ch10公司層戰(zhàn)略：多元化、收購和

第10章公司層戰(zhàn)略：多元化、收購和內(nèi)部創(chuàng)業(yè)10|2公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)令企業(yè)或他的一個或者數(shù)個業(yè)務(wù)單位以更低的成本水平、更高的差異化程度和溢價實現(xiàn)其價值創(chuàng)造在制定公司層戰(zhàn)略時企業(yè)必須堅持長期的觀點要考慮產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客和競爭對手的變化對當(dāng)前商業(yè)模式和未來戰(zhàn)略的影響公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)明確:企業(yè)所參與競爭的業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)企業(yè)在這些業(yè)務(wù)中應(yīng)當(dāng)完成的價值創(chuàng)造活動

進(jìn)入或離開業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)的方法10|3多元化戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)入一個或更多新產(chǎn)業(yè)（與原有的經(jīng)營范圍不同）以發(fā)揮其現(xiàn)有的獨特競爭力和商業(yè)模式優(yōu)勢的決策公司層多元化戰(zhàn)略多元化的類型:相關(guān)多元化不相關(guān)多元化

實施多元化戰(zhàn)略的方法:內(nèi)部創(chuàng)業(yè)收購合資公司10|4超越單一產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張但是企業(yè)的命運可能受到所在產(chǎn)業(yè)贏利能力的左右:如果產(chǎn)業(yè)成熟并且走向衰退，企業(yè)可能陷入危險可能喪失將獨特競爭力轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會可能滿足于獲得的成就而不再持續(xù)學(xué)習(xí)在單一產(chǎn)業(yè)中經(jīng)營有利于企業(yè)：集中資源

‘發(fā)揮所長’

為了保持企業(yè)的敏捷性，必須在新市場和新產(chǎn)業(yè)中找出新的能夠利用獨特競爭力和核心商業(yè)模式的方法10|5企業(yè)是獨特競爭力的組合體思考如何將這些競爭力用于創(chuàng)造新產(chǎn)業(yè)中的機(jī)會現(xiàn)有的競爭力和需要開發(fā)的新的競爭力在現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)中競爭還是在新產(chǎn)業(yè)中競爭應(yīng)當(dāng)重新將該企業(yè)構(gòu)思成為獨特競爭力的組合體，而不是產(chǎn)品的組合體10|6制訂企業(yè)競爭力的路徑表10|7通過多元化提高贏利能力在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)間轉(zhuǎn)移競爭力運用競爭力創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)通過分享資源實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)利用產(chǎn)品捆綁利用多元化在一個或多個產(chǎn)業(yè)中控制競爭

發(fā)揮基本的組織競爭力，提高所有業(yè)務(wù)單位的績效多元化企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑:當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)自由現(xiàn)金流之后，管理者往往會考慮實行多元化–自由現(xiàn)金流是超過對現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行再投資部分所剩余的現(xiàn)金10|8競爭力的轉(zhuǎn)移所轉(zhuǎn)移的競爭力必須圍繞建立競爭優(yōu)勢的重要活動傾向于收購與現(xiàn)有活動相關(guān)的業(yè)務(wù)，因為這些業(yè)務(wù)活動在一個或更多的價值鏈職能上存在共同點產(chǎn)業(yè)間競爭力的轉(zhuǎn)移：將在某一產(chǎn)業(yè)中建立的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移到本企業(yè)在另一產(chǎn)業(yè)中競爭的業(yè)務(wù)部門這一戰(zhàn)略成功的前提是所轉(zhuǎn)移的獨特競爭力必須在戰(zhàn)略上有價值

10|9菲利普莫瑞斯公司競爭力的轉(zhuǎn)移10|10巧用競爭力和轉(zhuǎn)移競爭力的區(qū)別是于前者意味著創(chuàng)建全新的業(yè)務(wù)需要運用不同的管理流程往往用研發(fā)優(yōu)勢在多個領(lǐng)域中創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)機(jī)會巧用競爭力：將在某一產(chǎn)業(yè)中發(fā)展起來的競爭力運用到另一個產(chǎn)業(yè)中新創(chuàng)建的業(yè)務(wù)單位中

巧用競爭力10|11當(dāng)不同產(chǎn)業(yè)的兩個或多個業(yè)務(wù)單位共享制造設(shè)施、分銷渠道、廣告宣傳以及研發(fā)成本時，它們可能實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì):跨業(yè)務(wù)共享資源的企業(yè)所投入的資金按比例來說要少于不能共享的企業(yè)資源分享能夠帶來范圍經(jīng)濟(jì)在不同產(chǎn)業(yè)中的一個或更多個業(yè)務(wù)單位間分享資源和能力以實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)只有當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的一個或多個價值創(chuàng)造職能的活動與新活動之間存在重大共性的時候，才有可能達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的多元化。

分享資源10|12寶潔公司的資源分享10|13顧客可以減少供應(yīng)商數(shù)量，更方便，成本更低增加訂單的金額，為顧客提供更高的承諾和更強(qiáng)的討價還價力量通過產(chǎn)品捆綁擴(kuò)大產(chǎn)品線，從而滿足顧客對多項相關(guān)產(chǎn)品的需求

產(chǎn)品捆綁10|14多點競爭是指企業(yè)間在不同的產(chǎn)業(yè)中競爭企業(yè)可以向?qū)κ职l(fā)出信號，在一個產(chǎn)業(yè)中挑起競爭將會導(dǎo)致企業(yè)向挑戰(zhàn)者本身所在的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行報復(fù)攻擊通過信號實現(xiàn)共同的克制可以控制競爭，保持更高的產(chǎn)業(yè)利潤通過多元化進(jìn)入一個產(chǎn)業(yè)以達(dá)到牽制已經(jīng)進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)，或者有進(jìn)入其所在產(chǎn)業(yè)潛在可能的競爭對手的目的控制競爭10|15這些能力可以幫助多元化企業(yè)中所有的務(wù)單位實現(xiàn)更高的績效:創(chuàng)業(yè)能力–

鼓勵冒險，同時限制風(fēng)險

組織設(shè)計–

建立激勵和協(xié)調(diào)員工行為的組織結(jié)構(gòu)、文化和控制系統(tǒng)卓越的戰(zhàn)略能力–

有效管理業(yè)務(wù)單位的管理者、幫助他們思考戰(zhàn)略問題基本組織競爭力，指的是超越個別職能或業(yè)務(wù)的、企業(yè)高層經(jīng)理和職能專家的技能。這樣的管理技能往往并不存在，它們是稀缺的、難以發(fā)展和實施的

發(fā)揮基本的組織競爭力10|16多元化的類型相關(guān)多元化進(jìn)入不同產(chǎn)業(yè)中的新業(yè)務(wù):

與公司現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動相關(guān)或與一個或更多活動的價值鏈構(gòu)成要素具有共同性的業(yè)務(wù)

相關(guān)多元化基于競爭力的轉(zhuǎn)移和巧用、分享資源和捆綁產(chǎn)品不相關(guān)多元化

進(jìn)入與企業(yè)當(dāng)前所在的產(chǎn)業(yè)中的任何一個價值鏈活動都沒有明顯聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)

不相關(guān)多元化基于運用基本的組織競爭力增加每個業(yè)務(wù)單位的贏利能力10|17三個業(yè)務(wù)單位間價值鏈的共同性10|18多元化的缺陷和局限性產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的具體情況發(fā)生改變這一戰(zhàn)略未來成功的機(jī)會很難判斷在必要時要像收購業(yè)務(wù)部門一樣剝離業(yè)務(wù)部門錯誤的多元化理由管理者必須對如何進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)、如何創(chuàng)造價值擁有清楚的愿景激烈的多元化會降低而不是提高企業(yè)的贏利能力多元化的官僚主義成本官僚主義成本是企業(yè)所涉足的業(yè)務(wù)種類的函數(shù)官僚主義成本還取決于業(yè)務(wù)單位間的協(xié)作要求對多元化不利的因素:10|19破壞價值的多元化

通過多元化分散風(fēng)險股東可以通過分散投資輕易消除持有個股的風(fēng)險，并且成本更低本來可以以股利的形式返還給股東的利潤被不恰當(dāng)?shù)厥褂醚芯勘砻鞴径嘣⒉荒苡行У胤稚L(fēng)險

通過多元化實現(xiàn)更大的增長增長本身并不是創(chuàng)造價值不同產(chǎn)業(yè)的商業(yè)周期很難預(yù)料根據(jù)大量的學(xué)術(shù)研究表明:激烈的多元化往往破壞了、而不是改善了企業(yè)的贏利能力10|20相關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的需求10|21企業(yè)多元化的戰(zhàn)略選擇相關(guān)多元化的條件企業(yè)的競爭力可以跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)控制官僚主義成本的能力很強(qiáng)

不相關(guān)多元化職能競爭力很難跨產(chǎn)業(yè)應(yīng)用企業(yè)具備很好的組織設(shè)計技能以建立獨特競爭力公司層戰(zhàn)略的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以同時實行相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化企業(yè)可以同時實行所有的戰(zhàn)略選擇以提高長期的贏利能力戰(zhàn)略選擇取決于每種戰(zhàn)略的成本與收益的對比:10|22索尼的公司層戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)10|23實施多元業(yè)務(wù)模式的進(jìn)入戰(zhàn)略

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)企業(yè)在現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)形成了一組有價值的競爭力巧用或組合競爭力進(jìn)入新的業(yè)務(wù)模式

收購企業(yè)缺少在某一領(lǐng)域中競爭的重要競爭力企業(yè)能夠按合理的價格收購一家已有的擁有這些競爭力的企業(yè)

建立合資企業(yè)企業(yè)可以與另一家擁有互補(bǔ)技能的企業(yè)合作提高成功的可能性如果建立新企業(yè)的風(fēng)險和成本高于企業(yè)的意愿，則合資企業(yè)是較好的選擇根據(jù)企業(yè)的競爭力和能力采取不同的進(jìn)入戰(zhàn)略:10|24內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的缺陷市場進(jìn)入的規(guī)模大規(guī)模進(jìn)入在初期比小規(guī)模進(jìn)入代價更高，但長期來看回報更高

商業(yè)化不要被技術(shù)突破所迷惑而忽視了市場的需求和機(jī)會

實施不力未能準(zhǔn)確預(yù)測現(xiàn)金流缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)無法預(yù)見新企業(yè)的時機(jī)和成本10|25進(jìn)入的規(guī)模與贏利能力之間的關(guān)系10|26成功的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)原則突破性的基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究研發(fā)的目標(biāo)是為技術(shù)尋找和提煉商業(yè)應(yīng)用促進(jìn)研發(fā)和營銷、研發(fā)和制造部門之間的密切協(xié)作項目選擇的過程,大膽決策監(jiān)控項目的進(jìn)展，大規(guī)模進(jìn)入采用結(jié)構(gòu)化方法管理內(nèi)部創(chuàng)業(yè):10|27收購的好處可以用合理的價格使企業(yè)進(jìn)入新的或者缺乏重要競爭力（資源和能力）的領(lǐng)域；當(dāng)速度非常重要時；被認(rèn)為比內(nèi)部創(chuàng)業(yè)風(fēng)險更?。划a(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高時的一種選擇。（注意這里假設(shè)收購的成本低于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的成本）收購是實施水平整合的主要方法,也是多元化和垂直整合的常用方法:10|28

收購的缺陷整合被收購企業(yè)難度很大很難對價值鏈和管理活動進(jìn)行整合被收購企業(yè)高級管理人員和員工可能流失

對收購的經(jīng)濟(jì)收益估計過高過高估計收購可能帶來的競爭優(yōu)勢和價值增加高層經(jīng)理通常過高地估計自己通過收購創(chuàng)造價值的本領(lǐng)

收購代價太大為上市公司支付股票溢價溢價令預(yù)期的價值創(chuàng)造化為烏有

事先調(diào)查不力不清楚被收購企業(yè)商業(yè)模式的弱點有充分的證據(jù)表明許多收購未能增加價值或?qū)崿F(xiàn)預(yù)期的收益:10|29成功收購的原則目標(biāo)選擇和收購前的調(diào)查:財務(wù)狀況產(chǎn)品的市場狀況競爭環(huán)境管理能力公司文化報價戰(zhàn)略避免敵意收購和投機(jī)性收購，鼓勵友好收購和友好兼并時機(jī)選擇整合削除重復(fù)的設(shè)施和職能剝離收購來企業(yè)中不需要的業(yè)務(wù)單位從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)實施收購后的審計10|30合資企業(yè)好處:有助于避免從頭開始建立新企業(yè)的風(fēng)險和成本與另一家擁有互補(bǔ)技能和資產(chǎn)的企業(yè)合作可以提高成功的機(jī)會缺陷:成功之后要和他人分享利潤合作伙伴間分享控制權(quán)–經(jīng)營意見的分歧可能導(dǎo)致企業(yè)失敗可能將關(guān)鍵的技術(shù)訣竅泄漏給合作方10|31重組為什么需要進(jìn)行重組?多元化折扣：投資者認(rèn)為高度多元化的企業(yè)缺乏吸引力業(yè)務(wù)復(fù)雜，財務(wù)透明度不足過于多元化錯誤的多元化理由收購中的失誤管理流程和戰(zhàn)略中的創(chuàng)新消除了垂直整合或多元化的優(yōu)勢重組是企業(yè)剝離核心業(yè)務(wù)和退出產(chǎn)業(yè)，通過專注于核心獨特競爭力而提高贏利能力的過程案例討論：三九集團(tuán)的興衰

從三九案例能得出多元化戰(zhàn)略是一種危險的戰(zhàn)略這樣的