國際企業(yè)管理第五章

第5章國際企業(yè)戰(zhàn)略的演變5.1先行案例：福特汽車公司全球目標的調(diào)整福特汽車公司是美國第二，也是世界第二大汽車制造商，僅次于通用汽車公司。2001年，福特公司資產(chǎn)總額為2765億美元，其中，國外資產(chǎn)額為812億美元；總銷售額為1624億美元，其中，國外銷售額為530億美元。雇員人數(shù)35.4萬人，其中國外雇員18.9萬人。在全球最大的跨國公司中排名第7位。福特公司的歷史較長，在美國享有盛名，過去一直是美國大型企業(yè)中最具有家族統(tǒng)治特征的公司之一；福特家族統(tǒng)治雖曾使公司受益，但也把它帶到災(zāi)難的邊緣。

福特公司創(chuàng)建人亨利?福特出生于美國密歇根州農(nóng)家，未受正規(guī)教育，自幼有機械才能，早年受雇于愛迪生電氣照明公司，利用業(yè)余時間研制出四輪摩托，以后全力從事汽車經(jīng)營。他前兩次開汽車廠都不成功，現(xiàn)在的福特汽車公司是1903年組建，資本15萬美元，大部分來自當?shù)赝顿Y者，本人股份增多后任總經(jīng)理。福特不斷地試制，1907年造出“T”型車，把泰羅的時間與動作研究應(yīng)用到工廠，使大量生產(chǎn)的部件在流水線上組裝。1914年，當裝配線最后得到完善后，每天可生產(chǎn)轎車1,000輛。由于車子堅固耐用，價格低廉（隨著生產(chǎn)效率提高定期降價），銷售量1916年達到577,000輛。1914年公司宣布給工人付每日5美元的工資，震動全國。福特公司積累了巨額利潤。1917年福特買下公司全部股權(quán)；公司到1956年才重新允許外人持股，至今由家族保留4%的有表決權(quán)股。

由于福特抵制T型車的革新，到1926年通用汽車公司推出雪弗萊車后，T型車的銷售急劇下降，次年福特只好停止此車的生產(chǎn)。公司改產(chǎn)新的A型車，致使在汽車行業(yè)中的地位落到通用之后。1943年福特的兒子、主持公司工作的埃茲爾去世，公司出現(xiàn)管理危機。孫子福特二世1945年接任。老福特1947年去世。

公司經(jīng)過改革，不久出現(xiàn)盈利，但1955年預(yù)告已久的埃茲爾車投放市場遭到失敗，損失2.5億美元。1961年，公司收購菲爾科公司，次年建立拖拉機分部。1963年推出野馬車獲得高度成功，開發(fā)這個車型是李·艾柯卡的功勞。60年代，公司人事變動頻繁，布里奇、米勒、克努遜、艾柯卡等公司管理負責(zé)人員先后遭到福特二世的解雇；福特二世最后也陷入困境，1979年讓位給菲利普·考德威爾，第二年董事長職位也讓給了他。

1980年，盡管卡車分部和歐洲經(jīng)營獲利較高，公司還是出現(xiàn)虧損，而且一連幾年，市場份額由1978年的23.6%降到1981年的16.6%。公司研究了日本工業(yè)管理的方法，同松田公司（后名馬自達公司）建立了密切的合作關(guān)系（1979年已獲得其25%的股份），公司進口馬自達轎車和卡車，把這家公司看成它的一個小轎車分部，直到斑馬車的代替物埃斯科特（Escort）推出為止。（這個新車是仿福特歐洲公司的艾里卡制造的。）1984年，隨著成本的降低，公司開始重購3,000萬股份（約占公司股票的10%）。公司在墨西哥的轎車產(chǎn)量增加，在韓國的產(chǎn)量也上升。第二年，公司推出花費30億美元用五年時間研制而成的陶拉斯（Taurus）車，獲得空前成功。公司的銷售額和利潤都達到創(chuàng)紀錄的水平。1986年公司凈收入自1924年以來第一次超過通用汽車公司。公司的市場份額增加到將近20%。

80年代中期，公司購買了幾家公司，包括第一全國金融公司和斯佩里的新荷蘭拖拉機分部，后者以后同福特拖拉機公司合并。公司還收購了土耳其科克集團的奧特桑汽車公司的30%的股份。1985年，考德威爾辭職，康納德·彼得森繼任。1989年公司滿懷信心地以15億美元的巨款兼并了英國豪華轎車制造商楊絡(luò)納公司。

但好景不長。由于公司的生產(chǎn)線現(xiàn)代化工作進展緩慢，經(jīng)不住日本車的競爭，到1990年波林接任董事長時，公司又開始虧損。

公司在日本車的襲擊下，1990年下半年開始虧損，這情況繼續(xù)到1992年。公司在歐洲的經(jīng)營尤其令人矚目：1984年公司在歐洲的銷售額曾獨占鰲頭，之后下滑，落到大眾、菲亞特、甚至標致汽車公司后邊。問題的一部分在于公司在歐洲的主要市場是當時最為停滯的英國，那時發(fā)展較快的德國地區(qū)為通用所控制，1990年通用在歐洲獲利近70億美元，而福特的利潤僅為1.45億美元。象其他許多大公司一樣，福特公司也部分地通過和它的競爭者建立聯(lián)盟來應(yīng)付困難。公司除了同馬自達公司有長期聯(lián)系外，1991年宣布同日產(chǎn)公司合作生產(chǎn)小卡車，并已要求雅馬哈公司設(shè)計與開發(fā)一種小型發(fā)動機用于90年代中期福特的歐洲轎車。同年，福特和大眾汽車公司合資在葡萄牙建立工廠，為歐洲市場生產(chǎn)多用途的家用車輛。公司在巴西同大眾已有合作關(guān)系，在那里兩家共同經(jīng)營拉丁汽車公司。公司的農(nóng)業(yè)設(shè)備經(jīng)營，包括它1985年獲得的新荷蘭公司分部，也成了合資企業(yè)，其股份80%歸菲亞特公司所有。

從歷史上看，福特曾制造出了100%的國產(chǎn)汽車。福特在密歇根州迪爾本的工廠建于1919年，生產(chǎn)美國第一代T型汽車。該廠在一個廠區(qū)擁有自己的鋼鐵廠、玻璃廠和另外32家制造廠。T型車的唯一外國貨是來自馬來西亞的橡膠。亨利?福特曾經(jīng)試圖種植橡膠樹，可謂英雄之舉，但告徒然。直到20世紀40年代出現(xiàn)了合成橡膠，福特才成為100％的美國貨。轎車全部在羅杰工廠生產(chǎn)。該廠是當時世界上最大的工業(yè)聯(lián)合企業(yè)。20世紀20年代后期，福特在英國設(shè)立了第一家海外制造廠。70年后，公司主要的生產(chǎn)設(shè)施分布于英國、德國，比利時以及西班牙。但這些運作部門都隸屬于一個歐洲分部，該分部與美國總部保持著一種半獨立的關(guān)系。此外福特汽車公司在南美、印度和澳大利亞也進行著生產(chǎn)和營銷運作，但這些地區(qū)與美國總部也保持著相對獨立。雖然公司在總體上存在著一些協(xié)調(diào)和運作，但生產(chǎn)和車型方面仍然在很大程度上受限于各個獨立的地區(qū)。其原因是為了滿足當?shù)仡櫩驮诳钍?、價格和性能上的不同需要。

很多年來，福特汽車公司一直夢想著生產(chǎn)一種全球化汽車。汽車的全球化生產(chǎn)至少會帶來三方面的好處：1．在產(chǎn)量上存在巨大的規(guī)模經(jīng)濟效益。

2．全球化制造廠商在進行汽車零部件的采購時擁有強大的談判能力，這可以節(jié)約大量的額外成本。3．新車型的研究與開發(fā)費用日益宏大，福特公司通常每年要花費80億美元，將這一研發(fā)成本分攤到更大的產(chǎn)量上可以降低每輛車的成本，這同樣節(jié)約了重復(fù)的成本。

亞力克斯·特羅特曼先生在90年代初成為福特公司新的主席和首席執(zhí)行官。這為福特成為一個全球化的公司提供了新的動力?！捌嚇I(yè)是一種全球性行業(yè)，需要在最大范圍內(nèi)進行思考和運作?！彼f道：“通過整合我們所有的自動化流程并除去重復(fù)的努力，我們將更好地利用我們的創(chuàng)造性資源和技術(shù)資源?！备Ｌ毓菊J為在全世界汽車生產(chǎn)能力過剩和利潤空間減少的情況下，不能繼續(xù)存在每個地區(qū)都重復(fù)地發(fā)展自己的車型這種奢侈的行為。例如，繼續(xù)維持在世界的每個地區(qū)發(fā)展自己獨特車型實在是太浪費了，因此從本質(zhì)上講該車型面臨的是同一個世界細分市場。因此，公司于1994年實施名為“福特2000”的全新項目。該項目的目標是在2000年以前將福特發(fā)展成為一家全面整合的全球化公司。據(jù)預(yù)測，該項目將為福特公司在10年內(nèi)節(jié)約20~30億美元的成本。

這使得福特的競爭對手們將面臨巨大的挑戰(zhàn)，這些競爭對手包括美國的通用汽車公司和日本的豐田汽車公司。福特2000計劃于1995年正式啟動，包括將其所有的運作環(huán)節(jié)整合到一個公司內(nèi)。根據(jù)福特2000計劃，福特的美國和歐洲機構(gòu)將正式合并為一個超級組織；拉美和亞洲的機構(gòu)以后也將采取同樣的步驟。這一設(shè)想旨在在世界范圍內(nèi)創(chuàng)建并使用相同的系統(tǒng)和流程，以便設(shè)計出略做調(diào)整就能在不同地點制造銷售的產(chǎn)品。

核心的機械和生產(chǎn)將被簡化，以實現(xiàn)大量的成本節(jié)約。新的車型設(shè)計將基于更少的平臺，這同樣節(jié)約了資金。JacquesNasser先生被指派負責(zé)福特的全球自動化運作以適應(yīng)相應(yīng)的變化。他成功地砍掉了不盈利的車型，削減了成本以至于被冠以一個綽號“刀子雅克”。公司實現(xiàn)了大量的成本節(jié)約，Nasser先生也在1999年被提升，以協(xié)助特羅特曼推動全球戰(zhàn)略的實施。

雖然1994年的行動獲得了巨大的成功，但是該行動沒有考慮全球市場的變化以及正在發(fā)生的趨勢。世界汽車需求已從看重價格和低成本轉(zhuǎn)到強調(diào)尋求特定市場。四輪驅(qū)動越野車、賽車、公用運輸工具、具有多種色彩和型號選擇的小型豪華城市汽車都是這種趨勢的例子。另外，制造技術(shù)正在改變，在流水線上可以允許更柔性地進行生產(chǎn)，這意味著長期以來生產(chǎn)者們追求的規(guī)模經(jīng)濟可能不復(fù)存在。

由于這些原因，福特2000計劃所要求的對全球生產(chǎn)進行簡化及需求無差異化的做法需要進行一些調(diào)整。Nasser先生解釋說：“你將看到的是各個細分市場的文化?！毕M者需要的不再是一個可以開走和停下的金屬盒子，而且看起來和鄰居的汽車十分相似。對于福特公司來說，顧客的需求多樣化的新趨勢是難得的商業(yè)機會。

為了滿足這些不同的需求，福特公司還投資了三家汽車制造商，他們甚至不冠以福特的汽車品牌。

1．美洲虎汽車公司。福特公司在80年代花大價錢買入這個公司，然后為這家公司的工廠改裝、新設(shè)計開發(fā)及其他活動花費了幾百萬美元。為了強調(diào)特殊的目標市場，美洲虎汽車公司沒有與福特2000計劃統(tǒng)一品牌。到90年代末，美洲虎公司已經(jīng)推出了一系列能被大眾接受的車型，并正在沖擊以前福特公司難以涉足的豪華車細分市場。這一市場一直被馬自達、奔馳、羅爾斯—羅伊斯和豐田等公司占據(jù)。

2．林肯。福特公司只以林肯汽車的名義在美國的豪華車細分市場中有所涉足。現(xiàn)在福特公司正在考慮的另一發(fā)展方向是將一些領(lǐng)導(dǎo)性的林肯車型介紹到世界其他的地區(qū)去。

3．沃爾沃汽車公司。為了增加其在高檔車市場中的占有量，1999年福特公司以65億美元的代價買下了這家瑞典汽車公司，在這以前福特公司在高檔車細分市場上只能算取得了部分的成功。福特公司再一次抓住新的目標市場，雖然這個市場中的競爭對手十分強大，比如寶馬、馬自達、奔馳。但是，福特公司可以因此在采購和后勤服務(wù)方面大大降低成本。

總的來說，預(yù)計單單是這個三頭并進的戰(zhàn)略就能將福特公司豪華車的年銷量從1998年的25萬輛增加到2000年的75萬輛。此外，這樣的銷售量會比僅僅局限于小型車系列獲得更高的利潤率。

因此，福特公司調(diào)整了它的全球目標，它把其全球目標改進為：以不同的品牌滿足不同的地方品味和市場需求。各地的生產(chǎn)利用共同平臺——即共同的核心設(shè)計，但車型和外觀要加以調(diào)整。這種做法與最初宣布的福特2000計劃中的全球目標大不相同。而且，福特公司已經(jīng)在原始計劃全面實施之前就完成了這些改變。供討論的問題1、福特2000計劃依據(jù)的主要觀點是什么?2、在實施福特2000計劃的過程中，福特公司為什么要對它的全球目標進行重大調(diào)整？3、福特公司新的全球化戰(zhàn)略的重點是什么？5.2國際企業(yè)戰(zhàn)略分析的視角20世紀80年代國際競爭環(huán)境的動蕩導(dǎo)致了在全球經(jīng)濟背景下企業(yè)如何建立競爭優(yōu)勢的一系列各不相同的觀點和方法的產(chǎn)生。例如，萊維特認為，有效的全球戰(zhàn)略不是各種各樣謀略的組合，而是生產(chǎn)標準化的成功實施。根據(jù)他的觀點，全球戰(zhàn)略的核心在于開發(fā)一種標準化的產(chǎn)品，并在全球范圍內(nèi)以同樣的方法生產(chǎn)和銷售。

另一方面，根據(jù)霍特（Hout）、波特和魯?shù)拢≧udden）等人的觀點，有效的全球戰(zhàn)略并不只是依賴于某一方面，就像刺猬那樣只知道有一種詭計，而是注重多方面并舉，像狐貍一樣知道多種計謀，利用全球范圍的規(guī)模經(jīng)濟、通過快速大規(guī)模的投資占據(jù)優(yōu)先位置、通過相互依存的管理獲得不同行為之間的協(xié)同效應(yīng)，都是一些非常重要的、成功的全球戰(zhàn)略家必須掌握的方法。

哈默（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）的全球戰(zhàn)略觀點與萊維特觀點的沖突更為明顯。他們認為，不是單一的標準化的產(chǎn)品，而是許多種類的廣泛的產(chǎn)品組合，才能保證在技術(shù)和分銷渠道上的投資得到回報。不同產(chǎn)品與市場之間的交叉補貼和發(fā)展一個世界范圍內(nèi)的強大分銷系統(tǒng)是這些學(xué)者關(guān)于如何贏得全球競爭的觀點中閃光的兩個方面。

這些不同的分析和觀點僅僅揭示了那些巨大的全球公司的經(jīng)理們所面臨的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的復(fù)雜性。為了獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這些企業(yè)有必要或同時發(fā)展全球規(guī)模效率、多國適應(yīng)性和在全球范圍基礎(chǔ)上創(chuàng)新和利用知識的能力。每一種不同的觀點針對一個不同的戰(zhàn)略目標，絕大多數(shù)公司則期望同時完成所有的目標。

在這一章，我們首先提出一個概略的框架，來揭示這些不同的戰(zhàn)略目標和保證企業(yè)有效實現(xiàn)這些目標的不同方法。從這些并列的目標和方法中，我們強調(diào)經(jīng)理們?yōu)榘l(fā)展全球競爭優(yōu)勢所必須考慮的一些問題。然后，我們使用這一框架來描述我們?nèi)蚬芾淼乃膫€路徑：國際的、多國的、全球的和跨國的戰(zhàn)略的主要特征，并揭示每一個路徑各自的優(yōu)點和不足。

最后，我們展示這一框架是如何幫助我們來理解發(fā)展跨國戰(zhàn)略的一些要求的——公司需要對新的環(huán)境挑戰(zhàn)做出反應(yīng)的方式。我們也指出建立這些跨國戰(zhàn)略的一些路徑，或者當它們不能或不愿建立如此的綜合戰(zhàn)略手段和永久防御體系時，它們?nèi)绾蚊庠饪鐕肭终叩囊u擊。

5.3全球競爭優(yōu)勢：目標與方法發(fā)展全球優(yōu)勢，一個公司必須實現(xiàn)三個戰(zhàn)略目標：它必須在其所有活動中建立全球規(guī)模效率；它必須發(fā)展多國適應(yīng)能力來處理不同國家的特殊風(fēng)險和機遇；它必須建立從其國際經(jīng)營實踐和機遇中學(xué)習(xí)的能力，并在全球范圍基礎(chǔ)上利用所獲得的知識的能力。當企業(yè)采取戰(zhàn)略措施最大限度地實現(xiàn)上述三個不同的、有時甚至是沖突的目標時，競爭優(yōu)勢也就建立了。

在建立每一種能力時，跨國公司可以利用三種不同的工具和方法：它可以利用在多個國家經(jīng)營的不同的資源和市場機會，它可以投資于多樣的經(jīng)營活動以實現(xiàn)協(xié)同作用和范圍經(jīng)濟，它還可以從它不同的全球活動中獲得潛在的規(guī)模經(jīng)濟。

所以，跨國公司的戰(zhàn)略挑戰(zhàn)就是利用國家差異、范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟這三種全球競爭優(yōu)勢的來源，實現(xiàn)全球效率、多國適應(yīng)能力和全球?qū)W習(xí)能力的最大化。這意味著公司獲得全球競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵存在于處理好不同目標以及不同方法之間的相互作用。

5.3.1目標：效率、適應(yīng)性和學(xué)習(xí)1、全球效率把一個跨國公司看做投入——產(chǎn)出系統(tǒng)，我們可以將其總體效率看做其產(chǎn)出價值與投入價值的比。在這個簡化的企業(yè)模型中，它的效率取決于其產(chǎn)出價值的增加（例如，獲得較高的收入）、投入價值的降低（例如，成本的降低），或兩者同時實現(xiàn)。這有一個簡單的但又是經(jīng)常被忽視的觀點，效率改進不僅僅來源于成本減少，而且也可以來源于收益增加。

需要著重指出的是，產(chǎn)業(yè)特性并不惟一決定企業(yè)戰(zhàn)略選擇。例如，在汽車制造業(yè)，菲亞特公司長期奉行一種典型的多國戰(zhàn)略，在西班牙、（前）南斯拉夫、波蘭和其他一些國家，菲亞特公司借助于合資企業(yè)的合資伙伴和東道國政府的支持，幫助其建立起民族汽車制造工業(yè)；相反，豐田公司通過集中于日本的全球規(guī)模的制造設(shè)備，開發(fā)并制造產(chǎn)品來獲得成功。

當豐田公司在全球規(guī)模效率上獲得成功，而菲亞特公司則失去這一成功機遇成為人們的共識時，一項對其戰(zhàn)略更深入的考察揭示，兩者的戰(zhàn)略都有其重要的實際和潛在價值，也存在相應(yīng)的弱點。豐田公司的全球規(guī)模的產(chǎn)品開發(fā)和制造設(shè)施集中于日本的東京，這是菲亞特公司無法與之相比的一個主要優(yōu)勢。然而，菲亞特公司的制造設(shè)施更多地分散在一些勞動力成本低的國家，這些國家的政府常常能夠提供經(jīng)營補貼，從而使菲亞特公司能夠部分地抵消豐田公司的規(guī)模優(yōu)勢。在收入方面，豐田公司依靠建立在質(zhì)量信譽基礎(chǔ)上的強有力的品牌來幫助打開市場和提高價格，而菲亞特公司提高收入的戰(zhàn)略則是通過高度保護性市場間的投資組合和它與合資伙伴間的技術(shù)許可協(xié)議帶來持續(xù)收入。

需要強調(diào)的是，每一個跨國公司都必須同時開發(fā)基礎(chǔ)設(shè)施和對成本與收入管理的能力。研究開發(fā)、生產(chǎn)、后勤、供應(yīng)方面有效而專業(yè)化的設(shè)施是成本管理方面的要求，強有力的品牌投資、分銷設(shè)施、接近主要市場和地方資源以創(chuàng)造或改進產(chǎn)品、品牌則是收入管理方面的一些主要要求。

2、多國適應(yīng)性一個全球公司所面臨環(huán)境的主要特征是多樣性和易變性。對所有公司來說，一些產(chǎn)生于這種環(huán)境的機會和風(fēng)險都是地方性的，然而，另外一些則僅發(fā)生于跨國界運營的公司。因此，跨國競爭力的一個關(guān)鍵因素就是多國適應(yīng)性，即公司管理和利用由全球環(huán)境多樣性和易變性而產(chǎn)生的風(fēng)險與機會的能力。

例如，在菲亞特公司，東方集團的經(jīng)濟開放、歐共體1992年統(tǒng)一大市場的形成、日本汽車制造業(yè)在歐洲的飛速擴張和母公司由于擴張型的多樣化戰(zhàn)略所導(dǎo)致的資源約束反映了菲亞特公司管理人員在20世紀90年代早期所面臨的每一種風(fēng)險或機遇。公司投資計劃和單獨的供應(yīng)戰(zhàn)略間的關(guān)聯(lián)是令人猶豫的：該不該獲得西班牙工廠的多數(shù)股權(quán)?西班牙可是一個低勞動成本并迅速成長的市場，并可由此進人歐共體市場；該不該與俄國簽訂一項新的技術(shù)許可協(xié)議，以幫助它們實現(xiàn)汽車工業(yè)現(xiàn)代化?該不該為把波蘭作為一個勞動密集型零部件的潛在供應(yīng)地而投資?

菲亞特公司不可能孤立地解決其中任何一個問題，因為采用其中一個戰(zhàn)略（如波蘭供應(yīng)地戰(zhàn)略）可能制約實現(xiàn)其他戰(zhàn)略的能力（如西班牙合資企業(yè)和與俄國的許可證貿(mào)易）。因此，在方法上就必須有更大的靈活性，以保證一項選擇的可行性和有效性，同時也不影響其他兩項戰(zhàn)略的實行。

一般來說，多國適應(yīng)性要求管理人員注意公司廣闊的環(huán)境背景，以發(fā)現(xiàn)蘊藏風(fēng)險和機遇的變化或非連續(xù)，然后要求他們在全球經(jīng)濟背景下對新的情況做出反應(yīng)。在這一過程中，增長主義和機會主義在公司戰(zhàn)略發(fā)展中可能比資源優(yōu)先保證和長期計劃得到更多的強調(diào)?？鐕纠闷鋵Σ煌h(huán)境的探索來發(fā)展更一般的、更具適應(yīng)性的戰(zhàn)略，以便靈活地應(yīng)對不同的國際環(huán)境。而且，它們不對偶發(fā)事件下注，并創(chuàng)造一些也許在將來實施的戰(zhàn)略選擇。

3、世界范圍的學(xué)習(xí)能力許多現(xiàn)存的跨國公司理論將跨國公司世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)能力視為一個從其內(nèi)部化能力中獲取額外收益的工具。這一假定是公司走出國門，在世界范圍內(nèi)不同的國家里利用自己的技術(shù)、商標、管理能力來獲取更大收益。但是，根據(jù)這一理論，最重要的能力總是存在于跨國公司的總部。

當尋求額外收益或保護已有收入的愿望能被用來解釋跨國公司為什么存在的時候，它們并不能對為什么一些跨國公司能夠持續(xù)增長和繁榮做出同樣完美的解釋。另一種觀點認為，跨國公司的核心資產(chǎn)是其運營環(huán)境的多樣性，這種多樣性使跨國公司處于多重激勵下，讓其發(fā)展多樣的能力，并提供比純國內(nèi)公司更多、更廣泛的學(xué)習(xí)機會。源于跨國公司內(nèi)部化的多樣化所產(chǎn)生的組織學(xué)習(xí)的增加，常常是跨國公司成功的重要原因。而且，它的初始知識儲備給跨國公司提供了一個優(yōu)勢，它能使跨國公司在一開始就創(chuàng)造出這樣的組織多樣性。

然而，僅僅是多樣性的存在并不能保證學(xué)習(xí)的發(fā)生，這只是提供一種潛在的可能。為利用這種潛力，組織必須制定明確的學(xué)習(xí)目標，創(chuàng)造相應(yīng)的機制和系統(tǒng)以支持這一學(xué)習(xí)過程。

在那些多數(shù)組織資源是集中管理的，子公司被委托充當產(chǎn)品在地方市場上實現(xiàn)者的角色的公司里，全球范圍的學(xué)習(xí)可能很少發(fā)生。首先，沒有資源和責(zé)任來對其所處環(huán)境進行感知、分析和反應(yīng)，子公司很少能有學(xué)習(xí)的能力和動力。其次，由于集中決策程序常常對公司總部以外的知識累積感覺遲鈍，因而即使子公司有建議或要求，這種提議也很少對公司學(xué)習(xí)產(chǎn)生影響。

其他一些公司，當它的海外子公司擁有較高水平的當?shù)刭Y源和自主權(quán)時，也可能不能獲得全球?qū)W習(xí)的收益。它們對組織的不同部門所產(chǎn)生的知識與技能缺少轉(zhuǎn)移和綜合能力，常?？蓺w因于分權(quán)所帶來的三個影響——地方忠誠、地區(qū)保護和“非此地發(fā)明”癥狀。

那些想發(fā)展真正的全球?qū)W習(xí)能力的公司必須克服集權(quán)管理或分權(quán)管理過程中的局限，它們必須改進它們的組織結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)，使它們能夠在全球范圍內(nèi)感知消費者的需要和市場機會，發(fā)掘各種公司資源來發(fā)展創(chuàng)新反應(yīng)。

5.3.2方法：國家差異、范圍經(jīng)濟和規(guī)模經(jīng)濟有三種基本工具可以用來建立全球競爭優(yōu)勢：利用不同國家資源供應(yīng)和市場潛力的差異，利用范圍經(jīng)濟，利用規(guī)模經(jīng)濟。

1、國家差異國家差異來源于勞動力和原材料成本差別的地區(qū)比較優(yōu)勢已經(jīng)得到了充分的討論，它也是最容易理解的跨國公司競爭優(yōu)勢的源泉。

在一個缺乏效率的市場中，不同的國家擁有不同的要素稟賦（如豐富的勞動力、土地、原材料）的事實，導(dǎo)致了國家間要素成本的不同。因為公司不同的行為，如研究與開發(fā)、生產(chǎn)、市場營銷，都在不同程度地使用各種要素，所以一個公司能夠通過配置它的價值鏈，使每一個活動都能在相關(guān)要素使用多但價格低的國家進行，以獲得最低成本，由此來建立企業(yè)的成本優(yōu)勢。研究與開發(fā)活動可以放在英國，這樣可利用高質(zhì)量而薪資要求適度的英國研究人員；而勞動密集型的零部件的生產(chǎn)則可放在中國進行，這樣可利用中國低成本、高效率的勞動力。這是基于競爭優(yōu)勢中的比較優(yōu)勢這一核心概念。

在出口市場上也存在國家差別。不同國家的消費者品味和偏好不同，分銷系統(tǒng)、對相應(yīng)產(chǎn)品市場的政府規(guī)定、促銷戰(zhàn)略和其他市場技術(shù)的實施效果也各不相同。公司可以調(diào)整它的產(chǎn)品和服務(wù)去適應(yīng)每個國家市場的特殊要求，以獲得高價格。

根據(jù)傳統(tǒng)經(jīng)濟學(xué)的觀點，國家競爭優(yōu)勢取決于它們相關(guān)的要素稟賦。然而，從戰(zhàn)略觀點看，用競爭優(yōu)勢的動態(tài)觀點替代這種靜止的單一的國家差異的經(jīng)濟學(xué)觀點，并把經(jīng)濟學(xué)主導(dǎo)的分析框架擴展到包括各種社會要素在內(nèi)，正變得越來越必要。

過去40年的一個教訓(xùn)是，作為對影響這些變化的政府主導(dǎo)的產(chǎn)業(yè)政策的一種反應(yīng)，比較優(yōu)勢的變化遠快于所作的歷史性假設(shè)。因此，對任一國家來說，資本成本和可供性變化了，技術(shù)工人的可得性以及熟練與非熟練工人的工資也會發(fā)生相應(yīng)的變化。從長遠看，這些變化表現(xiàn)為對國家經(jīng)濟與社會成就的差異的適應(yīng)；但是，從短期來看，它們發(fā)生于對政府特定政策和法規(guī)的反應(yīng)。

比較優(yōu)勢的動態(tài)方面給公司的戰(zhàn)略設(shè)計增加了相當?shù)膹?fù)雜性。在一個極其簡化的層面上，一個特定國家的工資比率、利率或匯率的變化，會通過影響基于這些經(jīng)濟變量的歷史數(shù)據(jù)而制定的公司戰(zhàn)略來影響公司在該國的生存能力。但是，這里存在更有趣的第二級影響，如果一項經(jīng)營發(fā)生在經(jīng)濟效率低的環(huán)境中，并且公司能夠在運營中成功，獲得比當?shù)仄渌靖叩男?，則隨當?shù)亟?jīng)濟的低落，它的競爭優(yōu)勢將實際增加。這是因為宏觀經(jīng)濟變量的改變，如工資或匯率的變化，將成為與世界其他地區(qū)相關(guān)的整體經(jīng)濟績效的反映，并且在一定程度上，如果一個公司的績效好于其東道國的總和，它將從這種宏觀變化中獲益。

與給出這一概念的學(xué)科相一致，關(guān)于比較優(yōu)勢的常見觀點被限定為經(jīng)濟學(xué)家認為的作為生產(chǎn)功能一部分的那些要素，如勞動力成本和資本。然而，從一個管理者的觀點來看，將社會比較優(yōu)勢擴展到包括原材料、人力資源和制度性資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面更恰當。這將包括軟資源，如組織間聯(lián)系（和政府、供應(yīng)商甚至競爭者）、教育系統(tǒng)的性質(zhì)和組織與管理知識。這些軟性的社會因素如果能被整個組織系統(tǒng)所吸收，將像廉價勞動力、低成本資金一樣使跨國公司真正地受益。

總體而言，越來越多的證據(jù)表明，國家比較優(yōu)勢可以為公司提供競爭優(yōu)勢，但這種收益的實現(xiàn)不是自動的，而是依賴于復(fù)雜的組織因素和過程。

2、規(guī)模經(jīng)濟微觀經(jīng)濟學(xué)原理提供了一個在成本降低方面評價規(guī)模作用的重要基礎(chǔ)。在實踐中，使用規(guī)模作為競爭工具也很常見。它在戰(zhàn)略上的應(yīng)用是簡單的，除非一個公司增加其產(chǎn)出規(guī)模來獲得規(guī)模效益，已達到這一規(guī)模的競爭者將能夠獲得成本優(yōu)勢。最近十年來，對從軸承產(chǎn)業(yè)到半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的許多公司來說，這個簡單理論所反映的事實已被痛苦地認識到。

規(guī)模本身是一個靜態(tài)的概念，但通過被稱為經(jīng)驗或?qū)W習(xí)的作用，可能會產(chǎn)生規(guī)模的動態(tài)利益。高產(chǎn)量可以使一個公司利用規(guī)模經(jīng)濟，也可以使它積累學(xué)習(xí)經(jīng)驗，當公司沿著學(xué)習(xí)曲線移動時可導(dǎo)致連續(xù)的成本降低。所以，當新興的韓國電子公司能夠達到有經(jīng)驗的日本競爭者的規(guī)模時，它們并不能獲得那些日本公司在數(shù)十年全球規(guī)模運營中學(xué)到的數(shù)不清的與過程相關(guān)的效率。

由邁克爾·波特教授提出的價值鏈概念豐富了也復(fù)雜化了把規(guī)模作為一種競爭優(yōu)勢的分析。這種概念性工具允許就公司不同的價值創(chuàng)造活動的規(guī)模收益進行個別的分析，有效率的規(guī)模也隨不同活動發(fā)生巨大變化。比如說，組件生產(chǎn)的規(guī)模高于組裝的規(guī)模。與企業(yè)總體規(guī)模的觀點相比，這種分散的觀點允許公司調(diào)整價值鏈的不同環(huán)節(jié)來獲得每一環(huán)節(jié)最佳的規(guī)模經(jīng)濟。

歷史上，規(guī)模常被認為是純粹的福祉——它總是有益的，而不存在害處。然而近來，許多研究者有了不同的看法，當通過專業(yè)化或?qū)Ｓ觅Y產(chǎn)系統(tǒng)的建立來獲得規(guī)模效率時，同一過程也能導(dǎo)致公司應(yīng)對環(huán)境變化的非靈活性和相關(guān)能力的制約。3、范圍經(jīng)濟相對來講，范圍經(jīng)濟的概念比較新，也較少被人理解。它基于這樣一個觀念：一些特定經(jīng)濟收益來源于兩個或更多產(chǎn)品的聯(lián)合生產(chǎn)（或開發(fā)、分銷）的成本低于各自生產(chǎn)的成本。這種成本削減的產(chǎn)生源于多個原因。例如，有些資源如信息或技術(shù)一旦在一個生產(chǎn)項目中得到采納，將能夠無成本地運用于另一生產(chǎn)項目中。

范圍經(jīng)濟的戰(zhàn)略重要性來源于多角化經(jīng)營公司在同一價值鏈或不同價值鏈中分享投資和分擔(dān)成本的能力——這是沒有實行內(nèi)部多角化或外部多角化的競爭者所不具備的經(jīng)濟（收益）的源泉，這種分享和分擔(dān)可以在部門間、產(chǎn)品間、市場間和包括在聯(lián)合使用不同類型的資產(chǎn)上實現(xiàn)。

一個多角化公司可以在不同的業(yè)務(wù)和市場間分享有形資產(chǎn)，諸如生產(chǎn)設(shè)備、財務(wù)資源、商標名稱。例如，福特公司大量投資于使用機器人的彈性生產(chǎn)系統(tǒng)，使每個生產(chǎn)設(shè)備以至整條生產(chǎn)線都能夠適應(yīng)不同部件、整機和全部型號產(chǎn)品的生產(chǎn)?？煽诳蓸饭緞t可能是在不同市場利用同一商標名稱獲得范圍經(jīng)濟的最佳范例。

范圍經(jīng)濟第二個重要的源泉是共同分享（企業(yè)）與消費者、供應(yīng)商、分銷商、政府以及其他機構(gòu)的外部關(guān)系。像花旗銀行（Citibank）這樣的多國銀行能夠比僅在一個國家運營的銀行給國際消費者提供相對更為有效的服務(wù)。相似的，正如哈默教授和普拉哈拉德教授所說，像松下這樣的公司其獲利主要來源于通過同樣的分銷渠道銷售不同范圍產(chǎn)品的能力（收音機、電視、盒式錄音機、錄像機）。在另一方面，日本的貿(mào)易公司已經(jīng)拓展進入新的業(yè)務(wù)來滿足已有顧客的不同需要。

范圍經(jīng)濟第三個重要的能力是知識的分享，日本電氣公司全球戰(zhàn)略的基本推力是“C&C”——計算機與通訊。日本電氣公司堅信：在兩個領(lǐng)域內(nèi)擁有優(yōu)勢并將兩者結(jié)合起來創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力，使日本電氣公司有了戰(zhàn)勝在單一領(lǐng)域具有強大技術(shù)實力的全球巨人的能力，如國際商用機器公司或美國電報電話公司的競爭實力。

然而，范圍經(jīng)濟也不可能是無成本的，多角化公司的不同部件、產(chǎn)品和市場面臨不同的環(huán)境要求。為了成功，一個公司需要差別化它的管理系統(tǒng)和管理程序，以使它的行為與其外部環(huán)境要求保持一致。在另一方面，尋求范圍經(jīng)濟就是尋求公司內(nèi)部及其不同活動之間的內(nèi)在一致性，這種創(chuàng)造內(nèi)部協(xié)同作用的努力可能導(dǎo)致在每一活動中尋求外部一致性的妥協(xié)的產(chǎn)生。

然而，即使一個公司在能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部協(xié)同的同時也滿足外部需要，這樣做的組織成本也可能超過經(jīng)濟收益。平衡現(xiàn)有能力以滿足新的產(chǎn)品和市場需要的約束有的時候會壓垮一個組織。教訓(xùn)可能是公司不明智地將本來具有很大差異而沒有內(nèi)在聯(lián)系的業(yè)務(wù)和市場拼湊在一起，以試圖獲得范圍經(jīng)濟。5.4戰(zhàn)略制定：傳統(tǒng)方法有幾種方法可以幫助管理人員制定戰(zhàn)略?？偟膩碇v，戰(zhàn)略制定是指管理人員選擇其公司將采用的戰(zhàn)略的過程。

在這里，我們考察一些可以為管理人員制定成功的戰(zhàn)略提供信息的一般的分析類型，這些分析有助于管理人員理解：（1）他們所處行業(yè)的競爭動態(tài)；（2）其公司在該行業(yè)中的競爭地位；（3）其公司面臨的機遇和挑戰(zhàn)；（4）公司的優(yōu)勢與劣勢。這些信息可以幫助管理人員選擇最適合其公司特有環(huán)境的戰(zhàn)略。

行業(yè)分析可以確定公司主要的業(yè)務(wù)競爭領(lǐng)域。為制定好的戰(zhàn)略，經(jīng)理必須充分了解他們的行業(yè)，這涉及理解該行業(yè)的經(jīng)濟特征，了解該行業(yè)變革的驅(qū)動力與競爭的驅(qū)動力。

一個行業(yè)的主要經(jīng)濟特征影響戰(zhàn)略如何發(fā)揮作用。影響戰(zhàn)略選擇的因素包括市場規(guī)模、進入的難易程度以及是否存在規(guī)模經(jīng)濟。例如，具有高增長率的市場通常吸引新的競爭者。這些產(chǎn)業(yè)的公司必須準備啟動防御戰(zhàn)略壓制新的競爭對手。波特認為，還必須關(guān)注一個行業(yè)變化的驅(qū)動力量。它們包括新產(chǎn)品創(chuàng)新的速度、技術(shù)變革，以及變化的社會態(tài)度與生活方式。例如，迅速變革的技術(shù)會帶來很快被競爭者超越的風(fēng)險，公司必須通過重視創(chuàng)新來做出反應(yīng)。行業(yè)還影響到競爭的范圍，諸如關(guān)鍵供應(yīng)商與買主的勢力或該行業(yè)新的潛在進入者所帶來的威脅等，都會加強競爭。對一個行業(yè)的分析有助于管理人員識別公司及其產(chǎn)品或服務(wù)的哪些特征會導(dǎo)致其競爭成功。例如，在某些行業(yè)，將新產(chǎn)品引入市場的速度可能是關(guān)鍵。因特爾公司之所以能夠在微處理器行業(yè)居于主導(dǎo)地位，是因為它能夠不斷地以新一代的計算機芯片在市場上擊敗競爭對手。

導(dǎo)致在一個行業(yè)取得成功的因素被稱為關(guān)鍵成功因素（KSF）。一些KSF如下面所示，其中每一個因素在不同的行業(yè)或同一行業(yè)但不同時點上，具有不同程度的重要性。KSF可能包括：

創(chuàng)新的技術(shù)。寬闊的產(chǎn)品線。有效的分銷渠道。價格優(yōu)勢。有效的促銷。

先進的物流設(shè)施。公司的經(jīng)營經(jīng)驗。原材料的成本地位。生產(chǎn)的成本地位。研發(fā)的質(zhì)量。財務(wù)資產(chǎn)。產(chǎn)品質(zhì)量。人力資源的質(zhì)量。

對行業(yè)的動態(tài)變化以及KSF的了解有助于多國與國內(nèi)的管理人員制定最適于實現(xiàn)這些目標的戰(zhàn)略。也就是說，通過了解什么在驅(qū)動行業(yè)的競爭和成功的公司如何取得和保持其贏利能力，管理人員就可以制定最有可能將其公司引向成功的戰(zhàn)略。

理解一個行業(yè)和識別KSF僅僅代表制定成功的戰(zhàn)略所需的知識的一部分，制定最佳的戰(zhàn)略還需要理解和預(yù)期你的競爭對手可能采取的戰(zhàn)略。用于評估競爭對手的一種方法是競爭分析，競爭分析就是要對競爭對手的戰(zhàn)略與目標建立起大致的輪廓，它可以幫助你根據(jù)競爭對手目前的與預(yù)期的未來行動，選擇進攻性或防御性的競爭戰(zhàn)略。

競爭分析分四個步驟，它們是：

1）確定競爭者的基本戰(zhàn)略內(nèi)容。戰(zhàn)略內(nèi)容代表著廣義的公司戰(zhàn)略目標，例如要成為一個市場領(lǐng)先者。

2）確認競爭者正在使用和預(yù)期將要使用的一般戰(zhàn)略（例如，以最低的成本進行生產(chǎn)）。這有助于管理人員確定哪些KSF在目前和將來可能對競爭者最重要。例如，低廉的勞動成本可能是競爭者低成本戰(zhàn)略的一種重要的KSF。

3）確認競爭對手目前與將來可能使用的進攻性與防御性的戰(zhàn)略。

4）評估競爭者目前的地位。例如，確認市場的領(lǐng)先者或正在失去市場份額的公司。

理解對手公司目前與將來的競爭行動有助于管理人員規(guī)劃本公司的進攻性與防御性戰(zhàn)略。例如，如果競爭對手采用以高質(zhì)量產(chǎn)品為基礎(chǔ)的差異化戰(zhàn)略，那么，公司就可能以較低的價格、相同或較高的質(zhì)量來攻擊競爭對手。

5.5降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力在全球市場上進行競爭的企業(yè)通常面對兩種競爭性壓力，即降低成本的壓力和顧及地域差別的壓力。這些壓力為企業(yè)提出了相互矛盾的要求。降低成本的壓力要求企業(yè)盡量把單位成本降到最低水平。實現(xiàn)這個目標可能意味著企業(yè)必須在最有利的低成本地點從事生產(chǎn)活動，而不論這個地點在世界的什么地方。它還可能意味著企業(yè)必須向全球市場提供標準化的產(chǎn)品，從而使企業(yè)能夠在經(jīng)驗曲線上盡快地向下運動。與此相反，顧及地域差別的壓力要求企業(yè)在不同的國家采取不同的產(chǎn)品和市場策略，從而滿足由于各國消費者偏好、商業(yè)慣例、分銷渠道、競爭條件和政府政策等方面的不同而產(chǎn)生的千差萬別的需求。根據(jù)各國的不同需求而定制不同的產(chǎn)品有可能造成重復(fù)勞動并使企業(yè)無法實現(xiàn)標準化，這種做法有可能導(dǎo)致成本上升。

雖然有些企業(yè)承受著較重的降低成本的壓力和較輕的顧及地域差別的壓力，有些企業(yè)面對較輕的降低成本的壓力和較重的顧及地域差別的壓力，但是很多企業(yè)承受的兩種壓力都很重。對一家企業(yè)而言，處理好這兩種相互沖突、相互矛盾的壓力是一個戰(zhàn)略上的難題，這主要是因為顧及地域差別往往增加成本。5.5.1降低成本的壓力國際性企業(yè)面臨著越來越大的降低成本的壓力。為了應(yīng)付這種壓力，企業(yè)必須在世界上的最佳生產(chǎn)地點大批量生產(chǎn)某種標準化產(chǎn)品，以此降低生產(chǎn)成本、實現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟以及經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。對于生產(chǎn)大宗性商品的行業(yè)而言，成本壓力更大。這是因為企業(yè)很難在價格因素以外的方面區(qū)別它的產(chǎn)品，價格是主要的競爭工具。滿足人們普遍需求的產(chǎn)品往往是這種情況。當不同國家消費者的品位和偏好相似或相同時，就會產(chǎn)生普遍的需求。一些傳統(tǒng)的大宗商品，例如大宗化學(xué)品、石油、鋼鐵、食糖等等就屬于這種商品。很多工業(yè)品和消費品（例如，便攜式計算器、半導(dǎo)體芯片和個人電腦）也屬于此類商品。另外，當一個行業(yè)中主要的競爭者們都位于低成本地區(qū)，或者該行業(yè)總是具有剩余生產(chǎn)能力，或者當消費者力量強大并且更換供應(yīng)商的成本較低時，那么降低成本的壓力也很大。很多評論家認為，近幾十年來，世界貿(mào)易和投資環(huán)境的自由化促進了國際競爭，也增加了成本壓力。

5.5.2顧及地域差別的壓力顧及地域差別的壓力是由下列因素決定的，它們包括：

消費者品位和偏好的差別?；A(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例的差別。分銷渠道的差別。東道國政府的要求。

1、消費者品位和偏好的差別當不同國家的消費者在消費品味和偏好方面存在重大差別時就會產(chǎn)生顧及地域差別的壓力。在這種情況下，產(chǎn)品和營銷信息就必須適合當?shù)叵M者的品味和偏好，這通常迫使公司把生產(chǎn)和營銷功能下放到各東道國子公司進行。

例如在汽車行業(yè)，北美的消費者對于載重卡車有強烈需求，在南部和西部這種需求尤其強烈，那里的很多家庭都把載重卡車作為第二輛或第三輛家用車。而在歐洲國家，載重卡車被視為一種純粹的工具車，它們主要為企業(yè)而不是個人所用。結(jié)果人們就必須調(diào)整營銷策略以適應(yīng)北美和歐洲需求上的差別。

哈佛大學(xué)商學(xué)院教授西奧多·萊維特（TheodoreLevitt）認為在世界范圍內(nèi)，消費者對于地域差別的要求正在下降。根據(jù)萊維特的說法，現(xiàn)代通信和交通技術(shù)使不同國家消費者的品味和偏好趨于一致，這樣就產(chǎn)生了標準化日用消費品的巨大全球市場。萊維特以麥當勞漢堡包、可口可樂和索尼電視機作為例子，說明全球市場日益增長的趨同性。

然而，許多評論家認為萊維特的觀點有些極端。例如，克里斯托弗·拉萊特和薩曼托·戈夏爾曾經(jīng)注意到在家用電器領(lǐng)域，消費者厭倦了標準化的全球產(chǎn)品，他們對那些照顧到地方條件的產(chǎn)品重新表現(xiàn)出喜好。他們注意到，英國迅速成長的計算機和電子公司阿姆斯喀德（Amstrad）就是通過認識并且滿足當?shù)叵M者需求而發(fā)展起來的。阿姆斯喀德公司并沒有像索尼和松下公司那樣生產(chǎn)標準化的低價位組合音響，該公司因此占據(jù)了英國音響市場的很大部分。阿姆斯喀德的產(chǎn)品用柚木而不是金屬做外殼，并且產(chǎn)品的控制面版的設(shè)計也符合英國消費者口味。結(jié)果，松下公司不得不改變早先對標準化全球性設(shè)計的鐘愛，轉(zhuǎn)而更加重視地區(qū)差別。

案例：捷安特自行車的全球化捷安特自行車公司是以中國臺灣地區(qū)為基礎(chǔ)的全球最大的自行車生產(chǎn)商之一，它每年的銷售額達4億美元，有93％來源于中國臺灣以外。捷安特自行車公司總裁安東尼·羅先生在接受《金融時報》記者采訪時說道：

由于中國臺灣的自行車市場很小，我們沒有什么選擇，我們不得不成為一個全球性的公司，最大的市場在歐洲和美國，那里的銷售占總額的50％以上。我們在荷蘭生產(chǎn)，只因為歐洲富有吸引力的市場。那里，我們期望在1997年賣掉40萬輛自行車，這是在歐洲每年1500萬自行車需求的范圍內(nèi)的。

開始我們將在我們的歐洲工廠每年生產(chǎn)10萬輛自行車，但是到21世紀的早期將會實現(xiàn)五倍的產(chǎn)量，將一些生產(chǎn)從遠東轉(zhuǎn)到荷蘭的主要原因是為了提高靈活性。市場變化的很快，必須緊跟市場趨勢，在市場的旁邊建一個生產(chǎn)基地，意味著我們能夠更好的滿足顧客的需要。在荷蘭的工資成本比中國臺灣高了60％，但是因為我們能夠獲得更好的生產(chǎn)率，就不會大地影響整體成本。

我們正在考慮在美國開辦另外的工廠。我們在中國臺灣的工廠每年為公司生產(chǎn)100萬輛的自行車。我們預(yù)期中國臺灣的生產(chǎn)規(guī)模在未來幾年里將會下降，因為我們將把生產(chǎn)從亞洲轉(zhuǎn)移出去。

發(fā)展新的產(chǎn)品就和生產(chǎn)一樣重要，自行車就像一種工具一樣，也是一種時尚的物品，我們的自行車品牌有幾種。在20世紀90年代早期，我們每年引進多種新款產(chǎn)品。今天，這種產(chǎn)品應(yīng)顧客的要求已經(jīng)發(fā)展到了5—10種。我們的優(yōu)勢之一在于在全球經(jīng)營的背景下引進地區(qū)生產(chǎn)線的能力，我們在世界范圍內(nèi)銷售的自行車有3/4都是相同的；而另外的25％，我們給予地區(qū)人員自由，由他們?nèi)ピO(shè)計他們認為符合當?shù)厝讼埠玫漠a(chǎn)品。

全世界我們共有65名設(shè)計與開發(fā)工程師，我們每年拿出當年銷售額的2%用來設(shè)計。有45名設(shè)計員來自中國臺灣，剩余的來自中國、日本、美國以及荷蘭。通過全球設(shè)計的方法，我們的目的是采用許多不同的概念——中國和日本的人主要關(guān)注于交通工具的性能，荷蘭的設(shè)計師從歐洲賽車的傳統(tǒng)獲取了靈感，而在美國，他們更樂于設(shè)計各種山地車的樣式，在中國臺灣，我們盡量地綜合所有的主意，開發(fā)出新的材料像碳化纖維來減輕框架的重量。我們的設(shè)計師可以在電話里進行交談，并且使用計算機設(shè)計來交換意見。但是，他們也要每年在中國臺灣集合兩次來回顧他們的工作，我們所使用的工作語言是英語。

我們尤其感興趣的一種開發(fā)是電池供能自行車，我們從1998年中期一直都在銷售這種產(chǎn)品，我們期望能夠在第一年里銷售2000輛，并在以后會更多，尤其是在歐洲。這種車有越來越多的環(huán)境需要來減少交通擁擠，同時他們也使得騎車人更省力些。在通常的運行下，它們可以行駛40公里，如果發(fā)現(xiàn)電池用完了，也不是什么大問題，你所要做的就是用腳蹬將車騎回家而已。

2、基礎(chǔ)設(shè)施和傳統(tǒng)慣例方面的差別當各國之間在基礎(chǔ)設(shè)施或者傳統(tǒng)慣例方面存在差別時，企業(yè)面臨著顧及地域差別的壓力。為使產(chǎn)品滿足各國之間不同的基礎(chǔ)設(shè)施和慣例的要求，企業(yè)必須把生產(chǎn)功能下放到它們的海外了公司中。例如在北美，家用電器的標準電壓是110伏特；而在一些歐洲國家標準電壓則是240伏特。因此，家用電器就必須顧及到這種基礎(chǔ)設(shè)施方面的差別。各國之間的傳統(tǒng)慣例也有差別。在英國，人們駕車時靠左邊行駛，這樣就產(chǎn)生了對駕駛座在右邊的汽車的需求；而在鄰國法國，人們靠右行駛，從而產(chǎn)生了對左邊駕駛座汽車的需求。很明顯，汽車生產(chǎn)商必須照顧到這種傳統(tǒng)慣例方面的差別。

3、分銷渠道方面的差別企業(yè)營銷戰(zhàn)略必須適應(yīng)各國之間在分銷渠道方面的差別，這可能意味著，企業(yè)不得不把營銷功能下放到各國的子公司中完成。以洗衣粉為例，德國的零售商控制著65%的洗衣粉市場份額；而在鄰國意大利，沒有任何一家零售商的洗衣粉市場份額能夠超過2%。因此德國零售商擁有較強的購買力，而意大利零售商的購買力則相對很弱。企業(yè)必須針對這些差別制定不同的營銷策略。同樣，在制藥行業(yè)，英國和日本的分銷體制與美國的體制存在著根本的差別。對于美國式的高壓型銷售隊伍，英國和日本的醫(yī)生既不會接受也不會買帳。因此，制藥企業(yè)在英國和日本必須采取不同于美國的銷售戰(zhàn)略（也就是采取軟銷售而不是硬銷售的戰(zhàn)略）。

4、東道國政府的要求東道國政府在經(jīng)濟和政治方面的要求有可能迫使企業(yè)顧及地域差別。例如，世界醫(yī)療保健業(yè)的政治現(xiàn)狀要求制藥企業(yè)在多個地點從事生產(chǎn)。制藥企業(yè)必須接受當?shù)氐呐R床檢測，滿足注冊程序和價格約束。這一切都意味著藥品的生產(chǎn)和營銷必須符合當?shù)氐囊?。由于在大多?shù)國家，政府控制著相當一部分的醫(yī)療保健預(yù)算，因此它們的力量強大并且能夠要求企業(yè)對當?shù)氐臈l件做出反應(yīng)。保護主義和經(jīng)濟民族主義的威脅以及當?shù)爻煞值囊?guī)定（也就是要求一定比例的產(chǎn)品在當?shù)厣a(chǎn)）都要求國際性企業(yè)在本地從事生產(chǎn)。顧及地域差別的壓力意味著企業(yè)可能無法完全獲得經(jīng)驗曲線和區(qū)位經(jīng)濟的好處。也就是說，企業(yè)不可能在一個低成本地點生產(chǎn)全球性標準化產(chǎn)品，然后再把這些產(chǎn)品在全球范圍內(nèi)行銷而取得經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。使產(chǎn)品適合當?shù)貤l件的要求與上述戰(zhàn)略相左。例如，汽車生產(chǎn)商發(fā)現(xiàn)，日本、美國和歐洲消費者對汽車需求的種類不同，這將迫使企業(yè)定制適合地方市場條件的汽車。為此，本田、福特和豐田公司在每一個地區(qū)都分別建立了從上至下的設(shè)計和生產(chǎn)設(shè)施。其目的是為了更好地服務(wù)于當?shù)厥袌?。這種本地化策略一方面給企業(yè)帶來了好處，另一方面也限制了企業(yè)實現(xiàn)較大經(jīng)驗曲線經(jīng)濟和區(qū)位經(jīng)濟的能力。

另外，顧及地域差別的壓力還意味著企業(yè)可能無法把與自己核心能力有關(guān)的技能和產(chǎn)品完整地從一個國家轉(zhuǎn)移到另一個國家。為了照顧各地的條件，企業(yè)經(jīng)常要做出讓步。例如，為了照顧各地的消費者品味和偏好的差別，麥當勞確實改變了它的產(chǎn)品。

5.6戰(zhàn)略選擇在國際市場上企業(yè)采用四種基本的競爭戰(zhàn)略：國際戰(zhàn)略、多國戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略、跨國戰(zhàn)略。每一種戰(zhàn)略都有其優(yōu)缺點。某種戰(zhàn)略是否適合一個企業(yè)與該企業(yè)所承受的成本壓力以及顧及地域差別的壓力有關(guān)。1、國際戰(zhàn)略采用國際戰(zhàn)略的企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而創(chuàng)造價值。這些市場中的當?shù)馗偁幷邆內(nèi)狈@些技能和產(chǎn)品。大部分的國際企業(yè)把在本國開發(fā)的各種不同的產(chǎn)品推向新的國際市場并且通過這種方式創(chuàng)造了價值。相應(yīng)地，這些企業(yè)把產(chǎn)品開發(fā)功能放在本國進行。然而，它們也傾向于在有業(yè)務(wù)的主要國家設(shè)立生產(chǎn)和營銷功能。雖然它們也根據(jù)當?shù)氐臈l件制定產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，但這種行為的規(guī)模是有限的。國際企業(yè)的總部最終保持著對營銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略的牢牢控制。

國際型企業(yè)包括阿優(yōu)玩具公司、麥當勞、國際商用機器公司以及寶潔公司。在50年代和60年代向海外擴張的大多數(shù)美國企業(yè)都屬于此類。當企業(yè)擁有寶貴的核心能力而市場上的競爭者又不具備這種能力、并且企業(yè)所面臨的顧及地域差別的壓力和成本壓力較小時，那么采取國際戰(zhàn)略就是有道理的。在這種情況下，國際戰(zhàn)略能夠給企業(yè)帶來豐厚的利潤。然而，當顧及地域差別的壓力較大時，采取國際戰(zhàn)略的企業(yè)將輸給那些更加重視產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略本地化的企業(yè)。不僅如此，由于生產(chǎn)設(shè)施的重復(fù)性建設(shè)，采取國際性戰(zhàn)略的企業(yè)將付出較高的經(jīng)營成本。因此當成本壓力較高時企業(yè)采取這種戰(zhàn)略就不合適。

案例：寶潔公司的國際戰(zhàn)略寶潔公司是美國大型生活消費品公司，也是享譽世界的最精于營銷的公司之一。寶潔公司擁有80多個品牌，在全世界的收入達400億美元。和聯(lián)合利華公司一樣，寶潔公司在洗衣粉、洗滌用品和個人護膚品方面是一家在全球居統(tǒng)治地位的公司。第二次世界大戰(zhàn)以后，寶潔公司通過采取國際戰(zhàn)略向海外擴展。公司把在美國開發(fā)的品牌和制定的營銷策略轉(zhuǎn)移到歐洲，并且在一開始就取得了較大成功。在過去的30年里，這種政策造就了一家典型的國際型企業(yè)。新產(chǎn)品開發(fā)和營銷戰(zhàn)略首先在美國進行，然后再轉(zhuǎn)移到其他國家。雖然為了照顧各國之間的差別，公司對營銷策略進行某些調(diào)整，然而這種調(diào)整是微乎其微的。

70年代，當寶潔公司在日本遭受重大挫折后，這種戰(zhàn)略開始顯露出它的缺陷。到1985年時，寶潔公司在日本已經(jīng)度過了13個年頭，但是這家公司卻仍然每年虧損4000萬美元。寶潔公司首次在日本引進一次性尿布并一度占據(jù)80%的市場份額。但是到了80年代，寶潔公司的市場占有率卻跌到了悲慘的8%。三家日本生活消費品公司占據(jù)了市場的統(tǒng)治地位。寶潔公司在美國開發(fā)的尿布對日本消費者而言體積太大。與此同時，日本的一家生活消費品公司花王（Kao）推出了一種整齊小巧的尿布，這種產(chǎn)品更受日本消費者的喜愛。為了配合這個新產(chǎn)品的推出，花王公司進行了大規(guī)模的營銷活動。結(jié)果這家公司立竿見影地獲得了30%的市場占有率。寶潔公司亡羊補牢，認識到必須對產(chǎn)品進行修改才能迎合日本消費者的口味?，F(xiàn)在寶潔公司在日本的市場占有率又上升到30%。寶潔公司原來專為日本市場開發(fā)的整齊小巧尿布目前已經(jīng)成為美國市場上最熱銷的產(chǎn)品。

在日本經(jīng)營一次性尿布的經(jīng)驗促使寶潔公司重新考慮它的新產(chǎn)品開發(fā)和營銷哲學(xué)。這家公司現(xiàn)在已經(jīng)承認以美國為中心的經(jīng)營方式已經(jīng)不再奏效。從80年代晚期開始寶潔公司就一直試圖把新產(chǎn)品開發(fā)和營銷任務(wù)下放到日本和歐洲的子公司完成。結(jié)果，寶潔公司更加注意各地消費者在口味和偏好上的不同并且更樂于承認好的新產(chǎn)品也可以在美國以外的地方開發(fā)出來。

然而寶潔公司在進軍波蘭洗發(fā)香波市場時的表現(xiàn)卻說明，這家公司要想改變長期形成的做法，還有很長的路要走。1991年夏天，寶潔公司開始在波蘭銷售一種叫做沙萱牌無需整燙洗發(fā)香波（VIALSASSONWASH&GO）。這種二合一的洗發(fā)、護發(fā)香波在美國和歐洲市場上都是熱銷產(chǎn)品。為了配合這次促銷運動，公司發(fā)起了一場營銷運動，其規(guī)模之大，在波蘭還是前所未見的。在開始的時候，這個計劃似乎奏效，因為寶法公司在波蘭洗發(fā)香波市場上獲得了30%的市場份額。但是在1992年早些時候，銷售量卻驟然下跌。后來有傳言說，這種產(chǎn)品會產(chǎn)生頭皮屑并且造成脫發(fā)。以后又傳出關(guān)于這個產(chǎn)品的笑話。這則笑話是這樣說的：“我用沙萱二合一洗完汽車以后，輪胎就變禿了?！碑敃r，波蘭總統(tǒng)瓦文薩提出總理職務(wù)也由他一人兼任時，有人把這個提議稱為“真像是沙萱無需整燙二合一洗發(fā)香波的解決方案”。

寶潔公司在什么地方出了錯呢？最普遍的觀點認為，寶潔公司不應(yīng)該在一個對美式廣告沒有多少熱情的國家如此起勁地搞廣告營銷。據(jù)位于華沙的一家叫本特（Pento）的市場研究公司的調(diào)查表明，不喜歡寶潔公司電視廣告的人數(shù)是喜歡這個廣告的人數(shù)的3倍。本特公司還認為，由于長期的共產(chǎn)主義宣傳使波蘭的消費者認為廣告只不過是甩掉無人問津產(chǎn)品的一種方式，這場大張旗鼓的營銷活動的結(jié)果必定是事與愿違。有人還認為沙萱無需整燙香波本來是為那些每日都洗發(fā)的美國消費者開發(fā)的，對于不那么在意個人衛(wèi)生的波蘭消費者而言，這種產(chǎn)品過于復(fù)雜。這些批評意見的共同點似乎是，寶潔公司再次栽了跟頭是因為該公司沒有考慮到當?shù)叵M者的口味和偏好，把在美國開發(fā)的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略不加任何修改地全盤轉(zhuǎn)移到