企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響因素

Word文檔企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響因素企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的影響因素，主要有三個(gè)方面：組織變革的特別規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)性阻力、以及組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的提高。

企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)，涉及到組織變革的特別規(guī)律、組織變革的系統(tǒng)阻力、組織變革領(lǐng)導(dǎo)力的提高這三個(gè)重要內(nèi)容。任何一個(gè)環(huán)節(jié)消失問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型越加困難。事實(shí)上在我們的客戶中，這些環(huán)節(jié)常常消失問(wèn)題。

一、組織變革的特別性

國(guó)外專家學(xué)者經(jīng)過(guò)多年的討論，對(duì)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型和組織變革的管理規(guī)律建立了系統(tǒng)的熟悉和方法。然而，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，真正接觸到變革和轉(zhuǎn)變是在這幾年才開(kāi)頭的。大多數(shù)管理者缺乏轉(zhuǎn)型和變革的體驗(yàn)和經(jīng)受，對(duì)轉(zhuǎn)型和變革的熟悉也比較模糊。

在我們接觸的客戶,面對(duì)企業(yè)的組織變革,要么會(huì)將變革視為一般的管理方式調(diào)整、管理措施的轉(zhuǎn)變;要么是憑借自己對(duì)變革的感性熟悉和領(lǐng)悟，用自己熟識(shí)的方法從某一個(gè)熟識(shí)的角度推動(dòng)組織變革。無(wú)論是哪種方法，結(jié)果都不抱負(fù)，員工的埋怨、老板的不滿和管理者的疲乏都是特別常見(jiàn)的。由于缺乏對(duì)文化建設(shè)和組織變革的規(guī)章和方法的理解，失敗案例的頻繁發(fā)生也就不足為奇了。面對(duì)文化轉(zhuǎn)型的失敗，有的企業(yè)把問(wèn)題歸咎于管理層的領(lǐng)導(dǎo)，引進(jìn)培訓(xùn)，引進(jìn)新人，重組團(tuán)隊(duì)，甚至大面積換血——不假思考地?fù)Q人;一些企業(yè)失去了人力資源和時(shí)間，失去了活力，開(kāi)頭懷疑實(shí)施變革的正確性，簡(jiǎn)潔地回到原來(lái)的狀態(tài)?；旧?，三分之一的企業(yè)失敗了，三分之一的企業(yè)在掙扎，三分之一的企業(yè)在努力。

這是為什么？關(guān)鍵問(wèn)題在于，決策者忽視了群體變化的特別性以及文化變化和員工習(xí)慣變化的特別規(guī)律的重要性。組織變革是一個(gè)系統(tǒng)工程，應(yīng)遵循其特有的規(guī)律，采納系統(tǒng)的管理方法。文化轉(zhuǎn)型作為組織變革的重要組成部分，離不開(kāi)組織變革的基本規(guī)律。在文化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，需要考慮兩個(gè)因素，即組織系統(tǒng)層面的法律和個(gè)人層面的法律。

在組織層面，任何變革都要經(jīng)受三個(gè)階段:組織的覺(jué)醒與解凍、展望與重塑、內(nèi)化與凍結(jié)。由于問(wèn)題的背景不同，管理者的不同，這三個(gè)階段的時(shí)間可能長(zhǎng)也可能短。然而，實(shí)踐證明，任何企業(yè)試圖跳過(guò)某些階段直接進(jìn)入重構(gòu)階段或忽視內(nèi)部化階段都會(huì)導(dǎo)致變革的失敗。

從員工的角度來(lái)看，任何企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變最終都會(huì)落實(shí)到員工行為習(xí)慣的轉(zhuǎn)變和形成上。員工習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，只有當(dāng)他們的內(nèi)心完成了心理模式的轉(zhuǎn)變(也稱為思維慣性依靠)，他們才能得到行為習(xí)慣的真正轉(zhuǎn)變。建立心理模型需要較長(zhǎng)的時(shí)間和精力，所建立的心理模型具有相對(duì)穩(wěn)定的特征。要轉(zhuǎn)變一個(gè)人的心理模式，需要經(jīng)受三個(gè)階段:了解和認(rèn)同現(xiàn)狀，努力獵取力量，獲得績(jī)效的鼓舞和支持。每個(gè)階段都有自己的詳細(xì)規(guī)章，需要一系列的關(guān)心來(lái)完成員工的轉(zhuǎn)化。在國(guó)內(nèi)外的轉(zhuǎn)型變革實(shí)踐中，有很多變革失敗的案例，無(wú)論是在組織層面還是在個(gè)人層面，都是由于工作在任何一個(gè)環(huán)節(jié)都是無(wú)效的。因此，文化轉(zhuǎn)型企業(yè)必需重視變化的特點(diǎn)，敬重變化的規(guī)律，有方案地規(guī)劃，穩(wěn)步前進(jìn)。

二、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型過(guò)程中的系統(tǒng)性阻力

組織變革阻力是客觀存在的，它系統(tǒng)地阻礙著組織變革。文化變革作為組織變革過(guò)程的重要組成部分，與員工的習(xí)慣有著親密的聯(lián)系，組織變革制度的阻力應(yīng)得到更多的關(guān)注。在推動(dòng)文化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，不能只從影響文化系統(tǒng)的一個(gè)方面去消退阻力，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型。變革阻力包括組織系統(tǒng)阻力和員工阻力。

組織系統(tǒng)阻力包括組織的硬件阻力和軟件阻力。組織硬件抵制的主要緣由是:過(guò)程和組織結(jié)構(gòu)不支持價(jià)值觀，目標(biāo)和資源安排不支持價(jià)值觀，員工力量不支持概念和行為要求，改革方法不合適;組織軟件抗拒的主要緣由是:價(jià)值觀不明確、不協(xié)調(diào);督導(dǎo)培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)等動(dòng)態(tài)系統(tǒng)與價(jià)值觀、行為模式不匹配;文化元素管理不系統(tǒng)。

員工阻力，包括員工信任阻力、員工力量阻力、員工利益阻力和心智模型阻力。轉(zhuǎn)型過(guò)程中員工內(nèi)部阻力是影響轉(zhuǎn)型勝利的重要因素，也是專家學(xué)者討論最多的問(wèn)題。組織變革的勝利和可持續(xù)性的關(guān)鍵在于員工是否勝利地進(jìn)行了變革，是否從他們的思維模式中理解、熟悉和實(shí)施了變革和變革的要求。

在推動(dòng)變革的過(guò)程中，管理者必需熟悉到消退阻力、促進(jìn)文化轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要系統(tǒng)的規(guī)劃和有序的推動(dòng)。

三、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)

企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是如何轉(zhuǎn)變員工的行為習(xí)慣，如何通過(guò)員工的行為模式來(lái)?yè)?dān)當(dāng)企業(yè)價(jià)值轉(zhuǎn)型的任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化氛圍和企業(yè)形象的真正轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過(guò)程中，依據(jù)變化的規(guī)律，關(guān)注組織系統(tǒng)的要素，有效地運(yùn)用管理過(guò)程是實(shí)現(xiàn)文化轉(zhuǎn)型的有效方法。然而，還有一個(gè)關(guān)鍵因素沒(méi)有提到，這往往是導(dǎo)致文化轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵因素——企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)，尤其是高級(jí)管理層的領(lǐng)導(dǎo)。

企業(yè)文化推廣和轉(zhuǎn)換的過(guò)程中,無(wú)論是澄清和提倡新的價(jià)值觀,轉(zhuǎn)變的組織管理體系調(diào)整員工的行為習(xí)慣,或?qū)崿F(xiàn)轉(zhuǎn)型方案,這些作品不能自然發(fā)生的,也不行能是分開(kāi)的樂(lè)觀領(lǐng)導(dǎo)下,促銷和中、高級(jí)管理人員的有效管理。問(wèn)題是，管理層也是企業(yè)的雇員。在面臨組織轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著價(jià)值觀念的明晰、觀念意識(shí)的轉(zhuǎn)變、行為力量的缺失和行為習(xí)慣的調(diào)整等難題。企業(yè)還面臨著對(duì)轉(zhuǎn)型變化缺乏熟悉、缺乏相關(guān)管理學(xué)問(wèn)和技能、股東或上級(jí)董事對(duì)業(yè)績(jī)下降不滿足等轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn);面臨領(lǐng)導(dǎo)力衰退的挑戰(zhàn)。因此，組織變革和文化轉(zhuǎn)型的首要任務(wù)是解決中高層管理者團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型和提升，解決轉(zhuǎn)型的權(quán)力來(lái)源問(wèn)題。

國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中,面臨的主要挑戰(zhàn)管理要明確企業(yè)的概念,轉(zhuǎn)變觀念意識(shí),轉(zhuǎn)變和優(yōu)化組織系統(tǒng)的力量(包括系統(tǒng)概念、目標(biāo)系統(tǒng)、資源系統(tǒng)、處理系統(tǒng),員工力量,培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、評(píng)估激勵(lì),等等),文化管理和變更管理力量。由于時(shí)間、任務(wù)和環(huán)境的壓力，假如缺乏有組織、有方案的規(guī)劃來(lái)快速轉(zhuǎn)變自己，把握相關(guān)的學(xué)問(wèn)和技能，并有效地將其運(yùn)用到轉(zhuǎn)型變革工作中，是不行避開(kāi)的失敗。事實(shí)上,各種尷尬的狀況消失在國(guó)有企業(yè)文化轉(zhuǎn)型提示我們,我們不應(yīng)期望管理專家領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)換,還是管理團(tuán)隊(duì)缺乏轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)促進(jìn)轉(zhuǎn)型,文化轉(zhuǎn)換和轉(zhuǎn)換的勝利。

對(duì)于處于轉(zhuǎn)型變革階段的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，除了國(guó)有企業(yè)管理者所遇到的上述問(wèn)題外，高層管理團(tuán)隊(duì)也有其自身的特別問(wèn)題。由于企業(yè)的快速進(jìn)展和多年來(lái)人才儲(chǔ)備預(yù)算的缺乏，管理者普遍存在著“跑崗”現(xiàn)象，缺乏基本力量。面對(duì)工作層面的突變，也要面