2023年1月25非EBA管理學期末復習(不含答案)

2023-2023第一學期管理學概論期末復習資料一、參考案例《光明電子公司的年終考評》光明電子公司是一家擁有500多名員工的小型電子器件制造公司。公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設有生產(chǎn)技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門?？偨?jīng)理楊興華任現(xiàn)職已有四年，此外尚有兩個副總經(jīng)理張光和江波，分別負責生產(chǎn)技術、經(jīng)營及人事。臨近年終，公司總結了全年的工作，各部門的考核也在按常規(guī)進行。這天，楊總經(jīng)理一上班就面臨了一起“火情”。劉工是廠里的技術骨干。劉工向楊總抱怨自己不受重視，聲稱假如繼續(xù)如此的話，自己將考慮另謀出路。通過了解，劉工是不滿技術科的獎金分派方案。雖然技術科在各科室中獎金總額最高，但科長老許為了省事，決定平均分派，從而使得自認為為公司立下汗馬功勞的劉工與剛出校門的小李、小馬等人所得同樣。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。楊總對劉工作了安撫，并告訴劉工明年公司將進一步開展和完善目的管理活動，大鍋飯現(xiàn)象不久就會克服的。事實上，由于年初定計劃時，目的制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。送走劉工后，楊總經(jīng)理開始翻閱秘書送來的報告和報表，結果上個月的質(zhì)量情況令他感到不安，不合格品率上升了6個百分點。他準備在第二天的生產(chǎn)質(zhì)量例會上重點解決這個問題。此外，用戶的幾起投訴也需要格外重視。解決完報告和報表后，楊總經(jīng)理決定到車間巡視一下。在二車間的數(shù)控機床旁，發(fā)現(xiàn)青工小王在操作時，不合乎規(guī)格規(guī)定，當即給予了糾正。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。此外，楊總又透露了公司已作出的一項決定：此后無論是工人還是技術人員，只要有論文發(fā)表，公司將承擔其參與學術會議的所有費用。大家感到倍受鼓舞。中午12點，根據(jù)預先的安排，楊總同一個重要的客戶共進了午餐。下午2點主持了公司領導和各部門主管參與的年終總結會，會上除了生產(chǎn)技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。散會以后，同一個外商進行了談判，簽下了一份金額頗大但卻讓兩位副總忐忑不安的訂單，由于其中的一些產(chǎn)品本公司并沒生產(chǎn)過，短時期內(nèi)也沒有能力生產(chǎn)。但楊總經(jīng)理心中自有主意，由于他知道，有一家生產(chǎn)這類產(chǎn)品的大型公司正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大公司愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。（一）分析選擇1．光明電子公司宜采用何種組織結構比較合適（）A、直線制B、職能制C、直線職能制D、事業(yè)部制2．這種組織結構從理論上來說，具有哪些特點（）A、可以保持統(tǒng)一指揮的優(yōu)點B、可以發(fā)揮專業(yè)管理的長處C、適合規(guī)模很大或者各種任務分散性很強的組織D、體現(xiàn)了“集中政策、分散經(jīng)營”的基本思緒E、有助于提高組織對外的反映能力和競爭能力3．致使張平受委屈的主線因素在于（）A、張平本人過于斤斤計較B、車間主任安排不妥C、張副總經(jīng)理違反了統(tǒng)一指揮原則D、張副總經(jīng)理與車間主任溝通不充足4．劉工程師為什么準備另謀出路？你認為運用哪種激勵理論來分析比較合適（）A、雙因素理論B、盼望理論C、公平理論D、挫折理論5．根據(jù)雙因素理論，你認為下列選項對的的是（）A、激勵因素是那些與工作自身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素B、保健因素是那些與工作條件相關的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素C、激勵因素是那些與條件相關的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起，能促使人們產(chǎn)生滿意感的因素D、保健因素是那些與工作自身相關的、容易使人們產(chǎn)生不滿意的感的因素E、激勵因素是以工作為核心的6．根據(jù)盼望理論，動機水平取決于哪兩項因素的乘積（）A、盼望值B、效價C、需要D、態(tài)度E、滿意度7．根據(jù)公平理論，下列選項中，對的的是（）A、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的絕對報酬的影響B(tài)、員工的工作態(tài)度和工作積極性受其所得的相對報酬的影響C、員工的工作態(tài)度和工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，并且還受其所得的相對報酬的影響D、無法擬定8．在管理工作中，應當如何注意激勵的公平性（）A、分析不公平感的因素B、建立科學合理的薪酬體系C、改善領導工作作風和方法D、加強教育，引導員工進行全面客觀比較E、對員工的獎酬不應當拉開差距9．從管理控制角度來看，楊總經(jīng)理對青工小王的操作方式進行糾正，這屬于（）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、防止控制10．楊總經(jīng)理通過報告和報表對產(chǎn)品質(zhì)量的控制，這屬于（）A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、防止控制（二）分析說明1、張平意欲辭職的因素是什么？你認為領導者從中可以得到什么啟示？劉工程師準備另謀出路的因素是什么？你認為領導者從中可以得到什么啟示？3、你認為光明電子公司宜采用哪種類型組織結構？為什么？這種結構從理論上來講有什么優(yōu)點？4、楊總經(jīng)理一天的活動中，哪些屬于控制工作，并請指出其類型。5、楊總經(jīng)理一天的活動中，哪些屬于既緊急又重要的活動，哪些屬于重要但不緊急的活動?！对Ｂ」镜哪康墓芾砼c集團激勵》被稱為“紡織女王”、“汽車皇后”的臺灣裕隆汽車集團董事長吳舜文，將東西方管理學說的優(yōu)點熔于一爐，結合美國的以工作為中心的泰勒學說和以人為中心的行為學派而發(fā)明出了吳氏“目的管理”方法，其具體內(nèi)容是：每年的年度計劃，由員工自己提出，經(jīng)可行性論證后，再分解為每月的目的。這樣一來，員工的達標就不是自上而下的硬性規(guī)定，因此工作積極性就會被最大限度地調(diào)動起來，上級的督促檢查也就會有的放矢，賞罰得當。這種管理機制既有西方人的科學求實精神，又有東方人的人和氣氛；既體現(xiàn)了美國公司的管理原則，又融會了日本公司的以感情為核心的特點，因而實行起來深得人心，也卓有成效。為了使公司能在劇烈的競爭中永遠立于不敗之地，為了使每一個員工可以“心悅誠服自動自發(fā)地把潛力與智慧、勞力奉獻出來”，吳舜文在推行目的管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)，具體說來就是運用人的上進心，激發(fā)員工的工作積極性。與此同時，她還特別關心員工的生活，改善員工的福利待遇?！凹瘓F激勵”就是她在分派問題上的一個大膽的創(chuàng)新?！凹瘓F激勵”是把公司的收入公開，定期結算利潤，年終再加總計算。計算時請員工本人參與，讓每個人都了解公司投下多少成本，應收回多少利潤，哪些應歸公司，哪些應按“目的管理”的達標情況分給員工。通過這樣的參與分派，吳舜文就把一人的公司變成了每個員工自己的公司。公司的興衰存亡關系到每個員工的切身利益，大家都在關心著公司，積極性自然也就十分高漲了。吳舜文對員工的關心不僅表現(xiàn)在薪酬高，還表現(xiàn)在居住條件和福利待遇上。公司的廠房里有空調(diào)，工作環(huán)境好，就連設在“臺元”的女工宿舍也都裝有空調(diào)機。員工們上下班有專車接送，有全日供應餐點的福利社，有供閱覽進修的圖書館，尚有電影院、籃球場、美容室及醫(yī)療所等服務設施。此外對已婚員工如欲購買住宅，可享受無息貸款或免息分期付款；員工有公費旅行；資助員工通過業(yè)余進修讀高中、上大學或出國留學；設立子女獎學金；建立休假及退休等各種制度等等。這些措施都深得人心。吳舜文的這種嚴格的“目的管理”和“集團激勵”等高福利政策，吸引了人才，留住了人才。員工們熱愛自己的公司，熱愛自己的工作，都以自己能成為裕隆的一員而驕傲。一次，某公司想挖墻腳，在“臺元”紡織廠門前貼了一張大紅廣告，上面醒目地寫著“高薪征求純熟女工”，但上下班的女工們都不屑一顧，無一人因其充滿誘惑性的條件而要離開裕隆。（一）分析選擇1、吳氏“目的管理”方法在目的設定期，采用的是哪種方式（）A.由上而下，硬性規(guī)定，然后分解到各個部門和成員B.自下而上，自主制定，然后由上級進行可行性論證C.集體討論D.無法擬定2、吳舜文在推行目的管理時，特別強化管理中的民主，以人人參與的合作意識，代替強制妥協(xié)。這種管理方法是以何種人性假設為前提的（）A．X理論B.Y理論C.社會人D.復雜人3、下列關于目的管理的描述，錯誤的是（）A、目的管理是一種以工作為中心和以人為中心相結合的系統(tǒng)管理方式B、目的管理是以目的網(wǎng)絡技術為基礎的系統(tǒng)管理C、目的管理是一種結果式管理，而不僅僅是一種計劃的活動或工作D、目的管理是一種參與管理4、采用“集團激勵”方法時，吳舜文請員工參與分派，極大地提高了員工積極性。這種參與分派的措施屬于（）A．保健因素B.激勵因素C.公平因素D.無法擬定5．在裕隆公司的下列激勵措施中，屬于保健因素的有（）A.提高薪酬，改善員工的居住條件和福利待遇B.改善工作環(huán)境和工作條件C.建立醫(yī)療所等服務措施D.建立休假及退休等保障制度E.鼓勵員工參與6、裕隆公司在權力結構傾向于（）A、集權B、授權C、分權D、無法擬定（二）分析說明1、試分析吳氏目的管理方法的特點？2、吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么？《成榮的授權計劃》成榮是成榮肥料公司的董事長兼總經(jīng)理，他單槍匹馬闖下了今天的事業(yè)，他控制公司達30年之久，即使在公司日益擴大的今天，他仍然事必躬親解決所有的事務，下屬只是他可以隨意支配的助手。最近，成榮發(fā)現(xiàn)公司員工并不欣賞他的管理作風，同時，61歲的他對自己嚴格規(guī)定的每周工作70小時的工作時間也有吃不消的感覺。去年，他終于決定讓下屬分擔一些責任。他打算逐漸放棄自己的管理角色。于是他邀請了一些顧問，為公司擬定了專門的管理制度。顧問們建議他從內(nèi)部提拔三位資深經(jīng)理以使他卸下一部分重任，退居征詢和顧問的地位。成榮還接受了顧問們的建議，從外部請來了袁平擔任管理發(fā)展部經(jīng)理。此外，顧問們還告訴成榮，經(jīng)理們對于如何經(jīng)營自己的部門必須提出更多的創(chuàng)意，對于他們的管理能力也有必要加強。整個授權計劃進行得很順利，經(jīng)理們的責任日益加重。袁平積極地開展了訓練計劃，專家一些員工溝通和作決策的技巧。成榮批準他邀請國內(nèi)知名專家們作專題演講，收到了很好的效果。三位得到提拔的新經(jīng)理都已在成榮公司服務數(shù)年，他們起先對成榮是不是會百分之百支持授權政策心存懷疑，由于他們認為成榮獨攬大權已成習慣。然而，真正使他們信服的還是成榮的行動。當經(jīng)理們談論道打算在自己的責任范圍內(nèi)實行某些改變時，成榮不久樂經(jīng)理們可以迅速承擔起責任。成榮雖然還以主席的身份參與高層主管會議，但是他一再聲明會在“幾個月后”退出這類會議。然而，在新經(jīng)理們開始執(zhí)行其變革計劃后不久，成榮開始緊張那些新經(jīng)理的所作所為了。顧問們告訴他，他們的行為并沒有超過其職權范圍，因此成榮才打消了干預的念頭，直到他聽說營銷經(jīng)理張浩計劃把產(chǎn)品直接銷給零售商。事情發(fā)生在一次會議上，張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷了：“你不能這樣做！上一次我們的嘗試幾乎把公司弄垮了”。張浩安靜地回答說：“那是幾年前的事情，我剛才說過，依現(xiàn)在的市場情況和我們的能力，假如要打算拓展產(chǎn)品的銷路，不僅應當這么做，并且勢在必行”。成榮直截了當制止張浩繼續(xù)說下去，他不樂意聽任何解釋，邁開大步走出會議室，留下其別人面面相覷，不知如何是好……（一）分析選擇1、數(shù)年來，成榮的管理風格屬于（）A、專制式B、放任式C、民主式D、無法擬定2、專制式領導作風的重要特點是（）A、領導者個人自行作出各種決策，從不考慮別人的意見B、領導者預先安排好一切工作內(nèi)容、工作程序、工作方法，下級只能服從C、除了工作命令之外領導者歷來不傳播更多信息，下級沒有機會參與決策方案的制定，而只能奉命行事D、領導者權威的維護重要依靠行政命令、規(guī)章制度，更多地運用譴責和處罰等剛性的手段E、領導者重要運用非職權，而不僅僅依靠職位權力和命令迫使下級服從3、張浩還沒有解釋清楚他的計劃，就被成榮厲聲打斷了，成榮直截了當制止張浩繼續(xù)說下去，不樂意聽任何解釋。你認為最終致使會議中斷的因素是（）A、張浩表達不清，信息傳送不全B、張浩縮減信息C、成榮拒絕接受信息D、成榮信息譯碼不準確4、從成榮的一貫作風判斷，他在與下屬溝通中更多地表現(xiàn)出哪種心理狀態(tài)（）A、父母自我狀態(tài)B、成人自我狀態(tài)C、兒童自我狀態(tài)D、無法擬定5、“父母自我狀態(tài)”的個性特性是（）A、權威和優(yōu)越感B、客觀和理智C、服從、任性和沖動D、無法擬定6、在會議上，張浩和成榮之間的互相作用屬于哪種類型的溝通（）A、互感性溝通B、交叉性溝通C、隱含性溝通D、無法擬定7、假如溝通的雙方都表現(xiàn)出對方所預期的自我狀態(tài)，這種溝通中的互相作用屬于（）A、互感性溝通B、交叉性溝通C、隱含性溝通D、無法擬定8、你認為下列關于授權的表述，對的的是（）A、授權是一種制度分權B、授權是管理者工作中的授權C、授權具有很大的隨意性，因此授權是管理者個人的行為D、授權是一種組織行為E、長期的授權制度化，就意味著重新設計組織中的職權關系，從而帶動組織結構的變革（二）分析說明1、你認為成榮的領導方式存在的重要問題是什么？2、你對成榮的授權計劃有什么好的建議？《新任車間主任的困惑》陳偉虹是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修鉗工，技工學校畢業(yè)，今年38歲。他干勁大、手藝高、肯負責、人緣好。車間主任李明視他為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會，大家都說李主任的接班人非他莫屬。今天是星期一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經(jīng)住進職工醫(yī)院。晚上傳來噩耗，李主任在醫(yī)院與世長辭。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表達哀悼和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，讓陳偉虹臨時代理車間主任，以免車間工作受到影響。周副礦長還特別強調(diào)，車間正在搶修的一臺裝載機，這可是礦上等著要用的急活。陳偉虹答應周四中午前一定修好交用。星期三上午，周副礦長把陳偉虹召去，正式告知他，公司已任命他繼任車間主任，并表達了祝賀和盼望。陳偉虹急忙趕回車間，參與突擊隊搶修那臺裝載機。由于任務重，他不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點鐘，在再三叮囑夜班班長抓緊工作后才回家休息。周四早上，陳偉虹到班特別早，發(fā)現(xiàn)礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機尚未修好。陳偉虹急忙把車間白班工人召到一起，說明任務的緊迫性，希望大家群策群力，盡快完畢任務。陳偉虹略感松了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時，露天采掘隊發(fā)來短信，說他們的一臺主力設備，32噸自卸卡車拋錨在現(xiàn)場，規(guī)定派人去搶修。陳偉虹清楚眼下每個人手頭的活又多又緊，就自己背起工具箱，下露采現(xiàn)場去搶修去了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經(jīng)快中午了。他發(fā)現(xiàn)車間里亂糟糟的一片：四輛待修自卸車有三輛在停工待料，忙問是怎么回事。工人們說已故李主任定下的規(guī)矩，備件要主任簽字才干領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。陳偉虹辦完接車手續(xù)，周副礦長又來電話要裝載機了。聽說未修好，周副礦長明顯不快，說這將給礦上帶來很大損失。剛接完手機，公司常務副總經(jīng)理又來電話，讓陳偉虹立即去總部出席干部緊急會議。本來陳偉虹知道自己被提高為車間主任，還挺快樂，對當好主任也信心十足。現(xiàn)在他開始緊張，對能否勝任車間主任一職，也變得沒有什么把握了。（一）分析選擇1、在平山礦業(yè)公司，維修鉗工屬于（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員2、在平山礦業(yè)公司，車間主任屬于（）A、高層管理者B、中層管理者C、基層管理者D、一線操作人員3、陳偉虹干勁大、手藝高、肯負責、人緣好，車間主任李明視他為骨干。這表白，陳偉虹具有了一定的（）A、人際技能B、技術技能C、概念技能D、診斷技能4、原車間主任李明視陳偉虹為骨干，常讓他代替自己去礦上或公司開干部會。這是一種什么行為（）A、集權B、分權C、授權D、命令5、陳偉虹被提高為主任后頭幾天，機修車間陷入混亂的最重要因素是（）A、他還不具有擔任基層管理者所需的素質(zhì)B、這一期間車間的任務恰好又多又重C、他還沒有實現(xiàn)操作者（維修鉗工）和管理者（車間主任）之間的角色轉(zhuǎn)換D、上級交給他的任務過重而幫助過少6、你認為對于車間主任來說，下列哪一項規(guī)定最重要（）A、聽從上級指示，堅決執(zhí)行，任勞任怨B、吃苦在前、親歷親為C、發(fā)揮管理者的職責D、努力學習政治，有很強的進取心7、你認為下列關于中層管理者的職責的描述，對的的是（）A、中層管理者的重要職責是分解和貫徹組織高層的目的和任務B、在部門和專業(yè)領域調(diào)配組織的資源C、中層管理者是組織的執(zhí)行層，他們必須具有的是執(zhí)行能力D、中層管理者同時也是組織的作業(yè)層E、中層管理者所管轄的是操作人員而不涉及其他管理者8、事已至此，陳偉虹的當務之急是（）A、毫不躊躇地向領導提出辭去車間主任的申請，仍回一線去當工人B、從手下工人中挑選一二個能干而負責的來充當自己的助手C、先認真思考以下車間主任的工作規(guī)定，明確新崗位的責任和權力D、立刻向領導規(guī)定崗位指導和培訓9、事到如今，陳偉虹的直接上級應采用的重要措施應是（）A、減少機修車間的工作量，適當放寬竣工期限B、無為而治，讓他自行發(fā)展，通過實踐逐步成熟起來C、嚴厲批評他，使他能改變思維和工作方式D、與陳偉虹進行交流，對他的工作給予適當?shù)膸椭椭笇Вǘ┓治稣f明1、你認為車間陷入混亂的因素是什么？為什么？2、你對于陳偉虹此后要勝任車間主任一職，有什么好的建議？3、車間主任作為中層管理者的重要職責是什么？二、考前練兵（一）是非判斷題（對的的選A，錯誤的選B）1．無形資源具有有形的價值。2．管理工作與作業(yè)工作可以是并存的。3．管理者抱負的知識結構應當是“Ｔ”型的結構。4．在信息時代，組織的信息資源是無限的。5．在韋伯的官僚制組織結構中，官僚是就管理中不負責任、工作效率低下的現(xiàn)象而言的。6．制度層是組織文化的核心和靈魂。7．行為科學的管理學家們將管理學關于人性的研究課題由“經(jīng)濟人”轉(zhuǎn)向“社會人”，是管理學的一個重大突破。8．目的管理的方式是建立在Ｘ理論基礎上的。9．決策就是出謀劃策。10．目的的制定具有嚴厲性，擬定之后不能修改。11．目的管理強調(diào)由組織高層管理者擬定目的，然后分解到各個部門和個人。12．西蒙認為管理者決策時能做出“完全合理”或“最優(yōu)”的決策。13．目的管理是一種結果式管理。14．目的管理的方式是建立在Y理論基礎上的。15．高層主管的管理幅度應較小些，基層主管的管理幅度可適當擴大些。16．受權人所承擔的是執(zhí)行職責。17．一般來說，機械式組織結構在穩(wěn)定的環(huán)境運作中最為有效；有機式的組織結構則與動態(tài)的、不擬定的環(huán)境相匹配。18．職能部門化是根據(jù)業(yè)務專業(yè)化原則，以工作或任務的相似性為基礎來劃分部門的。19．人員的開發(fā)就是從組織外部招聘組織所需的人員。20．管理者授權時，要承擔最終職責。21．授權的本質(zhì)是規(guī)定管理者不要去做別人能做的事，而只做那些必須由自己來做的事，從而有效地借助于下屬的力量去實現(xiàn)組織的目的。22．組織在選擇部門化的方式時，可以考慮多種部門化方式的綜合運用。23．有機式組織模式是一種松散、靈活的具有高度適應性的組織形式，具有低復雜性、低正規(guī)化和分權化的特性。24．事業(yè)部制的組織形式合用各種規(guī)模的公司。25．高層主管的管理幅度應較大些，基層主管的管理幅度可適當減少些。26．人員配備的供需失衡是指組織中某類人員供不應求，而另一類人員供過于求。27．不公平感是由于客觀分派的不公平導致的。28．獎懲并用意味著獎懲并重。29．9.9型風格是最有效的領導方式。30．個體行為動機的形成的條件是內(nèi)在的需要和愿望。31．非職權是領導者最有價值的權力。32．下級擁有權力意味著上級領導權力的削弱。33．不定期、不定量地實行強化，會提高強化的作用。34．職權是非職權的基礎，又需要非職權的支持和補充。35．不公平感是由于主觀認知不對的導致的。36．有效的控制應當針對關鍵項目，抓住活動過程中的關鍵和重點進行局部的和重點的控制，這就是控制的目的原則。37．控制職能貫穿于組織管理的全過程。38．控制自身并不是目的，而是保證目的實現(xiàn)的一個手段。39．控制就是對組織內(nèi)部人員的控制。（二）單項選擇題（在以下各題的備選答案中，只有一個是對的的）1．在組織各項資源中，處在核心地位的是A、人力資源B、金融資源C、物質(zhì)資源D、信息資源2．組織內(nèi)部成員形成的球迷協(xié)會，其性質(zhì)屬于A、正式組織B、非正式組織C、行業(yè)協(xié)會D、團隊3．管理者最容易解決的環(huán)境A、簡樸-靜態(tài)型B、簡樸-動態(tài)型C、復雜-動態(tài)型D、復雜-靜態(tài)型4．麥格雷戈的Y理論指的是A、理性-經(jīng)濟人B、社會人C、復雜人D、自我實現(xiàn)的人5．法約爾認為，無論對哪一件工作來說，一個下屬人員只應接受一個領導的命令，這是（）原則的規(guī)定。A、權力和責任B、紀律C、集中D、統(tǒng)一指揮6．由梅奧等人進行的“霍桑實驗”分為四個階段，其中第一階段是工廠照明實驗，重要是想證明（）之間有沒有直接關系。A、工作環(huán)境與生產(chǎn)率B、領導作風與生產(chǎn)率C、個人心理與生產(chǎn)率D、社會因素與生產(chǎn)率7．公司在每年的生產(chǎn)旺季需要征召季節(jié)工的決策屬于A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無需決策8．一個公司在兼并過程中面臨的裁人決策屬于A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、不擬定型決策9．決策的一般過程開始于A、擬定決策目的B、辨認問題C、擬定決策標準D、擬定標準的權重10．計劃工作的核心是決策B、實行C、目的D、計劃編制11．一般情況下，可以對產(chǎn)品開發(fā)的市場銷路作一定的預測，得出各種銷路也許存在的概率，以此擬定開發(fā)的風險限度，這種決策稱為A、擬定型決策B、不擬定型決策C、風險型決策D、無法擬定12．決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)是A、辨認問題B、擬定決策目的C、選擇滿意方案D、實行方案13．公司高層管理人員對于（）可以不必投入過多的精力，避免事無巨細的局面產(chǎn)生。A、程序性決策B、非程序性決策C、戰(zhàn)略決策D、無法擬定14．當組織規(guī)模一定期，管理層次與管理幅度存在著（）關系A、相關B、無關C、正比D、反比15．小陳是一家合資公司的職工，在平常工作中，他經(jīng)常接到來自上邊的兩個、有時甚至互相沖突的命令，導致這一現(xiàn)象的本質(zhì)因素很也許是A、該公司在組織設計上層次過多B、該公司在組織設計上采用了直線職能型結構C、該公司在運作過程中故意或無意違反了統(tǒng)一指揮的原則D、無法擬定16．下列哪個選項適合于縮小管理幅度A、工作簡樸而穩(wěn)定B、工作內(nèi)容相似限度較高C、管理者需要解決的非管理事務較多D、工作的計劃限度較高17．一個組織的規(guī)章條例越多、越完善，則該組織結構的（）限度越高。A、正規(guī)化B、復雜性C、集權化D、分權化18．下列哪種情形不應當考慮促進組織的分權A、組織規(guī)模擴大B、組織活動分散化C、組織環(huán)境復雜多變D、維護政策與命令的一致性19．招聘的一般程序是A、招募-甄選-錄用-評估B、招募-評估-甄選-錄用C、人員需求預測-人員選聘-人員考評-人員培訓-保持人員配備的動態(tài)平衡D、人員需求預測-人員選聘-保持人員配備的動態(tài)平衡20．被各國各類組織廣泛采用的組織結構形式是A、直線制B、直線職能制C、職能制D、事業(yè)部制21．“集中決策、分散經(jīng)營”是下列哪種組織結構的基本思想A、事業(yè)部制B、職能制C、直線制D、直線職能制22．某公司有三級管理層：公司總部、產(chǎn)品部（共有12個產(chǎn)品）和各職能部門。由于公司的產(chǎn)品種類越來越多，總裁感到難以繼續(xù)對所有的產(chǎn)品進行有效的領導。為此，提出以下組織變革方案，請你選出最可行的方案A、在公司總部和產(chǎn)品部之間增長一個按產(chǎn)品大類組成的管理層B、更換一位能力更強的總裁C、淘汰幾種產(chǎn)品D、各產(chǎn)品部實行自主管理23．若較低層次做出的決策比較重要，影響面較大，則表白該組織的權力劃分特性是A、分權限度較高B、集權限度較高C、集權分權限度相稱D、不擬定24．在組織發(fā)展的成熟期，組織提高了規(guī)范化限度，但隨著規(guī)范化限度的提高，各種規(guī)章制度日趨復雜，最終會導致文牘主義盛行，管理效率下降，這樣，在成熟期的后期，組織就會出現(xiàn)所謂的A、領導危機B、自主性危機C、失控危機D、僵化危機25．在一系列的領導理論中，（）是一種隨機制宜理論，它強調(diào)領導無固定模式，領導效果因領導者、被領導者和工作環(huán)境的不同而不同。A、管理方格理論B、管理系統(tǒng)理論C、領導權變理論D、領導特質(zhì)理論26．在管理方格圖中，1.9型的領導風格是A、貧乏型B、團隊型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務型27．在管理方格圖中，9.1型的領導風格是A、貧乏型B、團隊型C、鄉(xiāng)村俱樂部型D、任務型28．通過討論沖突的得失，使雙方了解沖突帶來的后果，幫助雙方改變思想和行為，這種解決沖突的方法是A、妥協(xié)B、教育C、和平共處D、協(xié)商29．參與性的領導方式的特點是A、低工作、低關系B、低工作、高關系C、高工作、高關系D、高工作、低關系30．假如在工作中你的領導非常信任和賞識你，授予你一定的權力、責任，讓你在具有挑戰(zhàn)性的工作中充足發(fā)揮你的發(fā)明力，這種措施屬于A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素31．假如你的老板為了留住你這樣的人才，給你增長工資、提高待遇、改善工作環(huán)境，你認為這樣就能挽留住你嗎？從本質(zhì)上講，這些措施都屬于A、激勵因素B、保健因素C、公平因素D、心理因素32．假如你在工作中十分賣力，但目的只是為了避免不受上司的批評，根據(jù)“強化理論”分析，這是哪一種強化方式的結果A、正強化B、悲觀強化C、處罰D、自然消退33．將管理組織分為不同的層級，各個層級在服從整體目的的基礎上相對獨立地開展控制活動，這種控制活動是A、直接控制B、分散控制C、間接控制D、分層控制34．實行控制的第一步是A、制定控制標準B、衡量實際績效C、分析衡量結果D、采用管理行動35．對工作人員和部門的業(yè)績進行評估屬于A、前期控制B、同期控制C、反饋控制D、不屬于控制方法36．一般來說，規(guī)模較小的組織、必須時刻保持上下高度一致的組織可以采用（）的形式。A、分層控制B、分散控制C、集中控制D、無法擬定37．控制的最高境界是（），由于它較好地解決了一個控制舉措“滯后”的問題，避免由于失效的信息反饋而導致的糾偏失誤。A、現(xiàn)場控制B、反饋控制C、前饋控制D、間接控制（三）多項選擇題（在以下各題的備選答案中，至少有兩項是對的的）1．在理解管理主體的涵義時，我們應把握管理主體的哪些特點A、階層性B、部門性C、全員性D、協(xié)調(diào)性E、權威性2．在管理者角色中，明茨伯格把信息傳遞方面的角色概括為A、監(jiān)聽者B、傳播者C、發(fā)言人D、聯(lián)絡者E、談判者3．彼得·圣吉提出的組織學習的方法涉及A、自我超越B、改善心智模式C、建立共同愿景D、團隊學習E、系統(tǒng)思考4．下列屬于公共組織的是A、政府B、學校C、研究機構D、社區(qū)服務機構E、消費者協(xié)會5．下列屬于部門計劃的是A、公司年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃B、公司銷售部門的年度銷售計劃C、生產(chǎn)車間的生產(chǎn)計劃D、公司某新產(chǎn)品的研發(fā)計劃E、公司預算6．集體決策的缺陷是A、屈從集體壓力B、浪費時間C、責任不清D、可運用的知識、能力和信息等不夠全面E、決策方案的接受性較差7．事業(yè)部制組織結構的缺陷表現(xiàn)在A、機構重疊、管理層次增長、管理費用上升B、容易產(chǎn)生各事業(yè)部對公司資源和共享市場的不良競爭，增長內(nèi)耗C、會出現(xiàn)本位主義和分散主義，將削弱總公司對事業(yè)部的控制能力D、不利于培養(yǎng)綜合型的高級經(jīng)理人員E、不利于提高公司應對環(huán)境變化的適應能力8．對組織管理者“既重要又緊急”的活動是A、客戶投訴B、即將到期的任務C、財務危機D、部門例會E、建立人際關系9．對計劃結構完整性的評價重要是對計劃結構的哪些特性的評價A、覆蓋面B、時間跨度C、責任的明確性D、控制操作限度E、計劃依據(jù)的資料10．下列描述對的的是A、管理層次受管理幅度和組織規(guī)模影響B(tài)、在管理幅度既定的情況下，管理層次與組織規(guī)模成正比C、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越少D、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度越大，管理層次越多E、在組織規(guī)模既定的情況下，管理幅度減少，管理層次增長11．扁平型組織有其顯著的優(yōu)勢，表現(xiàn)在A、層次較少，使得管理環(huán)節(jié)和管理人員相應減少，從而節(jié)省了管理費用B、縮短了上下級距離，便于高層領導了解基層情況，密切了上下級關系C、組織縱向溝通的渠道縮短，信息縱向傳遞速度快，信息失真少D、上級管理者更樂于讓下級擁有較大自主性，這將有助于下級人員的成長和成熟E、各級管理人員不能對每位下屬進行充足有效的指導和監(jiān)督12．解決人員配備供需失衡的措施有A、招聘B、聘用臨時工C、晉升D、培訓E、工作擴大化13．下列哪些情形應當考慮促進組織的分權A、組織規(guī)模擴大B、組織活動分散化C、組織環(huán)境復雜多變D、維護政策與命令的一致性E、培養(yǎng)后備的管理隊伍14．弗隆姆認為，激勵限度取決于下列哪些選項的乘積A、盼望B、效價C、需要D、公平性E、動機15．羅賓斯將控制對象歸納為A、人員B、財務C、作業(yè)D、信息E、組織整體績效16．公平理論認為，人們在心理或行為上將會采用哪些措施來減少不公平感A、改變比較或參照的對象B、曲解自己或別人的所得與付出C、采用一定的行動，實際改變自己的所得與付出D、給比較對象施加影響以改變其實際的所得與付出E、擺脫目前的分派關系17．雙維理論將領導風格區(qū)分為A、關心任務式B、關心人員式C、民主式D、專制式E、放任式18．反饋控制應當避免哪些情況A、避免反饋失真B、避免反饋滯后C、避免矯枉過正D、避免下級人員的參與E、避免授權19．前饋控制的有效條件有哪些A、過去的經(jīng)驗對此后的工作總是有效的B、對系統(tǒng)將來運營的情況是可以準確預測的C、按照要素輸入的標準所輸入的各種要素必須能按照預定的規(guī)定發(fā)揮作用D、基層管理人員具有較高的素質(zhì)E、充足的授權20．受挫后的破壞性行為重要有A、侵略B、放棄C、退化D、推諉E、反向行為21．下列關于沖突管理的表述，對的的是A、由組織外部環(huán)境突變導致的沖突是難以避免和控制的B、以爭奪組織內(nèi)部資源為目的的部門沖突難以避免，但可以控制C、組織內(nèi)部因技術分工而產(chǎn)生部門之間的職能成見所引發(fā)的矛盾沖突是難以避免，但可以不予控制的D、由組織管理人員認知上的差異引發(fā)的沖突以及互相之間情感上的沖突，不必控制E、組織內(nèi)部的現(xiàn)實性沖突是控制的重要目的三、重點問題1、計劃工作的重要任務是什么？一個完整的計劃應當可以解決“5W+H”的問題：Why——為什么要做？即明確計劃工作的因素及目的；What——做什么？即明確活動的內(nèi)容及規(guī)定；Who——誰去做？即規(guī)定由哪些部門和人員負責實行計劃；When——何時做？即規(guī)定計劃中各項工作的起始時間和完畢時間；Where——何地做？即擬定計劃的實行地點；How——如何做？即制定實現(xiàn)計劃的手段和措施。2、試述目的管理的過程。不同的組織、不同的應用領域，目的管理的實行環(huán)節(jié)是不盡相同的。一般而言目的管理的過程涉及以下環(huán)節(jié)：（1）目的設立；（2）目的分解；（3）實行控制；（4）目的評估。3、試述決策的一般程序。決策的一般程序涉及：（1）辨認問題；（2）擬定決策目的；（3）擬定備選方案；（4）評價備選方案；（5）選擇滿意方案；（6）實行方案。4、組織的生命周期涉及哪些階段？從發(fā)展的觀點來看，組織是一個有機的“生長體”。同人同樣，組織也有它的生命周期。組織的生命周期分為創(chuàng)業(yè)期、聚合期、規(guī)范期、成熟期、衰退期或再發(fā)展期。5、人們反對變革的因素重要有哪些？人們反對變革的因素重要有：習慣的阻力；觀念的阻力；利益的阻力；人際關系的阻力。6、排除組織變革阻力的方法有哪些？排除組織變革阻力的方法有：（1）教育和培訓；（2）溝通和參與；（3）尊重和信任；（4）獎勵和處罰。7、有效激勵的原則和方法有哪些？（1）有效激勵必須遵循下列原則：需要導向；公平公正；獎懲結合。（2）有效激勵的方法有：薪酬激勵；目的激勵；工作激勵；文化激勵；挫折激勵。8、如何克服管理體制方面的溝通障礙？克服管理體制方面的障礙重要是要理順管理體制。具體來說：（1）完善權力責任體系。（2）精簡機構，簡政放權。（3）明確崗位責任。（4）建立健全組織內(nèi)的溝通渠道。9、什么是控制？試述控制的基本過程。控制，就是組織在動態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實際運作保持動態(tài)適應，以保證組織目的和為此而制定的各種計劃得以實現(xiàn)。（1）擬定控制標準；（2）衡量實際工作；（3）分析衡量結果；（4）采用管理行動。10、對控制工作的基本規(guī)定有哪些？為了促進控制能的有效發(fā)揮，管理者要特別注意以下幾個方面的規(guī)定：（1）樹立現(xiàn)代控制觀念；（2）面向未來發(fā)展；（3）加強控制制度建設；（4）應有糾正措施；（5）加強對監(jiān)控人員實行監(jiān)控。11、反饋控制的有效條件是什么？（1）避免反饋失真。（2）避免反饋滯后。（3）避免矯枉過正。12、沖突管理應當遵循哪些原則？沖突管理應當遵循下列基本原則：（1）辨認難以阻止和不必阻止的沖突現(xiàn)象；（2）以控制現(xiàn)實性沖突為重要管理目的；（3）確認一個適宜的沖突水平。四、關鍵概念1、柔性管理是指以人的心理和行為的規(guī)律為實行依據(jù)，在研究人們心理和行為規(guī)律的基礎上采用非強制方式，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動的管理方式和方法。2、組織變革是組織為了適應組織外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變化而對組織的目的、結構以及構成要素等適時而有效地進行調(diào)整和修正。3、人本管理是指在管理活動中，始終把人放在中心的位置，著眼于所有成員工作及積極性的發(fā)揮和人力資源的優(yōu)化配置，追求人的全面發(fā)展以及由此帶來的組織效益的最優(yōu)化。4、目的管理是一種以工作為中心和以人為中心相結合的系統(tǒng)管理方式。具體地說，它是一種通過科學地制定目的、實行目的，依據(jù)目的進行考核評價來實行組織管理任務的過程。5、組織文化是組織成員在較長時期的生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的共有價值觀、信念、行為準則及具有相應特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)的總稱。6、控制就是組織在動態(tài)變化環(huán)境中，通過檢查、監(jiān)督、糾偏等管理活動，使組織計劃與實