2023年人力資源管理復(fù)習(xí)材料

人力資源管理復(fù)習(xí)材料TOC＼ｏ"1-３＂＼h\z\uＨＹPＥRＬＩNＫ＼l"_Toc"第1章?人力資源管理概論 PAGＥREF_Ｔoｃ\h2HYPEＲＬＩNK＼l"_Tｏｃ＂1．1?人力資源?PAGEREF＿Toc\h2HYPERLINK\ｌ＂＿Toc"1.2 人力資源管理 ＰＡＧEＲEF_Ｔoｃ\ｈ３HYＰEＲLＩNK2.１ 人力資源戰(zhàn)略?PAGＥREＦ_Toc\h5HＹPＥRLINK2.2 人力資源規(guī)劃 PAGERＥF_Ｔoc＼ｈ６HYＰＥRＬINＫ2.4?人力資源需求預(yù)測方法?ＰAGERＥF_Tｏc\h7ＨYＰERLINK＼l"_Ｔｏc"2．5?人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法?PＡGEREF_Ｔoｃ\ｈ７HYPERLINK＼l"_Ｔｏｃ＂第3章?職位分析與工作設(shè)計?PAＧＥREF_Ｔｏc\ｈ８HYPERＬINK3．１ 職位分析 PAGERＥＦ＿Toｃ＼h８HYPＥRLINK\l"_Toc＂3.2?職位分析的程序 PAGEREF＿Ｔoc\h9HYＰERLINK＼ｌ"_Toc"3.3?工作分析的方法 ＰAGERＥF_Ｔoc\h9ＨYPERLＩNK＼ｌ＂_Toc＂3.4 工作設(shè)計 PAGEREF＿Toｃ\ｈ１0ＨYPERLIＮK第4章 招聘與選拔 PAGERＥF_Tｏc\ｈ10HYPERＬIＮK\ｌ"_Tｏc"4．1?招聘?PAＧEREＦ＿Ｔoｃ\h10HＹPＥRＬINK4.2?招聘工作的程序 PAGEＲEＦ_Tｏｃ\h11HYＰEＲＬINK\l"_Toｃ"4.3 選拔?PAＧERＥＦ_Tｏc＼h１1HYPERＬINK\l＂_Toc"第5章 培訓(xùn)開發(fā)略?PAGEＲEF_Ｔoc\h１2HYＰＥＲLINK＼l"＿Ｔoc"第6章?職業(yè)生涯管理 PAGEＲEＦ＿Ｔoc\h12HYPEＲLIＮＫ\l＂_Toｃ"6.1?職業(yè)生涯基本概念?12HYPＥＲLINK\l＂＿Toc"６.2 職業(yè)選擇理論?PAＧEＲEF＿Toｃ\ｈ１3HＹPERLINＫ6.3?職業(yè)生涯設(shè)計 ＰAＧEREF_Ｔoc\h14HYPEＲＬINK6.４ 有效地進行自我生涯管理 ＰＡGEREＦ_Toc＼ｈ１4HＹPEＲLINK＼l"_Ｔｏc＂6.５ 組織對員工的職業(yè)生涯管理p20４?PＡGEREＦ_Toc\h14HYPＥRＬＩＮK\ｌ＂_Tｏc"第7章?績效管理?ＰＡGＥREF_Ｔoc＼ｈ15HYPERLINK\ｌ"_Toc＂7.１?績效管理基本概念?PAＧEREF_Toc\h15ＨYPERＬINK7.2?績效管理的實行過程?ＰAGEREF_Tｏc\ｈ15HＹPERLINK7.３?績效考評的方法 ＰAGEREF＿Toc\h１５HYＰERLINK＼ｌ"＿Toｃ"第8章 薪酬管理 ＰAGEREF_Toc\h１6HＹＰERLINK\ｌ"_Ｔoｃ"８．１?薪酬管理的基本概念?16HYPＥRLINK＼ｌ"_Toｃ＂8.2?基本薪酬方案的設(shè)計?ＰAGEREＦ_Toc\ｈ17ＨYPＥRLINK8．３?可變薪酬方案的設(shè)計 ＰAGEＲEF_Tｏｃ\h18HYＰＥRＬINK＼l"_Ｔoc"8.4 間接薪酬方案設(shè)計(薪酬福利） ＰAＧEREF_Toｃ\h18人力資源管理概論人力資源人力資源管理就是指人所具有的對價值發(fā)明起奉獻作用并且可以被組織所運用的體力和腦力的總和。各種資源的互相關(guān)系人口(一個國家或地區(qū)的人口總體）喪生勞動力人力資源（從所有人口中剔除已經(jīng)喪失勞動能力的人口)

學(xué)生、失業(yè)者勞動力(一個國家或地區(qū)有勞動能力并在“勞動適齡年齡”范圍之內(nèi)的人口總和)

一個國家或地區(qū)具有較強的管理能力、研究能力、發(fā)明能力和專門技術(shù)能力的人們的總稱普通勞動者人才資源(左）

一般人才天才資源人力資源的性質(zhì)(特性)人力資源具有能動性(人力資源是公司最積極、最活躍的生產(chǎn)要素，是居于主導(dǎo)地位的能動性資源）人力資源具有時效性(人力資源以人為載體，其形成、開發(fā)和運用都與人的生命周期緊密相連:生命周期有不同的特點對人力資源各有不同的最佳時期；知識和技術(shù)的更新)人力資源具有社會性(人是社會存在和自然存在的統(tǒng)一,人所具有的心理和生理特性,以及所掌握的知識和技術(shù)無不受到社會政治、經(jīng)濟、文化等因素的影響，從而具有社會性,本質(zhì)上,人力資源就是一種社會資源)人力資源具有生產(chǎn)者和消費者的雙重屬性人力資源具有再生性人力資源的增值性(在國民經(jīng)濟中，人力資源收益的份額正在迅速超過自然資源和資本資源。勞動力的市場價格和人力資源投資收益率不斷上升，同時，高質(zhì)量人力資源與低質(zhì)量人力資源的收入差距也在擴大。)(pｐt)人力資源的可變性（人在使用過程中它發(fā)揮作用的限度也許會有所變動，從而具有一定的可變性）(ｐpt)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量人力資源同樣具有量和質(zhì)的規(guī)定性。由于人力資源是依附于人身上的勞動能力，和勞動者是密不可分的,因此可以用勞動者的數(shù)量和質(zhì)量來反映人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。人力資源的數(shù)量人力資源數(shù)量反映著人力資源的量的特性,是人力資源總量的構(gòu)成基礎(chǔ)分為潛在人力資源絕對量（適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口、就學(xué)人口、家務(wù)勞動人口、軍隊服役人口、其它人口）、現(xiàn)實人力資源的絕對量（適齡就業(yè)人口、未成年就業(yè)人口、老年就業(yè)人口、失業(yè)人口)、潛在人力資源相對量（人力資源率)、現(xiàn)實人力資源相對量（勞動力參與率)影響人力資源數(shù)量的因素1、人口的總量2、人口的年齡結(jié)構(gòu)３、人口遷移／流動人力資源的質(zhì)量是人力資源在質(zhì)上的規(guī)定性，是一定范圍內(nèi)勞動力素質(zhì)(由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構(gòu)成）的綜合反映影響人力資源質(zhì)量的因素1.遺傳或其他先天因素2.營養(yǎng)因素３.教育方面的因素4.醫(yī)療保健因素人力資源數(shù)量和質(zhì)量比較與人力資源的數(shù)量相比,其質(zhì)量方面更重要。一般來說，復(fù)雜的勞動只能由高質(zhì)量的人力資源來從事，簡樸勞動則可以由低質(zhì)量的人力資源從事。經(jīng)濟越發(fā)展,技術(shù)越現(xiàn)代化，對于人力質(zhì)量的規(guī)定越高,現(xiàn)代化的生產(chǎn)體系規(guī)定人力資源具有極高的質(zhì)量水平。人力資源質(zhì)量對數(shù)量的替代性較強，而數(shù)量對質(zhì)量的替代性較差,甚至不能代替。人力資源的作用p17人力資源是財富形成的關(guān)鍵要素人力資源構(gòu)成社會經(jīng)濟運動的基本前提。人力資源是可以推動和促進各種資源實現(xiàn)配置的特殊資源。它和自然資源一起構(gòu)成了財富的源泉，在財富形成過程中發(fā)揮著關(guān)鍵性的作用。人力資源在自然資源向財富轉(zhuǎn)化過程中起了重要的作用，它使自然資源轉(zhuǎn)變成社會財富，同時人力資源的價值也得以轉(zhuǎn)移和體現(xiàn)。人力資源的使用量決定了財富的形成量,在其他要素可以同比例獲得并投入的情況下,人力資源的使用量越大，發(fā)明的財富就越;反之就越少人力資源是經(jīng)濟增長的動力人力資源不僅決定著財富的形成,隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高,人力資源對價值發(fā)明的奉獻力度越來越大，社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴限度也越來越重。經(jīng)濟學(xué)家認為知識、技術(shù)等人力資源的不斷發(fā)展和積累直接推動物質(zhì)資本的不斷更新和發(fā)展。記錄數(shù)據(jù)表白，知識和技術(shù)在發(fā)達國家的國民收入中占的比重越來越大。目前世界各國都非常重視本國的人力資源開發(fā)和建設(shè),力圖通過不斷提高人力資源的質(zhì)量來實現(xiàn)經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展。人力資源是現(xiàn)代組織的首要資源公司是組成社會經(jīng)濟系統(tǒng)的細胞單元,是社會經(jīng)濟活動中最基本的經(jīng)濟單位之一,是價值發(fā)明最重要的組織形式。公司要想正常運轉(zhuǎn)，就必須投入各種資源，而在公司投入的各種資源中，人力資源是第一位,是首要的資源;人力資源的存在和有效運用可以充足激活其他物化資源,從而實現(xiàn)公司的目的。人力資源管理人力資源管理是指公司為了獲取、開發(fā)、保持和有效運用在生產(chǎn)和經(jīng)營過程中所必不可少的人力資源,通過運用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法所進行的各種相關(guān)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制活動,以實現(xiàn)企、世既定目的的管理過程。人力資源管理的特點p2２人力資源管理始終貫徹的主題就是：員工是組織的寶貴財富。人力資源管理強調(diào)組織和員工之間的“共同利益”，并重視發(fā)掘員工更大的積極性和責(zé)任感。人力資源管理在理論上是跨多個學(xué)科的?，F(xiàn)代人力資源管理的理論基礎(chǔ)涉及管理學(xué)、法學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、心理學(xué)、社會學(xué)等多個學(xué)科。人力資源管理運作的整體性。人力資源管理的運作必須依賴于整個組織的支持,并且人力資源管理各項職能之間應(yīng)當(dāng)具有一致性。人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項目 人事管理?人力資源管理管理視角?視員工為承擔(dān)、成本?視員工為第一資源管理目的 組織短期目的的實現(xiàn) 組織和員工利益的共同實現(xiàn)管理活動?重視用、輕開發(fā) 重視培訓(xùn)開發(fā)管理內(nèi)容 簡樸的事務(wù)管理?非常豐富管理地位 執(zhí)行層 戰(zhàn)略層部門性質(zhì)?單純的成本中心?生產(chǎn)效益部門管理模式 以事為中心 以人為中心管理方法 命令式、控制式 強調(diào)民主、參與管理性質(zhì) 戰(zhàn)術(shù)性、分散性?戰(zhàn)略性、整體性人力資源管理的目的最終目的就是要有助于實現(xiàn)公司的整體目的,人力資源管理只是公司管理的一個組成部分，它是從屬于整個公司管理的,在最終目的之下,人力資源管理還要達成一系列的具體目的，這些具體目的涉及:保證價值源泉中人力資源的數(shù)量和質(zhì)量。(價值源泉)為價值發(fā)明營建良好的人力資源環(huán)境。（價值發(fā)明)保證員工價值評價的準(zhǔn)確有效。(價值評價)實現(xiàn)員工價值分派的公平合理。(價值分派）人力資源管理四大功能吸納功能重要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本公司。(基礎(chǔ))維持功能是指讓已經(jīng)敬愛如的員工繼續(xù)留在本公司工作。(保障)開發(fā)功能是指讓員工保持可以滿足當(dāng)前及未來工作需要的技能。（手段)激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上發(fā)明出優(yōu)良的績效。(核心)人力資源管理的機制在本質(zhì)上就是要揭示人力資源管理系統(tǒng)的各要素通過什么樣的機理來整合公司的人力資源，以及整合人力資源之后所達成的狀態(tài)和效果。人力資源管理的四大機制牽引機制是指通過明確組織對員工的盼望和規(guī)定,使員工可以對的地選擇自身的行為，最終組織可以將員工的努力和奉獻納入到幫助公司完畢其目的，提高其核心能力的軌道中來。牽引機制的關(guān)鍵在于向員工清楚地表達組織和工作對員工的行為和績效盼望。因此,牽引機制重要依靠職位說明書、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、文化與價值觀培訓(xùn)與開發(fā)等人力資源管理模塊來實現(xiàn)激勵機制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學(xué)理論，激勵的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺少。因此，牽引機制重要依靠薪酬體系、職業(yè)生涯管理制度、分權(quán)授權(quán)規(guī)則等人力資源管理模塊來實現(xiàn)約束機制約束機制，其本質(zhì)是對員工的行為進行限定，使其符合公司的發(fā)展規(guī)定的一種行為控制,它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運營。約束機制的核心是公司以關(guān)鍵績效指標(biāo)法為核心的績效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。競爭與淘汰機制

公司不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提高自己的能力和業(yè)績,并且還必須有反向的競爭淘汰機制,將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中,從而實現(xiàn)對公司人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。公司的競爭與淘汰機制在制度上重要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。人力資源管理的職能人力資源管理職能所涉及的活動人力資源規(guī)劃對組織在一定期期內(nèi)的人力資源需求和供應(yīng)做出預(yù)測；根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定出平衡供需的計劃等。工作分析一是對組織內(nèi)各職位所要從事的工作內(nèi)容和承擔(dān)的工作職責(zé)進行清楚地界定；二是擬定各職位所規(guī)定的任職資格招聘錄用涉及招聘和錄用兩部分績效管理涉及制定績效計劃、進行績效考核以及實行績效溝通等活動。薪酬管理擬定薪酬的結(jié)構(gòu)和水平,實行工作評價,制定福利和其他待遇的標(biāo)準(zhǔn)以及進行薪酬的測算和發(fā)放等。培訓(xùn)開發(fā)建立培訓(xùn)體系，擬定培訓(xùn)的需求和計劃,組織實行培訓(xùn)過程以及對培訓(xùn)效果進行反饋總結(jié)等活動。員工關(guān)系管理除了要協(xié)調(diào)勞動關(guān)系、進行公司文化建設(shè)以及營造融洽的人際關(guān)系和良好的工作氛圍之外，還要對員工的職業(yè)生涯進行設(shè)計和管理?！肆Y源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是指公司為自己擬定的長遠性的重要目的與任務(wù)，以及為實現(xiàn)此目的及完畢任務(wù)而選擇的重要行動路線與方法。人力資源戰(zhàn)略是公司根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境分析,擬定公司目的，從而制定出公司的人力資源管理目的,進而通過各種人力資源管理職能活動實現(xiàn)公司目的和人力資源目的的過程。人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的關(guān)系1.公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略互相依存（1)公司戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)(2)人力資源戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略的制定提供必要信息(３)人力資源戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的有效保障(４)人力資源戰(zhàn)略是公司獲得競爭優(yōu)勢的保障2.人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略互相匹配(1）人力資源戰(zhàn)略與公司競爭戰(zhàn)略的匹配(2）人力資源戰(zhàn)略與公司文化戰(zhàn)略的匹配（3)人力資源戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃也就人力資源計劃,是指在公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的指導(dǎo)下進行人員的供求平衡,以滿足公司在不同發(fā)展時期對人員的需求，為公司的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量規(guī)定的人力資源保證。人力資源規(guī)劃的作用人力資源規(guī)劃是公司發(fā)展戰(zhàn)略總規(guī)劃的重要組成部分只有人力資源規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相適應(yīng)，并且可以貫徹,公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃才干實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃是人力資源管理的前瞻性、整體性依據(jù)只有制定并實行了人力資源規(guī)劃，才干把平常的繁瑣工作與前瞻性、整體性規(guī)定結(jié)合起來。預(yù)見變化，防范未來人力資源局限性或過剩的潛在問題人力資源規(guī)劃通過度析組織變化，預(yù)測人力資源的供求差異，及時預(yù)見潛在問題,并及時采用措施進行調(diào)節(jié)。人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1)總體規(guī)劃、指規(guī)劃期內(nèi)人力資源管理的總目的、總政策、總環(huán)節(jié)和總預(yù)算的安排。２)業(yè)務(wù)規(guī)劃、是總規(guī)劃的分解,涉及職務(wù)計劃、人員配備規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員供應(yīng)規(guī)劃、教育培訓(xùn)規(guī)劃、職務(wù)發(fā)展規(guī)劃、工作激勵規(guī)劃等。這些計劃都由目的、任務(wù)、政策、環(huán)節(jié)及預(yù)算構(gòu)成，從不同角度保證人力資源總體計劃的實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的程序（過程)調(diào)查分析準(zhǔn)備階段在收集人力資源規(guī)劃信息時,一方面要擬定現(xiàn)階段的公司經(jīng)營戰(zhàn)略,明確戰(zhàn)略對人力資源的規(guī)劃的規(guī)定,以及對人力資源規(guī)劃所能提供的支持；另一方面是對現(xiàn)有人力資源的盤點，了解現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)以及現(xiàn)有的人力資源的運用情況;最后對公司的人力資源的供需進行專門調(diào)查供應(yīng)和需求的預(yù)測階段在收集所有人力資源信息的基礎(chǔ)上，對公司人力資源需求和供應(yīng)作出預(yù)測，擬定需求和供應(yīng)的數(shù)量和質(zhì)量及結(jié)構(gòu)制定實現(xiàn)人力資源供求平衡的政策和措施要把公司人力資源需求和供應(yīng)的預(yù)測結(jié)果作一個比較,對于供需不平衡的，公司就需要制定具體的政策和措施來實現(xiàn)公司人力資源的綜合平衡規(guī)劃實行、評估與反饋在實行的過程中，隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供應(yīng)和需求的預(yù)測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整。對預(yù)測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預(yù)測的準(zhǔn)確性和措施的有效性作出衡量,找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗，為以后的規(guī)劃提供借鑒和幫助。人力資源需求預(yù)測就是指對公司在未來某一特定期期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。是人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容人力資源需求預(yù)測方法經(jīng)驗預(yù)測法這是最為簡樸的一種方法，是由管理人員憑借自己以往作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源做出估計。德爾菲法特點：吸取眾多專家的意見，避免了個人預(yù)測的片面性；采用匿名的、“背靠背”的方式進行,避免了從眾的行為;采用多輪預(yù)測的方式,準(zhǔn)確性較高。在實行德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息?？傮w需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測ＮHR＝P+C–Ｔ（NＨＲ——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；P—現(xiàn)有的人力資源;C—未來一段時間內(nèi)需要增長的人力資源;Ｔ—由于技術(shù)提高或設(shè)備改善后節(jié)省的人力資源。)人力資源成本分析預(yù)測法(成本角度)ＴB（未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算的總額）;NＨR=——————————————————（Ｓ+ＢN+Ｗ＋O)×(１+a％·T)NＨR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資；Ｓ——目前每人的平均工資；BN——目前每人的平均獎金;W——目前每人的平均福利;O——目前每人的其他支出;a%——公司計劃每年人力資源成本增長的平均百分?jǐn)?shù)；Ｔ——未來一段時間的年限。人力資源發(fā)展趨勢分析預(yù)測法（發(fā)展角度)NHＲ=a·［1＋(ｂ％-C％)·T］ＮHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源;a——目前已有的人力資源；b%——公司計劃平均每年發(fā)展的比例；c%——計劃人力資源發(fā)展與公司發(fā)展的比例差異，體現(xiàn)未來人力資源效率提高水平；T——未來一段時間的年限。人力資源曲線分析預(yù)測法生產(chǎn)率預(yù)測法（產(chǎn)出角度）TＰ——生產(chǎn)總量；NＨR=—————NHR——未來一段時間內(nèi)需要的人力資源；XP——個體平均生產(chǎn)量。人力資源的供應(yīng)預(yù)測就是指對在未來某一特定期期內(nèi)可以供應(yīng)公司的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計。人力資源的供應(yīng)預(yù)測涉及內(nèi)部預(yù)測和外部預(yù)測兩部分。人力資源內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的方法技術(shù)調(diào)查法為了追蹤員工的工作經(jīng)驗、教育限度、特殊技能等與工作有關(guān)的信息而設(shè)計的一套系統(tǒng)繼任卡法就是運用續(xù)任卡來分析和設(shè)計管理人才的供應(yīng)狀態(tài)乙(黑）公司不會由于某個人的拜別而使工作受到太大的影響，此外，以組織圖為基礎(chǔ)的替補法圖有助于調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，續(xù)卡法也可以現(xiàn)實某些員工需要通過一段時間的培訓(xùn)和實踐才干晉升，這樣有助于員工能力的提高，又有助于實現(xiàn)晉升人員的標(biāo)準(zhǔn)

公司不會由于某個人的拜別而使工作受到太大的影響，此外，以組織圖為基礎(chǔ)的替補法圖有助于調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，續(xù)卡法也可以現(xiàn)實某些員工需要通過一段時間的培訓(xùn)和實踐才干晉升，這樣有助于員工能力的提高，又有助于實現(xiàn)晉升人員的標(biāo)準(zhǔn)銷售部經(jīng)理45歲周志新7年36歲１陳曉東銷售助理乙(黑)40歲2林明東區(qū)經(jīng)理乙(黑)３8歲3葉曉萍西區(qū)經(jīng)理丙(綠)４2歲緊急繼任者陳曉東續(xù)任卡銷售部經(jīng)理續(xù)任卡馬爾科夫法用來預(yù)測等時間間隔點上（一般為1年)各類人員分布狀況的一種動態(tài)預(yù)測技術(shù)。它的基本思想是找出過去人力資源流動的比例，依此來預(yù)測未來人力資源供應(yīng)的情況。前提:在給定的時間段內(nèi)，各類人員都有規(guī)律地從低一級向高一級職務(wù)轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移率是一個固定的比例,或者根據(jù)組織職位轉(zhuǎn)移變化的歷史分析推算。人力資源供求預(yù)測的結(jié)果及對策供應(yīng)和需求在數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)方面都基本相等;供應(yīng)和需求在總量上平衡，但是結(jié)構(gòu)上不匹配；進行人員內(nèi)部的重新配置，涉及晉升、調(diào)動、降職等，來填補那些空缺的職位，滿足這部分的人力資源需求。對人員進行有針對性的專門培訓(xùn),使他們可以從事空缺職位的工作。進行人員的置換,釋放那些公司不需要的人員，補充公司需要的人員,以調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。供應(yīng)大于需求;公司要擴大經(jīng)營規(guī)模，或者開拓新的增長點,以增長對人力資源的需求,永久性的裁人或者辭退員工,鼓勵員工提前退休，就是給那些接近退休年齡的員工以優(yōu)惠的政策，讓他們提前離開公司。凍結(jié)招聘,就是停止從外部招聘人員,通過自然減員來減少供應(yīng)?？s短員工的工作時間、實行工作分享或者減少員工的工資。對富余員工實行培訓(xùn)，這相稱于進行人員的儲備，為未來的發(fā)展做好準(zhǔn)備。供應(yīng)小于需求。從外部雇用人員,涉及返聘退休人員。提高現(xiàn)有員工的工作效率。延長工作時間,讓員工加班加點。減少員工的離職率，減少員工的流失?？梢詫⒐镜挠行I(yè)務(wù)進行外包。職位分析與工作設(shè)計職位分析職位分析也可以叫做崗位分析,它是指了解組織內(nèi)的一種職位并以一種格式把與這種職位有關(guān)的信息描述出來,從而使其別人能了解這種職位的過程。它涉及工作描述和工作規(guī)范兩部分職位分析的作用和意義ｐ94(一)職位分析為其別人力資源管理活動提供依據(jù)１、職位分析為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息。2、職位分析為人員的招聘錄用提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)。3、職位分析為人員的培訓(xùn)開發(fā)提供明確的依據(jù)。４、職位分析為制定公平合理的薪酬政策奠定基礎(chǔ)。5、職位分析為科學(xué)的績效管理提供幫助。(二)職位分析對公司的管理具有一定的溢出效應(yīng)1.有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和工作行為，幫助員工自覺積極地尋找工作中存在的問題并且圓滿地實現(xiàn)職位對于公司的奉獻。2.在工作分析過程中,公司人力資源管理人員可以充足地了解公司經(jīng)營的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和業(yè)務(wù)流程，從而有助于公司的人力資源管理職能真正上升到略地位。3．借助于工作分析,公司的最高經(jīng)營管理層可以充足了解每一個工作崗位的人目前所做的工作,可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象。(三)對組織而言，它是人力資源管理的最基本工具，能為組織擬定完畢組織目的的職務(wù)和人員特點;對個人而言，工作分析可以向個人提供資料,幫助個人判斷自己是否能獲得和勝任該職務(wù)。工作(職位）描述，是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作職責(zé)與工作環(huán)境等所做的統(tǒng)一規(guī)定。工作規(guī)范任職資格是指任職者要勝任該項工作必須具有的資格和條件(一般規(guī)定、身體素質(zhì)、心理素質(zhì)、技能水平、工作經(jīng)驗)職位分析的程序(準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完畢階段)準(zhǔn)備階段:明確職位分析的意義、目的、方法、環(huán)節(jié)；向有關(guān)人員宣傳、解釋;與職位分析有關(guān)工作的員工建立良好的人際關(guān)系,并使他們作好良好的心理準(zhǔn)備;組成工作小組，以精簡、高效為原則;擬定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性；把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié),擬定工作的基本難度。調(diào)查階段編制各種調(diào)查問卷和提綱;靈活運用各種調(diào)查方法,如面談法、問卷法、觀察法、參與法、實驗法、關(guān)鍵事件法等等;廣泛收集有關(guān)工作所需要的各種數(shù)據(jù)；重點收集工作人員必需的特性信息；規(guī)定被調(diào)查的員工對各種工作特性和工作人員特性的重要性和發(fā)生頻率等作出等級評估。分析階段仔細審核已收集到的各種信息;發(fā)明性地分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵成分；歸納、總結(jié)出工作分析的必需材料和要素。完畢階段1、編寫工作說明書。根據(jù)對資料的分析。2、對整個工作分析過程進行總結(jié),找出其中成功的經(jīng)驗和存在的問題，以利于以后更好地進行工作分析。3、將工作分析的結(jié)果運用于人力資源管理以及公司管理的相關(guān)方面，真正發(fā)揮工作分析的作用。工作分析的方法一、問卷法運用已編制的問卷，規(guī)定被試者填寫,來獲取有關(guān)工作的信息,是一種快速而有效的方法。二、觀測法在工作現(xiàn)場運用感覺器官或其他工具、觀測員工的實際工作運作，用文字或圖表形式記錄下來，來收集工作信息的一種方法。三、工作實踐法指工作分析人員(主試者）通過直接參與某項工作，從而細致地、進一步地體驗、了解、分析工作地特點和規(guī)定。四、訪談法是指與工作的承擔(dān)者面談收集信息的一種方法。這種方法可以分為個別訪談和集體訪談兩種。五、工作日記法就是由職位的任職者本人按照時間順序記錄工作過程，然后通過歸納提煉取得所需資料的一種方法。工作設(shè)計工作設(shè)計的形式1、工作轉(zhuǎn)換2、工作擴大化3、工作豐富化３、工作團隊招聘與選拔招聘招聘就是指在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，制定相應(yīng)的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質(zhì)就是讓潛在的合格人員對本公司的相關(guān)職位產(chǎn)生愛好并且前來應(yīng)聘這些職位。招聘工作的意義(一)招聘工作決定了組織能否吸納到優(yōu)秀的人力資源。(二)招聘工作影響著人員的流動。(三)招聘工作影響著人力資源管理的費用。（四)招聘工作還是組織進行對外宣傳的一條有效途徑影響招聘活動的因素外部影響因素:國家的法律法規(guī)、社會文化環(huán)境、外部勞動力市場、競爭對手活動內(nèi)部影響因素:公司的發(fā)展戰(zhàn)略、招聘職位的性質(zhì)、公司文化與形象、公司的用人政策、公司的招聘成本招聘渠道一般來說，公司的招聘渠道有兩個：一是外部招聘；二是內(nèi)部招聘。內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)勢了解全面，準(zhǔn)確性高可鼓舞士氣,激勵員工可更快適應(yīng)工作使組織培訓(xùn)投資得到回報選擇費用低來源廣，余地大，利于召到一流人才帶來新思想、新方法可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間的矛盾才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)投資劣勢來源局限、水平有限“近親繁殖”也許導(dǎo)致內(nèi)部矛盾進入角色慢了解少也許影響內(nèi)部員工積極性招聘方法內(nèi)部招聘的方法：1.內(nèi)部晉升或崗位輪換２．內(nèi)部公開招聘3.內(nèi)部員工推薦外部招聘的方法：(1)廣告招聘。(２)外出招聘(3）借助職業(yè)中介機構(gòu)招聘。(4)推薦招聘。（5）網(wǎng)絡(luò)招聘（6）校園招聘（7）人才招聘會招聘工作的程序（一)擬定職位空缺(數(shù)量和質(zhì)量)(二）選擇招聘渠道（三）制定招聘計劃(招聘的規(guī)模、招聘的范圍、招聘的時間和招聘的預(yù)算。)（四)回收應(yīng)聘資料(初步篩選，剔除那些明顯不符合規(guī)定的人員）（五）評估招聘效果（時間與成本）選拔人員選拔是指通過運用一定的工具和手段對已經(jīng)招募到的求職者進行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點與知識技能水平、預(yù)測他們的未來工作績效,從而最終挑選出公司所需要的、恰當(dāng)?shù)穆毼豢杖碧钛a者。人員選拔的意義1、減少人員招聘的風(fēng)險2、有助于人員的配置和管理3、為員工的職業(yè)生涯發(fā)展奠定基礎(chǔ)人員選拔應(yīng)當(dāng)注意的問題１、不是選最優(yōu)秀的。而是選最合適的２、將應(yīng)聘者與公司制定的評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較.而不是在應(yīng)聘者之間進行比較３、盡量不要減少既定標(biāo)準(zhǔn)來錄用人員人員選拔測試的方法(一）知識測試(通用筆測驗的形式對被試者的知識廣度、知識深度和知識結(jié)構(gòu)了解的一種方法。)1.百科知識考試（廣度考試、綜合考試)2.專業(yè)知識考試(深度考試)3.相關(guān)知識考試（結(jié)構(gòu)考試）優(yōu)點:公平、費用較低、迅速、簡便;缺陷：試題也許不科學(xué)、過度強調(diào)記憶能力、閱卷不統(tǒng)一、沒有可比性(二）心理測試（是指通過一系列的心理學(xué)方法來測量被試者的智力水平和個性方面差異的一種科學(xué)方法。)智力測驗(一般能力(G)、言語能力（Ｖ)、數(shù)理能力(N)、書寫能力(Ｑ）、空間判斷力(ｓ）、形狀知覺(P)、運動協(xié)調(diào)（K）、手指靈活度（F)以及手腕機靈度（M)。）;特殊能力測驗指那些與具體職位相聯(lián)系的不同于一般能力規(guī)定的能力；能力傾向測驗；個性測驗(方法兩大類:一是自陳式測試(卡特爾16因素人格個性測評）;二是投射式測試（羅夏墨跡測試和主題理解測試））；職業(yè)愛好測驗霍蘭德職業(yè)愛好測試；筆跡測驗。(三)面試(是指通過應(yīng)聘者與面試者之間面對面的交流和溝通，從而相應(yīng)聘者做出評價的方法。）面試的類型：（初步面試、診斷面試；個別面試、小組面試、集體面試、流水式面試;結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試）面試的環(huán)節(jié):面試準(zhǔn)備、建立和諧氣氛、詢問工作情況（最重要）、面試結(jié)束、面試評價。(四)評價中心測試：通過情景模擬方法來相應(yīng)聘者做出評價。(1)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。就是把幾個應(yīng)聘者組成一個小組,給他們提供一個議題,事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi)給出一個決策,評委們則在旁邊觀測所有應(yīng)聘者的行為表現(xiàn)并做出評價。(２)公文解決:是針對管理職位實行的一種測試方法。一方面假設(shè)證聘者已經(jīng)從事了某一職位;然后給他提供一籃子文獻,文獻的類型和內(nèi)容要根號這一職位在實際工作中經(jīng)常碰到的類型來設(shè)計,一般有信函、備忘錄、報告、話記錄、上級指示和下級請示等;接著讓應(yīng)聘者在規(guī)定的時間和條件下解決完，并說明理由和因素。選拔測試的信度和效度信度是指測試方法不受隨機誤差干擾的限度,簡樸地說就是指測試方法得到的測試結(jié)果的穩(wěn)定性和一致性限度。效度則是指測試方法測量出的所要測量內(nèi)容的限度，也就是說它在多大限度上能測量出要測的內(nèi)容。兩者關(guān)系:（1）可信并有效；可信但無效(２)不可信亦無效(3)信度高時效度不一定高（4)但效度高時信度一定高信度檢測的方法１、再測檢查法。對某一應(yīng)聘者進行測試后,隔一段時間用這種方法再對他們進行測試，兩次測試結(jié)果的相關(guān)限度越高，說明這種測試方法的信度越高。2、平行檢查法。用兩種內(nèi)容相稱的測試方法對同一個應(yīng)聘者進行測試,兩種測試結(jié)果的相關(guān)限度越高，說明測試方法信度越高。3、半分檢查法。就是把一種測試方法提成兩部分來進行考察，兩部分的結(jié)果相關(guān)限度越高，說明測試方法的信度越高。效度檢測的方法1、預(yù)測檢查法。將應(yīng)聘者在被雇用之前的測試分?jǐn)?shù)與被雇用之后的實際工作績效進行比較，兩者的相關(guān)限度越高,說明測試方法的效度越高。2、同步檢查法。用某種測試方法對現(xiàn)有員工進行測試,然后將測試結(jié)果和這些員工的實際工作績效進行比較，兩者的相關(guān)限度越高,說明這種測試方法效度越高。3、內(nèi)容檢查法。將測試內(nèi)容與實際工作績效進行比較，兩者的相關(guān)限度越高，說明這種測試方法效度越高。培訓(xùn)開發(fā)略職業(yè)生涯管理職業(yè)生涯基本概念職業(yè)生涯（一個人一生中從事職業(yè)的所有歷程）的內(nèi)容１.自我定位——客觀、全面、進一步地了解自己；2.目的設(shè)定——設(shè)立更加具體明確的職業(yè)目的;3.目的實現(xiàn)——通過各種積極的具體行動，爭取目的達成;４.回饋與修正——自覺地總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，修正自我認知和最終職業(yè)目的。職業(yè)生涯管理一種對個人開發(fā)、實現(xiàn)和監(jiān)控職業(yè)生涯目的與策略的過程職業(yè)生涯管理的意義對員工而言1.有助于增強對工作環(huán)境的把握能力和對工作困難的控制能力；2．有助于過好職業(yè)生活,解決好職業(yè)生活同生活其他部分的關(guān)系；3.可以實現(xiàn)自我價值的不斷提高和超越。對組織而言1.有助于全面了解組織內(nèi)部員工的需要、能力及目的,調(diào)和其與存在于現(xiàn)實和未來的機會與挑戰(zhàn)的矛盾。2.可以更加有效的運用人力資源。3.提供平等就業(yè)機會，對連續(xù)發(fā)展十分重要。職業(yè)選擇理論作為匹配過程的職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇職業(yè)選擇是個人故意識或無意識地選擇與其需要、動機、價值觀和才干相匹配的職業(yè)的過程美國心理學(xué)專家約翰·霍蘭德認為職業(yè)選擇是個性、愛好、價值觀的匹配,職業(yè)性向,涉及價值觀、動機和需要等，是決定一個人職業(yè)選擇的重要因素。個人職業(yè)性向可劃分為實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、開拓型和常規(guī)型六種;同時，職業(yè)類型也相應(yīng)有上述六種類型職業(yè)性向理論ppｔ埃德加·施恩一方面提出了“職業(yè)錨”（caｒｅerancｈoｒ）的概念：一個人進行職業(yè)選擇時，始終不會放棄的東西或價值觀。一個人的職業(yè)錨是在不斷探索過程中產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。施恩根據(jù)自己的研究提出了五種職業(yè)錨：技術(shù)或功能型職業(yè)錨、管理型職業(yè)錨、發(fā)明型職業(yè)錨、自主與獨立型職業(yè)錨和安全型職業(yè)錨?！奥殬I(yè)錨”理論作為發(fā)展過程的職業(yè)選擇理論個人的職業(yè)選擇不是及時地在某一時點發(fā)生,而是應(yīng)當(dāng)是跨時間階段的發(fā)展過程美國心理學(xué)博士格林豪斯(Gｒeenhｏuse）的研究則側(cè)重于不同年齡段職業(yè)生涯所面臨的重要任務(wù)，并以此為依據(jù)將職業(yè)生涯劃分為五個階段:職業(yè)準(zhǔn)備階段、進入組織階段、職業(yè)生涯初期、職業(yè)生涯中期和職業(yè)生涯后期。書本的依據(jù)職業(yè)生涯階段理論ppt作為決策任務(wù)的職業(yè)選擇理論職業(yè)選擇是一個發(fā)展的過程，在該過程中人不斷經(jīng)歷,日益成熟，使得人發(fā)展、修正和明確自我，獲得對現(xiàn)實工作世界的更深人的見解，以在個人和職業(yè)之間獲得匹配美國心理學(xué)家佛隆(ＶｉｃtｏrＨ.Vrｏoｍ）通過對個體擇業(yè)行為的研究認為,個體行為動機的強度取決于效價的大小和盼望值的高低，動機強度與效價及盼望值成正比，即F＝V·E（F-動機強度,指積極性的激發(fā)限度,V-效價，指個體對一定目的重要性的主觀評價,E-盼望值,指個體估計的目的實現(xiàn)概率)擇業(yè)動機理論pｐｔ作為社會和文化影響職能的職業(yè)選擇理論人的職業(yè)選擇行為是人和環(huán)境的職能，人的職能選擇不是在真空里作出來的,而是對個人特點和賴以生存的環(huán)境的反映２023年,美國學(xué)者克拉克（ＳueＣampbｅｌlＣlarｋ）提出工作-家庭邊界理論：人們天天在工作和家庭的邊界中徘徊，工作和家庭組成各自不同目的和文化的領(lǐng)域，互相影響，雖然工作和家庭中很多方面難以調(diào)整,但個體還是能發(fā)明出想要的平衡?！斑吔纭闭撆月殬I(yè)選擇理論工作經(jīng)驗、學(xué)術(shù)成就、角色楷模及別人的鼓勵會直接影響女性對工作的態(tài)度、對自身的態(tài)度以及性別角色態(tài)度,并間接影響女性的生活方式偏好和職業(yè)選擇的現(xiàn)實性個人職業(yè)生涯管理個人根據(jù)對自己的主觀因素和客觀環(huán)境的分析，擬定自己的職業(yè)發(fā)展目的，以及制定相應(yīng)的工作、培訓(xùn)和教育計劃,并按照一定的時間安排,采用必要的行動實現(xiàn)職業(yè)生涯目的的過程。個人職業(yè)流動方式:橫向流向模式、向核心地位流動模式、縱向流向模式（理解p1９7)職業(yè)生涯規(guī)劃環(huán)節(jié)::職業(yè)生涯診斷1、自我分析2、環(huán)境分析3、關(guān)鍵成就因素分析（金錢、知識、人脈）4、關(guān)鍵問題分析(家庭問題、自我問題還是工作問題；是否學(xué)習(xí)新技能？是否需要全神貫注？是否需要個人改變態(tài)度與價值觀？自己是否作出奉獻,是否學(xué)會在適合的職業(yè)領(lǐng)域中發(fā)揮專長，與其它人員協(xié)作如何?自己的職業(yè)生涯與組織對自己的職業(yè)生涯是否沖突?)５、診斷方法職業(yè)生涯目的與標(biāo)準(zhǔn)１、職業(yè)發(fā)展周期（階段）２、職業(yè)生涯發(fā)展目的(職業(yè)性向）３、職業(yè)生涯成功標(biāo)準(zhǔn)(職業(yè)錨)職業(yè)生涯發(fā)展策略職業(yè)生涯發(fā)展途徑（內(nèi)、外部）、職業(yè)生涯角色轉(zhuǎn)換、職業(yè)生涯能力轉(zhuǎn)換職業(yè)生涯實行管理職業(yè)生涯設(shè)計自我認知關(guān)鍵：了解職業(yè)技術(shù)和職業(yè)愛好職業(yè)認知考察客觀環(huán)境,了解職業(yè)分類、職業(yè)性質(zhì)及組織情況確立目的根據(jù)自己的特點和現(xiàn)實條件，確立自己的職業(yè)生涯目的職業(yè)生涯策略具體分解目的,制定可操作的短期目的與相應(yīng)的教育或培訓(xùn)計劃職業(yè)生涯評估根據(jù)個人需要和現(xiàn)實的不斷變化,不斷對職業(yè)生涯目的與計劃進行評估和調(diào)整有效地進行自我生涯管理職業(yè)準(zhǔn)備階段的管理一方面對自己進行準(zhǔn)確的自我評價,選擇適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)目的,擬定目的后,為職業(yè)目的制定職業(yè)生涯戰(zhàn)略；另一方面學(xué)習(xí)與該職業(yè)目的相符合的職業(yè)技能；最后要提高目前活動的能力,為自己發(fā)明機會，使別人了解你的愛好和志向,發(fā)現(xiàn)與你志向相符的機會。進入組織階段的管理要建立自我意識，借助不同組織的信息評估各個組織弄清自己所向往的工作環(huán)境。了解組織、崗位的需要,將這些需要與自我特點結(jié)合起來考察匹配性。對各個組織進行分析選擇最合適的組織,做好面試的準(zhǔn)備和提高人際溝通技巧職業(yè)生涯初期的管理在個人組織化過程中，個人和組織都必須學(xué)會互相接納。個人在這個過程中要積極積極,表現(xiàn)出組織期待的行為，促使組織盡早接納自己職業(yè)生涯中期管理持積極進取的精神和樂觀的心態(tài);零星的職業(yè)與職業(yè)角色選擇的決策,維護職工工作、家庭生活、自我發(fā)展三者之間的均衡。職業(yè)生涯后期管理認可競爭力和進取心的下降，學(xué)會接受和發(fā)展新角色，學(xué)會和接受權(quán)利、責(zé)任和中心地位的下降,但必須以積極的心態(tài)進行自我生涯管理,必須保持對生產(chǎn)活力，維持自己的價值感和尊嚴(yán)感,為臨近的退休未雨綢繆。組織對員工的職業(yè)生涯管理p2０4職業(yè)生涯初期的管理對策1.主管需要盡快熟悉新員工2.幫助員工確立職業(yè)生涯目的3.為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃4．促進員工的社會化5．支持員工的職業(yè)探索職業(yè)生涯中期的管理對策1.為員工提供更多的職業(yè)發(fā)展機2．幫助員工實現(xiàn)技能更新３．幫助員工形成新的職業(yè)自我概4.豐富員工的工作經(jīng)驗5.協(xié)助員工解決工作家庭沖突職業(yè)生涯后期的管理對策1．靈活管理２．真誠關(guān)心3．提前準(zhǔn)備４.發(fā)揮優(yōu)勢績效管理績效管理基本概念績效就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目的相關(guān)的并且可以被評價的工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度績效的特點多因性：指績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素（技能、激勵、機會和環(huán)境）影響。績效的多維性：除了產(chǎn)量指標(biāo)完畢情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤甚至團結(jié)、服從、紀(jì)律等硬、軟方面都需要綜合考慮，逐個評估?？冃У膭討B(tài)性：員工的績效是會變化的隨著時間的推移，績效差的也許改善績效，績效好的也也許逐步變差，因此管理者千萬不能憑一時印象，以僵化的觀點看待下級的績效。績效考評是指根據(jù)人力資源管理的需要，運用相應(yīng)的制度和系統(tǒng)化的方法,考評員工在一定考評周期內(nèi)對規(guī)定職責(zé)的履行限度,并評價其工作業(yè)績的過程?？冃Ч芾砭褪侵钢贫▎T工的績效目的并收集與績效有關(guān)的信息,定期對員工的績效目的完畢情況做出評價和反饋,以改善員工工作績效并最終提高公司整體績效的制度化過程。績效管理的內(nèi)容涉及績效計劃、績效溝通、績效考核和績效反饋四個部分?？冃Ч芾淼囊饬x（作用)對管理者1、為合理的薪酬建立基礎(chǔ)2、為建立獎金制度提供基礎(chǔ)３、有助于實現(xiàn)戰(zhàn)略目的,使業(yè)績盼望明確化４、加強管理者對員工的結(jié)識和了解5、幫助管理者建立良好的團隊對員工1、需要并盼望得到業(yè)績反饋２、有效提高個人業(yè)績３、對的結(jié)識自己4、績效差異促進公平競爭５、加強自身的學(xué)習(xí)和修養(yǎng)績效管理的實行過程準(zhǔn)備（計劃)階段（這一階段重要是完畢績效計劃的任務(wù),也就是說通過上級和員工的共同討論，擬定出員工的績效考核目的和績效考核周期)、實行階段(完畢績效溝通和績效考評兩項任務(wù)）反饋階段(績效考評結(jié)果反饋就是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結(jié)果?？荚u結(jié)果的反饋具有兩個重要特性:一是信息，即向員工傳遞相關(guān)的信息。二是激勵和警醒，促使員工對上一階段工作進行回顧,對被肯定的，使他獲得動力；而對局限性的，使他反省并加以改正）運用階段一是直接根據(jù)績效考核結(jié)果做出相關(guān)的獎懲決策；重要體現(xiàn)在兩個方面:1、工資獎金的變動；2、職位的變動。二是對績效考核的結(jié)果進行分析，從而為人力資源管理其他職能的實行提供指導(dǎo)或依據(jù)?？冃Э荚u的方法方法種類定義種類重要特點(優(yōu)缺陷)比較法一種相對考核的方法，通過員工之間的互相比較從而得出考核結(jié)果個體排序法配對比較法人物比較法pｐｔ強制比例法交替排序法簡樸、容易操作合用于作為獎懲的依據(jù)無法提供有效的反饋信息無法對不同部門之間的員工作出比較量表法將績效考核的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)制作成量表,依此對員工的績效進行考核。評級量表法行為錨定評價法行為觀測量表法混合標(biāo)準(zhǔn)測評法具有客觀的標(biāo)準(zhǔn)，可以在不同部門之間進行考核,結(jié)果橫向比較等開發(fā)成本較高,需要制定合理的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)描述法指考核主體用敘述性的文字來描述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度方面的優(yōu)缺陷，以及需要加以指導(dǎo)的事項和關(guān)鍵性事件等,由此得到對員工的綜合考核。業(yè)績記錄法能力記錄法態(tài)度記錄法綜合記錄法提供了對員工進行考核和反饋的實行依據(jù)一般只作為其他靠發(fā)方法的輔助方法來使用績效考評中存在的問題(誤區(qū))績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明確2、暈輪效應(yīng)3、趨中效應(yīng)４、近因效應(yīng)5、偏見效應(yīng)克服誤區(qū)的方法1．建立完善的績效目的體系２、選擇恰當(dāng)?shù)目己酥黧w、３選擇合適的考核方法4、對考核主體進行評價減少誤差的實行：對工作中的每一方面進行評價,而不是只作籠統(tǒng)評價;評估人的觀測重點應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方