2023年中級(jí)人力資源經(jīng)濟(jì)師考點(diǎn)版打印版

第一章組織激勵(lì)第一節(jié)需要與動(dòng)機(jī)1.需要是指當(dāng)缺少或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),涉及對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。２.動(dòng)機(jī)是指人們從事某種活動(dòng)、為某一目的付出努力的意愿,這種意愿取決于目的能否以及在多大限度上能滿(mǎn)足人的需要(1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī)(內(nèi)在動(dòng)機(jī))：是指人做出某種行為是由于行為自身，由于這種行為可以帶來(lái)成就感,或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。2)外源性動(dòng)機(jī)（外在動(dòng)機(jī)）：是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊馓幜P而完畢某種行為，完畢某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為自身。?二、激勵(lì)及其類(lèi)型(1)概念：激勵(lì)就是通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目的的過(guò)程。(2）作用：可以調(diào)動(dòng)人們潛在的積極性，使員工杰出完畢工作目的以及不斷提高工作績(jī)效。2．幾種常見(jiàn)的激勵(lì)形式

從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)

從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì)

從激勵(lì)對(duì)象的角度:別人激勵(lì)、自我激勵(lì)第二節(jié)激勵(lì)理論一、需要層次理論1.馬斯洛劃分的五層次人類(lèi)需要★(1)生理需要,指對(duì)食物、水、居住場(chǎng)合、睡眠等身體方面的需要。（２)安全需要,重要針對(duì)身體安全(如脫離危險(xiǎn)的工作環(huán)境）和經(jīng)濟(jì)安全（如不解雇的承諾，或是舒適的退休計(jì)劃)的需要，以避免身心受到傷害。(3)歸屬和愛(ài)的需要，涉及情感、歸屬、被接納、友誼等需要，例如獲得和諧和睦的同事。(4）尊重的需要,涉及內(nèi)在的尊重，如自尊心、自主權(quán)、成就感等需要，以及外在的尊重,如地位、認(rèn)同、受重視等需要。(５)自我實(shí)現(xiàn)的需要,涉及個(gè)人成長(zhǎng)、發(fā)揮個(gè)人潛能,實(shí)現(xiàn)個(gè)人抱負(fù)的需要。

2．重要觀點(diǎn)：

（1)人具有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)的各種需要的強(qiáng)烈限度不同而已。

（２）未被滿(mǎn)足的需要是行為的重要激勵(lì)源，已獲得基本滿(mǎn)足的需要不再有激勵(lì)作用。?（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高,當(dāng)下一層次需要在相稱(chēng)限度上得到滿(mǎn)足后，個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。

（4）以上五種層次的需要還可大體分為兩大類(lèi)：前三個(gè)層次為基本需要，后兩個(gè)層次為高級(jí)需要，由于前三者的滿(mǎn)足重要靠外部條件或因素,后兩者的滿(mǎn)足重要靠?jī)?nèi)在因素。?3.在管理上的應(yīng)用

1）管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。?2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，由于不同人的需要是不同的。?3）該理論還表白，組織用于滿(mǎn)足低層次需要的投入效益是遞減的。?4．局限性

五層次需要并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系，不是某種層次的需要得到滿(mǎn)足后就不再有激勵(lì)作用，也不是只有當(dāng)?shù)蜋n需要都得到滿(mǎn)足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。?二、雙因素理論赫茨伯格提出，又稱(chēng)激勵(lì)—保健雙因素理論。

1.內(nèi)容激勵(lì)因素:成就感、別人的認(rèn)可、工作自身、責(zé)任和晉升等因素。保健因素:組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。傳統(tǒng):滿(mǎn)意←—→不滿(mǎn)意（具有各種因素,員工滿(mǎn)意；不具有，不滿(mǎn)意)

赫茨伯格:滿(mǎn)意←—→沒(méi)有滿(mǎn)意(具有激勵(lì)因素，員工滿(mǎn)意;不具有，沒(méi)有滿(mǎn)意)

沒(méi)有不滿(mǎn)意←—→不滿(mǎn)意（具有保健因素，員工沒(méi)有不滿(mǎn)意；不具有,不滿(mǎn)意）

2．在管理上的應(yīng)用

讓員工滿(mǎn)意≠防止員工不滿(mǎn)意提供保健因素，只能防止牢騷,消除不滿(mǎn),卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。?三、ERＧ理論?１．ＥＲG理論：奧爾德佛對(duì)馬斯洛需要層次理論的修訂。提出人有三種核心需要：各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用；挫折——退化(較高層次需要不能滿(mǎn)足時(shí)，對(duì)滿(mǎn)足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)）。2.在管理上的應(yīng)用：多層次需要的激勵(lì)；不同文化、環(huán)境背景下，個(gè)體需要的差異。

四、三重需要理論?麥克里蘭提出。1.三種需要:成就需要:個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。權(quán)力需要:促使別人順從自己意志的欲望。親和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。?2.觀點(diǎn):1）成就需要高的人的特點(diǎn)-－選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；--有較強(qiáng)的責(zé)任感;--喜歡可以得到及時(shí)的反饋。在實(shí)際中，大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。2)權(quán)力需要與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”，十分重視地位和影響力,喜歡具有競(jìng)爭(zhēng)性和能體現(xiàn)較高地位的場(chǎng)合或情景。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望，并且一個(gè)人在組織中的地位越高，其權(quán)力需要也越強(qiáng),越希望得到更高的職位。3)領(lǐng)導(dǎo)的親和需要對(duì)管理的影響往往充當(dāng)被管理者的角色。親和需要強(qiáng),過(guò)度強(qiáng)調(diào)管理上的良好關(guān)系，會(huì)干擾正常的工作程序,因此杰出的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。

五、公平理論亞當(dāng)斯提出。１.公平理論的內(nèi)容:（1）人不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,也關(guān)心產(chǎn)出投入比與別人的產(chǎn)出投入比的比較,以判斷是否公平。(2）員工比較的是對(duì)投入、產(chǎn)出的自我知覺(jué)，而非投入、產(chǎn)出的客觀測(cè)量結(jié)果。?（３)比較的方法涉及縱向比較和橫向比較?2．恢復(fù)公平的五種方法（員工)(1)改變自己的投入或產(chǎn)出(2)改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出（3)改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)(4）改變參照對(duì)象(5）辭職

3．公平理論在管理上的應(yīng)用(1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入來(lái)給與更多報(bào)酬,并保證不同的員工投入／產(chǎn)出比大體相同，以保持員工的公平感。(2）由于公平感是員工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工應(yīng)予以及時(shí)地引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。?六、盼望理論1.重要內(nèi)容:

1)動(dòng)機(jī)是三種因素的產(chǎn)物：一個(gè)人需要多少報(bào)酬(效價(jià)）；個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)（盼望）；個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)(工具）。?2）關(guān)系式：效價(jià)×盼望×工具=動(dòng)機(jī)效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好限度,是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表達(dá)?盼望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作可以完畢任務(wù)的信念強(qiáng)度（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）?工具:員工對(duì)一旦完畢任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念

七、強(qiáng)化理論重要內(nèi)容：（１）行為的結(jié)果對(duì)行為自身有強(qiáng)化作用，是行為的重要驅(qū)動(dòng)因素。(2）是一種行為主義的觀點(diǎn)。（3)忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài),而是注重行為及其結(jié)果。第三節(jié)激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用一、目的管理?理論基礎(chǔ):目的設(shè)立理論基本核心：強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的并且可以客觀衡量的目的。2.過(guò)程：自上而下+自下而上3.要素：（1)目的具體化（2)參與決策(3）限期完畢(4)績(jī)效反饋?二、參與管理?1.概念讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。?２.參與管理的因素：（１)當(dāng)工作十分復(fù)雜時(shí)，管理人員無(wú)法了解員工所有的情況和各個(gè)工作細(xì)節(jié),若允許員工參與決策,可以讓了解更多情況的人有所奉獻(xiàn)。(１+1>2)?(２)現(xiàn)代的工作任務(wù)互相依賴(lài)限度很高，有必要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)，并且彼此協(xié)商之后產(chǎn)生的決定，各方都能致力推行。?（3）參與決策可以使參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感,有助于決策的執(zhí)行。?（4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣,更故意義。

3.參與管理的條件?（1)行動(dòng)前,要有富余的時(shí)間（2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身利益相關(guān)(３）員工必須具有參與的能力，如智力、溝通技巧等?(４）參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)利受到威脅

（5)組織文化必須支持員工參與?4.質(zhì)量監(jiān)督小組?(1）是一種常見(jiàn)的參與管理模式。?（2)通常由８－１0位員工及1名督導(dǎo)員組成，小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問(wèn)題出現(xiàn)的因素,并提出解決方案，然后監(jiān)督實(shí)行。

（3）作為小組成員的前提條件：具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力,懂得與別人溝通,宣傳各種策略。?三、績(jī)效薪金制?1．概念(1）績(jī)效薪金制,是指將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、按利分紅等。（2）基礎(chǔ)：以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。2.優(yōu)點(diǎn)可以減少管理者的工作量，由于員工為了獲得更高的薪金會(huì)自發(fā)地努力工作,而不需要管理者的監(jiān)督。３.方式：（１）計(jì)件工資：通過(guò)擬定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率，將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。（２）按利分紅：把薪酬和公司效益(利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。第二章領(lǐng)導(dǎo)行為第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的含義:是一種影響群體、影響別人以達(dá)成組織目的的能力。

一、特質(zhì)理論?重要觀點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固定的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。只有先天具有這些特質(zhì)的人,才有也許成為領(lǐng)導(dǎo)。如：智慧、支配性、自信、精力充沛等等。

二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論伯恩斯將領(lǐng)導(dǎo)提成兩種類(lèi)型：交易型和改變型。?1.交易型：（1）強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出。(2)關(guān)注任務(wù)的完畢和員工的順從。(3)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰等手段來(lái)影響員工的績(jī)效。

2．改變型：(1)通過(guò)更高的抱負(fù)和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們。（2)為組織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論1．羅伯特·豪斯提出。2.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者:具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的盼望,有抱負(fù)化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格。3.重要觀點(diǎn):(1）其追隨者認(rèn)同該領(lǐng)導(dǎo)及其任務(wù)，表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心，效法其價(jià)值觀和行為，并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。(2)魅力型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)追隨者的影響:產(chǎn)生高于盼望的績(jī)效,以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和工作任務(wù)的強(qiáng)烈歸屬感。(3)追隨者對(duì)魅力型領(lǐng)導(dǎo)的影響：當(dāng)追隨者顯示出更高水平的自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的效果會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。4)魅力自身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情景發(fā)生變化。?四、途徑——目的理論羅伯特·豪斯提出。

1．領(lǐng)導(dǎo)者的重要任務(wù)在于幫助下屬達(dá)成他們的目的,并提供必要的支持和指導(dǎo)以保證下屬的目的與群體或組織的目的互相配合。領(lǐng)導(dǎo)者的行為假如想要被下屬接受，就必須能為員工提供滿(mǎn)足感。?２.領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于：第一，使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿(mǎn)足相結(jié)合；第二，為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效必須提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。?四種領(lǐng)導(dǎo)行為：*指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)：讓員工明確別人對(duì)他的盼望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。＊支持型領(lǐng)導(dǎo)：努力建立舒適的工作環(huán)境，親切友善，關(guān)心下屬的規(guī)定。*參與式領(lǐng)導(dǎo):積極征求并采納下屬的意見(jiàn)。*成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目的、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。

3.權(quán)變因素（不同的領(lǐng)導(dǎo)行為適合于不同的環(huán)境因素和個(gè)人特性）：第一,下屬控制范圍之外的控制因素：工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)；第二，下屬的個(gè)人特性：經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。?重要結(jié)論:(1)下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則支持型的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來(lái)高的績(jī)效和滿(mǎn)意度。

(2)對(duì)于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬，指導(dǎo)式的領(lǐng)導(dǎo)也許被視為多余的。(3)內(nèi)控型下屬對(duì)參與型領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意，而外控型下屬對(duì)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)更為滿(mǎn)意。?五、權(quán)變理論1．費(fèi)德勒提出。２.重要觀點(diǎn):團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。(1）領(lǐng)導(dǎo)方式：工作取向（關(guān)心生產(chǎn))與人際取向（樂(lè)于與同事形成良好的人際關(guān)系)測(cè)量量表:最不喜歡的工作伙伴?(2)情景因素:三個(gè)維度(八種情景）*領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴(lài)和尊重的限度＊工作結(jié)構(gòu):工作程序化、規(guī)范化的限度*職權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。?六、領(lǐng)導(dǎo)——成員互換理論１.喬治·格雷恩等提出，簡(jiǎn)稱(chēng)LMX理論。2.重要觀點(diǎn):１）團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的初期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類(lèi)別。(2）屬于“圈里人”的下屬與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí),比“圈外人”有更少的困難,能感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)他們更負(fù)責(zé)。（3）領(lǐng)導(dǎo)者傾向于對(duì)“圈里人”比“圈外人”投入更多的時(shí)間、感情以及更少的正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。（4）在工作中，“圈里人”比“圈外人”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感,對(duì)其所在的部門(mén)奉獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估更高。５)領(lǐng)導(dǎo)——成員間的互換是互惠的過(guò)程。(6)領(lǐng)導(dǎo)者和下屬兩者都作為個(gè)體,通過(guò)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行反饋。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能一、初期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究一)勒溫的民主與專(zhuān)制模式

不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（獨(dú)裁、民主和放任)在相似的組織中能產(chǎn)生不同的反映。放任型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)產(chǎn)生最多的襲擊行為。?二）斯道格迪爾的研究1．194８年的研究：(1）領(lǐng)導(dǎo)者的重要特質(zhì):智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、積極性、堅(jiān)定、自信、善于社交。（2)領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。該研究標(biāo)志著一個(gè)新的強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)情境的領(lǐng)導(dǎo)研究理論的誕生。

2.1９74年的研究：人格和情境都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素

二、俄亥俄與密西根模式

（一)俄亥俄模式

領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度:１.關(guān)心人：注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更樂(lè)意建立互相信任的工作關(guān)系。2.工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為達(dá)成目的而在規(guī)定或擬定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，涉及組織工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目的。二）密西根模式、領(lǐng)導(dǎo)行為的兩個(gè)維度:1．員工取向:關(guān)注人際關(guān)系，積極了解并積極滿(mǎn)足員工需要。2.生產(chǎn)取向:強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目的的達(dá)成。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)可產(chǎn)生高績(jī)效、高滿(mǎn)足感。?三、管理方格圖

布萊克和默頓提出。管理方格的縱坐標(biāo)：關(guān)心人;橫坐標(biāo):關(guān)心任務(wù)。?１.（1，１）管理（無(wú)為而治)：投入少量的努力使必要的工作完畢和維持適合的組織成員關(guān)系。2.（１,9)管理（鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型):更關(guān)心人的需要，通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)發(fā)明一個(gè)和諧、舒適的組織氛圍。３.（9,1）管理（“任務(wù)”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）：工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡也許小。4.(9，９）管理(最抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格）:工作的完畢依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目的過(guò)程中的互相依賴(lài)促成信任的互相尊重的人際關(guān)系。5.（5，５）管理(中庸式）：組織績(jī)效的取得來(lái)自完畢工作的需要以及將使其保持在一個(gè)滿(mǎn)意水平之間求得平衡。

四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期(情景領(lǐng)導(dǎo))它是對(duì)管理方格理論的擴(kuò)展,保羅·赫塞和布蘭查德提出。重要觀點(diǎn):１.影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟限度。成熟度是個(gè)體對(duì)自己的行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿，涉及兩個(gè)方面：（1)工作成熟度:知識(shí)和技能水平-－－--－-能力２)心理成熟度:從事工作的意愿與動(dòng)機(jī)-－-----意愿

２.領(lǐng)導(dǎo)者有工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度,進(jìn)而將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格劃分為四種類(lèi)型:(1）指導(dǎo)式：高工作、低關(guān)系(2)推銷(xiāo)式:高工作、高關(guān)系(3)參與式:低工作、高關(guān)系（4)授權(quán)式：低工作、低關(guān)系

3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度存在相應(yīng)關(guān)系?能力低,意愿低－－－－--指導(dǎo)式能力低，意愿高-----－推銷(xiāo)式能力高，意愿低-－－－-－參與式能力高，意愿高-－----授權(quán)式?五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能

1.領(lǐng)導(dǎo)者有三種重要技能：（1)技術(shù)技能（事):對(duì)某種類(lèi)型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。（2）人際技能(人):有效地與別人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。(3)概念技能(思想、觀點(diǎn)）:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。管理層級(jí)越高,工作中技術(shù)技能所占的比例越小，而概念技能所占的比例越大。?2.技能發(fā)展，兩種途徑:（1）基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng):通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法，并在此基礎(chǔ)上來(lái)得到提高。(２)輔導(dǎo):講師幫助。?第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)決策一、決策過(guò)程?一）西蒙的決策階段(三個(gè)階段）智力活動(dòng)階段—→設(shè)計(jì)活動(dòng)階段—→選擇活動(dòng)階段二）眀茨伯格的決策階段(三個(gè)階段）確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段

二、決策模型(股票為例）?一）經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的，條件有四個(gè)。?二)有限理性模型觀點(diǎn):1.尋找滿(mǎn)意解2.認(rèn)知的世界是現(xiàn)實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型3.滿(mǎn)意原則而非最大化原則4．可用經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則、商業(yè)竅門(mén)以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策?三）社會(huì)模型完全非理性的決策?三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度:價(jià)值取向和模糊耐受性

1.價(jià)值取向：決策者關(guān)心任務(wù)和技術(shù)自身，還是關(guān)心人和社會(huì)因素。?2.模糊耐受性：對(duì)環(huán)境擬定性的承受能力。當(dāng)決策者規(guī)定結(jié)構(gòu)化和控制性時(shí)，是低模糊耐受性的;當(dāng)在不擬定的環(huán)境中工作也可以時(shí),是高模糊耐受性的。?兩個(gè)維度的四個(gè)組合相應(yīng)于四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

1．指導(dǎo)型:低模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)自身。解決問(wèn)題時(shí)是有效的、合乎邏輯的、程序化的和系統(tǒng)的。獨(dú)裁風(fēng)格。2.分析型：高模糊耐受性、關(guān)注任務(wù)和技術(shù)。喜歡分析情境、過(guò)度分析事物。獨(dú)裁風(fēng)格。３.概念型：高模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。視角寬,喜歡考慮不同的選擇以及將來(lái)的也許性。4.行為型：低模糊耐受性、關(guān)注人和社會(huì)。喜歡與別人很好合作、互換意見(jiàn)、避免沖突。第三章組織設(shè)計(jì)與組織文化第一節(jié)組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)概述一、組織設(shè)計(jì)的重要概念

組織設(shè)計(jì):是對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)營(yíng)方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)，基本內(nèi)容涉及以下兩方面:二)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

1．組織結(jié)構(gòu)的定義是指為實(shí)現(xiàn)公司的目的,公司全體員工進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含以下三方面含義：①組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是公司員工的分工協(xié)作關(guān)系;②設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目的,組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目的的一種手段;③組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是公司員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。

2）組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的重要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完畢公司目的所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成,又稱(chēng)組織的縱向結(jié)構(gòu)。③部門(mén)結(jié)構(gòu):各管理部門(mén)的構(gòu)成,又稱(chēng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和互相關(guān)系。?(3）組織結(jié)構(gòu)包含三個(gè)要素（描述性維度）:①?gòu)?fù)雜性：任務(wù)分工的層次、細(xì)致限度②規(guī)范性:使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)解決方式,及規(guī)范工作行為的限度③集權(quán)度:決策權(quán)的集中限度?2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的重要參數(shù):涉及特性因素和權(quán)變因素

1)特性因素（十個(gè))：①管理層次和管理幅度★管理層次也稱(chēng)組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特性的一個(gè)概念。一個(gè)公司管理層次多少表白其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜限度。管理幅度也稱(chēng)管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系，并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用②專(zhuān)業(yè)化限度★指公司各職能分工的精細(xì)限度,具體表現(xiàn)為其部門(mén)（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的公司,假如科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化限度較高。③地區(qū)分布---公司在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。

④分工形式--－即公司各部門(mén)的橫向分工所采用的形式。常見(jiàn)的有：職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑤關(guān)鍵職能即在公司組織結(jié)構(gòu)中處在中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。⑥集權(quán)限度⑦規(guī)范化:員工以同種方式完畢相似工作的限度。★⑧制度化限度:公司中采用書(shū)面文獻(xiàn)的數(shù)量可以反映制度化限度。⑨職業(yè)化限度:指公司員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的限度。⑩人員結(jié)構(gòu):各部門(mén)人員、各職能人員在公司職工總數(shù)中的比例情況。

(2）權(quán)變因素涉及:公司環(huán)境、公司戰(zhàn)略、公司技術(shù)、人員素質(zhì)、公司規(guī)模、公司生命周期等。

三)組織設(shè)計(jì)的程序1.擬定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則;２.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì);３.設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架;４.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)；5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì)；6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì);7.各類(lèi)運(yùn)營(yíng)制度的設(shè)計(jì)；8．反饋和修正。?二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型

一)行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯·韋伯一方面使用)

1.行政層級(jí)式組織形式的決定因素(評(píng)價(jià)是否屬于行政層級(jí)式組織的依據(jù)）?(1）權(quán)力等級(jí):權(quán)力集中限度較高,對(duì)權(quán)力等級(jí)較為側(cè)重。（2)分工:分工較為精細(xì)。(3）規(guī)章：正式的書(shū)面規(guī)定。規(guī)章的增長(zhǎng)可以使組織更加規(guī)范化，但是過(guò)多的規(guī)章會(huì)限制個(gè)體的自主判斷權(quán)。４）程序規(guī)范：?jiǎn)T工執(zhí)行任務(wù)及解決問(wèn)題時(shí)必須遵循的預(yù)定的環(huán)節(jié)程序。行政層級(jí)式組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。(５)非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性6)技術(shù)能力：決定工作地位的重要因素是技術(shù)能力和績(jī)效，而不是其他非個(gè)人因素。

2．合用范圍行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜/靜態(tài)環(huán)境中最有效。（二）職能制結(jié)構(gòu)（法約爾）

1.重要特點(diǎn):

（1）職能分工：各管理機(jī)構(gòu)和人員實(shí)行高度的專(zhuān)業(yè)化分工，各自履行一定的管理職能。每一職能部門(mén)所開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)為整個(gè)組織服務(wù)。2）直線——參謀制：3)管理權(quán)力高度集中：生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)集中于最高領(lǐng)導(dǎo)層——廠長(zhǎng)(總經(jīng)理)

２.職能制的優(yōu)點(diǎn)(１)有明確的任務(wù)和擬定的職責(zé)，并且由于從事類(lèi)似工作、面臨類(lèi)似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?互相影響和互相支持的機(jī)會(huì)較多。２）對(duì)資源充足運(yùn)用。3）各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工,有助于管理人員注重并能純熟掌握本職工作的技能，有助于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率。（4）每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間的聯(lián)系可以長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。5）管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)公司實(shí)行嚴(yán)格的控制。

3.職能制的缺陷（1）狹隘的職能觀念;（2)橫向協(xié)調(diào)差；(3)適應(yīng)性差;(4)公司領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)重;(5)不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì),可以經(jīng)營(yíng)整個(gè)公司的管理人才。４.合用范圍:在簡(jiǎn)樸/靜態(tài)環(huán)境中效果較好。

（三）矩陣組織形式1.重要特點(diǎn)：(1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo);(2）組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào);(3)產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。?2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn):1)有助于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合；2)有助于順利完畢規(guī)劃項(xiàng)目；（3)有助于減輕高層管理人員的承擔(dān);４）有助于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)互相制約，保證公司整體目的的實(shí)現(xiàn)。3.矩陣組織形式的缺陷:１）組織的穩(wěn)定性較差;２)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象;3）機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。4.合用范圍:在復(fù)雜/動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。?(四)其他組織形式:事業(yè)部制形式、團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式、虛擬組織形式、無(wú)邊界組織形式

1.事業(yè)部制形式（1)把公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。（2）事業(yè)部制實(shí)行相對(duì)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，單獨(dú)核算、自負(fù)盈虧。3)優(yōu)點(diǎn)：①有助于總公司的最高層擺脫具體管理事務(wù),集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；②增強(qiáng)公司活力;③有助于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。

４)缺陷：①容易使各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性;②公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)反復(fù),會(huì)增長(zhǎng)費(fèi)用和管理成本。?2．團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式3.虛擬組織形式實(shí)質(zhì)：“可以租用，何須擁有?”

4．無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。?第二節(jié)組織文化一、組織文化的概念:控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。簡(jiǎn)樸地說(shuō),就是指組織成員的共同價(jià)值觀體系，它使組織獨(dú)具特色，區(qū)別于其他組織。二、組織文化的影響因素?組織文化很大限度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。

三、組織文化的功能（六大功能）1.導(dǎo)向作用2.規(guī)范作用3.凝聚作用4.激勵(lì)作用5．創(chuàng)新作用6.輻射作用?四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)?一)組織文化的內(nèi)容（組織文化的本質(zhì)）創(chuàng)新與冒險(xiǎn)注重細(xì)節(jié)結(jié)果導(dǎo)向人際導(dǎo)向團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向進(jìn)取心穩(wěn)定性?（二)組織文化的結(jié)構(gòu)：?1．三個(gè)層次:（1）物質(zhì)層:表層部分，如組織的名稱(chēng)(2）制度層:組織文化的里層，如各種行動(dòng)準(zhǔn)則或規(guī)章制度(3）精神層：它是組織文化的核心和靈魂

2.三個(gè)層次的關(guān)系：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),是組織文化的核心和靈魂。?五、組織文化的類(lèi)型:

艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標(biāo)簽理論，他確認(rèn)了四種文化類(lèi)型：

１.學(xué)院型：學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專(zhuān)才（如IBＭ公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司）

2.俱樂(lè)部型：俱樂(lè)部型公司重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,它們把管理人員培養(yǎng)成通才。資歷是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等）

3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視發(fā)明發(fā)明,薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。（會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、征詢(xún)公司、廣告機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域)?4.堡壘型：堡壘型公司著眼于公司的生存,工作安全保障局限性。(大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司)。?六、組織設(shè)計(jì)與組織文化組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。因此在組織設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮公司想要形成什么樣的文化宗旨。

1.組織的制度化-－組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn)。制度化越低,組織文化就越鼓勵(lì)創(chuàng)新和開(kāi)放。?2.組織的規(guī)范化==＝高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。

3．組織的管理層次---管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的積極性。?4.集權(quán)限度--－集權(quán)限度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。?5.招聘制度--－-員工多樣化限度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。?6.績(jī)效評(píng)估體系０００公司希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。?7．薪酬制度－--不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,不適合崇尚平等的文化。第三節(jié)組織變革與發(fā)展一、組織變革概述：?一）組織變革概述組織變革：組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)其自身進(jìn)行的整理和修正。組織變革的因素是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。

(二）組織變革的方法1.以人員為中心的變革０0一個(gè)組織中，人員的變革是最主線和最重要的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能,特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。

2．以結(jié)構(gòu)為中心的變革00０組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，涉及重新劃分和合并新的部門(mén),調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等。?３.以技術(shù)為中心的變革00是通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完畢組織目的所采用的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)成組織變革之目的。

４.以系統(tǒng)為中心的變革00在變革某一因素時(shí),必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同時(shí),應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。?(三)組織變革的程序1.擬定問(wèn)題2.組織診斷3.實(shí)行變革4.變革效果評(píng)估?二、組織發(fā)展概述?(一）組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素。目的在于重視人員和組織的成長(zhǎng)、合作與參與過(guò)程以及質(zhì)詢(xún)精神。?概括地說(shuō)，組織發(fā)展所蘊(yùn)含的觀念與針對(duì)的目的有以下幾個(gè)方面(含義）：對(duì)人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問(wèn)題、鼓勵(lì)參與。?（二)傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法?1.結(jié)構(gòu)技術(shù)通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù),是影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。

2.人文技術(shù)通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)。涉及：(1）敏感性訓(xùn)練（２)調(diào)查反饋(3)質(zhì)量圈（4）團(tuán)際發(fā)展?三)現(xiàn)代的組織發(fā)展方法

1．全面質(zhì)量管理整個(gè)公司共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化，大幅度削減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來(lái)滿(mǎn)足顧客的需要，甚至經(jīng)常超過(guò)顧客的盼望規(guī)定而采用的一系列管理措施。

2．團(tuán)隊(duì)建設(shè)一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特性:規(guī)模小，能力互補(bǔ)，有共同的意愿、目的和工作方法，情愿共同承擔(dān)責(zé)任。第四章戰(zhàn)略性人力資源管理第一節(jié)戰(zhàn)略性人力資源管理概述一、戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景?一)戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展?１．戰(zhàn)略管理:將組織的重要目的、政策和行為順序整合為一個(gè)具有內(nèi)在有機(jī)聯(lián)系的整體的模式或規(guī)劃。２.巴尼：1991年提出,帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的公司資源需要具有四方面特點(diǎn),即能給公司帶來(lái)價(jià)值；稀有的或者獨(dú)特的;不能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿的;不能為競(jìng)爭(zhēng)者所有的資源所替代。（舉例：可口可樂(lè)公司)?3.組織中的人力資源管理滿(mǎn)足公司優(yōu)勢(shì)資源的四個(gè)條件：★★(1）價(jià)值（２）稀缺性3)不可模仿性(４)不可替代性?(二）人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn)?戰(zhàn)略性人力資源管理的研究開(kāi)始于20世紀(jì)8０年代中期，標(biāo)志是德文娜、馮布倫和迪奇于198４年發(fā)表的文章“人力資源管理:一種戰(zhàn)略觀”。二、戰(zhàn)略性人力資源管理的含義?戰(zhàn)略性人力資源管理:是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)行和控制。

二基本觀念000戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特性是以投資的觀點(diǎn)來(lái)看待人力資源。

由此引出人力資本投資方面的兩難問(wèn)題：不對(duì)員工進(jìn)行投資的組織也許吸引不到所需要的員工,更難以留住現(xiàn)有員工，這將導(dǎo)致組織的競(jìng)爭(zhēng)力下降,削弱組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但是,對(duì)員工進(jìn)行投資又必須可以保證投資不致流失。?組織是否樂(lè)意對(duì)人力資源進(jìn)行投資的決定因素：★１．管理層的價(jià)值觀:人員是否被作為戰(zhàn)略的核心;人力資產(chǎn)的價(jià)值與作用是否成為組織的使命及戰(zhàn)略目的；組織的管理理念是鼓勵(lì)制定戰(zhàn)略以防止組織的人力資本貶值,還是認(rèn)為人力資本象物質(zhì)資本同樣可以復(fù)制和轉(zhuǎn)讓?2.對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度:人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)投資,信奉不樂(lè)意冒險(xiǎn)管理理念的組織不太也許對(duì)員工進(jìn)行重大投資3.員工技能的性質(zhì)：組織不樂(lè)意對(duì)員工培訓(xùn)那些可以被其他雇主運(yùn)用的技能。4.人力資源服務(wù)外包的也許性：可以使用到便宜、專(zhuān)業(yè)的外包服務(wù)的組織會(huì)更少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。三、戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制

戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機(jī)制：戰(zhàn)略性人力資源管理的重要原則是匹配或稱(chēng)契合，即人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略間匹配?！锸胬蘸徒芸诉d指出:人力資源管理的兩種匹配類(lèi)型?1）外部匹配(縱向整合):人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略間的匹配?2)內(nèi)部匹配(橫向聯(lián)合）:人力資源活動(dòng)內(nèi)部互補(bǔ)?一)戰(zhàn)略管理的過(guò)程(確立使命→環(huán)境分析→組織資源自我評(píng)價(jià)→擬定目的與目的→擬定戰(zhàn)略)五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙一)大多數(shù)組織追求短期利益,專(zhuān)注于眼前的工作績(jī)效。二)人力資源管理人員的地位、水平過(guò)低，不能從戰(zhàn)略的角度思考問(wèn)題三)大多數(shù)部門(mén)管理者對(duì)人力資源的價(jià)值缺少結(jié)識(shí)，不知道人力資源能從戰(zhàn)略的角度為組織作出奉獻(xiàn)。

四)職能管理人員對(duì)技術(shù)問(wèn)題的關(guān)注多于對(duì)人力資源管理問(wèn)題的關(guān)注，他們很少將自己作為人力資源管理者對(duì)待。五）人力資源管理活動(dòng)的成果難以量化。六）由于戰(zhàn)略性人力資源管理也許引發(fā)變革，因此會(huì)受到傳統(tǒng)的抵制。第二節(jié)人力資源部門(mén)和人力資源管理者一、人力資源部門(mén)和人力資源管理者的角色

二)密歇根大學(xué)和RBL集團(tuán)的人力資源管理者六項(xiàng)角色模型★

可信賴(lài)的行動(dòng)家位于塔尖，是人力資源專(zhuān)業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和平常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是“必要但不需要完全掌握”的能力。

二、人力資源專(zhuān)業(yè)人員需具有的特性★一)專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)：是指要掌握與人力資源管理所承擔(dān)的各類(lèi)職能活動(dòng)有關(guān)的知識(shí)，具有設(shè)計(jì)和制定各種人力資源制度、方案及政策的能力。二）業(yè)務(wù)知識(shí)：是指要了解本公司所在的行業(yè)、熟悉本公司所開(kāi)展的業(yè)務(wù),具有一定的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的能力。三）管理變革能力：是指促使變革發(fā)生的能力，涉及建立關(guān)系、管理數(shù)據(jù)、領(lǐng)導(dǎo)與影響、革新與創(chuàng)新。實(shí)踐者偏于具體事務(wù)性人力資源管理活動(dòng)的實(shí)行職能；領(lǐng)導(dǎo)者偏于戰(zhàn)略性人力資源管理的職能。三、人力資源管理者的職權(quán)

（一)人力資源管理是所有管理者的責(zé)任?戰(zhàn)略性人力資源管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)是認(rèn)為從高層到基層,幾乎所有的管理人員都要承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任。(二)人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同★

1.職權(quán)及其劃分---在組織管理中，職權(quán)分為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理,擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者，負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷(xiāo)售等方面的管理者解決選拔、評(píng)估和激勵(lì)等方面的事務(wù)。?２.直線管理者的人力資源管理職權(quán)000指導(dǎo)組織的新進(jìn)員工,訓(xùn)練員工掌握新的技能，分派適當(dāng)?shù)娜藛T擔(dān)任適當(dāng)?shù)墓ぷ鳎囵B(yǎng)員工之間的合作工作關(guān)系,協(xié)助員工改善工作績(jī)效,向員工傳達(dá)組織的各種規(guī)章和政策，控制本部門(mén)的人事費(fèi)用，開(kāi)發(fā)員工的工作潛能,激發(fā)并維護(hù)員工的工作積極性,維護(hù)員工的身心健康,等等。?3．人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)?（1）人力資源經(jīng)理的直線職能涉及兩方面:第一，在人力資源管理部門(mén)內(nèi)部,行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作;第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出的建議經(jīng)常被當(dāng)作為上級(jí)指示,從而受到直線經(jīng)理的重視。

(2)人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也涉及兩個(gè)方面:第一，作為組織最高管理層的助手,要協(xié)助組織最高管理層保證人力資源方面的戰(zhàn)略、目的、政策和各項(xiàng)規(guī)定的實(shí)行。第二，人力資源經(jīng)理要為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。?（三）人力資源管理部門(mén)與非人力資源部門(mén)在人力資源管理上的分工第三節(jié)人力資源管理部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義一）保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的奉獻(xiàn)?(二)有助于顯現(xiàn)人力資源部門(mén)的工作成績(jī),提高人力資源管理部門(mén)的作用地位?三）有助于掌握人力資本增值情況，幫助公司靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法★

一）對(duì)人力資源管理部門(mén)自身工作的評(píng)價(jià)

目前對(duì)于人力資源管理的績(jī)效評(píng)估需要將定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合對(duì)人力資源管理的績(jī)效進(jìn)行定性評(píng)估一般采用等級(jí)評(píng)估的方法。?(二）衡量人力資源管理部門(mén)的工作對(duì)組織的整體績(jī)效?1.人力資源有效性指數(shù),是由美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究開(kāi)發(fā)的6個(gè)用來(lái)衡量人力資源管理部門(mén)績(jī)效的指標(biāo)：人力資源管理部門(mén)費(fèi)用/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,工資總支出/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，福利總成本/總經(jīng)營(yíng)費(fèi)用,培訓(xùn)開(kāi)發(fā)成本費(fèi)用/總雇員數(shù)，缺勤率和流動(dòng)比率。人力資源有效性指數(shù)是上述6個(gè)指標(biāo)及其故意義的關(guān)聯(lián)式組合而成：總收入/員工總數(shù),資產(chǎn)總數(shù)/員工費(fèi)用,經(jīng)營(yíng)收入／員工費(fèi)用，經(jīng)營(yíng)收入／股東、股本總數(shù)。?2.人力資源指數(shù),是由美國(guó)學(xué)者舒斯特專(zhuān)家提出的：薪酬制度、信息溝通、組織效率等15項(xiàng)因素綜合而成。

第五章人力資源規(guī)劃第一節(jié)人力資源規(guī)劃概述一、人力資源規(guī)劃的含義?人力資源規(guī)劃,有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而擬訂一套措施，使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力，求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的互相匹配,以實(shí)現(xiàn)涉及個(gè)人利益在內(nèi)的組織目的的活動(dòng)。目的--人力資源規(guī)劃的重要目的在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定期期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來(lái)發(fā)展所需人才作出安排。意義--１．有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定2.有助于組織人員穩(wěn)定3.有助于減少人力資本的開(kāi)支

二、人力資源規(guī)劃的類(lèi)型★★

(一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃

重要指根據(jù)公司戰(zhàn)略擬定的人力資源管理的總體目的和配套政策，一般是三年以上的人力資源計(jì)劃。

（二）戰(zhàn)術(shù)性人力資源計(jì)劃?重要指三年以?xún)?nèi)的人力資源計(jì)劃，經(jīng)常又被稱(chēng)作年度人力資源計(jì)劃。重要是為了當(dāng)前的發(fā)展,較多地考慮微觀的影響因素，為了達(dá)成公司的戰(zhàn)術(shù)目的而制定的人力資源計(jì)劃。這一類(lèi)計(jì)劃經(jīng)常是戰(zhàn)略性計(jì)劃的具體化和專(zhuān)業(yè)化，一般涉及以下內(nèi)容:

1.晉升規(guī)劃根據(jù)公司的人員分布狀況和層級(jí)結(jié)構(gòu)所擬定的人員提高政策和方案。?2．補(bǔ)充規(guī)劃即擬定人力資源補(bǔ)充的政策,使公司可以合理地有目的地在中長(zhǎng)期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在也許產(chǎn)生的職位空缺上。

3.培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃目的在于為公司中、長(zhǎng)期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞著改善個(gè)人與職位規(guī)定的配合關(guān)系而制定的。

4.配備規(guī)劃是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處在不同職務(wù)或工作類(lèi)型的人員分布狀況的規(guī)劃。是擬定組織人員需求的重要依據(jù)。

5.繼任規(guī)劃是指公司制定的用來(lái)填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。?6.職業(yè)規(guī)劃

是公司為了不斷地增強(qiáng)其成員的滿(mǎn)意感,并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來(lái)而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人的成長(zhǎng)、發(fā)展與公司的需求、發(fā)展相結(jié)合的計(jì)劃。?三、影響人力資源規(guī)劃的因素★來(lái)自于組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面：?（一）外部環(huán)境因素?1．經(jīng)濟(jì)因素2.政府影響因素３.地理環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)因素4.人口記錄趨勢(shì)?(二）內(nèi)部環(huán)境因素

1.技術(shù)與設(shè)備條件2.公司規(guī)模3.公司經(jīng)營(yíng)方向４.組織文化四、人力資源規(guī)劃的程序★

（一)人力資源規(guī)劃的環(huán)節(jié)１.組織目的與戰(zhàn)略分析2.提供人力資源信息3.人員預(yù)測(cè)-－是人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)。4.供需匹配５.執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)行監(jiān)控6．評(píng)估人力資源規(guī)劃（１）事前的結(jié)果預(yù)期(２）實(shí)行后的效果評(píng)價(jià)?三)人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性原則?人力資源規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性重要表現(xiàn)在以下幾方面：1.參考信息的動(dòng)態(tài)性。2.依據(jù)組織內(nèi)外情境的動(dòng)態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的經(jīng)常性。3．執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。

4.具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性。５．對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。第二節(jié)人力資源預(yù)測(cè)與平衡一、人力資源需求預(yù)測(cè)★★

（一)人力資源需求預(yù)測(cè)程序

采用自上而下的預(yù)測(cè)程序。１.預(yù)測(cè)組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況2．估算各職能工作活動(dòng)的總量3.擬定各職能及各職能內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的工作負(fù)荷4.擬定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類(lèi)別人員的需求量?（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法?１．定量預(yù)測(cè)法?(１）時(shí)間序列分析法即通過(guò)度析公司在過(guò)去五年左右時(shí)間中的雇傭趨勢(shì)來(lái)預(yù)測(cè)公司未來(lái)人員需求的技術(shù)。?（2)比率分析法計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需員工數(shù)量之間的比率來(lái)擬定未來(lái)人力資源需求量。(3)回歸分析法即通過(guò)擬定公司的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)公司未來(lái)人員需求的技術(shù)。2.定性預(yù)測(cè)法（判斷法）?(1）主觀判斷法

自下而上擬定，易出現(xiàn)“帕金森定律”。

（2)德?tīng)柗品?專(zhuān)家決策術(shù))?①是專(zhuān)家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的見(jiàn)解達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。

②合用于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。?③德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn):

－－吸取和綜合了眾多專(zhuān)家意見(jiàn),避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性;

--不采用集體討論的方式,而是匿名進(jìn)行,從而使專(zhuān)家們可以獨(dú)立地做出判斷,避免了從眾行為;

－-采用多輪預(yù)測(cè)的方法,通過(guò)幾輪反復(fù),專(zhuān)家們的意見(jiàn)趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。?④德?tīng)柗品ǖ幕境绦颍禾岢鲆?guī)定;提出預(yù)測(cè)問(wèn)題;修改預(yù)測(cè);進(jìn)行最后預(yù)測(cè)。?⑤德?tīng)柗品☉?yīng)注意的原則:?-專(zhuān)家人數(shù)一般不少于30人,問(wèn)卷的返回率應(yīng)不低于60%?-提高問(wèn)卷質(zhì)量，問(wèn)題應(yīng)符合預(yù)測(cè)的目的并表達(dá)明確,保證專(zhuān)家都是從同一個(gè)角度去理解問(wèn)題

－-問(wèn)題盡量簡(jiǎn)化,所問(wèn)問(wèn)題應(yīng)當(dāng)是被問(wèn)者能回答的

--給專(zhuān)家提供充足的資料和信息

--不規(guī)定精確,允許專(zhuān)家使用估計(jì)數(shù)字，并讓他們說(shuō)明預(yù)計(jì)數(shù)字的肯定限度

－取得專(zhuān)家的理解和支持，保證認(rèn)真預(yù)測(cè)

--取得決策層領(lǐng)導(dǎo)的支持

（３）銷(xiāo)售力量估計(jì)法?①合用于導(dǎo)入新產(chǎn)品時(shí)對(duì)新增雇員的估計(jì)。?②當(dāng)新產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)，規(guī)定銷(xiāo)售人員以他們以往的有關(guān)顧客需要和愛(ài)好的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)來(lái)估計(jì)對(duì)新產(chǎn)品的需求。然后去估計(jì)為滿(mǎn)足這種需求要雇用多少人員。

二、人力資源的供應(yīng)預(yù)測(cè)?（一）公司內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測(cè)方法

1．人員核查法（靜態(tài)）?對(duì)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上的分布狀態(tài)進(jìn)行核查,從而了解公司可供調(diào)配的人力資源擁有量及其運(yùn)用潛力的方法。?是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法，不能反映人力擁有量未來(lái)的變化,多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。

２.人員調(diào)配圖

是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動(dòng)。顯示了每一位有也許成為組織重要職位候選人的內(nèi)部雇員當(dāng)前的工作成績(jī)以及可提高限度。?3.馬爾科夫分析方法

基本思想：據(jù)過(guò)去人事變動(dòng)的規(guī)律，推測(cè)未來(lái)的人事變動(dòng)趨勢(shì)。?-－假定轉(zhuǎn)移率是一個(gè)固定比例

－-周期越長(zhǎng)，預(yù)測(cè)結(jié)果越準(zhǔn)確

-－關(guān)鍵是擬定轉(zhuǎn)移率矩陣表。但受各種因素影響，人員轉(zhuǎn)移率很難準(zhǔn)確擬定。

（二）外部供應(yīng)預(yù)測(cè)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)、全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)。

三、人力資源規(guī)劃的綜合平衡?（一）人力供應(yīng)與人力需求的平衡

1．供應(yīng)小于需求（1）從外部雇傭人員,涉及返聘退休人員，這是最直接的方法。(2)提高現(xiàn)有員工的工作效率(3）延長(zhǎng)工作時(shí)間(４）減少員工的離職率（5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包

2.供應(yīng)大于需求（1)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模(２）永久性的裁人（3)提前退休（4）凍結(jié)招聘(5)縮短工作時(shí)間(6)對(duì)富余員工實(shí)行培訓(xùn)

3．結(jié)構(gòu)性失衡1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置2)進(jìn)行針對(duì)性的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)３）進(jìn)行人員置換?(二)專(zhuān)項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡--－補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等之間的平衡。

第三節(jié)人力資源信息系統(tǒng)一、建立人力資源信息系統(tǒng)的目的

1.人力資源信息系統(tǒng):用來(lái)為制定人力資源決策提供信息的集成系統(tǒng)。(人工或計(jì)算機(jī)化)2.建立人力資源信息系統(tǒng)的目的：(1）促進(jìn)行政與運(yùn)營(yíng)效率(2）促進(jìn)組織的戰(zhàn)略性人力資源管理二、人力資源信息系統(tǒng)涉及的內(nèi)容人力資源信息系統(tǒng)涉及的內(nèi)容:工作經(jīng)驗(yàn)代碼、人口記錄特性、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識(shí)、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)愛(ài)好、工作績(jī)效評(píng)價(jià)三、人力資源信息系統(tǒng)的基本職能★?1.為人力資源規(guī)劃建立人事檔案2.為其他的人力資源管理活動(dòng)提供信息3.為管理部門(mén)的決策提供各種報(bào)告四、人力資源信息系統(tǒng)的類(lèi)型★★

1.集中型--將所有的控制權(quán)與責(zé)任集中設(shè)立在一個(gè)節(jié)點(diǎn)上--可以使管理人員在最大限度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其別人的靈活性。

２.分散型--既有一個(gè)中心裝置尚有多個(gè)與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn)。-－給系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)保存了較大限度的控制，同時(shí)也給使用者提供了一定的靈活性?３.獨(dú)立型--有多個(gè)子系統(tǒng),既可相關(guān)也可無(wú)關(guān)--該系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大限度的靈活性，并可以對(duì)系統(tǒng)加以設(shè)計(jì)來(lái)滿(mǎn)足自己的特殊需要?4.混合型－-將人力資源信息系統(tǒng)中的某些模塊集中在一起,同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌使用

五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序★選擇、設(shè)計(jì)與發(fā)展、實(shí)行、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)六、建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題★建立人力資源信息系統(tǒng)需要注意的問(wèn)題:加強(qiáng)防范措施避免泄漏員工隱私。第六章工作分析一、工作分析概述★?工作分析即通過(guò)系統(tǒng)分析的方法來(lái)擬定工作的職責(zé)，以及所需的知識(shí)和技能的過(guò)程。?一)工作分析在公司管理中的作用?１.支持公司戰(zhàn)略。2.優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。3.優(yōu)化工作流程。4.優(yōu)化工作設(shè)計(jì)。5.改善工作方法。6.完善工作相關(guān)制度和規(guī)定。7、樹(shù)立職業(yè)化意識(shí)。?二）工作分析在人力資源管理中的作用?1.人力資源規(guī)劃。2.人員招聘。３.人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)。4.績(jī)效管理。5.工作評(píng)價(jià)。６.薪酬管理。7.員工職業(yè)生涯規(guī)劃。

二、工作分析的流程一)擬定工作分析的目的二）調(diào)查工作相關(guān)的背景信息三）運(yùn)用工作分析技術(shù)收集工作相關(guān)信息四）整理和分析工作相關(guān)信息五）形成工作分析結(jié)果

六)核對(duì)與應(yīng)用工作分析結(jié)果?三、工作分析方法★★?一）通用的工作分析方法

１．訪談法(面談法）。-－國(guó)內(nèi)使用最廣泛、最成熟、最有成效的方法--唯一合用于各類(lèi)工作的方法?2．問(wèn)卷法。--讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷來(lái)獲取工作相關(guān)信息的方法。--操作程序簡(jiǎn)樸、成本較低，大多數(shù)公司采用此方法。?3.觀測(cè)法。--直接到工作現(xiàn)場(chǎng)，觀測(cè)、收集、記錄有關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的互相聯(lián)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息，并用文字或圖表形式記錄下來(lái)，然后進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的方法。一種傳統(tǒng)的工作分析方法

4.工作實(shí)踐法。-－直接參與所研究的工作,掌握第一手資料

5.工作日記法。--規(guī)定任職者在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自己天天發(fā)生的工作，按工作發(fā)生的事件記錄下自己工作的實(shí)際內(nèi)容，形成某一工作職位一段時(shí)間以來(lái)發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述。－-在缺少工作文獻(xiàn)時(shí),日記法的優(yōu)勢(shì)尤為明顯。?６.文獻(xiàn)分析法。--對(duì)于工作相關(guān)的現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)分析－-經(jīng)濟(jì)且有效的信息收集方法

-一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù)清單初稿?7．主題專(zhuān)家會(huì)議法。--由熟悉目的職位的公司內(nèi)部人員和外部人員就目的職位的相關(guān)信息展開(kāi)討論，收集數(shù)據(jù)，驗(yàn)證并確認(rèn)分析結(jié)果。

二)現(xiàn)代的工作分析方法1.以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法?1)職位分析問(wèn)卷法(ＰAQ)-－是一套結(jié)構(gòu)化工作分析問(wèn)卷,涉及194個(gè)項(xiàng)目,分為33個(gè)維度，每個(gè)維度包含若干工作元素。--可以分析商業(yè)、工業(yè)公司以及公共部門(mén)中的各種職位。?2)工作要素法(JEA)--是一種典型的開(kāi)放式人員導(dǎo)向性的工作分析系統(tǒng)。－-分析對(duì)象通常是某一類(lèi)具有相似特性的工作３）臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)(TTAS)--是完全以個(gè)人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)。－－臨界特質(zhì):基本完畢與高效完畢某項(xiàng)工作分別至少需要具有的品質(zhì)、特性。--臨界特質(zhì)一般分為兩大類(lèi)：能力特質(zhì)與態(tài)度特質(zhì)。能力特質(zhì)涉及身體特質(zhì)、智力特質(zhì)和學(xué)識(shí)特質(zhì)；態(tài)度特質(zhì)涉及動(dòng)機(jī)特質(zhì)和社交特質(zhì)。

4)能力規(guī)定法(ＡRA）--是指完畢任何一項(xiàng)工作的技能都可由更基本的能力來(lái)加以描述。?２.以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法?(１）關(guān)鍵事件法（ＣIＴ）--是一種由工作分析專(zhuān)家、管理者或工作人員在大量收集與工作相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，具體記錄其中關(guān)鍵事件以及具體分析職位特性和規(guī)定的方法。重要應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)等方面。

（２)管理職位分析問(wèn)卷法（ＭPDQ)--是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析方法。結(jié)果依靠計(jì)算機(jī)程序分析。

（3）功能性工作分析方法（FJＡ）-－是一種以工作為導(dǎo)向的工作分析方法。以工作者發(fā)揮的職能為核心，對(duì)工作任務(wù)具體分析,對(duì)工作內(nèi)容全面描述。(4)工作任務(wù)清單分析法（TＩA）是一種典型的工作傾向性工作分析系統(tǒng)。結(jié)構(gòu)化的調(diào)查問(wèn)卷。?四、工作分析實(shí)行技巧?一)工作分析實(shí)行的時(shí)機(jī)＝==在以下幾種情形需要進(jìn)行工作分析：新公司成立時(shí)，新的職位產(chǎn)生時(shí),新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)。?二）工作分析的實(shí)行主體-－-１．公司內(nèi)人力資源部門(mén)2.公司內(nèi)各部門(mén)3.征詢(xún)機(jī)構(gòu)三)標(biāo)桿職位的選取---當(dāng)職位多，且彼此相似時(shí)，使用標(biāo)桿職位。選擇標(biāo)桿職位可以參考以下標(biāo)準(zhǔn):職位的代表性、職位的關(guān)鍵限度、職位內(nèi)容變化的頻率和限度以及職位任職者的績(jī)效。

四)取得相關(guān)人員的支持－－-工作分析是一項(xiàng)系統(tǒng)性工程,需要公司內(nèi)不同層級(jí)、不同部門(mén)的配合共同完畢。1.公司高層２.中層管理者3.一般員工?第二節(jié)工作分析的成果工作分析的成果文獻(xiàn)重要是職位說(shuō)明書(shū)。職位說(shuō)明書(shū)是以標(biāo)準(zhǔn)的格式對(duì)職位的職責(zé)及任職者的資格條件進(jìn)行規(guī)范化的描述文獻(xiàn)，涉及兩個(gè)組成部分，即工作描述和工作規(guī)范。一、工作描述是對(duì)職位自身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文獻(xiàn)。二、工作規(guī)范稱(chēng)為任職資格。它界定了工作對(duì)任職者的教育限度、工作經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、知識(shí)、技能、能力、心理特性等方面的規(guī)定。工作描述重要涉及到工作任職者實(shí)際在做什么，如何做以及在什么條件下做的一種書(shū)面文獻(xiàn);而工作規(guī)范則說(shuō)明工作任職者勝任工作所必需具有的知識(shí)、能力、技術(shù)以及其他規(guī)定。?第三節(jié)工作設(shè)計(jì)?一、工作設(shè)計(jì)概述工作設(shè)計(jì)是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新擬定工作的內(nèi)容和流程安排。

2．目的（1)為了使公司內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理，提高工作效率;（2)希望通過(guò)改善工作的方法、流程使工作更加人性化，進(jìn)而達(dá)成激勵(lì)的效果。

3.內(nèi)容：工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。?二、工作設(shè)計(jì)的原理與方法?(一)工作設(shè)計(jì)的原理

1.科學(xué)管理原理泰勒提出的科學(xué)管理主張用科學(xué)的方法擬定工作中的每一個(gè)要素，減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi)，提高生產(chǎn)率。?2.工效學(xué)原理工效學(xué)是從人、機(jī)、環(huán)境系統(tǒng)的角度出發(fā),研究人在生產(chǎn)勞動(dòng)中的工作方法、動(dòng)作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機(jī)、環(huán)境各個(gè)要素的互相關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。?３.人際關(guān)系理論(１）工人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”(2)公司中存在著非正式組織（3）新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿(mǎn)意度（生產(chǎn)條件和工資報(bào)酬是第二位的)?４.工作特性模型理論每種工作都具有5個(gè)工作特性，即包含５個(gè)核心維度:

(1）技能多樣性完畢一項(xiàng)工作任務(wù)需要員工具有的各種技能和能力的范圍。?（2）任務(wù)的完整性在多大限度上工作需要作為一個(gè)整體來(lái)完畢并能明確看到工作結(jié)果。?(3）任務(wù)的重要性(4)自主性工作使員工具有多大限度的自由、獨(dú)立性、裁決權(quán)、支配權(quán)。(5）反饋性工作是否能使員工直接、明確地了解工作的績(jī)效。

前三者使員工了解工作的意義，自主性賦予員工責(zé)任感，反饋使員工了解工作成果。?這五種職位特性通過(guò)影響三種關(guān)鍵的心理狀態(tài)——工作意義性體驗(yàn)、責(zé)任以及對(duì)結(jié)果的了解——決定了一個(gè)職位的激勵(lì)潛能。從這5個(gè)核心維度可以得出一個(gè)預(yù)測(cè)性指標(biāo),即激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（ＭPS），它反映了工作的內(nèi)在激勵(lì)度，反映了工作特性與激勵(lì)的關(guān)系。?MＰＳ的計(jì)算公式是：MＰS＝[（技能多樣性+任務(wù)完整性+任務(wù)重要性）/３]×工作自主性×反饋性?（二)工作設(shè)計(jì)的方法?1.基于工作效率的設(shè)計(jì)方法:機(jī)械型工作設(shè)計(jì)法?強(qiáng)調(diào)找到一種使效率最大化同時(shí)最簡(jiǎn)樸的方式來(lái)對(duì)工作進(jìn)行組合,通常涉及減少工作的復(fù)雜限度，盡量讓工作簡(jiǎn)樸化。?２.基于工效學(xué)思想的設(shè)計(jì)方法:

１)生物型工作設(shè)計(jì)方法?通常用于體力規(guī)定比較高的職位的工作設(shè)計(jì)。?舉例：生物型工作設(shè)計(jì)法對(duì)工作特性的描述:（1）力量:工作只規(guī)定非常小的肌肉力量嗎？(2)抬舉力：工作只規(guī)定相稱(chēng)小的抬舉力以及(或）只規(guī)定任職者舉起相稱(chēng)輕的物體嗎？(3）耐力：工作只規(guī)定相稱(chēng)弱的肌肉忍耐力嗎?(4）座位位置：工作中的座位安排恰如其分嗎(有足夠的機(jī)會(huì)坐下，有舒適的座椅以及良好的坐姿支持等）?（5）體格差異:從間隙距離、伸手距離、眼的高度以及腿的放置空間等來(lái)看，工作場(chǎng)合可以容納各種不同體格的人嗎?（6)手腕運(yùn)動(dòng)：工作允許人的手腕伸直而沒(méi)有過(guò)多的運(yùn)動(dòng)嗎？（７）噪音:工作場(chǎng)合中沒(méi)有過(guò)多的噪音嗎？(8)氣候:從溫度和濕度的角度看,工作場(chǎng)合的氣候舒適嗎？沒(méi)有過(guò)多的灰塵和煙霧嗎？（9)工作間隔:根據(jù)工作的規(guī)定，任職者有充足的工作間隔時(shí)間嗎?（１0)輪班工作：工作不規(guī)定任職者從事輪班工作或者過(guò)多的加班工作嗎？

（2)直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)方法關(guān)注人的心理能力和心理局限。?舉例：直覺(jué)運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法對(duì)工作特性的描述：?1）照明：工作場(chǎng)合的照明充足并且不刺眼嗎?2）顯示:工作中使用的顯示器、量具、儀表以及計(jì)算機(jī)化的設(shè)備容易閱讀和理解嗎？3)程序:工作中使用的計(jì)算機(jī)化設(shè)備中的應(yīng)用程序容易學(xué)會(huì)和理解嗎？?4）其他設(shè)備：工作中使用的其他設(shè)備(各種類(lèi)型的)都容易學(xué)會(huì)并使用嗎？

5)打印式工作材料：工作中所使用的打印出來(lái)的材料容易閱讀和解釋嗎？?６)工作場(chǎng)合布局:工作場(chǎng)合的布置可以使工作者在完畢工作中很好地聽(tīng)到和看到嗎？7)信息投入規(guī)定：完畢工作時(shí)所需要的注意力非常少嗎?8）信息產(chǎn)出規(guī)定：從思考問(wèn)題和解決問(wèn)題的角度來(lái)說(shuō),在工作中必須加工的信息數(shù)量是非常少的嗎？9)記憶規(guī)定:在工作中必須記住的信息數(shù)量非常少嗎？1０）壓力：工作中需要承受的壓力相對(duì)較小嗎？1１）厭煩:對(duì)工作產(chǎn)生厭煩的也許性非常小嗎?

3.基于人際關(guān)系理論及工作特性模型理論的設(shè)計(jì)方法：激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)法?1)工作擴(kuò)大化在橫向水平上增長(zhǎng)工作任務(wù)的數(shù)目或變化性。重要涉及延長(zhǎng)工作周期、增長(zhǎng)職位的工作內(nèi)容和包干負(fù)責(zé)制三種方式。?2)工作豐富化關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性和完整性等方面。重要涉及任務(wù)組合、構(gòu)建自然性工作單位、建立員工——客戶(hù)關(guān)系、縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵、開(kāi)放反饋的渠道等方式。

3)工作輪換?-－將員工輪換到另一個(gè)同樣水平、技術(shù)規(guī)定相接近的工作職位上去工作。

--應(yīng)當(dāng)遵循的原則是：對(duì)于過(guò)于敏感或有高度機(jī)密性的職位，不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)；明確哪些職位之間可以互相輪換。

--工作輪換的優(yōu)點(diǎn):豐富了工作內(nèi)容，減少員工對(duì)工作的枯燥單調(diào)感,使員工的工作積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能，提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力，也為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供參考。?--缺陷：使訓(xùn)練員工的成本增長(zhǎng)；一個(gè)員工在輪換工作的最初時(shí)期效率低；增長(zhǎng)管理人員的工作量和工作難度。?4)自主性工作團(tuán)隊(duì)是工作豐富化在團(tuán)隊(duì)上的應(yīng)用。

特別適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。

5)工作生活質(zhì)量

組織行為學(xué)專(zhuān)家西舍爾的定義：管理者與員工聯(lián)合決策，合作和培植互相尊重的過(guò)程。內(nèi)容如下:-－滿(mǎn)足員工參與管理的規(guī)定

-－滿(mǎn)足員工對(duì)工作內(nèi)容更具挑戰(zhàn)性、更富故意義的需求?--滿(mǎn)足員工輪流進(jìn)行工作和學(xué)習(xí)的規(guī)定?--滿(mǎn)足員工個(gè)人享有更多非物質(zhì)激勵(lì)的規(guī)定?４.工作設(shè)計(jì)的綜合模式:社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)20世紀(jì)80年代創(chuàng)建。強(qiáng)調(diào)確立工作群體的工作職責(zé)并平衡工作的社會(huì)和技術(shù)部分。核心思想是:假如工作設(shè)計(jì)要使員工更具生產(chǎn)力而又能滿(mǎn)足他們的成就需要,就必須兼顧技術(shù)性與社會(huì)性,技術(shù)性任務(wù)的實(shí)行總要受到公司文化、員工價(jià)值觀及其他社會(huì)因素的影響。

三、工作設(shè)計(jì)中需要注意的問(wèn)題

１．應(yīng)體現(xiàn)公司或部門(mén)的關(guān)鍵使命和功能;應(yīng)按照流程的規(guī)定，以客戶(hù)為導(dǎo)向，追求系統(tǒng)的最優(yōu)化;應(yīng)反映工作一般性的規(guī)定,突出核心,最低化，減少成本。2.應(yīng)考慮員工的接受能力和管理人員的成熟限度。3．工作設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層、公司文化和設(shè)計(jì)方法三個(gè)層面。第七章人員甄選第一節(jié)人員甄選概述一、人員甄選的含義是指通過(guò)運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察,區(qū)分他們的人格特點(diǎn)與知識(shí)技能水平、預(yù)測(cè)他們的未來(lái)工作績(jī)效,從而最終挑選出組織所需要的，填補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動(dòng)。?含義:第一，甄選應(yīng)涉及兩方面的工作,一是評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性；二是預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來(lái)在組織的績(jī)效。而相應(yīng)聘者績(jī)效的準(zhǔn)確預(yù)期對(duì)組織而言是最為關(guān)鍵性的事情。第二,甄選要以空缺職位所規(guī)定的任職資格條件為依據(jù)來(lái)進(jìn)行，組織所需要的是最合適的人,并不一定是最優(yōu)秀的人。

第三，甄選應(yīng)當(dāng)由人力資源部門(mén)和直線部門(mén)共同完畢,最終的錄用應(yīng)當(dāng)由直線部門(mén)做出。?二、人員甄選的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

有效的甄選系統(tǒng)應(yīng)達(dá)成以下標(biāo)準(zhǔn):?（一)標(biāo)準(zhǔn)化要保證每位參與選拔錄用程序的應(yīng)聘者都經(jīng)歷同樣數(shù)量和類(lèi)型的選擇測(cè)試和面試。?(二）有效排列將那些比較復(fù)雜、費(fèi)用較高的程序放在系統(tǒng)最后。?(三）提供明確的決策點(diǎn)

所謂決策點(diǎn)是指那些能明確做出淘汰或保存的關(guān)鍵性?xún)?nèi)容。(四）充足提供應(yīng)聘者是否勝任空缺職位的信息(五)突出應(yīng)聘者背景情況的重要方面

三、人員甄選的預(yù)測(cè)因素（挑選的依據(jù))★★?(一）勝任特性模型勝任特性是指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異成績(jī)者所具有的任何可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì),是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人深層次特性。--深層特性是決定人們的行為及表現(xiàn)的關(guān)鍵因素。?－-表層的知識(shí)和技能相對(duì)而言易于改善和發(fā)展,培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。

-－自我概念位于中間,這些態(tài)度和價(jià)值觀需要更多時(shí)間,但還是可以通過(guò)培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善。?－核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處在冰山底層,難于評(píng)估與改善,最具選拔和測(cè)試的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。?--在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)將對(duì)冰山下內(nèi)容的考察作為重點(diǎn)。

(2)效標(biāo)參照

最常用于勝任特性研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)和合格效標(biāo)。

３)因果關(guān)聯(lián)是勝任特性與所引起或預(yù)測(cè)的行為和績(jī)效的關(guān)系。

2、勝任特性的種類(lèi)

斯彭斯（19９3）歸納了20個(gè)勝任特性,分為六大類(lèi):?（1)成就特性——成就欲，積極性，關(guān)注秩序和質(zhì)量

（2)助人/服務(wù)特性——人際洞察力，客戶(hù)服務(wù)意識(shí)

(3)影響特性——個(gè)人影響力，權(quán)限意識(shí),公關(guān)能力?(４）管理特性——指揮,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培養(yǎng)下屬,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)?（5)認(rèn)知特性——技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)，綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力

（６)個(gè)人特性——自信,自我控制，靈活性,組織承諾?3、勝任特性模型的作用?(1）工作分析?(2）人員甄選?(３)績(jī)效考核

（４)員工培訓(xùn)

(5)員工激勵(lì)

４、勝任特性模型的建立

（１)明確目的?（2)定義績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)?（３)選取分析效標(biāo)樣本

(4)獲取有關(guān)勝任特性的數(shù)據(jù)資料（5）分析數(shù)據(jù)信息

（6)建立勝任特性模型

（7)驗(yàn)證勝任特性模型?（8)公司內(nèi)溝通與推廣?５、建立勝任特性模型需要注意的問(wèn)題

（二)目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的具體預(yù)測(cè)因素

1、知識(shí)。以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。?２、技能。以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。

３、智力因素(1)感知力。對(duì)視聽(tīng)信息、顏色、方位、空間與時(shí)間特性等方面的把握能力。(2）注意力。心理能量的指向性集中。

（3)記憶力。迅速獲取并鞏固大量信息的能力。(4)語(yǔ)言能力。理解、加工、解決和表達(dá)語(yǔ)言信息的能力。（５)思維能力。抽象、概括、邏輯分析與綜合、推理、想象等過(guò)程的能力。?4、非智力因素?（1）情緒（２)動(dòng)機(jī)?(３)氣質(zhì)（4）個(gè)性／人格（5)綜合素質(zhì)?四、人員甄選的實(shí)行過(guò)程一、篩選申請(qǐng)材料?(一)個(gè)人簡(jiǎn)歷和申請(qǐng)表的特點(diǎn)個(gè)人簡(jiǎn)歷:形式靈活，有助于求職者充足進(jìn)行自我表達(dá)；缺少規(guī)范性，隨意性較大,有時(shí)不能系統(tǒng)、全面地提供公司所關(guān)注的所有信息,還也許存在自我夸大的傾向。

申請(qǐng)表:克服個(gè)人簡(jiǎn)歷的弊端,系統(tǒng)、具體地提供公司所關(guān)注的信息。二、專(zhuān)業(yè)筆試?這種方法可以有效地測(cè)量應(yīng)試者的基本知識(shí)、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、管理知識(shí)、相關(guān)知識(shí)以及綜合分析能力、文字表達(dá)能力等素質(zhì)及能力要素的差異。?筆試形式一般有兩種:

(一）論文形式的筆試

１．優(yōu)點(diǎn):易于編制試題，能測(cè)驗(yàn)書(shū)面表達(dá)能力,易于觀測(cè)應(yīng)聘者的推理能力、發(fā)明力及材料概括力;

2.缺陷:評(píng)分缺少客觀標(biāo)準(zhǔn)，不能測(cè)出應(yīng)聘者的實(shí)際操作能力。?(二）測(cè)驗(yàn)形式的筆試

1.優(yōu)點(diǎn):

①一次測(cè)試可以出題較多，題目較為全面，對(duì)知識(shí)、技能和能力的考察的信度和效度較高,可以大規(guī)模地進(jìn)行評(píng)價(jià)。?②費(fèi)時(shí)少,效率高。

③應(yīng)試者的心理壓力小，相對(duì)來(lái)說(shuō)更容易發(fā)揮正常水平。

④成績(jī)?cè)u(píng)估較為客觀。

2.缺陷：不能全面地考察應(yīng)試者的工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及組織管理能力、口頭表達(dá)能力和操作技能等。三、面試法（一）面試的特點(diǎn)?與傳統(tǒng)的筆試相比，面試有如下特點(diǎn):

1.直觀性2．全面性３.目的性4.主觀性（面試最大的缺陷)?(二）面試的工作流程

1.面試前的準(zhǔn)備2.面試初始階段(3～4分鐘)：努力發(fā)明一種和諧的面談氣氛?３．面試進(jìn)一步階段：發(fā)問(wèn)與聆聽(tīng)是成功的關(guān)鍵。提問(wèn)盡量采用開(kāi)放性的題目，問(wèn)題內(nèi)容盡量與應(yīng)聘者的過(guò)去行為有關(guān),盡量讓?xiě)?yīng)聘者用言行來(lái)回答,避免引導(dǎo)性的提問(wèn)和帶有提問(wèn)者本人傾向的問(wèn)題。

４．結(jié)束面試?(三）面試的種類(lèi)?1.結(jié)構(gòu)性面試?是根據(jù)特定職位的素質(zhì)規(guī)定，遵循固定的程序,采用專(zhuān)門(mén)的題庫(kù)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法，通過(guò)考官小組與應(yīng)聘者面對(duì)面的言語(yǔ)交流方式,相應(yīng)聘者的勝任素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程與方法。?結(jié)構(gòu)性面試的優(yōu)點(diǎn)：可靠性和準(zhǔn)確性比較高；主持人易于控制局面;面試通常從相同的問(wèn)題開(kāi)始。?缺陷:靈活性不夠。?合用于應(yīng)聘者較多且來(lái)自不同單位以及校園招聘中。

有兩種比較有效的形式:

（1）行為事件面談法通過(guò)收集、評(píng)價(jià)候選人曾經(jīng)做過(guò)的事情信息,從而預(yù)測(cè)其將來(lái)的行為。行為事件面談法的優(yōu)勢(shì)：①客觀性②針對(duì)性③準(zhǔn)確性④真實(shí)性?(2)情景面試?面試者圍繞實(shí)際工作中會(huì)出現(xiàn)的情景提出問(wèn)題。情景面試的最大優(yōu)點(diǎn)是，是能創(chuàng)擬動(dòng)態(tài)的和可互相比較的情景來(lái)揭示人的心理特性，使評(píng)價(jià)結(jié)果更趨于客觀、真實(shí)。

2.半結(jié)構(gòu)性面試

只對(duì)重要問(wèn)題提前做出準(zhǔn)備并記錄在標(biāo)準(zhǔn)化的表格中。?3.非結(jié)構(gòu)化面試

漫談式的，面試者會(huì)提出探索性的無(wú)限制的問(wèn)題,鼓勵(lì)求職者多談；面試沒(méi)有應(yīng)遵循的特別形式，談話(huà)可向各方面展開(kāi)；可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤提問(wèn)。合用于招聘中高級(jí)管理人員。

四）面試常見(jiàn)偏差及解決辦法?1.常見(jiàn)的面試偏差往往損害面試效果,重要有：?1)最初印象傾向，也稱(chēng)為第一印象或首因效應(yīng)?2)負(fù)面印象加重傾向?3)缺少職位的相關(guān)知識(shí)

4）雇用壓力５）應(yīng)聘者順序錯(cuò)誤６)對(duì)比效應(yīng)7)非語(yǔ)言行為導(dǎo)致的錯(cuò)誤

2.嚴(yán)格控制面試程序

（１)通過(guò)工作分析擬定工作規(guī)定。

（2)嚴(yán)格根據(jù)工作分析的結(jié)果設(shè)計(jì)面試中的問(wèn)題。

（３）編制涉及一系列評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)價(jià)表格。?(４)面試過(guò)程中還要注意從應(yīng)聘者的非語(yǔ)言行為中獲取信息。?（5）面試者需要通過(guò)訓(xùn)練，可以客觀地評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的反映。?四、心理測(cè)驗(yàn)心理測(cè)驗(yàn)是由測(cè)量專(zhuān)業(yè)人士開(kāi)發(fā)的，通過(guò)提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激,以所引起的反映作為個(gè)體的行為代表，從而對(duì)被測(cè)試者的人文特性進(jìn)行評(píng)價(jià)的客觀技術(shù)。

一）心理測(cè)驗(yàn)的類(lèi)型

1.能力測(cè)驗(yàn)(１）智力測(cè)驗(yàn)是對(duì)一般智慧能力的測(cè)驗(yàn)。(2）職業(yè)能力測(cè)驗(yàn)一般是針對(duì)某一職業(yè)類(lèi)型的具體需求而設(shè)計(jì),測(cè)量的不是一個(gè)人表現(xiàn)出的能力，而是從事某種職業(yè)可以取得成功的潛在能力,即對(duì)于某種職業(yè)的發(fā)展前景或也許具有的能量。?(3)特殊能力測(cè)驗(yàn)是針對(duì)個(gè)體在崗位所規(guī)定的特殊才干方面的潛力而設(shè)計(jì)的。

2.人格測(cè)驗(yàn)

（1)自陳量表按照事先編制好的人格量表,由應(yīng)聘者本人挑選符合自己特性的描寫(xiě)，然后根據(jù)量表所得分?jǐn)?shù)，判斷應(yīng)聘者的人格類(lèi)型。(2)投射法由主試呈現(xiàn)一組未經(jīng)組織的刺激材料,內(nèi)容模糊的圖片或繪畫(huà)等，讓?xiě)?yīng)聘者在不受限制的條件下,盡量發(fā)揮想象力，描述自己從中看到的內(nèi)容,使其不知不覺(jué)地將自己的感情、欲望、思想投射在其中，從而了解應(yīng)聘者的人格。重要測(cè)試的是成就動(dòng)機(jī)等深層次的個(gè)體特質(zhì)。(二)實(shí)行心理測(cè)驗(yàn)需要注意的問(wèn)題

１.把心理測(cè)驗(yàn)作為補(bǔ)充工具?２.對(duì)心理測(cè)驗(yàn)進(jìn)行有效化

3.保持準(zhǔn)確的記錄

4.聘用專(zhuān)業(yè)的心理學(xué)人士?５．保護(hù)測(cè)試者的隱私?五、評(píng)價(jià)中心是指在相對(duì)隔離的環(huán)境中，以團(tuán)隊(duì)作業(yè)的形式進(jìn)行一系列活動(dòng),從而客觀地評(píng)價(jià)個(gè)體能力的方法。

一)評(píng)價(jià)中心的形式?1.無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察能力:組織能力、專(zhuān)業(yè)和技術(shù)能力?2．角色扮演重要是測(cè)評(píng)應(yīng)聘者人際關(guān)系解決能力的情景模擬活動(dòng)。?3.文獻(xiàn)筐作業(yè)文獻(xiàn)筐測(cè)驗(yàn)是評(píng)估中心運(yùn)用得最廣泛,并且被認(rèn)為是最有效的一種評(píng)估形式。４．管理游戲

（二）使用評(píng)價(jià)中心應(yīng)當(dāng)注意的問(wèn)題

1.評(píng)估人員一般要規(guī)避現(xiàn)場(chǎng)，以保證標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境。

2．評(píng)估人員一般為公司的直線經(jīng)理或相關(guān)專(zhuān)家，對(duì)工作比較熟悉，也容易為被測(cè)試者所接受。?3.參評(píng)人員要接受?chē)?yán)格的訓(xùn)練,訓(xùn)練時(shí)間的長(zhǎng)短視評(píng)價(jià)中心的復(fù)雜限度擬定。

４.評(píng)估人員與被測(cè)試者應(yīng)當(dāng)不熟悉，評(píng)價(jià)過(guò)程中采用規(guī)范的評(píng)估形式,保證評(píng)估雙方互相依賴(lài)。

第三節(jié)信度與效度一、信度又叫可靠性或一致性,一個(gè)好的測(cè)量工具必須穩(wěn)定可靠,或不產(chǎn)生錯(cuò)誤,或產(chǎn)生的是系統(tǒng)誤差,每次測(cè)試的錯(cuò)誤相同。

一）常用的信度指標(biāo)

１.重測(cè)信度又稱(chēng)為穩(wěn)定性系數(shù)是指用同一方法對(duì)一組應(yīng)聘者在兩個(gè)不同時(shí)間進(jìn)行測(cè)試,所得結(jié)果間的一致性。

往往采用兩次測(cè)試結(jié)果之間的相關(guān)系數(shù)來(lái)擬定,反映的是一個(gè)測(cè)驗(yàn)跨時(shí)間的可靠性。

2.復(fù)本信度又稱(chēng)為等值性系數(shù)是指采用兩個(gè)測(cè)驗(yàn)復(fù)本（功能相同但題目?jī)?nèi)容不同）來(lái)測(cè)驗(yàn)同一群體，所得到的兩個(gè)分?jǐn)?shù)的相關(guān)性。?復(fù)本信度高低反映兩個(gè)測(cè)驗(yàn)在內(nèi)容上的等值性限度。

3.內(nèi)部一致性信度重要反映同一測(cè)試內(nèi)部不同題目的測(cè)試結(jié)果是否具有一致性。是檢查測(cè)驗(yàn)自身好壞的重要指標(biāo)。?4.評(píng)分者信度

是指不同評(píng)分者對(duì)同樣對(duì)象進(jìn)行評(píng)估時(shí)的一致性。

二)對(duì)信度指標(biāo)的解釋?二、效度即有效性或精確性,是招聘者真正測(cè)試到的品質(zhì)與想要測(cè)量的品質(zhì)間的符合限度。兩者間的相關(guān)系數(shù)稱(chēng)為效度系數(shù)。?常用的效度指標(biāo):?1.內(nèi)容效度是指測(cè)驗(yàn)方法是否真正測(cè)出工作績(jī)效的某些重要因素。采用專(zhuān)家判斷方法檢查。多用于知識(shí)測(cè)驗(yàn)和實(shí)際操作測(cè)驗(yàn),不合用于對(duì)能力或潛力的預(yù)測(cè)。

2.效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度也叫同測(cè)效度是指對(duì)現(xiàn)有的員工實(shí)行某種測(cè)驗(yàn)，然后將所得結(jié)果與這些員工的工作表現(xiàn)或工作考核得分加以比較，若兩者相關(guān)系數(shù)很大,說(shuō)明此測(cè)驗(yàn)與某項(xiàng)工作密切相關(guān)。

３.預(yù)測(cè)效度是指對(duì)所有應(yīng)聘者都施予某種測(cè)驗(yàn)，但并不依結(jié)果決定錄用與否,待這些被錄用人員工作一段時(shí)間以后，對(duì)其工作績(jī)效加以考核，將考核得分與當(dāng)初的測(cè)驗(yàn)結(jié)果加以比較,求兩者的相關(guān)系數(shù),相關(guān)系數(shù)越大，說(shuō)明此測(cè)驗(yàn)的效度越高，可以依此來(lái)預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的潛力。?4.構(gòu)想效度是指可以測(cè)量到理論上的構(gòu)想或特質(zhì)的限度。構(gòu)想效度關(guān)心的是：是否可以對(duì)的反映理論構(gòu)想的特性。?第八章績(jī)效管理第一節(jié)績(jī)效管理概述績(jī)效:是具有一定素質(zhì)的員工在職位職責(zé)的規(guī)定下，實(shí)現(xiàn)的工作結(jié)果和在此過(guò)程中表現(xiàn)出的行為?？?jī)效考核:是一套正式的、結(jié)構(gòu)化的制度,用來(lái)衡量、評(píng)價(jià)、反饋并影響員工的工作特性、行為和結(jié)果?？?jī)效管理：（１)是管理者與員工通過(guò)連續(xù)開(kāi)放的溝通,就組織目的和目的實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí)的過(guò)程,(2)也是促進(jìn)員工做出有助于組織的行為、達(dá)成組織目的、取得卓越績(jī)效的管理實(shí)踐。

績(jī)效考核與績(jī)效管理的聯(lián)系：(１）績(jī)效考核是績(jī)效管理的重要組成部分，績(jī)效考核的順利實(shí)行不僅取決于評(píng)價(jià)過(guò)程自身,更取決于與評(píng)價(jià)相關(guān)的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。(2）有效的績(jī)效考核是對(duì)績(jī)效管理的有力支撐,成功的績(jī)效管理也會(huì)推動(dòng)績(jī)效考核的順利開(kāi)展。?績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別：

第一:績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程,而績(jī)效考核只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。

第二:績(jī)效管理側(cè)重于信息的溝通和績(jī)效的提高，績(jī)效考核則側(cè)重于績(jī)效的辨認(rèn)、判斷和評(píng)估。

（一)績(jī)效管理的作用?1.績(jī)效管理在組織管理中的作用

（1)有助于組織內(nèi)部的溝通?(2）有助于管理者成本的節(jié)約?（3)有助于促進(jìn)員工的自我發(fā)展?（4）有助于建立和諧的組織文化

(5）是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略的重要手段?2.績(jī)效管理在人力資源管理中的作用?(1）為其別人力資源管理環(huán)節(jié)（薪酬發(fā)放、人員配置與