由成功到卓越的戰(zhàn)略思維和治理體系

由成功到卓越的戰(zhàn)略思維和治理體系一、企業(yè)的環(huán)境與管理者的天職進(jìn)入新世紀(jì)，從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，到新能源一路坎坷，到次貸危機(jī)引發(fā)的金融危機(jī)，到歐債危機(jī)引發(fā)的歐元危機(jī)，風(fēng)雨中振蕩的國(guó)際經(jīng)濟(jì)一直就沒(méi)有消停過(guò)，由此導(dǎo)致的企業(yè)破產(chǎn)，國(guó)際信用危機(jī)令人瞠目。進(jìn)入新世紀(jì)，入世之后的中國(guó)經(jīng)濟(jì)和中國(guó)企業(yè)在加速?lài)?guó)際融合的進(jìn)程中，也經(jīng)歷著翻云覆雨的世界經(jīng)濟(jì)振蕩的洗禮，國(guó)內(nèi)和國(guó)際經(jīng)濟(jì)環(huán)境持續(xù)發(fā)生著深刻的變化。變化帶來(lái)不確定，不確定注定產(chǎn)生新的變化，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)共生，航道與暗礁并存。面對(duì)不斷變化的環(huán)境，不確定的未來(lái)？作為管理者的主要責(zé)任是什么？23管理者的天職

管理者最主要的責(zé)任就是要從變化和不穩(wěn)定之中獲取利益和優(yōu)勢(shì)?！说玫卖斂硕?、企業(yè)的追求與現(xiàn)實(shí)管理者的價(jià)值體現(xiàn)和追求目標(biāo)：取得創(chuàng)業(yè)成功建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)卓越夢(mèng)想45企業(yè)的夢(mèng)想與嚴(yán)酷的現(xiàn)實(shí)

夢(mèng)想每一個(gè)成功的創(chuàng)業(yè)者都有著百年老店和追求卓越的夢(mèng)想。Textinhere只有少數(shù)企業(yè)能夠從成功走向卓越，更多的企業(yè)則從起始創(chuàng)業(yè)成功走向了衰??！

現(xiàn)實(shí)曇花一現(xiàn)大體只能夠維持兩到三年的光景，迅速陷入困境；隨周期興衰

大都與某個(gè)新的經(jīng)濟(jì)資源崛起過(guò)程（新經(jīng)濟(jì)、新能源）相適應(yīng)，形成5-10年的持續(xù)快速成長(zhǎng)而后隨著泡沫的破滅陷入困境；陷入守成陷阱許多老牌企業(yè)甚至是百年老店，在新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下停滯不前被新的商業(yè)模式邊緣化陷入困境；陷入創(chuàng)新陷阱同樣是老牌企業(yè)甚至是百年老店，丟棄基本的商業(yè)原則，一味追求虛佞的商業(yè)模式創(chuàng)新而走向破產(chǎn)（如次貸危機(jī)引發(fā)的雷曼兄弟等破產(chǎn)）。曾經(jīng)的成功企業(yè)走向衰敗的現(xiàn)象可分為以下幾類(lèi)：

案例1：德隆的輝煌與衰敗德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司（DeLongInternationalStrategicInvestmentCompany）是一家致力于整合中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資本市場(chǎng)與行業(yè)投資相結(jié)合的國(guó)際化戰(zhàn)略投資公司。1986年，德隆創(chuàng)立于新疆烏魯木齊。2000年，德隆國(guó)際戰(zhàn)略投資有限公司在上海浦東新區(qū)注冊(cè)。經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，德隆逐步形成了以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)、全球市場(chǎng)為目標(biāo)的重組與整合能力，通過(guò)對(duì)企業(yè)的收購(gòu)、兼并，引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品和先進(jìn)的管理資源，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)其結(jié)構(gòu)升級(jí)與制度創(chuàng)新。7

曾經(jīng)的德隆8在戰(zhàn)略投資行業(yè)成為龍頭，3～5年內(nèi)成為全球500強(qiáng)企業(yè)之一，建立一個(gè)世界級(jí)的“企業(yè)精英俱樂(lè)部”，匯集最多領(lǐng)袖級(jí)經(jīng)營(yíng)人才，成為連接中國(guó)與世界經(jīng)濟(jì)主流的橋梁。企業(yè)愿景新疆屯河將所有水泥資源轉(zhuǎn)讓給天山股份，同時(shí)獲得天山股份控股權(quán)。新疆屯河本身，則一心一意做自己的“紅色產(chǎn)業(yè)”番茄醬項(xiàng)目，并在此后成為世界主要番茄醬生產(chǎn)廠家之一。而天山股份，也自此奠定了全國(guó)第三、西北最大水泥企業(yè)的地位。經(jīng)典整合按照這種整合思路，德隆1996、1997年入主新疆屯河、沈陽(yáng)合金、湘火炬之后，恣肆描繪它的產(chǎn)業(yè)整合地圖。運(yùn)作思路德隆的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新案例1：德隆的輝煌與衰敗從1997年3月以來(lái)，德隆先后以金新信托、德恒證券、中企東方為操作平臺(tái)，使用24705個(gè)股東賬號(hào)，集中優(yōu)勢(shì)，采取連續(xù)買(mǎi)賣(mài)、自買(mǎi)自賣(mài)的手法，長(zhǎng)期大量買(mǎi)賣(mài)“老三股”，嚴(yán)重?cái)_亂了證券市場(chǎng)秩序。問(wèn)題9企業(yè)愿景通過(guò)上海友聯(lián)，德隆實(shí)現(xiàn)了對(duì)金新信托、新疆金融租賃、新世紀(jì)金融租賃、德恒證券、大江信托、伊斯蘭信托、恒信證券、中富證券、昆明商行、南昌商行、株洲商行等各家金融機(jī)構(gòu)的操控。操控平臺(tái)推出客戶(hù)全面金融服務(wù)，包括“委托理財(cái)”“戰(zhàn)略并購(gòu)”“戰(zhàn)略退出”“MBO”“借殼上市”“杠桿收購(gòu)”等一系列金融新產(chǎn)品。運(yùn)作方式德隆的金融創(chuàng)新案例1：德隆的輝煌與衰敗這些金融產(chǎn)品在德隆資金鏈繃緊的壓力下逐漸萎縮，最后，各家金融機(jī)構(gòu)開(kāi)始了瘋狂的委托理財(cái)斂財(cái)活動(dòng)，承諾12％甚至更高的年回報(bào)率。至此，德隆的綜合金融服務(wù)名存實(shí)亡，其金融控股公司的夢(mèng)想終于落空。問(wèn)題10德隆“三駕馬車(chē)”連續(xù)多日跌停，市值蒸發(fā)過(guò)百億元。此后不久，德隆出售天一實(shí)業(yè)、羅布泊鉀鹽股權(quán)，湘火炬更是將德隆告上法庭。德隆幾乎將所持有的“三駕馬車(chē)”質(zhì)押殆盡。20044月5月30日，德隆國(guó)際召開(kāi)了董事會(huì)暨危機(jī)處理工作會(huì)議，首度承認(rèn)“德隆全系統(tǒng)危機(jī)最深重、困難最嚴(yán)重的時(shí)期”。20045月德隆的宿命案例1：德隆的輝煌與衰敗企業(yè)愿景企業(yè)愿景德隆危機(jī)進(jìn)一步升級(jí)，上海市第一中級(jí)人民法院同時(shí)開(kāi)庭審理了兩起有關(guān)德隆的案件，各地債權(quán)人紛紛動(dòng)用法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產(chǎn)大部分被凍結(jié)。20046月20048月新疆德隆、德隆國(guó)際、屯河集團(tuán)與華融公司簽訂了《資產(chǎn)托管協(xié)議》，三公司將其擁有的全部資產(chǎn)不可撤回地全權(quán)托管給了華融公司，由華融公司行使全部資產(chǎn)的管理和處置權(quán)利；華融接受中國(guó)證監(jiān)會(huì)委托對(duì)德恒證券、恒信證券、中富證券進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)。雙面德隆案例1：德隆的輝煌與衰敗從400元的沖印店到400億巨無(wú)霸式的金融控股集團(tuán)公司迄今仍非常優(yōu)秀的產(chǎn)業(yè)組團(tuán)：湘火炬（濰柴動(dòng)力）、新疆屯河（番茄醬，中糧集團(tuán)）、天山股份（水泥，中國(guó)建材集團(tuán)）、羅布泊鉀鹽（中投集團(tuán)）、三維礦業(yè)（外資，全球最大的紅柱石企業(yè)）最具國(guó)際眼光的超豪華的投融資管理團(tuán)隊(duì)Textinhere創(chuàng)新為名、投機(jī)為實(shí)的德?。航铓ど鲜?、杠桿收購(gòu)、委托理財(cái)缺乏約束恣意妄為的德?。簺](méi)有邊界的權(quán)力欲望和捉襟見(jiàn)肘的現(xiàn)金流惰性與寄生無(wú)所不在的德?。簭暮廊A戰(zhàn)略管理團(tuán)隊(duì)到湘火炬的百人親友團(tuán)杯具德?。?997-2004)顯赫德?。?986-2004）2000年9月，組建新疆羅布泊鉀鹽科技開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司，注冊(cè)資金7025萬(wàn)元，新疆巴州三維羅布泊礦業(yè)投資公司占51.25％，而巴州三維礦業(yè)間接由新疆德隆控股，出資3500萬(wàn)。2004年4月，德隆系全面崩盤(pán)，6月冠農(nóng)股份以8700萬(wàn)元的價(jià)格，收購(gòu)巴州三維礦業(yè)所持有的51.25％股權(quán)。德隆投資羅鉀項(xiàng)目，以3500萬(wàn)元始、以收回8700萬(wàn)元告終。2004年12月，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司通過(guò)增資擴(kuò)股成為羅鉀的控股股東，鉀鹽科技更名為國(guó)投新疆羅布泊鉀鹽有限責(zé)任公司。目前，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司持有國(guó)投羅鉀63％股權(quán)，冠農(nóng)股份持有20.30％股權(quán)。2009年，公司的工業(yè)性硫酸鉀鎂肥試驗(yàn)裝置上馬，2009年年底投料試車(chē)，達(dá)產(chǎn)后年生產(chǎn)硫酸鉀鎂肥10萬(wàn)噸。2012年將投產(chǎn)。2010年，100萬(wàn)噸的硫酸鉀鎂肥裝置動(dòng)工，2012年投產(chǎn)，2013年產(chǎn)能達(dá)300萬(wàn)噸/年業(yè)內(nèi)人士分析，按目前4700元/噸的價(jià)格計(jì)算，300萬(wàn)噸，意味著140億元的收入；如果每噸帶來(lái)2000元的凈利潤(rùn)，300萬(wàn)噸就意味著60個(gè)億。羅布泊鹽的資源量，可支撐年產(chǎn)300萬(wàn)噸硫酸鉀項(xiàng)目20年-30年。專(zhuān)家估算，羅布泊鉀鹽資源的價(jià)值，可能達(dá)到１萬(wàn)億元。12案例1：德隆的輝煌與衰敗不得不提及的羅布泊鉀鹽追求卓越為什么就這樣難？13三、失敗的基因人人艷羨成功，憎恨失敗，但往往成功只存在于失敗之間。世界上絕大多數(shù)的企業(yè)一直演繹著失敗、成功、再到衰敗的歷程，包括我們奉為神明的許多百年老店。就歷史過(guò)程來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)都有他們的輝煌和貢獻(xiàn)，值得人們尊敬；但就歷史進(jìn)程來(lái)說(shuō)，這些企業(yè)都有他們的痼疾，最后都因伴隨企業(yè)始終的失敗的基因爆發(fā)導(dǎo)致衰敗，又令人嘆惜。我們可以列舉一系列導(dǎo)致其失敗的主客觀原因，各不相同，但其中普遍性的東西依然存在。1415失敗的基因當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和貪婪在組織

中失去約束并成為一種美德當(dāng)惰性在組織運(yùn)營(yíng)的重要環(huán)節(jié)

上蔓延而無(wú)法得到遏制失敗的基因

當(dāng)有組織的投機(jī)被冠以創(chuàng)新

并成為一種習(xí)慣失敗的基因這樣的基因與人性的弱點(diǎn)一脈相承，當(dāng)人性的弱點(diǎn)變?yōu)闄C(jī)構(gòu)的行為，不僅不被有效限制而是被無(wú)限放大，也就是我們常常議論的“潛規(guī)則”成為視而不見(jiàn)的“顯規(guī)則”，這個(gè)公司也就走到了失敗的邊緣。盡管他可能非常輝煌，甚至現(xiàn)在仍然在輝煌，但失敗的基因已經(jīng)在無(wú)節(jié)制的膨脹，其原本健康的肌體不斷被蛀空，肌體的自我修復(fù)功能喪失，外強(qiáng)中干的軀體只能靠光環(huán)籠罩勉為其難的支撐著，甚至外表越是輝煌，內(nèi)部黑洞越深越大，越有可能一夜間轟然倒下。1617四、擺脫失?。沙晒Φ阶吭蕉x價(jià)值判斷成功是每個(gè)階段上的戰(zhàn)術(shù)性成果卓越是一個(gè)圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)不斷超越階段性成功不斷提升戰(zhàn)術(shù)水平的過(guò)程。卓越只存在于企業(yè)能夠在與自身與生俱來(lái)的失敗基因不斷斗爭(zhēng)中不斷提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷實(shí)現(xiàn)由階段性成功走向新的成功的過(guò)程中。從純粹技術(shù)層面看管理的核心價(jià)值就是能否盡可能泯滅人性的弱點(diǎn)放大積極向上的人性的力量；從人文藝術(shù)層面看管理的核心價(jià)值就是能否將人性的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力。1818追求卓越并不難放大積極向上的人性的力量，將人性的弱點(diǎn)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)的動(dòng)力，由此實(shí)現(xiàn)由成功到卓越的發(fā)展進(jìn)程！

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五、由成功而卓越的戰(zhàn)略思維和治理體系戰(zhàn)略上：戰(zhàn)勝貪婪，資源集約，專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注戰(zhàn)術(shù)上：建設(shè)規(guī)矩，不斷完善游戲規(guī)則戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)良性互動(dòng)：持之以恒，無(wú)疾而速（一）戰(zhàn)略上：戰(zhàn)勝貪婪，集約資源，專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注戰(zhàn)略失敗源于貪婪201.戰(zhàn)略失敗源自貪婪企業(yè)管理現(xiàn)象大家都在談?wù)搶?zhuān)業(yè)化、集約化的優(yōu)勢(shì)，教科書(shū)中也不斷在提醒人們專(zhuān)業(yè)化集約化的好處，但實(shí)踐過(guò)程中企業(yè)家們往往又都在向往多元化目標(biāo)，只要有機(jī)會(huì)自覺(jué)不自覺(jué)地都在不斷嘗試多元化發(fā)展的路徑，都或明或暗的希望自己盡快成長(zhǎng)為通用電氣那樣的多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。原因分析人性中的貪婪和偷懶情結(jié)在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的體現(xiàn)。不要將雞蛋放在一個(gè)籃子里成為一個(gè)重要的借口并逐步演化為發(fā)展的理念。多元化對(duì)極個(gè)別企業(yè)由成功走向卓越提供了積極的價(jià)值，但對(duì)絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)則是巨大的陷阱――由成功走向卓越道路上的多元化戰(zhàn)略陷阱。222、專(zhuān)業(yè)成就未來(lái)短期來(lái)看，專(zhuān)業(yè)化比多元化困難的多，在發(fā)展過(guò)程中承受的壓力也要大得多；但從成功和卓越的戰(zhàn)略發(fā)展觀看，多元化發(fā)展引領(lǐng)的是資源匹配過(guò)程中的捉襟見(jiàn)肘和相互掣肘，直至陷入困境，而專(zhuān)業(yè)化則引領(lǐng)的是資源不斷積聚和持續(xù)成長(zhǎng)相互促進(jìn)的良性循環(huán)的道路。原因：在專(zhuān)業(yè)化分工日益深入，行業(yè)間和行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越成為核心競(jìng)爭(zhēng)力間的競(jìng)爭(zhēng)的今天，單是試圖在一個(gè)行業(yè)/某個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域形成核心競(jìng)爭(zhēng)力所需匹配的人力資源、創(chuàng)新機(jī)制和組織效率就需要十多年甚至是幾十年的努力方可真正成型，更何況在跨專(zhuān)業(yè)跨行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行發(fā)展形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，所需要匹配的人力資源、創(chuàng)新機(jī)制和組織效率是難以想象的。233、戰(zhàn)勝貪婪，成就未來(lái)

用戰(zhàn)略眼光統(tǒng)攬全局看，專(zhuān)業(yè)化就意味著舍棄，舍棄不僅僅是一種戰(zhàn)略思維，更是一種人生追求的進(jìn)退取舍的智慧在企業(yè)管理中的具體體現(xiàn)。

專(zhuān)業(yè)化成就的是產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，多元化成就的是投資機(jī)會(huì)。

特殊的歷史機(jī)遇，及在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域做出最優(yōu)的策略

選擇成就了通用，但能夠望其項(xiàng)背的絕無(wú)僅有！24案例2：將地產(chǎn)做成專(zhuān)業(yè)化巨型公司的萬(wàn)科萬(wàn)科在房地產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化過(guò)程中的三大步

萬(wàn)科的發(fā)展過(guò)程中，王石一直在講專(zhuān)業(yè)化。相對(duì)于多元化的加法，他是在做減法，而且萬(wàn)科自己也率先堅(jiān)持這么做，并用業(yè)績(jī)證明了專(zhuān)業(yè)化的成功。王石以他個(gè)人的魅力和影響力使專(zhuān)業(yè)化成為房地產(chǎn)行業(yè)成功的同義語(yǔ)?！T侖25案例2：萬(wàn)科邁向?qū)I(yè)化的三大步萬(wàn)科在房地產(chǎn)的專(zhuān)業(yè)化過(guò)程中的三大步

第一步：相對(duì)于其他行業(yè)來(lái)說(shuō)只做房地產(chǎn)

初級(jí)階段的專(zhuān)業(yè)化，在房地產(chǎn)領(lǐng)域里實(shí)際上它還是屬于多元化的。大行業(yè)的專(zhuān)業(yè)化加房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一種多元化。成果：業(yè)績(jī)一般第二步：相對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)來(lái)說(shuō)只做住宅

1998-2004年，進(jìn)一步集中到住宅開(kāi)發(fā)上，地區(qū)選擇主要集中在長(zhǎng)三角、珠三角和京津等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)。成果：萬(wàn)科迅速成長(zhǎng)為全國(guó)最大的住宅公司，凈資產(chǎn)收益率在9%-10%第三步：在住宅專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化。2004年至今，在住宅專(zhuān)業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、產(chǎn)業(yè)化和工業(yè)化。成果：資產(chǎn)收益率每年都在14%~15%，且一直上升培養(yǎng)出了經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)化使命交由經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)，而不是親自去做，王石起到總設(shè)計(jì)師的作用王石對(duì)萬(wàn)科專(zhuān)業(yè)化的最大貢獻(xiàn)構(gòu)建了非常好的制度和企業(yè)文化所有的制度和資源的安排在王石主導(dǎo)下進(jìn)行，這套制度是支撐萬(wàn)科快速增長(zhǎng)的關(guān)鍵所在案例2：萬(wàn)科專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的支撐點(diǎn)27案例2：萬(wàn)科的成功與金田的失敗萬(wàn)科（000002）金田（000003）1994年前1993年?duì)I業(yè)收入10.84億元，稅后利潤(rùn)1.53億元1993年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入10.54億元，稅后利潤(rùn)1.17億元股票幾乎同時(shí)上市，主營(yíng)房地產(chǎn)，同樣走貿(mào)易商社多元化戰(zhàn)略，同樣在上市頭兩年取得飛速發(fā)展1994年后發(fā)展戰(zhàn)略“以房地產(chǎn)為核心業(yè)務(wù),重點(diǎn)發(fā)展城市居民住宅，……對(duì)發(fā)展?jié)摿^小的工業(yè)項(xiàng)目將重組或轉(zhuǎn)讓?zhuān)约匈Y源”

——專(zhuān)業(yè)化“繼續(xù)朝著多元化、集團(tuán)化、現(xiàn)代化的跨國(guó)公司目標(biāo)邁進(jìn)”——多元化發(fā)展業(yè)績(jī)1994年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占總收入的56.92%1994年房地產(chǎn)業(yè)務(wù)收入占總收入的31.92%已經(jīng)發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，年銷(xiāo)售額突破1000億不斷拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，追加在房地產(chǎn)主業(yè)以外的各項(xiàng)投資，1998、1999年產(chǎn)生巨額虧損，至2000年虧損額達(dá)到6億元。房地產(chǎn)業(yè)務(wù)幾乎停滯，其它業(yè)務(wù)也風(fēng)光不再，官司纏身，2001年戴上PT帽子，2002年終止上市，后轉(zhuǎn)三板000003變?yōu)榱?00016（二）戰(zhàn)術(shù)上：建立規(guī)矩，不斷完善游戲規(guī)則戰(zhàn)術(shù)失敗源于：失信、失查、失控281、用制度解決失信

誠(chéng)信是生意之本發(fā)展之源。企業(yè)成長(zhǎng)之初往往能夠?qū)⑵浞顬楣玺?dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，服務(wù)和管理的鏈條不斷延長(zhǎng)，任何鏈條上的誠(chéng)信危機(jī)足以毀掉整個(gè)企業(yè)，所以創(chuàng)業(yè)成功后的企業(yè)進(jìn)行制度建設(shè)的首要問(wèn)題就是如何建立良性的委托代理體系，也就是如何建立有效的治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。29如何建立內(nèi)外一致的誠(chéng)信體系？制度建設(shè)的首要問(wèn)題30建立良性的委托代理體系，也就是建立有效的治理結(jié)構(gòu)的問(wèn)題。在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)層級(jí)，都存在著授權(quán)委托、執(zhí)行反饋的關(guān)系，都必然存在信息不對(duì)稱(chēng)問(wèn)題。制度建設(shè)的核心是確立誠(chéng)信為本的管理體系。也就是建立完整的公司治理體系、以盡職調(diào)查為前提的決策制度和以財(cái)務(wù)、內(nèi)審、外部審計(jì)為核心的內(nèi)部控制制度，對(duì)于非誠(chéng)信給予零容忍的處罰，提高個(gè)人和小團(tuán)體利用公司治理和制度建設(shè)過(guò)程中的缺陷搞機(jī)會(huì)主義的代價(jià)。核心問(wèn)題是公司治理、科學(xué)決策和嚴(yán)格內(nèi)控。

建立內(nèi)外一致的誠(chéng)信體系

31銀廣夏藍(lán)田事件三聚氰胺郭美美與紅會(huì)基金

建立內(nèi)外一致的誠(chéng)信體系

誠(chéng)信

誠(chéng)信危機(jī)是由內(nèi)而外的一個(gè)過(guò)程他毀掉的不僅僅是一個(gè)企業(yè)，甚至?xí)У粢?/p>

個(gè)成長(zhǎng)中的產(chǎn)業(yè)。322、用流程解決失查制度建設(shè)是一個(gè)伴隨企業(yè)成長(zhǎng)由簡(jiǎn)到繁的過(guò)程，一個(gè)由粗線條到不斷細(xì)化的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中，最容易出現(xiàn)的問(wèn)題是制度越來(lái)越多，摩擦越來(lái)越大，效率越來(lái)越低，如何解決制度的完備性和有效性的矛盾問(wèn)題？如何解決制度的有效性？制度建設(shè)的第二個(gè)問(wèn)題332、用流程解決失查必須遵守的基本原則：規(guī)則清晰：規(guī)則越模糊，人為操控空間越大，制度有效性越弱流程簡(jiǎn)潔：預(yù)算約束，責(zé)權(quán)利對(duì)等，而不是按金額大小確定簽字權(quán)KPI考評(píng)：必須盡可能量化的標(biāo)準(zhǔn)及時(shí)獎(jiǎng)懲：既是激勵(lì)又是驚醒如何解決制度的有效性？制度建設(shè)的第二個(gè)問(wèn)題34企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者是企業(yè)的領(lǐng)袖，也是企業(yè)的靈魂人物。問(wèn)題是，領(lǐng)袖也有七情六欲，有情緒化、盲目決策、任人唯親的情況，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威已經(jīng)超越制度之上并在日常管理過(guò)程中成為不可褻瀆的指令時(shí)，一切圍繞著老板嗜好和弱點(diǎn)的阿諛?lè)畛泻蜋C(jī)會(huì)主義就會(huì)大行其道，使得領(lǐng)導(dǎo)者（包括老板和各層級(jí)管理者）的權(quán)威和貪婪在組織中失去約束并成為一種美德，這個(gè)企業(yè)的衰敗的趨勢(shì)也就自然而然形成了。避免衰敗，走向卓越，必須將領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威限制在制度權(quán)威之下！如何處理領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和制度權(quán)威之間的沖突？3、用體系解決失控制度建設(shè)的第三個(gè)問(wèn)題35

將領(lǐng)袖的理想化作企業(yè)的愿景；將領(lǐng)袖的目標(biāo)化作企業(yè)的戰(zhàn)略；將領(lǐng)袖的意志在治理結(jié)構(gòu)約束下體現(xiàn)；將領(lǐng)袖的指令在制度約束下執(zhí)行；將領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威限制在制度權(quán)威之下將領(lǐng)袖的錯(cuò)誤在決策流程中糾正。當(dāng)企業(yè)真正形成在制度面前無(wú)例外的身體力行和成為習(xí)慣的運(yùn)行規(guī)則，企業(yè)才開(kāi)始由成功走向成熟，也就離卓越的目標(biāo)越來(lái)越近了。361998年3月23日《華為基本法》獲得通過(guò)并開(kāi)始實(shí)行任正非要求：希望《華為基本法》能夠確立企業(yè)處理內(nèi)外矛盾關(guān)系的基本法則；確立明確的企業(yè)共同語(yǔ)言系統(tǒng)即核心價(jià)值觀；以及指導(dǎo)華為未來(lái)成長(zhǎng)與發(fā)展的基本經(jīng)營(yíng)政策與管理規(guī)則。

籌備和起草過(guò)程歷時(shí)3年(1995-1998年),歷經(jīng)10次刪改，長(zhǎng)達(dá)16475字。案例3：《華為基本法》37案例3：《華為基本法》

《華為基本法》由六章103條構(gòu)成，其內(nèi)容涵蓋了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)政策、組織建立的原則、人力資源管理與開(kāi)發(fā)，以及與之相適應(yīng)的管理模式與管理制度等方方面面。其中心內(nèi)容是企業(yè)的核心價(jià)值觀。《華為公司基本法》從追求、員工、技術(shù)、精神、利益、文化、社會(huì)責(zé)任七個(gè)方面規(guī)范了企業(yè)的核心價(jià)值觀。參閱書(shū)目：黃衛(wèi)偉著《走出混沌》、王育琨著《全球化之舞》

38案例3：華為成長(zhǎng)的三個(gè)階段1988年成立-1998年《華為基本法》定稿艱難掙扎、尋找自己的模式和領(lǐng)域的階段，屬于創(chuàng)業(yè)階段1998年-2008年意識(shí)到管理的重要性，是管理體系整體形成的階段開(kāi)始“全面引進(jìn)世界級(jí)管理”（美國(guó)咨詢(xún)公司合益（HAY）的人力資源管理體系，從IBM引進(jìn)整套流程……）2008年至今“打造整體軟實(shí)力”的第三階段反思《華為基本法》，新一輪的思想解放，企業(yè)戰(zhàn)略和管理體系才最重要39案例3

：華為對(duì)IBM管理系統(tǒng)的引入強(qiáng)化流程制度建設(shè)1998年開(kāi)始引入IBM，華為以客戶(hù)為中心的市場(chǎng)成長(zhǎng)基因，被IBM用集成管理的模式移植到最后端的研發(fā)，并通過(guò)流程加以固化，產(chǎn)生了直接的經(jīng)濟(jì)效益。并對(duì)華為的全部流程實(shí)行再造。華為重整供應(yīng)鏈的目的就是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶(hù)為中心、成本最低的集成供應(yīng)鏈，為早日成為世界級(jí)企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。（三）

戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)良性互動(dòng)：持之以恒，不疾而速

過(guò)程失敗源自：缺乏恒心，運(yùn)籌不精4041戰(zhàn)略上資源集約，專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注，戰(zhàn)術(shù)上建設(shè)與不斷完善游戲規(guī)則，是企業(yè)由初期創(chuàng)業(yè)成功走向卓越的基本條件。在實(shí)踐中，二者之間能否實(shí)現(xiàn)良性互動(dòng)，對(duì)于企業(yè)是否能夠成長(zhǎng)為卓越企業(yè)將產(chǎn)生深刻的影響。選擇投資方向，首要的是把握趨勢(shì)和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，在最具前景的行業(yè)投資，充分考慮風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力和評(píng)估規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方法的有效性。經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中步步為營(yíng)，減少了失敗，也就贏得了發(fā)展所需的最珍貴的時(shí)間，看似沒(méi)有一時(shí)間的疾速行進(jìn)，卻在持續(xù)的發(fā)展過(guò)程中贏得了快速的結(jié)果。

戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估步步為營(yíng)（三）

戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)良性互動(dòng)：持之以恒，不疾而速不同時(shí)期把握好成敗的關(guān)鍵點(diǎn)當(dāng)企業(yè)已經(jīng)在某個(gè)方面取得了創(chuàng)業(yè)初期成功當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源獲取方向明確后如何獲取資源和有效組織資源當(dāng)資源在獲取和組織過(guò)程中遇到內(nèi)部阻力時(shí)探尋有效的改進(jìn)方式和方法，以合適的方式和方法不斷改進(jìn)透支市場(chǎng)的代價(jià)是加倍的還回市場(chǎng)。優(yōu)秀的管理沒(méi)有飛躍，有的只是系統(tǒng)規(guī)劃、統(tǒng)籌安排，堅(jiān)持不懈的執(zhí)行所形成的日積月累的優(yōu)秀結(jié)果。“好謀而成、分段治事、不疾而速、無(wú)為而治”

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