第九章 新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理

創(chuàng)業(yè)管理學(xué)第九章

新創(chuàng)企業(yè)戰(zhàn)略管理四川農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院2011年9月戰(zhàn)略理論回顧企業(yè)戰(zhàn)略是關(guān)于這個(gè)企業(yè)如何對(duì)自身定位，如何建立組織目標(biāo)，又如何創(chuàng)造性地規(guī)劃和利用它的資源，選擇怎樣的路徑去實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)的一個(gè)體系性的思考和認(rèn)識(shí)。戰(zhàn)略性的思考對(duì)企業(yè)的生存來說處于極為核心的地位。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父——邁克爾.波特邁克爾·波特的三部經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》被稱為競(jìng)爭(zhēng)三部曲哈佛大學(xué)最高榮譽(yù)，大學(xué)教授殊榮的獲得者，是該校歷史上第四位獲此殊榮的教授戰(zhàn)略理論回顧三種基本戰(zhàn)略戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略目標(biāo)被顧客覺察到的獨(dú)特性低成本地位全產(chǎn)業(yè)范圍僅特定細(xì)分市場(chǎng)標(biāo)岐立異差別化總成本領(lǐng)先目標(biāo)集聚集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略理論回顧基本戰(zhàn)略姿態(tài)

企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

波特認(rèn)為：“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值；或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)低價(jià)格；或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余?！睉?zhàn)略理論回顧企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略企業(yè)成長(zhǎng)的基礎(chǔ)是核心能力企業(yè)成長(zhǎng)新產(chǎn)品開發(fā)其他的產(chǎn)品相關(guān)戰(zhàn)略國(guó)際擴(kuò)張合并、并購(gòu)許可證經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：依靠企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)。外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略：依靠與第三方建立關(guān)系。戰(zhàn)略對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值缺少充裕的時(shí)間。對(duì)制定戰(zhàn)略的方法和過程缺乏了解缺乏專門的人才缺乏信任和開放認(rèn)為成本太高妨礙創(chuàng)業(yè)者制定戰(zhàn)略的因素很多創(chuàng)業(yè)者的目標(biāo)都是為了抓住某個(gè)短期的機(jī)會(huì)，而并沒有考慮到長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，然而，成功的創(chuàng)業(yè)者能夠很快地適應(yīng)從戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向的轉(zhuǎn)變，從而引導(dǎo)企業(yè)走向成功?！狢hristopherOrpen戰(zhàn)略對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值制定長(zhǎng)期計(jì)劃的好處制定戰(zhàn)略時(shí)面臨的障礙節(jié)約成本目標(biāo)未充分定義更高效地資源配置難以獲得員工的承諾競(jìng)爭(zhēng)地位得到改善沒有足夠的時(shí)間來制定計(jì)劃更實(shí)時(shí)的信息構(gòu)思出足夠多的備選方案更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)不可預(yù)見的政治環(huán)境更良好的員工士氣經(jīng)濟(jì)環(huán)境不如意提高探索替代方案的能力需要協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略制定過程減弱不確定感初始的戰(zhàn)略前提有待檢驗(yàn)更快速?zèng)Q策下屬的參與成分不夠更少的現(xiàn)金流問題缺乏戰(zhàn)略思考氛圍銷售收入增長(zhǎng)成本太高難以獲得可信的數(shù)據(jù)經(jīng)理人員缺乏經(jīng)驗(yàn)戰(zhàn)略對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值保證方向與目標(biāo)的連續(xù)性由于新創(chuàng)企業(yè)資金資源、人力資源、合作伙伴資源和客戶資源都相對(duì)有限，因而其更應(yīng)在正確的方向上集中應(yīng)用資源以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。吸引外部資源戰(zhàn)略描繪了一幅誘人的愿景，并指明了實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的路徑。清晰而優(yōu)秀的公司戰(zhàn)略和愿景對(duì)潛在的加盟者、客戶以及合作伙伴都有很強(qiáng)的吸引作用。戰(zhàn)略對(duì)新創(chuàng)企業(yè)的價(jià)值指導(dǎo)管理政策的制定戰(zhàn)略是統(tǒng)一管理行為的重要前提。從某種意義上講，戰(zhàn)略是整個(gè)公司管理決策的價(jià)值前提。幫助創(chuàng)業(yè)者形成完整的經(jīng)營(yíng)思路德魯克三命題：企業(yè)是個(gè)什么企業(yè)？企業(yè)將是個(gè)什么企業(yè)？企業(yè)應(yīng)該是個(gè)什么企業(yè)？創(chuàng)業(yè)者能夠在不斷與投資人、合作伙伴、客戶等利益相關(guān)者探討公司未來的發(fā)展方向的過程中形成相對(duì)完整的思路。新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇模仿戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模仿戰(zhàn)略比附定位戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略是因?yàn)樾聞?chuàng)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式建立在模仿競(jìng)爭(zhēng)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的基礎(chǔ)上而得名，體現(xiàn)出資源稟賦上不占優(yōu)勢(shì)的新創(chuàng)企業(yè)通過學(xué)習(xí)模仿來實(shí)施追隨策略達(dá)到借力、省力的目的。新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇反應(yīng)模仿戰(zhàn)略傳統(tǒng)中小企業(yè)資金有限，技術(shù)研發(fā)能力有限模仿市場(chǎng)上已經(jīng)存在的成熟企業(yè)的技術(shù)、產(chǎn)品和生產(chǎn)管理方法集中在處于成熟期的產(chǎn)品或者處于衰退期的產(chǎn)品創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略通過改良和完善新興市場(chǎng)中產(chǎn)品和服務(wù)存在的缺陷來獲得成功滿足業(yè)已存在的需求而不是創(chuàng)建一個(gè)新的需求從客戶角度出發(fā)，以市場(chǎng)為中心具有一定的技術(shù)能力，如在本地處于領(lǐng)先地位而在全球處于追隨地位新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇比附定位戰(zhàn)略通過各種方法與同行中的知名品牌建立一種內(nèi)在聯(lián)系有三種形式：1甘居第二；2攀龍附鳳；3進(jìn)入高級(jí)俱樂部適合在那些已經(jīng)存在消費(fèi)者廣泛認(rèn)可的品牌，同時(shí)產(chǎn)品同質(zhì)性比較高的市場(chǎng)上新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇差異化戰(zhàn)略改進(jìn)價(jià)值/特性戰(zhàn)略改變規(guī)則戰(zhàn)略改進(jìn)價(jià)值/特性戰(zhàn)略產(chǎn)品服務(wù)人員渠道形象特色訂貨方便能力覆蓋面標(biāo)志性能送貨資格專業(yè)化文字與視聽耐用性安裝謙恭績(jī)效媒體可靠性客戶培訓(xùn)誠(chéng)實(shí)氣氛可維修性客戶咨詢可靠事件風(fēng)格維修負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)多種服務(wù)溝通新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇改變規(guī)則戰(zhàn)略既有的行業(yè)規(guī)則或商業(yè)規(guī)則是否不可挑戰(zhàn)引入全新的商業(yè)模式，改變?nèi)藗儜T有的思維方式，改變行業(yè)的演變軌跡，同樣可以迅速實(shí)現(xiàn)企業(yè)的增長(zhǎng)新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇聚焦戰(zhàn)略市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略專門技術(shù)戰(zhàn)略把有限的人力、財(cái)力、物力、領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注力、企業(yè)的潛在力等聚焦在某一方面，力求從某一局部、某一專業(yè)、某一行業(yè)進(jìn)行滲透和突破，形成和凸顯企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，爭(zhēng)取企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的主動(dòng)性和有利形勢(shì)。市場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)略新創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇擠占縫隙市場(chǎng)新創(chuàng)企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活，適應(yīng)性較強(qiáng)，易于形成獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)快半步策略，搶先占領(lǐng)空白市場(chǎng)專門技術(shù)戰(zhàn)略通常是某個(gè)程序中絕對(duì)必要的部分為一個(gè)行業(yè)提供配套服務(wù)，或者是最終產(chǎn)品的零配件在專門技術(shù)領(lǐng)域獲得控制地位，并保持住這個(gè)地位掌握時(shí)機(jī)、獨(dú)特而不易模仿、不斷改進(jìn)評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)平均壽命為7年，民營(yíng)企業(yè)平均壽命不到3年，中關(guān)村電子一條街5000家民營(yíng)企業(yè)生存時(shí)間超過5年的不到9%。而可口可樂、杜邦、通用等企業(yè)卻屹立百年不倒，表現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力。什么樣的企業(yè)能成為百年老店？——《基業(yè)長(zhǎng)青》持續(xù)成長(zhǎng)：收入與利潤(rùn)在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)的成長(zhǎng)快速成長(zhǎng)企業(yè)：連續(xù)五年保持至少20%的增長(zhǎng)率的企業(yè)評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)星巴克短時(shí)間內(nèi)由17個(gè)分店成長(zhǎng)到800家分店，遍布四大洲，銷售額由5億上漲到40億。評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)企業(yè)成長(zhǎng)的原因追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)：變動(dòng)成本和固定成本分?jǐn)偩陆祱?zhí)行可擴(kuò)展的商業(yè)模式

先期的投入成本很高，而一旦商業(yè)模式運(yùn)作起來，后期的邊際利潤(rùn)將越來越高，典型的如軟件開發(fā)企業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)

市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)的成長(zhǎng)速度比產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)速度更快評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)影響力、權(quán)力和生存能力影響力越大、生存能力越強(qiáng)的企業(yè)能夠更快的成長(zhǎng)滿足關(guān)鍵客戶的需求增加有時(shí)，企業(yè)成長(zhǎng)是為了滿足關(guān)鍵客戶的需求增加吸引和保留優(yōu)秀員工的能力成長(zhǎng)是企業(yè)為員工創(chuàng)造晉升機(jī)會(huì)的主要機(jī)制評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)管理能力的重要作用在思想巨著《企業(yè)成長(zhǎng)理論》中，彭羅斯認(rèn)為企業(yè)是資源的集合體，是生產(chǎn)資源在管理架構(gòu)中的組織集合，企業(yè)的基本任務(wù)是整合內(nèi)部資源和獲得外部資源，旨在生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)并賺取利潤(rùn)。在企業(yè)追逐機(jī)會(huì)獲得成長(zhǎng)的過程中，管理資源（管理架構(gòu)）起到了至關(guān)重要的作用。評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)管理資源的兩項(xiàng)重要作用創(chuàng)業(yè)服務(wù)：產(chǎn)生新市場(chǎng)、新產(chǎn)品和新服務(wù)的創(chuàng)意管理服務(wù)：管理企業(yè)日?；顒?dòng)并確保新機(jī)會(huì)變得有利可圖當(dāng)企業(yè)的管理資源不足以利用新產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會(huì)，隨之而來的瓶頸就是管理能力問題。企業(yè)的管理能力定義了企業(yè)成長(zhǎng)的極限。評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)彭羅斯企業(yè)成長(zhǎng)框架創(chuàng)業(yè)服務(wù)感知新市場(chǎng)、產(chǎn)品和服務(wù)機(jī)會(huì)管理服務(wù)管理公司日常職能和新商業(yè)機(jī)會(huì)實(shí)施企業(yè)成長(zhǎng)管理能力提升的限制因素新管理者的社會(huì)化管理激勵(lì)逆向選擇道德風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)新創(chuàng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中面臨的主要危機(jī)技術(shù)軌道危機(jī)市場(chǎng)拓展危機(jī)現(xiàn)金流危機(jī)組織與人才危機(jī)危機(jī)的解決能夠幫助企業(yè)拓展生存空間危機(jī)的解決為企業(yè)發(fā)展提供基本保障評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)初創(chuàng)期的危機(jī)管理：關(guān)注市場(chǎng)拓展危機(jī)主觀因素市場(chǎng)前景估計(jì)錯(cuò)誤進(jìn)入時(shí)機(jī)錯(cuò)誤未能轉(zhuǎn)變舊有模式客觀因素潛在購(gòu)買者因素競(jìng)爭(zhēng)者因素中間商因素資源和成本壁壘技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)壁壘產(chǎn)品營(yíng)銷壁壘搭建策略調(diào)整機(jī)制學(xué)會(huì)放棄，試著等待與強(qiáng)者聯(lián)合，規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)順應(yīng)產(chǎn)品生命周期發(fā)展期的危機(jī)管理：關(guān)注現(xiàn)金流危機(jī)評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)主觀因素融資計(jì)劃短期性嚴(yán)重內(nèi)部控制體系不規(guī)范盲目投資盲目融資導(dǎo)致喪失控制權(quán)驅(qū)動(dòng)因素市場(chǎng)開拓困難過度擴(kuò)大投資規(guī)?；I資成本過高用收付實(shí)現(xiàn)制的會(huì)計(jì)原則管理現(xiàn)金流謹(jǐn)慎投資爭(zhēng)取政府資金調(diào)整盈利模式變短期激勵(lì)為長(zhǎng)期激勵(lì)加強(qiáng)內(nèi)部管理評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)規(guī)范期的危機(jī)管理：關(guān)注組織與人才管理需要依賴更多人完成組織目標(biāo)管理員工、協(xié)調(diào)部門、外聘人員的挑剔與合作伙伴的不滿組織的結(jié)構(gòu)與協(xié)調(diào)體系溝通時(shí)間越來越長(zhǎng)，溝通效果越來越差關(guān)鍵的決策信息難以及時(shí)到達(dá)決策者部門主義逐漸形成組織控制的資源越來越多，但組織目標(biāo)卻越來越模糊評(píng)估成長(zhǎng)將面臨的挑戰(zhàn)各階段的危機(jī)管理：技術(shù)軌道危機(jī)的內(nèi)容技術(shù)實(shí)力雄厚的企業(yè)往往容易忽視新進(jìn)入者的技術(shù)研發(fā)方向?qū)π袠I(yè)前景的影響。等到技術(shù)軌道發(fā)生變遷之后，往往面臨著巨大的轉(zhuǎn)換成本，遭受到毀滅性的打擊。索尼的Betamax和松下的VHS錄像機(jī)塞班、安卓、蘋果和黑莓的手機(jī)系統(tǒng)之爭(zhēng)3G三大標(biāo)準(zhǔn)的比拼建立技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)檢測(cè)系統(tǒng)高度重視專利申請(qǐng)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)申請(qǐng)?jiān)诤线m的時(shí)機(jī)選擇戰(zhàn)略的合作伙伴新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略主要是依靠企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)，如新產(chǎn)品開發(fā)、其他的產(chǎn)品相關(guān)戰(zhàn)略和國(guó)際擴(kuò)張等。內(nèi)部成長(zhǎng)的獨(dú)特性在于企業(yè)主要依賴自身競(jìng)爭(zhēng)力、商業(yè)活動(dòng)和員工成長(zhǎng)。由于內(nèi)部成長(zhǎng)不受制于外部干預(yù)，通常被稱為有機(jī)成長(zhǎng)，內(nèi)部成長(zhǎng)是有限制的，當(dāng)企業(yè)達(dá)到成熟階段后，很難通過內(nèi)部方式持續(xù)成長(zhǎng)。優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)漸進(jìn)的、平穩(wěn)的成長(zhǎng)：以平穩(wěn)步伐成長(zhǎng)的企業(yè)能夠持續(xù)微調(diào)戰(zhàn)略，進(jìn)而適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件緩慢成長(zhǎng)形式：無法快速取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有時(shí)企業(yè)不太可能自行開發(fā)充足資源以保持競(jìng)爭(zhēng)力提供最大的控制：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略允許企業(yè)在成長(zhǎng)階段維持對(duì)產(chǎn)品服務(wù)和質(zhì)量的控制需要開發(fā)新資源：內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常需要企業(yè)富有創(chuàng)新性并開發(fā)新資源，一般都是緩慢、昂貴和極富風(fēng)險(xiǎn)性的保護(hù)組織文化：企業(yè)可以在清晰易懂、一致的公司文化的支持下成長(zhǎng)很難收回某項(xiàng)失敗內(nèi)部活動(dòng)上的投資鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)：鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的組織氛圍增加產(chǎn)能：一些內(nèi)部戰(zhàn)略增加了行業(yè)總產(chǎn)能，最終會(huì)降低產(chǎn)業(yè)的整體盈利水平允許企業(yè)從內(nèi)部提供員工：企業(yè)內(nèi)部的提升機(jī)會(huì)提供了強(qiáng)有力的激勵(lì)員工的工具新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)包括創(chuàng)造和銷售新產(chǎn)品（服務(wù)），是增加企業(yè)收入的一種方式。具有高風(fēng)險(xiǎn)性。發(fā)現(xiàn)需求并滿足它開發(fā)增值產(chǎn)品制定適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量和價(jià)格關(guān)注目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行持續(xù)的可行性分析新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略其他產(chǎn)品相關(guān)戰(zhàn)略改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略努力通過更多的營(yíng)銷活動(dòng)或不斷提高的生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率來增減產(chǎn)品或服務(wù)的銷售。提高現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)滲透擴(kuò)張產(chǎn)品線制造其他規(guī)格的產(chǎn)品，這樣可以吸引不同的客戶。地理擴(kuò)張新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)減少競(jìng)爭(zhēng)高層管理者的沖突得到專有產(chǎn)品或服務(wù)文化的沖突獲得新產(chǎn)品和新市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)問題獲得技術(shù)專業(yè)知識(shí)不斷增加的企業(yè)復(fù)雜性獲得現(xiàn)有品牌名稱喪失組織靈活性規(guī)模經(jīng)濟(jì)反壟斷調(diào)查企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的分散新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略收購(gòu)優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的企業(yè)勉強(qiáng)的盈利狀況已有的客戶基礎(chǔ)對(duì)自己能力過于自信已有的市場(chǎng)營(yíng)銷架構(gòu)重要員工的流失成本收購(gòu)價(jià)格過高現(xiàn)有雇員更多的創(chuàng)造性收購(gòu)是買下一個(gè)企業(yè)或其一部分，被收購(gòu)的企業(yè)完全屬于其賣主，不再是一個(gè)獨(dú)立實(shí)體。新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略并購(gòu)與目標(biāo)企業(yè)高層管理者會(huì)面評(píng)估企業(yè)的心態(tài)識(shí)別并購(gòu)交易的融資來源持續(xù)協(xié)商提出并購(gòu)價(jià)格與要保留的目標(biāo)企業(yè)關(guān)鍵員工鑒定協(xié)議保留一個(gè)律師準(zhǔn)備最終并購(gòu)文件盡快與所有受影響的員工會(huì)面實(shí)施并購(gòu)計(jì)劃案例——吉利收購(gòu)沃爾沃福特出售沃爾沃的原因1998年，福特以64億美元收購(gòu)沃爾沃，之后十年沃爾沃業(yè)績(jī)一直呈現(xiàn)下滑；2008年，金融危機(jī)爆發(fā)，福特相繼出售捷豹、路虎和沃爾沃；福特宣布今后將主要發(fā)展福特品牌，其口號(hào)為“一個(gè)福特，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”案例——吉利收購(gòu)沃爾沃吉利選擇收購(gòu)的原因扭轉(zhuǎn)吉利低質(zhì)低價(jià)的品牌形象；及時(shí)抄底，實(shí)現(xiàn)走國(guó)際化的道路；發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)；沃爾沃前期對(duì)新能源汽車的研發(fā)成果；吉利在小型車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上表現(xiàn)不佳；案例——吉利收購(gòu)沃爾沃福特選擇吉利的原因中國(guó)汽車的快速發(fā)展；中國(guó)政府的大力支持；李書福一心想“讓吉利汽車走遍世界”；先前并購(gòu)澳大利亞變速箱的經(jīng)驗(yàn)吉利18億美元買了什么？知識(shí)產(chǎn)權(quán)100%的股權(quán)及品牌資產(chǎn)沃爾沃的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略兼并兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)合并為一家公司，包括水平兼并、垂直兼并、聯(lián)合兼并。兼并動(dòng)機(jī)防御性進(jìn)攻性企業(yè)生存的需要資本結(jié)構(gòu)惡化技術(shù)過時(shí)失去原材料供應(yīng)市場(chǎng)的喪失抵御入侵目標(biāo)市場(chǎng)低成本的競(jìng)爭(zhēng)他人的產(chǎn)品革新惡意吞并多元化經(jīng)營(yíng)防止衰退周期消除季節(jié)性需求影響經(jīng)營(yíng)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略多樣化得益于市場(chǎng)地位技術(shù)優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)狀況管理天賦新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略許可證經(jīng)營(yíng)一家企業(yè)允許另一家企業(yè)在嚴(yán)格界定的條件下使用其特定形式的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。它能為創(chuàng)業(yè)企業(yè)分散新技術(shù)開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)和成本。技術(shù)許可經(jīng)營(yíng)是許可證授予商把根據(jù)實(shí)用專利而控制的專有技術(shù)進(jìn)行許可證經(jīng)營(yíng)：1）轉(zhuǎn)讓給非競(jìng)爭(zhēng)者以分擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)；2）轉(zhuǎn)讓給更富有營(yíng)銷導(dǎo)向和銷售資源的企業(yè)以增加市場(chǎng)份額商品與符號(hào)許可經(jīng)營(yíng)通過注冊(cè)商標(biāo)或版權(quán)控制的商標(biāo)或品牌進(jìn)行許可經(jīng)營(yíng)。應(yīng)許可給相關(guān)并吸引顧客且可以很好控制品質(zhì)與形象的商品類型新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略特許經(jīng)營(yíng)一種商業(yè)組織形式，其中已經(jīng)具有成功產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)（授權(quán)商）將其商標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)方法授權(quán)給其他企業(yè)（加盟商）使用，并由此換取加盟費(fèi)和特許權(quán)使用非。有了特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，創(chuàng)業(yè)者在市場(chǎng)銷售中可以得到特許證授予者的培訓(xùn)和支持，可以使用已經(jīng)建立了知名度的商標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者還可以通過授予特權(quán)的方式讓其他人使用自己商標(biāo)、生產(chǎn)流程、產(chǎn)品、服務(wù)等來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。特許經(jīng)營(yíng)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略經(jīng)銷商關(guān)系：汽車生產(chǎn)商特許某一區(qū)域的經(jīng)銷商銷售其系列產(chǎn)品；加盟店形式：提供名字、品牌形象及經(jīng)營(yíng)方式，如麥當(dāng)勞肯德基；特式服務(wù)：如獵頭公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)公司、家政服務(wù)公司等，在成立并運(yùn)營(yíng)企業(yè)之后申請(qǐng)成為特許經(jīng)營(yíng)組織的意愿產(chǎn)品接受程度高獲得經(jīng)營(yíng)管理技能可謂創(chuàng)業(yè)者節(jié)約大量時(shí)間和資金提供市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí)獲得良好的企業(yè)運(yùn)行調(diào)控機(jī)制特許經(jīng)營(yíng)新創(chuàng)企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)現(xiàn)有市場(chǎng)已接受的產(chǎn)品或服務(wù)特許經(jīng)營(yíng)成本已經(jīng)建立起來的商標(biāo)或運(yùn)營(yíng)體系限制創(chuàng)造性授權(quán)商的培訓(xùn)、技術(shù)專長(zhǎng)和管理經(jīng)營(yíng)承諾的延續(xù)性和本質(zhì)已經(jīng)建立起來的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)欺騙、誤解或者缺乏承諾授權(quán)商的持續(xù)支持終止和轉(zhuǎn)移的問題財(cái)務(wù)支持其他加盟商的不良業(yè)