揭秘谷歌展示廣告負(fù)責(zé)人：薪酬何以超1億美元

揭秘谷歌展示廣告負(fù)責(zé)人：薪酬何以超1億美元？

以下為文章原文：薪水比NBA球星安東尼還高兩年前，Twitter內(nèi)部管理一片混亂。2011年4月14日，《財富》雜志專欄作家杰西·漢姆佩爾(JessiHempel)撰文批評Twitter，稱Twitter既無法推出有意義的新產(chǎn)品，也不能擴大收入，在吸納管理人才上更是無所作為。當(dāng)然，對于Twitter董事會或者CEO迪克·考斯圖洛(DickCostolo)來說，這樣的批評早已習(xí)以為常，他們已經(jīng)花了幾個月的時間，試圖整頓和挽救幾年來被管理得亂七八糟的Twitter，將其變成一個“真正的公司”。而他們計劃的第一步，就是雇傭一個首席產(chǎn)品官。Twitter董事會希望找來一個可以肅清Twitter內(nèi)部混亂、重塑產(chǎn)品線、吸引廣告主到Twitter平臺投放廣告的人。前DoubleClick和谷歌高管大衛(wèi)·羅森布拉特(DavidRosenblatt)正好于2010年12月加入了Twitter董事會，他心目中有一個絕佳人選，那就是他在谷歌和DoubleClick工作時的下屬尼爾·莫漢(NealMohan)。Twitter向尼爾·莫漢拋出了橄欖枝，豐厚的條件看起來將使他無法拒絕。出乎意料的是，尼爾·莫漢拒絕了Twitter。羅森布拉特對一個朋友說，莫漢當(dāng)時拒絕Twitter的原因是谷歌對他開出了比籃球明星安東尼更高的薪水。2011年2月，美國各大體育媒體的頭條都是NBA球星卡梅隆·安東尼轉(zhuǎn)會紐約尼克斯隊的新聞，尼克斯與安東尼簽了三年合約，安東尼三年的薪水為6500萬美元。TechCrunch隨后報道說，谷歌付給莫漢的，是價值超過1億美元的股票。莫漢和谷歌續(xù)約后兩年，谷歌的股價上漲了大約35%，也就是說，谷歌實際上花了1.5億美元留住尼爾·莫漢。由于尼爾·莫漢本人極為低調(diào)，不愿接受媒體采訪，在過去幾周內(nèi)，BusinessInsider分別采訪了莫漢的同事、客戶、競爭對手等，試圖從不同角度了解這個谷歌肯花1億美元聘請的人。根據(jù)這些熟悉他的人的說法，莫漢多年前預(yù)見了品牌廣告將成為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的收入支柱，并將根據(jù)這個預(yù)見制定了一個計劃，然后完美執(zhí)行了這個計劃。從年薪6萬美元起家1996年，尼爾·莫漢畢業(yè)于斯坦福大學(xué)電子工程專業(yè)，畢業(yè)后加入安德森咨詢公司(AndersenConsulting)——后來，這家公司改名為埃森哲。1997年，莫漢加入初創(chuàng)公司NetGravity，這家公司向數(shù)字營銷公司售賣企業(yè)軟件，這份工作是莫漢互聯(lián)網(wǎng)廣告職業(yè)生涯的起點，當(dāng)時，他的年薪只有6萬美元。莫漢在LinkedIn上將他在NetGravity當(dāng)時的職位描述為“高級分析師”(senioranalyst)，但根據(jù)其當(dāng)時的老板理查德·弗蘭科爾(RichardFrankel)的說法，莫漢當(dāng)時的職位本質(zhì)上是一個高級客戶代表(high-endcustomersupportrepresentative)。弗蘭科爾表示，當(dāng)時聘用莫漢主要有兩個原因，首先因為當(dāng)時還是上世紀(jì)90年代，莫漢是NetGravity當(dāng)時可以找到的“懂一點互聯(lián)網(wǎng)”的少數(shù)人之一；第二個原因是莫漢有一種罕有的特質(zhì)——他既有對科技無窮的求知欲，又擁有商業(yè)管理頭腦，可以在與NetGravity的企業(yè)客戶接觸過程中向?qū)Ψ教峁?zhàn)略性的建議?！八c客戶接觸時，不光是幫助客戶解決他們現(xiàn)時的問題，”弗蘭科爾說，“他還讓客戶充分了解NetGravity的技術(shù)從而最大程度地利用NetGravity的技術(shù)，這給NetGravity帶來了更多的生意?！备ヌm科爾很快將NetGravity的重要的大客戶交給莫漢，而莫漢成功地把這些大客戶“變得更大”。弗蘭科爾認(rèn)為，莫漢獲得成功最重要的因素，是他與生俱來的好奇心?！巴ǔ＃c尼爾見面，他會不停地問問題，他總是想搞明白別人在談?wù)摰脑掝}：新的領(lǐng)域、新的公司、某個客戶的問題等等，他吸收和消化這些內(nèi)容，豐富自己的知識?！蓖瑯邮窃?997年，NetGravity被另一家互聯(lián)網(wǎng)廣告行業(yè)的初創(chuàng)公司DoubleClick收購，后者總部在紐約，莫漢于是從加利福尼亞搬到了紐約。1997到2003年，莫漢在DoubleClick的工作職責(zé)從客戶服務(wù)轉(zhuǎn)向銷售再轉(zhuǎn)向商務(wù)運營。在解決客戶問題的同時，莫漢也在研究DoubleClick自身的問題，他重組了DoubleClick500人規(guī)模的銷售和技術(shù)服務(wù)團隊。21世紀(jì)初，美國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)泡沫破裂，DoubleClick管理層就削減公司支出向莫漢征求意見，莫漢對此不僅提出了方案并且成功地帶領(lǐng)執(zhí)行了這個方案，隨后莫漢被DoubleClick提升為主管商務(wù)運營的副總裁。2003年，莫漢離開DoubleClick，回到斯坦福讀MBA。兩年后，DoubleClick發(fā)展到了關(guān)鍵點。DoubleClick1998年上市，1999年斥資19億美元收購了一家從事互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)收集的第三方公司——AbacusDirect，但這次收購被證明是一個錯誤的決定，偏離了公司的發(fā)展方向，DoubleClick陷入泥潭。私募股權(quán)基金Hellman&Friedman以11億美元的低價收購DoubleClick并將其重新拆分為DoubleClick和AbacusDirect兩部分。改變互聯(lián)網(wǎng)展示廣告走向的PPTHellman&Friedman將DoubleClick老員工、高管大衛(wèi)·羅森布拉特任命為新DoubleClick的CEO，羅森布拉特帶著將企業(yè)每年投放在傳統(tǒng)媒體上千萬億美元的廣告預(yù)算搬到互聯(lián)網(wǎng)上的理想走馬上任。理想是美好的，但現(xiàn)實又是殘酷的。DoubleClick將不得不拋棄很多邊緣的資產(chǎn)，開發(fā)新的業(yè)務(wù)，還要償還大量的外債。羅森布拉特明白，要實現(xiàn)理想，自己需要一個強有力的幫手。他首先想到的人選，就是那個剛剛拿到斯坦福MBA學(xué)位的前同事。當(dāng)時莫漢已經(jīng)收到了包括谷歌在內(nèi)的幾家公司的加盟邀請，但他最終以產(chǎn)品負(fù)責(zé)人、戰(zhàn)略負(fù)責(zé)人的身份加盟老東家DoubleClick。莫漢只提出了一個要求：工作地點必須是加利福尼亞。莫漢的妻子是紐約人，為了到斯坦福讀MBA，他說服妻子搬到了加利福尼亞，向妻子許諾將不再搬家。羅森布拉特同意了這個要求，盡管它意味著聘用一個從未管理過產(chǎn)品研發(fā)人員的人在3000英里外管理一個大型產(chǎn)品研發(fā)團隊。莫漢重新加盟后，立即和羅森布拉特著手打造新的DoubleClick，兩個人在接下來的六個月時間里，為DoubleClick研究出了一個全新的戰(zhàn)略，他們將半年的心血展現(xiàn)在了一份400到500頁的PPT文件上。毫不夸張的說，這份PPT文件對于互聯(lián)網(wǎng)展示廣告行業(yè)具有劃時代的意義。據(jù)幾位參與了這份文件的起草或者見過這份PPT的人回憶，即使以今天的眼光和標(biāo)準(zhǔn)來看，谷歌目前的展示廣告業(yè)務(wù)里還到處都是這份PPT文件的影子。而這份PPT同時也是莫漢無出其右的為新科技構(gòu)想商業(yè)可能性的能力的明證。這份PPT的前半部分，詳細(xì)預(yù)測了從內(nèi)容發(fā)布者(網(wǎng)站)、廣告主和用戶的角度來看互聯(lián)網(wǎng)廣告的發(fā)展方向，以及面對這樣的發(fā)展方向，DoubleClick應(yīng)該開發(fā)什么樣的產(chǎn)品：隨著整個世界的數(shù)字化，有公司將會向內(nèi)容發(fā)布者和營銷者提供全面的解決方案，幫助他們搞清楚應(yīng)該以什么樣的價位出售或者購買廣告位；還有公司會向內(nèi)容提供者或者營銷者提供“互動”和“富媒體”廣告形式。我們認(rèn)為，這個公司應(yīng)該是DoubleClick.為了實現(xiàn)這個預(yù)測，以及達(dá)到具體的收入目標(biāo)，這份PPT的下半部分具體計算了DoubleClick每個月應(yīng)該為某個產(chǎn)品招聘的工程師的數(shù)量。羅森布拉特和莫漢向董事會展示了這份PPT，董事會通過了這個計劃。新的DoubleClick誕生了，它開發(fā)了三個業(yè)務(wù)線：核心廣告技術(shù)解決方案、一個廣告聯(lián)盟以及一個廣告交易平臺(adexchange)。不足一年半后，谷歌以31億美元的價格收購DoubleClick，比Hellman&Friedman當(dāng)時收購的價格翻了超過兩倍(Hellman&Friedman以11億美元收購的是DoubleClick和AbacusDirect的合體)。谷歌的信任谷歌在2007年收購DoubleClick后，競爭對手紛紛跟進，收購類似的互聯(lián)網(wǎng)廣告服務(wù)公司，雅虎花6.8億美元收購了RightMediaExchange，微軟更是斥資63億美元買下aQuantive公司。五年后，微軟宣布對aQuantive的收購徹底失算，將其63億美元的投入中的62億美元列為損失。而雅虎目前的CEO梅耶爾還想好怎么處理RightMediaExchange。反觀谷歌，莫漢目前仍然負(fù)責(zé)DoubleClick產(chǎn)品和戰(zhàn)略，除了羅森布拉特離開之外，DoubleClick當(dāng)初的團隊基本全部還在谷歌。谷歌和莫漢到底做了什么微軟和雅虎做不到的事情？這要歸功于一個人：蘇珊·沃西基(SusanWojcicki)。蘇珊·沃西基構(gòu)建了谷歌的廣告業(yè)務(wù)，包括展示廣告業(yè)務(wù)，目前谷歌500億美元的年收入中的95%依然來自于廣告。沃西基直接向谷歌CEO拉里·佩奇匯報，拉里·佩奇對她的信任簡直無限度，以至于谷歌內(nèi)部有個說法：“蘇珊想要什么，就有什么?！?007年，蘇珊·沃西基想要的是DoubleClick，谷歌就買了DoubleClick，2008年，對DoubleClick的收購?fù)ㄟ^了政府反壟斷調(diào)查后，沃西基用DoubleClick的團隊人員替換掉了谷歌原有的展示廣告團隊——一個充滿爭議性的舉動，就連谷歌深受尊重的展示廣告總監(jiān)戈庫爾·拉加拉姆(GokulRajaram)也被解雇。拉加拉姆目前管理著Facebook的展示廣告業(yè)務(wù)。可想而知，蘇珊·沃西基和莫漢本人當(dāng)時面對著怎樣的壓力，如果莫漢的團隊搞砸了，沃西基要負(fù)直接責(zé)任。當(dāng)然，莫漢和他的團隊成功了。2012年1月，谷歌宣布其2011年度展示廣告毛業(yè)務(wù)收入達(dá)到50億美元，谷歌尚未公布2012年的展示廣告收入，我們聽到的消息是，2012年這個數(shù)字是70億美元或者更多，除去分給合作伙伴的收入，谷歌自身拿到的收入占其中32%。很多人認(rèn)為，莫漢能夠在谷歌取得成功的一大原因是：他可以用工程師聽得懂的方式和他們談?wù)搹V告和媒體。“他能夠走進任何的會議室，向所有人解釋某項收購的背后戰(zhàn)略考慮，他的解釋讓任何人都能明白?！蹦獫h的一個同事如此解釋?！耙话銇碚f，一個人掌握的東西要么就多而不精，要么就精而不多，但他做到了又多又精?！蹦獫h在谷歌大展拳腳的另一個原因是蘇珊·沃西基和其他高管給了他足夠的財務(wù)大權(quán)，讓他可以收購對DoubleClick的未來有幫助的企業(yè)，沒錯，就是那500頁PPT中預(yù)見DoubleClick的未來。在這方面，一個最佳的例子是收購一家叫做InviteMedia的初創(chuàng)企業(yè)，谷歌在2010年花了大約8500萬收購這家公司。這項收購的契機是，莫漢在與谷歌的一家大廣告客戶舉行季度會議時，問對方他們使用的工具中，有沒有說如果被谷歌收購會更好用的。這家客戶——據(jù)說是宏盟集團(Omnicom)的負(fù)責(zé)人告訴莫漢，可以留意一下InviteMedia。InviteMedia是首批建立為互聯(lián)網(wǎng)廣告“實時競價”(real-timebidding，RTB)”模式提供支持的“需求方平臺(demand-sideplatform，DSP)”的公司之一，簡單來說，廣告代理公司可以使用DSP隨時迅速購買可向特定受眾展示的廣告。InviteMedia的業(yè)務(wù)完美契合DoubleClick和谷歌的業(yè)務(wù)發(fā)展。莫漢立馬聯(lián)系了InviteMedia的CEO，奈特·特納(NatTurner)，告訴他谷歌想要買他的公司。通常，即使是小規(guī)模的收購，也需要6到9個月來完成。但莫漢在一個月之內(nèi)就向特納提交了收購條款書?！八臅r機再好不過了?！焙髞黼x開谷歌再次創(chuàng)業(yè)的特納說，“他在我們壯大之前、又在我們被其他大公司盯上之前作出了行動?！蹦谴问召徱院?，RTB和DSP成為整個互聯(lián)網(wǎng)展示廣告產(chǎn)業(yè)的日常部分，谷歌的工具也被認(rèn)為是這個領(lǐng)域最強大的。莫漢的同事說，“我認(rèn)為那次收購的時機選擇是谷歌在DoubleClick之后最好的一次，如果他再遲一點，收購的價格可能會貴很多，或者會有別的不確定因素，但谷歌收購InviteMedia后，立馬迎來了展示廣告業(yè)務(wù)高速增長時期?！背薎nviteMedia，莫漢還為谷歌收購了其他幾家公司，包括Admeld和Teracent?！八谝徊揭徊阶呦蛩慕K極目標(biāo)——為內(nèi)容發(fā)布者和廣告主構(gòu)建一個端到端的解決方案，對于莫漢來說，這個終極目標(biāo)就好像一個大謎題一樣需要一步一步解開。”特納表示?！懊恳粋€收購的公司都是這個終極解決方案的一部分，但莫漢是那個將這一切構(gòu)建起來的人，他是那個掌握所有資源并把所有因素連結(jié)起來的人。”尼爾·莫漢是怎樣的人？那么，莫漢本人到底有什么成功秘訣呢？他是如何開展工作的？我們又能從這個谷歌花1億美元聘用的人身上學(xué)到什么？我們向莫漢的前同事、客戶拋出了這個問題，他們的答案如下：來自前同事：“他不會大喊大叫，也不會拍桌子。”“跟尼爾一起開會絕對不會浪費時間?！薄叭绻阆蛩崞鹨患虑椋欢〞貜?fù)?！薄八o你很大的自主性，但會制定大的、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)?！薄懊總€三個月，他都會