斯蒂芬·P·羅賓斯提出績效函數(shù)P=f(M,A,C) P代表個人工作績

斯蒂芬·P·羅賓斯提出：績效函數(shù)：P=f〔M，A，C〕P代表個人工作績效，M代表工作積極性，A代表個體工作能力,C代表個體所能把握的時機。StephenRobbins

1你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買來按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到創(chuàng)造性，買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。——弗朗西斯〔美國通用食品公司前總裁〕2鼓勵的本質(zhì)就是調(diào)動組織成員的工作積極性，把潛在的能力充分的發(fā)揮出來，使其朝著組織所期望的目標(biāo)表現(xiàn)出積極主動的行為。積極性的最大特點是內(nèi)在驅(qū)動性和自覺自愿性。你會鼓勵別人嗎？作為領(lǐng)導(dǎo)者，你如何讓員工對工作投入熱情而不用你監(jiān)督？你如何讓員工創(chuàng)造性的改善工作而不是滿足于現(xiàn)有的做法？鼓勵實例，考考你？31、張師傅是某國有大企業(yè)的職工，到2005年他在該企業(yè)當(dāng)鉗工整35年了。在過去35年里,張師傅勤勤懇懇、任勞任怨地工作著,愛廠如家.由于他工作中成績突出,幾乎年年被廠里評為勞模,而且還兩次當(dāng)上了省勞模。張師傅對廠里是很有感情的,而且他認為廠里也是非常需要他的。2005年廠里要進行兼并重組,根據(jù)市場的需要進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,其結(jié)果就是要裁減一大批人。廠里傳出:男工50歲，女工45歲就要辦理退休手續(xù)。一時間,廠里人心惶惶,議論紛紛。有人對張師傅說：“別看你是廠里的勞模,該退休照樣退〞。張師傅聽了,失落感油然而生。張師傅這年已53歲,根據(jù)廠里的傳言自己也有可能內(nèi)退,張師傅想想自己就要辭別自己視為生命的工作了,不由得傷感起來。4一天早上,張師傅去上班,在路上遇到一位職工,這位職工神秘地告訴張師傅,他聽到一個消息,可能要讓張師傅去看大門。張師傅聽了,氣得渾身發(fā)抖,心想：我已經(jīng)是廠里多余的人了,辛苦多年,就落了個看大門的下場,與其讓別人嫌棄,還不如自己走人算了,退休回家。于是,張師傅怒氣沖沖地向廠里走去,準(zhǔn)備收拾一下在廠車間里的東西回家。正收拾著東西,有人來找張師傅,說廠長叫他去一下。張師傅聽了,心想：果然來了,正好,我也告訴他我不干了。如果你是廠長，而且已經(jīng)決定讓張師傅看大門，你會怎么勸說讓張師傅樂意留下來？5組織希望的行為：銷售人員能夠銷售更多的產(chǎn)品但銷售人員會產(chǎn)生各種想法：〔1〕銷售員甲：我不缺錢，這么辛苦干嗎！完成最低工作量就行了！〔2〕銷售員乙：我是缺錢，我也知道多銷售產(chǎn)品提成工資就越多，但是那得多辛苦啊！不如我在外面弄個兼職賺的錢多！〔3〕銷售員丙：產(chǎn)品銷售的多對我有什么好處？還不是我那每月5000元？！〔4〕銷售員?。阂坏┪彝瓴怀晌页兄Z的銷售額，恐怕銷售經(jīng)理的位置難保了。公司就是這樣，成者為王敗者寇！算了，還是定一個較低的銷售目標(biāo)吧。6人的行為的根本模式產(chǎn)生引導(dǎo)導(dǎo)致提供帶來到達

未滿足的需要滿足目標(biāo)反響動機行為心理緊張未到達目標(biāo)挫折帶來積極行為消極行為7未滿足的需要滿足目標(biāo)反響動機行為心理緊張未到達目標(biāo)挫折帶來積極行為消極行為需要的引導(dǎo)和強化組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的相結(jié)合對行為結(jié)果的引導(dǎo)動機的引導(dǎo)和強化8具體來說，鼓勵就是為了特定目的而去影響人們的內(nèi)在需要或動機，從而強化某種行為、引導(dǎo)產(chǎn)生某種行為或改變某種行為的反復(fù)過程。1.鼓勵的目的是實現(xiàn)組織目標(biāo)；2.鼓勵是通過干擾人們的需要或動機來強化、引導(dǎo)或改變?nèi)藗兊男袨椋岣吖ぷ鞣e極性。工作積極性表現(xiàn)在：富有責(zé)任心，主動性，創(chuàng)造性，工作忘我3.鼓勵是一個持續(xù)反復(fù)的過程。9主要內(nèi)容1、鼓勵的本質(zhì)和作用2、鼓勵理論3、鼓勵的具體方式重點內(nèi)容1、鼓勵理論2、鼓勵的具體方式第9章鼓勵10鼓勵理論內(nèi)容型〔關(guān)于需求的內(nèi)容和性質(zhì)〕馬斯洛的需要層次理論〔重點〕雙因素理論〔重點〕ERG理論成就需要理論過程型〔關(guān)于動機轉(zhuǎn)化為行為〕弗魯姆的期望理論〔重點〕亞當(dāng)斯的公平理論〔重點〕行為改造型〔關(guān)于對行為結(jié)果的干預(yù)〕歸因理論行為強化理論〔重點〕波特-勞勒的綜合鼓勵模式鼓勵理論的總結(jié)分類111、馬斯洛(Maslow)的需求理論

(1)人是有需要的動物，只有尚未滿足的需要能夠影響行為

(2)人的需要都有層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)

生理需求

安全需求

社交需求

尊重的需求自我實現(xiàn)的需求二、鼓勵理論內(nèi)容型鼓勵理論

12馬斯洛的需要層次論的主要內(nèi)容〔1〕已被滿足的需要,不再具有鼓勵作用?！?〕人類的需要會隨經(jīng)濟條件的變化而改變?！?〕低層次需要滿足后，才有足夠的動力去驅(qū)動高層次需要?！?〕越高層次的需求，實現(xiàn)的難度越大，滿足的可能性越小。而需求實現(xiàn)的難度越大，那么鼓勵力量也越強?！?〕管理者，應(yīng)該了解每一個下屬的需求層次，以個人需求為根底進行鼓勵，采取不同的鼓勵方式。AbrahamH·Maslow1908～197013對馬斯洛的需要層次模型的評價〔1〕

科學(xué)性 研究需要是認識人們心理和行為規(guī)律的出發(fā)點。 需要由低級向高級開展的趨向，揭示了一般人的共同的心理過程。 需求層次論為管理者指出了調(diào)動積極性的工作方向和內(nèi)容?！?〕

局限性 它認為只有滿足了低級的需要后，才能進入更高層次的需要，這種觀點有機械論的嫌疑。實證研究說明低水平的需要未滿足時，高級水平的需要也是可以開展的。14思考馬斯洛的需要層次理論對我們有什么啟示？對一般操作工人、研發(fā)人員和公司高管的鼓勵方式一樣嗎？為什么？X一代和Y一代的需求差異。如何發(fā)現(xiàn)人們不同的需要？對于人們不同的需要如何進行有效的鼓勵？想讓馬兒跑得快，就得多吃草！15管理應(yīng)用需要層次激勵因素組織措施生理需要食物，空氣，住房，家庭幸?？諝庹{(diào)節(jié)，基本工資，工作條件安全需要安全，保障，穩(wěn)定安全工作條件，相應(yīng)的保險社交需要友誼，關(guān)愛，和諧，諒解同事、上下級間良好的人際關(guān)系尊重需要承認，認可，地位，自尊工作職稱，贊揚，獎勵，責(zé)任感自我實現(xiàn)需要提升，成就，成長有挑戰(zhàn)性工作，創(chuàng)造性，工作的成就投其所好！162、赫茨伯格(Herzberg)的雙因素鼓勵理論赫茨伯格的代表作?工作的推力?和?工作與人性?赫茨伯格提出影響人的積極性的因素主要有兩大類：一是保健因素，二是鼓勵因素保健因素〔Hygiene〕激勵因素(Motivator)起著保證和維持原有狀況的作用，它能夠預(yù)防組織成員的不滿，但不能鼓勵人能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率雙因素理論的特點：17薪金管理方式地位工作環(huán)境人際關(guān)系等保健因素賞識進步責(zé)任成就等鼓勵因素沒有保健因素，員工肯定不滿；有了保健因素，員工并不會滿意，不會因此而產(chǎn)生更大的干勁沒有激勵因素，員工沒有不滿，但沒有激情和干勁；有了激勵因素，員工才會滿意，產(chǎn)生更大的干勁18自我實現(xiàn)自尊社交安全生理工作的挑戰(zhàn)性，成就，成長，責(zé)任激勵因素晉升，褒獎，地位人際關(guān)系，公司的政策和管理制度保健因素工作環(huán)境，工作安全性保障薪金，個人生活馬氏理論赫氏理論思考題：為什么對下崗工人，給予她一個1000元的工作她就非常珍惜干勁十足？這和赫氏理論矛盾嗎？19雙因素理論的評價1、赫茲伯格的樣本只有1844人,數(shù)量明顯不夠,而且對象是工程師、會計師,他們在工資、平安、工作條件等方面都比較好,所以這些因素對他們自然不會起鼓勵作用,但很難代表一般職工的情況;2、將保健因素與鼓勵因素的區(qū)分有一定的意義，但對不同的人其保健因素和鼓勵因素的內(nèi)容不同。3、在一定條件下,保健因素與鼓勵因素是可以相互轉(zhuǎn)化的。20管理應(yīng)用1、管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；但也不過分注重改善保健因素2、認識到保健因素的局限性，多使用鼓勵因素〔工作豐富化，分權(quán)，目標(biāo)管理，及時的肯定和表揚〕。其中，自然性的內(nèi)在鼓勵要引起足夠的重視，比方，贊許性的微笑、親切的問候和關(guān)心、征詢意見等是無本錢的獎勵，隨處可以使用而且效果較好。21績效主義毀了索尼今天的索尼職工好象沒有了自發(fā)的動機。為什么呢？我認為是因為實行了績效主義?？冃е髁x就是：“業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報酬而努力工作。〞如果外在的動機增強，那么自發(fā)的動機就會受到抑制。如果總是說“你努力干我就給你加工資〞，那么以工作為樂趣這種內(nèi)在的意識就會受到抑制。索尼公司的創(chuàng)始人井深大的想法與績效主義恰恰相反，他有一句口頭禪：“工作的報酬是工作。〞如果你干了件受到好評的工作，下次你還可以再干更好的工作。在井深大的時代，許多人為追求工作的樂趣而埋頭苦干?！髂峁厩俺?wù)董事天外伺朗22你同意他的觀點嗎？2021年9月28日對廣州人才市場的調(diào)查發(fā)現(xiàn)：應(yīng)聘者對“錢景〞的重視超過對企業(yè)前景的關(guān)注！在中國目前的社會狀況下，管理者對給予員工的薪金不得不關(guān)注，但對員工的工作鼓勵更持久。23阿爾德弗〔ClaytonAlderfer〕的ERG理論阿爾德弗ERG理論馬斯洛的需要層次理論成長需要(growth)自我實現(xiàn)需要自尊的需要（自尊、自信）關(guān)系需要(relatedness)外部尊重的需要（成績獲得別人的認可和贊許）社交需要生存需要(existence)安全需要生理需要主要觀點：各層次需要同時并存“滿足-前進〞和“受挫-回歸〞并存24權(quán)力的需要合群的需要成就的需要高成就需要的人未必是一個成功的管理者；成功的管理者成就需要和權(quán)力需要較高，合群需要很低；培養(yǎng)員工的高成就需要。高權(quán)力需要的人高合群需要的人高成就需要的人成就需要理論——麥克利蘭25例：一位公司銷售經(jīng)理對他的一位銷售員說：“如果你今年完成1000萬元的銷售額，公司將獎勵你一套80平米住房。〞這時組織目標(biāo)是1000萬銷售額，個人目標(biāo)是一套住房，試分析不同情況下對銷售員的鼓勵大小。

A、“住房？我現(xiàn)在住的已經(jīng)夠好了，況且如果我一個人拿了住房，同事們會不滿意的，這對我沒什么吸引力。〞B、“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取?？墒恰?000萬元的銷售額，對我來說，是不是多了些？我去年拼死拼活才500萬元的銷售額呀！〞C、“天哪！一套住房！這正是我夢寐以求的，我一定要努力去爭取。1000萬元的銷售額，照今年的行情，如果我比去年再賣力一點，是能做到的。我一定要努力！〞D、“依我對經(jīng)理的了解，哼！…，即使你到達了銷售額又怎么樣？給你講講我的經(jīng)歷吧。。。〞思考：對誰的鼓勵效果好？26期望鼓勵模式效價×期望值2鼓勵力行動成果〔目標(biāo)〕滿足2過程型鼓勵理論弗魯姆的期望理論個人努力取得績效組織獎勵滿足個人需要的程度期望值2效價＝期望值1期望值1×27弗洛姆的期望理論M=V·E1

·E2

E1高×E2

高×V高＝M高E1中×E2中×V中＝M中E1低×E2低×V低＝M低E1低×E2高×V高＝M低E1低×E2高×V中＝M低。。。28期望理論的管理意義1、在聘請員工時選擇有能力完成工作的人。2、在員工工作前，向員工提供適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。3、在員工工作時，向他們提供足夠的支持。4、在提高員工對得到適當(dāng)?shù)幕貓蟮念A(yù)期方面，上司應(yīng)盡量做到改善績效評估和薪酬制度，增強工作績效和所得報酬之間的關(guān)聯(lián)度。5、應(yīng)盡量了解各員工不同的需要并盡量向各員工提供他們認為重要的回報〔可以用福利包的形式來滿足員工的不同需要〕。例子：安利的銷售人員鼓勵29前述的銷售人員C經(jīng)過努力到達了1000萬的銷售額，同時公司也兌現(xiàn)了承諾，獎給他一套80平米的住房。該銷售員于是邀請朋友們聚餐慶祝。席間，在另一家公司做相似產(chǎn)品銷售的朋友得知他受獎情況，說：“兄弟，干的不錯呀！如果你到我公司干，按照我們的政策，你可以拿到90平米的房子！〞銷售員C聽后突然悶悶不樂了。一星期后，他向營銷總監(jiān)遞交了辭呈。30

亞當(dāng)斯(StancyAdams)的公平理論〔JusticeTheory〕根本觀點：當(dāng)一個人獲得了成績并取得了報酬的結(jié)果之后，他不僅關(guān)心報酬的絕對量〔Q〕，而且還關(guān)心報酬的相對量(Q/I)。報酬：收入、晉升、帶薪休假等付出：學(xué)歷、能力、經(jīng)驗、投入時間和精力等參照系：同事、其它企業(yè)同類型的職業(yè)、過去的自己、組織的承諾等31消極反響：怠工暴力辭職32青田乳膠制品廠從英國進口了一條生產(chǎn)內(nèi)部植絨的乳膠手套生產(chǎn)線，英方容許盡快供貨，并派專家來現(xiàn)場指導(dǎo)安裝調(diào)試，保證四個月內(nèi)到達設(shè)計水平。但是生產(chǎn)線到廠之后，發(fā)現(xiàn)缺陷多多，兩位英國專家使出渾身解數(shù)也是一籌莫展，無法生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。廠里本來想打官司告英國公司，后來考慮到時間和勝訴的幾率，決定靠自己技術(shù)改造。而后連續(xù)一個半月，攻關(guān)組成員日夜奮戰(zhàn)，廢寢忘食，居然許多難點有了一定的突破。廠領(lǐng)導(dǎo)班子決定給攻關(guān)組的主力成員每人1000元獎金，其他成員800元，以資獎勵。陳廠長成認這個獎金是少了些，但多發(fā)又怕別人不服氣。33果然，很快就聽到一些怪話：“英國專家干得差不多了，他們?nèi)フ易?，有什么了不起，就發(fā)那么多獎金？〞“沒讓我去，要不我比他們干得還好！〞“不是還沒有到達要求嗎？干嘛還給獎？〞陳廠長遇到攻關(guān)組的兩位成員，剛想撫慰幾句，一個成員就說了：“廠長，您都聽到這些閑言碎語了吧。我們不是為了這幾個錢去干的，主要是不愿看著這么貴的機器閑置。可哥們苦干了一場，還得受這么多氣，誰還愿意干？〞另一個成員說：“真沒有意思，還不如調(diào)走好。〞問題：怪話為什么會產(chǎn)生？34管理應(yīng)用公平性：分配公平〔distributivejustice〕：投入產(chǎn)出比較；程序公平〔proceduraljustice〕：程序的公開性員工有時機影響決定申述機制經(jīng)理向員工溝通和解釋決定的原因互動公平〔interactionaljustice〕：員工在與上級的人際交往中所感受到的公正待遇的程度.包括“人際公平〞和“信息公平〞公平感是一種主觀感受。

35361、歸因理論美國的心理學(xué)家海德：組織成員會將工作的成敗歸結(jié)于某些原因，歸因的過程和結(jié)果會對他未來的行為造成影響。 內(nèi)因〔個人〕外因〔環(huán)境〕穩(wěn)定性的因素 個人能力 任務(wù)難度不穩(wěn)定的因素 努力程度 機遇境況〔3〕行為改造型鼓勵理論37管理應(yīng)用在組織活動中，盡可能地把成功與失敗的原因歸因于不穩(wěn)定性因素，有利于調(diào)動下屬的積極性。38〔2〕強化理論斯金納的根本觀點：無論是人或動物都會采取一定的行動，當(dāng)行動的結(jié)果對他有利時，他就會趨向重復(fù)這種行為；當(dāng)行動的結(jié)果對他不利時，這種行為就會趨向于減弱或消失。獎勵結(jié)果懲罰行為修正行為好差39

正強化負強化斯金納認為獎勵可以鼓勵員工的行為，而懲罰可以約束員工的行為，但是斯金納還是主張作為一個管理者應(yīng)多采用獎勵而少采用懲罰。兩大類型404142波特——勞勒的鼓勵模型4綜合型鼓勵理論效價期望值努力工作業(yè)績內(nèi)在的報酬外在的報酬滿意完成任務(wù)的能力工作條件、對任務(wù)的理解程度公平的報酬說明：鼓勵是一個系統(tǒng)工程！43定義：依據(jù)組織目標(biāo)，在分析被管理者的需求和動機的根底上，通過組織資源的合理配置和管理方法的優(yōu)化，制定必要的引導(dǎo)和強化手段以及相關(guān)的一系列制度和工作標(biāo)準(zhǔn)，包括企業(yè)的薪酬福利體系、績效評估體系、獎懲制度、人員培訓(xùn)體系、員工職業(yè)生涯規(guī)劃體系等。鼓勵機制4445鼓勵的具體方式參與管理挑戰(zhàn)性的工作安排物質(zhì)獎勵思想工作培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃危機鼓勵46鼓勵實踐中的道德問題美國的西爾斯公司為了推動西爾斯輪胎和汽車中心的銷售額和利潤率，采取了積極的強化措施，比方，沒有完成銷售定額任務(wù)將受到解雇的威脅。一天，一位顧客把車子開入該公司的修理廠準(zhǔn)備修理，結(jié)果修理工告訴他還需要換輪胎，否那么開車很危險。該顧客去了另一家修理廠聽取意見，卻被告知輪胎沒有問題不用更換。顧客勃然大怒，把這件事投訴給了當(dāng)?shù)氐南M者事務(wù)部門。結(jié)果消費者事務(wù)部門一調(diào)查發(fā)現(xiàn)這樣的投訴不止一起，其它州也有。結(jié)果西爾斯公司敗訴，被判賠償6000萬美元，而一只輪胎只賣400美元，不僅如此，西爾斯公司在媒體上的負面影響是無法估量的。西爾斯公司失利的原因是什么？不恰當(dāng)?shù)目冃Э己撕酮剟顦?biāo)準(zhǔn)：僅僅采用銷售額一個指標(biāo)來進行衡量員工績效，往往會促使員工采用不當(dāng)手段來保住飯碗或多得獎金。47鼓勵實例，考考你？1、一家酒店的經(jīng)理對廳堂清潔工小組的工作十分滿意，并決定對她們進行獎勵以進一步提高她們的工作積極性。那么是舉行一次慶祝酒會，讓她們談?wù)勛约旱墓ぷ鹘?jīng)驗，還是給她們發(fā)一筆獎金呢？經(jīng)理選擇了后者。那么發(fā)多少獎金呢？經(jīng)理經(jīng)過考慮，決定給每個清潔工發(fā)相當(dāng)于其一個月工資的獎金。482、張師傅是某國有大企業(yè)的職工，到2002年他在該企業(yè)當(dāng)鉗工整35年了。在過去35年里,張師傅勤勤懇懇、任勞任怨地工作著,他一心撲在工作上,愛廠如家,鉗工技術(shù)也不斷提高。由于他工作中成績突出,幾乎年年被廠里評為勞模,而且還兩次當(dāng)上了省勞模。張師傅對廠里是很有感情的,而且他認為廠里也是非常需要他的。2002年廠里要進行兼并重組,根據(jù)市場的需要進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,其結(jié)果就是要裁減一大批人。廠里傳出:男工50歲，女工45歲就要辦理退休手續(xù)。一時間,廠里人心惶惶,議論紛紛。有人對張師傅說：“別看你是廠里的勞模,該退休照樣退〞。張師傅聽了,失落感和忐忑不安油然而生。張師傅這年已53歲,根據(jù)廠里的傳言自己也有可能內(nèi)退,張師傅想想自己就要辭別自己視為生命的工作了,不由得傷感起來。49一天早上,張師傅去上班,在路上遇到一位職工,這位職工神秘地告訴張師傅,他聽到一個消息,可能要讓張師傅去看大門。張師傅聽了,氣得渾身發(fā)抖,心想：我已經(jīng)是廠里多余的人了,辛苦多年,就落了個看大門的下場,與其讓別人嫌棄,還不如自己走人算了,退休回家。于是,張師傅怒氣沖沖地向廠里走去,準(zhǔn)備收拾一下在廠車間里的東西回家。正收拾著東西,有人來找張師傅,說廠長叫他去一下。張師傅聽了,心想：果然來了,正好,我也告訴他我不干了。50廠長首先給他倒了杯水,然后笑著說：“張師傅辛苦了,我對廠里的情況非常熟悉,張師傅的工作成績太突出了,不但年年是勞模,而且還當(dāng)過省勞模,真不簡單啊!〞張師傅心想：不簡單有什么用,還不是落了個看大門。緊接著廠長又開始說了：“按理說,張師傅已經(jīng)功成名就,該休息了,但是現(xiàn)在廠里正在改革,事情很多,我又年輕,經(jīng)驗少,很需要人幫助,所以還不能讓您休息,眼前,就有一件事情需要您的幫助。您看,廠里正在進行調(diào)整,很需要有人把好內(nèi)部關(guān)和外部關(guān)。內(nèi)部關(guān)就由我來把,外部關(guān)非常重要,它關(guān)系到廠里財產(chǎn)的平安,需要一個非常有責(zé)任心的人來把,我想來想去,覺得您最適宜,因為只有您,一個勞模才能做好這件事,我也才能放心。所以,張師傅您看,我們倆共同來把好內(nèi)外部關(guān),您來把廠大門看好,行嗎?〞51張師傅聽了廠長的話,覺得廠長挺看中自己的,心想：對呀,還有誰能比我更勝任這件事呢?張師傅突然有了一種責(zé)任感和使命感,他馬上愉快地說到：“那我就來看好廠大門,我什么時候開始上班？〞“明天就開始。〞廠長說。第二天,張師傅高快樂興看大門去了。523、某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)鼓勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚和常識來鼓勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)鼓勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。53〔1〕從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、平安需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。〔2〕案例中該民營企業(yè)的老板可能無視了員工的較低層次的需要，如生理和平安需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板鼓勵做法的失敗?！?〕要使得鼓勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益原那么，隨機制宜，創(chuàng)造鼓勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。544、F公司是一家生產(chǎn)電信產(chǎn)品的高科技企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，該公司的董事長和總經(jīng)理“海歸派〞黃明博士，依靠一批志同道合的朋友，大家不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。公司開展迅速，三年之后，員工由原來的十幾人開展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由原來的每月十來萬開展到每月上千萬，并且成功的在美國的納斯達克上市。企業(yè)大了，人也多了，但黃明明顯感覺到，大家的工作積極性越來越低，也越來越計較個人的收入多少，尤其是一些元老級人物意見最大，嫌自己的工資低。黃明一貫注重思考和學(xué)習(xí)，他在一本介紹松下幸之助的用人之道的書中看到這樣一段話：“經(jīng)營的原那么自然是希望能做到‘高效率、高薪資’。效率提高了，公司才可能支付高薪資。但松下先生卻提倡‘高薪資、高效率’，不把高效率擺在第一個努力的目標(biāo)，而是借著提高薪資，來提高員工的工作意愿，然后再達到高效率。〞55他想，公司開展了，我掙的錢不少，但大多數(shù)人，尤其是創(chuàng)業(yè)元老確實收入有點低，應(yīng)該考慮提高員工的待遇，一方面是對老員工為公司辛勤工作的回報，另一方面是吸引高素質(zhì)人才加盟公司的需要。為此，F(xiàn)公司重新制定了薪酬制度，大