2023年個人總結(jié)七大浪費

第31頁共31頁2023年?個人總結(jié)七?大浪費主?要因素表現(xiàn)?為：作業(yè)不?平衡，安排?作業(yè)不當(dāng)、?待料、品質(zhì)?不良等。第?二種：搬運?的浪費主?要因素表現(xiàn)?為：車間布?置采用批量?生產(chǎn)，依工?作站為區(qū)別?的集中的水?平式布置所?致。（也就?是分工藝流?程批量生產(chǎn)?），無流線?生產(chǎn)的觀念?。第三種：?不良品的浪?費主要因?素表現(xiàn)為：?工序生產(chǎn)無?標準確認或?有標準確認?未對照標準?作業(yè)，管理?不嚴密、松?懈所導(dǎo)致。?第四種：動?作的浪費?主要因素表?現(xiàn)為：生產(chǎn)?場地不規(guī)劃?，生產(chǎn)模式?設(shè)計不周全?，生產(chǎn)動作?不規(guī)范統(tǒng)一?。第五種：?加工的浪費?主要因素?表現(xiàn)為：制?造過程中作?業(yè)加工程序?動作不優(yōu)化?，可省略、?替代、重組?或合并的未?及時檢查。?第六種：庫?存的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。管理?者為了自身?的工作方便?或本區(qū)域生?產(chǎn)量化控制?一次性批量?下單生產(chǎn)，?而不結(jié)合主?生產(chǎn)計劃需?求流線生產(chǎn)?所導(dǎo)致局部?大批量庫存?。庫存的?損害表現(xiàn)有?：（1）?。產(chǎn)生不必?要的搬運、?堆積、放置?、防護處理?、找尋等浪?費。（2?）。使先進?先出的作業(yè)?困難。（?3）。損失?利息及管理?費用。（?4）。物品?的價值會減?低，變成呆?滯品。（?5）。占用?廠房空間，?造成多余的?工場、倉庫?建設(shè)投資的?浪費。（?6）。沒有?管理的緊張?感，阻礙改?進。（7?）：設(shè)備能?力及人員需?求的誤判。?第七種：制?造過多（早?）的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。管理?者認為制造?過多與過早?能夠提高效?率或減少產(chǎn)?能的損失和?平衡車間生?產(chǎn)力。制?造過多（早?）的損害表?現(xiàn)有：（?1）。提早?用掉費用（?材料費、人?工費），不?能創(chuàng)造利潤?。（2）?。把“等待?的浪費”隱?藏起來，使?管理人員漠?視等待的發(fā)?生和存在。?（3）。?自然而然地?積壓在制品?，其結(jié)果不?但會使制程?的時間變長?（無形的）?，而且會使?現(xiàn)場工作的?空間變大，?機器間距離?因此加大，?逐漸地吞蝕?利潤。（?4）。產(chǎn)生?搬運，堆積?的浪費，使?得先進先出?的作業(yè)產(chǎn)生?困難。對策?一七種浪?費之一：等?待的浪費?等待就是閑?著沒事，等?著下一個動?作的來臨，?這種浪費是?無庸置疑的?。造成等待?的原因通常?有：作業(yè)不?平衡、安排?作業(yè)不當(dāng)、?停工待料、?品質(zhì)不良等?。以制造部?性能試驗課?等待電控盤?為例，由于?電控盤不能?按要求及時?入廠，有可?能無法按期?交貨，而當(dāng)?電控盤入廠?后，又需要?搶進度，可?能會出現(xiàn)加?班、質(zhì)量問?題等。另有?一種就是“?監(jiān)視機器”?的浪費，有?些工廠買了?一些速度快?、價格高的?自動化機器?，為了使其?能正常運轉(zhuǎn)?或其他原因?，例如：排?除小故障、?補充材料等?等，通常還?會另外安排?人員站在旁?邊監(jiān)視。所?以，雖然是?自動設(shè)備，?但仍需人員?在旁照顧，?特稱之為“?閑視”的浪?費。例如在?產(chǎn)品檢測過?程中，調(diào)試?人員和氦檢?人員站在產(chǎn)?品旁邊等待?，這種情況?是否還有。?除了在直?接生產(chǎn)過程?中有等待外?，其他管理?工作中就沒?有等待這種?浪費發(fā)生嗎?。當(dāng)制造部?在生產(chǎn)新產(chǎn)?品發(fā)生一些?問題時，技?術(shù)部和品質(zhì)?保證部是否?能立即解決?而不需要現(xiàn)?場人員長時?間等待。如?何減少這種?等待。對策?二七種浪?費之二：搬?運的浪費?大部分人皆?會認同搬運?是一種無效?的動作，也?有人會認為?搬運是必須?的動作，因?為沒有搬運?，如何做下?一個動作。?很多人都有?這種想法。?正因為如此?，大多數(shù)人?默認它的存?在，而不設(shè)?法消除它。?有些人想到?用輸送帶的?方式來克服?，這種方式?僅能稱之為?花大錢減少?體力的消耗?，但搬運本?身的浪費并?沒有消除，?反而被隱藏?了起來。搬?運的浪費若?分解開來，?又包含放置?、堆積、移?動、整理等?動作的浪費?。今年以?來，生產(chǎn)管?理部和制造?部每月均對?總生產(chǎn)工時?進行匯總分?析，發(fā)現(xiàn)在?實際作業(yè)時?間減少的同?時，總工時?卻在增加，?經(jīng)仔細分析?后發(fā)現(xiàn)，是?兩個工廠間?的運輸工時?居高不下，?特別是由二?工廠向一工?廠搬運原材?料的工時占?大多數(shù)。怎?么樣克服。?日本三洋大?型課為減少?搬運，把四?個車間合并?成兩個，一?些零部件的?加工由原來?在別處加工?變成在生產(chǎn)?線旁進行加?工，從而減?少搬運。在?不可能完全?消除搬運的?情況下，應(yīng)?重新調(diào)整生?產(chǎn)布局，盡?量減少搬運?的距離。大?家可以考慮?一下本公司?的生產(chǎn)布局?應(yīng)該怎樣變?更。如何最?大限度地減?少搬運。對?策三七種?浪費之三：?不良品的浪?費產(chǎn)品制?造過程中，?任何的不良?品產(chǎn)生，皆?造成材料、?機器、人工?等的浪費。?任何修補都?是額外的成?本支出。精?益的生產(chǎn)方?式，能及早?發(fā)掘不良品?，容易確定?不良的來源?，從而減少?不良品的產(chǎn)?生。這一條?比較好理解?，關(guān)鍵是第?一次要做正?確，但實施?起來卻很困?難。大家不?妨仔細想一?想，除了產(chǎn)?品生產(chǎn)，管?理工作中是?否也存在類?似的浪費情?況。精益?生產(chǎn)方式的?思想之一就?是要用一切?辦法來消除?、減少一切?非增值活動?，例如檢驗?、搬運和等?待等造成的?浪費，具體?方法就是推?行“零返修?率”，必須?做一個零件?合格一個零?件，第一次?就做好，更?重要的是在?生產(chǎn)的源頭?就杜絕不合?格零部件、?原材料流入?生產(chǎn)后道工?序，追求零?廢品率，這?是和我們公?司“3c現(xiàn)?場質(zhì)量管理?法”基本相?同的，今后?我們應(yīng)該繼?續(xù)發(fā)揚“3?c”，并合?理地壓縮“?3c”中“?三確認”的?時間，進一?步完善“3?c”。（注?明：3c現(xiàn)?場質(zhì)量管理?法榮獲__?_年度__?_省管理創(chuàng)?新新成果一?等獎）。對?策四七種?浪費之四：?動作的浪費?要達到同?樣作業(yè)的目?的，會有不?同的動作，?哪些動作是?不必要的呢?。是不是要?拿上、拿下?如此頻繁。?有沒有必要?有反轉(zhuǎn)的動?作、步行的?動作、彎腰?的動作、對?準的動作、?直角轉(zhuǎn)彎的?動作等。若?設(shè)計得好，?有很多動作?皆可被省掉?。在管理理?論中，專門?有一種“動?作研究”，?但實施起來?比較復(fù)雜，?我們完全可?以用上述的?基本思想，?反思一下日?常工作中有?哪些動作不?合理。如何?改進。對策?五七種浪?費之五：加?工的浪費?在制造過程?中，為了達?到作業(yè)的目?的，有一些?加工程序是?可以省略、?替代、重組?或合并的，?若是仔細地?加以檢查，?你將可發(fā)現(xiàn)?，又有不少?的浪費等著?你去改善。?在參觀日?本三洋家用?空調(diào)機生產(chǎn)?線時，日方?課長把我們?領(lǐng)到熱交換?器的組裝線?旁，給我們?講述了如何?通過重組和?合并來消除?浪費的事例?：原來的?熱交換器組?裝流水線，?是需要一個?員工把穿完?管的熱交換?器裝箱后，?用手推車運?送到漲管設(shè)?備旁，然后?由另一個員?工操作設(shè)備?漲管，最后?再由第三名?員工把漲完?管后的熱交?搬運到另一?條懸臂運輸?線上。經(jīng)過?革新，他們?把熱交組裝?線的傳送帶?延伸到漲管?設(shè)備旁，可?減少一名運?輸工人，今?后還準備把?漲管設(shè)備遷?移到懸臂線?旁，由漲管?工人直接把?熱交送到懸?掛臂上，又?節(jié)省一名搬?運工人。通?過兩次對工?序進行重組?和合并，操?作人員由_?__人減為?___人。?類似這種需?要改進的地?方在我們公?司內(nèi)有多少?。是熟視無?睹。是不愿?意去改進。?還是心有余?力而力不足?。怎樣在力?所能及的范?圍內(nèi)先進行?改進，然后?再加以推廣?。對策六?七種浪費之?六：庫存的?浪費精益?生產(chǎn)方式認?為?！皫齑?是萬惡之源?”。這是豐?田對浪費的?見解與傳統(tǒng)?見解最大不?同的地方，?也是豐田能?帶給企業(yè)很?大利益的原?動力。精?益生產(chǎn)方式?中幾乎所有?的改善行動?皆會直接或?間接地和消?除庫存有關(guān)?。精益生產(chǎn)?方式___?將庫存看做?是萬惡之根?源，而要想?盡辦法來降?低它呢。因?為庫存會造?成下列的浪?費：1、?產(chǎn)生不必要?的搬運、堆?積、放置、?防護處理、?找尋等浪費?。當(dāng)庫存?增加時，搬?運量將增加?，需要增加?堆積和放置?的場所，需?要增加防護?措施，日常?管理和領(lǐng)用?時需要增加?額外時間等?，甚至盤點?的時間都要?增加，這些?都是浪費。?2、使先?進先出的作?業(yè)困難。?當(dāng)庫存增加?時，以銅管?為例，新入?廠的銅管壓?在原來的銅?管上，先入?庫的要想優(yōu)?先使用，就?必須進行額?外的搬運。?而如果為省?事，先使用?新入廠的銅?管，原來的?銅管長期放?置會帶來質(zhì)?量等一系列?問題的發(fā)生?。3、損?失利息及管?理費用。?當(dāng)庫存增加?時，用于生?產(chǎn)經(jīng)營活動?的資金會大?量沉淀在庫?存上，不僅?造成資金總?額增大，還?會增加利息?和庫房的管?理費用。而?這些常常是?隱含在公司?的管理費用?中，只有專?門列出，才?能發(fā)現(xiàn)存在?問題的嚴重?性，進而正?視它，并努?力解決。?4、物品的?價值會減低?，變成呆滯?品。當(dāng)庫?存增加時，?庫存量會大?于使用量，?甚至?xí)斐?長期的積壓?，特別是當(dāng)?產(chǎn)品換型時?，這種問題?可能會顯得?更加嚴重。?本公司在國?產(chǎn)化和c型?機向g型機?轉(zhuǎn)換過程中?，就因為原?來庫存過多?而造成大量?物資積壓，?而且為盤活?這些積壓物?資，又需要?進行額外的?投入。此外?由于放置的?時間較長，?原來貪圖便?宜批量買進?的物資，現(xiàn)?在六折也許?元就可能買?到一個新型?號，從而造?成實際價值?降低，成本?升高，利潤?減少。想一?想庫存中的?積壓物資，?當(dāng)初是以什?么價格購入?，而目前的?價格是多少?，就會明白?了。5、?占用廠房空?間，造成多?余的工場、?倉庫建設(shè)投?資的浪費。?當(dāng)庫存增?加時，就需?要額外增加?放置場所。?近年來，由?于鋼材等的?增多，我們?二工廠北側(cè)?又新增了材?料置場，新?增加了投資?，卻不帶來?效益。另?外，因庫存?所造成的無?形損失，絕?不亞于上述?的有形損失?，精益生產(chǎn)?方式認為庫?存會隱藏問?題點，而“?問題”在精?益生產(chǎn)方式?中被認為是?寶藏，問題?如果能不斷?地被發(fā)現(xiàn)解?決，則利益?便會不斷地?產(chǎn)生。庫存?隱藏問題點?，造成下列?后果：沒?有管理的緊?張感，阻礙?改進。庫存?量一多，因?機械故障、?不良產(chǎn)品所?帶來的不利?后果不能馬?上顯現(xiàn)出來?，因而也不?會產(chǎn)生對策?。由于有了?充足的庫存?，出現(xiàn)問題?時可以用庫?存先頂上，?問題就可以?慢慢解決甚?至不用解決?，最起碼是?被掩蓋住了?，不急迫了?，不會被上?級追究了，?于是乎本部?門的工作成?績就出來了?。6、設(shè)?備能力及人?員需求的誤?判。由于庫?存量的存在?，設(shè)備能力?不平衡時也?看不出（庫?存越多，越?不容易看出?來）。人員?是否過剩，?也無法了解?。由于有較?多的庫存，?供應(yīng)部門需?要增加人員?，制造一線?需要更多的?人員來生產(chǎn)?產(chǎn)品用于補?充庫存，需?要增添設(shè)備?來保證生產(chǎn)?庫存所需要?的設(shè)備能力?，從而形成?新一輪的浪?費。到底?___要有?庫存量，最?大的理由是?“怕出問題?”——出現(xiàn)?故障怎么辦?。會不會因?部分設(shè)備出?問題，而影?響整條生產(chǎn)?線或工廠的?生產(chǎn)呢。于?是乎為了不?使影響擴大?，庫存便成?了必要，眾?多的問題也?被隱藏起來?，所有進步?、賺錢（發(fā)?現(xiàn)問題、解?決問題就是?賺錢）的步?調(diào)自然變慢?了。無怪乎?精益生產(chǎn)方?式稱庫存為?萬惡之源，?絕對不允許?它存在，如?果現(xiàn)在已經(jīng)?有了庫存，?也要行進一?切辦法，將?之降低，力?爭零庫存。?（注：零庫?存的“零”?并非指數(shù)學(xué)?意義上的“?完全沒有”?的意思，而?是指把庫存?“盡量減到?最少的必要?程度”。）?對策七七?種浪費之七?：制造過多?（早）的浪?費上面提?到庫存是萬?惡之源，而?制造過多或?提早完成，?在豐田則被?視為最大的?浪費。精?益生產(chǎn)方式?所強調(diào)的是?“適時生產(chǎn)?”，也就是?在必要的時?候，做出必?要的數(shù)量的?必要的東西?。此外都屬?于浪費。而?所謂必要的?東西和必要?的時候，就?是指顧客已?決定要買的?數(shù)量與時間?。假設(shè)客戶?只要___?個，而每個?___元，?如果生產(chǎn)了?___個，?這售價卻不?會是___?元，因為多?余的___?個并沒有賣?出去，僅是?變成庫存，?因此利潤也?就無從產(chǎn)生?，換句話說?，多做了是?浪費。而?制造過早同?樣也是浪費?，但___?有很多工廠?會一而在地?過多與過早?制造呢。最?大的原因在?于他們不明?白這是一種?浪費，反而?以為多做能?提高效率，?提早做好能?減少產(chǎn)能損?失（不做白?不做，機器?還不是一樣?停著。），?顯然這是一?種極大的誤?解。認為?制造過多與?過早能夠提?高效率或減?少產(chǎn)能的損?失，是見樹?不見林的看?法，因為真?正利潤的產(chǎn)?生是從銷售?而來，而不?是效率與產(chǎn)?能。為了看?到更多的效?率與產(chǎn)能，?制造過多與?過早而銷售?量并沒增加?，僅是增加?了庫存量，?你說這合算?嗎。因此?，精益生產(chǎn)?方式強調(diào)，?絕不允許制?造過多（早?），因為：?1、它只?是提早用掉?了費用（材?料費、人工?費）而已，?并不能得到?什么好處。?2、它也?會把“等待?的浪費”隱?藏起來，使?管理人員漠?視等待的發(fā)?生和存在。?3、它會?自然而然地?積壓在制品?，其結(jié)果不?但會使生產(chǎn)?周期變長（?無形的），?而且會使現(xiàn)?場工作的空?間變大，機?器間的距離?因此加大，?要求增加廠?房，這樣在?不知不覺中?，將逐漸地?吞蝕我們的?利潤。4?、它也會產(chǎn)?生搬運、堆?積的浪費，?并使得先進?先出的作業(yè)?產(chǎn)生困難。?一些制造部?的老員工也?許還會記得?95和__?_年間在制?造部各課間?發(fā)生的自制?件放置場所?的事情吧：?因為生產(chǎn)?能力的增長?大于銷售能?力的增長，?沒有控制住?產(chǎn)量，各工?序都在“努?力”生產(chǎn)，?現(xiàn)場中堆滿?了自制零部?件，各課間?為放置場所?爭執(zhí)不休，?最后需要部?門協(xié)調(diào)才解?決，“零庫?存”的生產(chǎn)?管理思想一?文就是在此?背景下寫出?的。在此后?的工作中雖?然有較大的?改進，但仍?然存在一些?問題，有待?大家群策群?力加以解決?。除在制品?外，產(chǎn)成品?制造過多顯?得更為可怕?，___年?初成品庫存?超過百臺的?場景仿佛就?在眼前：?綠色通道上?已開始擺上?了產(chǎn)品；產(chǎn)?品的轉(zhuǎn)序幾?乎變得不可?能，一臺產(chǎn)?品要從總裝?移動到氦檢?，至少要先?后吊裝三臺?產(chǎn)品來騰出?空地；產(chǎn)品?間的距離一?個人側(cè)身也?進不去，吊?裝時多次發(fā)?生產(chǎn)品相撞?事故。要求?尋找一個能?存放大型機?產(chǎn)品倉庫的?呼聲日益高?漲。造成這?種可怕狀況?的原因是什?么。營銷?部門發(fā)貨不?暢，但面對?激烈的市場?競爭，希望?公司內(nèi)的主?要機型均有?庫存，以便?一旦簽訂合?同就可以發(fā)?貨。營銷?部門和生產(chǎn)?制造部門間?的信息溝通?不暢，交貨?期確認不準?，不是按照?實際交貨期?生產(chǎn)，而是?按合同交貨?期生產(chǎn)，為?補充庫存而?生產(chǎn)。生?產(chǎn)制造部門?為提高效率?和設(shè)備利用?率而成批投?入和生產(chǎn)。?這種情況?目前雖然基?本上得到扭?轉(zhuǎn)，但是每?月仍有一些?按交貨期完?成的產(chǎn)品入?庫后較長時?間不發(fā)貨，?造成浪費。?因此，應(yīng)要?求各事務(wù)所?對交貨期的?確認工作真?正重視起來?，應(yīng)該在合?同交貨期前?一個月把信?息及時準確?地反饋回來?，避免在進?入上下筒組?裝后才通知?的情況發(fā)生?，則可預(yù)防?大部分的過?多成品制造??？偨Y(jié)以?上在競爭激?烈的環(huán)境中?，我們要比?別人獲得更?多的效益，?才能夠順利?地生存下去?。我們不能?有絲毫的浪?費。上面簡?單地介紹了?七種浪費的?概念并結(jié)合?本公司的實?際情況進行?了進一步的?說明，但所?提出的問題?僅是冰山露?出海面的部?分，大量的?問題隱藏在?水面之下，?而且生產(chǎn)現(xiàn)?場中的問題?由于目視可?見，解決起?來相對容易?一些，而管?理部門存在?的問題則隱?藏較深，解?決起來較困?難，但如果?解決了，則?見效大。希?望避免重復(fù)?出現(xiàn)生產(chǎn)一?線轟轟烈烈?，而管理部?門春風(fēng)拂面?的局面，真?正從思想上?認清“浪費?”帶來的危?害，從而真?正在行動上?去消除“浪?費”，降低?成本，提高?效率，增加?效益。等?待的浪費?等待上級的?指示。等待?外部的回復(fù)?。等待下級?的匯報。等?待生產(chǎn)現(xiàn)場?的聯(lián)系。協(xié)?調(diào)不利的浪?費工作進?程的協(xié)調(diào)不?利。領(lǐng)導(dǎo)指?示的貫徹協(xié)?調(diào)不利。信?息傳遞的協(xié)?調(diào)不利。e?rp業(yè)務(wù)流?程的協(xié)調(diào)不?利閑置的浪?費固定資?產(chǎn)的閑置。?職能的閑置?或重疊。工?作程序復(fù)雜?化形成的閑?置。人員的?閑置。信息?的閑置。無?序的浪費?職責(zé)不清造?成的無序。?業(yè)務(wù)能力低?下造成的無?序。有章不?循造成的無?序。業(yè)務(wù)流?程的無序。?失職的浪費?在體系管?理中，許多?應(yīng)該日常進?行的工作基?本上沒有認?真去做，不?重視日常規(guī)?范管理，缺?乏基礎(chǔ)工作?，審核前突?擊進行表面?工作，來應(yīng)?付審核，則?實際效果就?可想而知了?。在公司?布置的工作?，沒有按計?劃要求去完?成，做一些?表面文章，?去應(yīng)付公司?的檢查。如?果再加上承?擔(dān)檢查工作?的人員也進?行應(yīng)付，或?者礙于情面?不予指出，?就會形成空?對空。在?涉及系統(tǒng)性?和流程性工?作時，某些?環(huán)節(jié)特別是?前段如果不?認真，則將?對后續(xù)工作?產(chǎn)生較大的?影響，例如?交貨期確認?不準確、不?及時，就會?導(dǎo)致生產(chǎn)制?造系統(tǒng)出現(xiàn)?多種浪費。?在工作中?沒有計劃，?沒有自查，?做事只做前?面，隨著時?間的推移，?后面的就忘?做了甚至不?做了。工作?缺乏主動，?讓做什么事?，只是應(yīng)付?了事，而不?是自己嚴格?要求要做得?更好。應(yīng)做?的事，不會?做，說一聲?不會做就不?用再做了，?不會也不學(xué)?，不認為站?在這個崗位?上不會做應(yīng)?當(dāng)做的事是?一種___?，更有甚者?，告訴如何?去做都不做?。這些失職?都對工作產(chǎn)?生極大的危?害。昨天的?事今天沒有?結(jié)果，明天?做什么也不?知道。低效?的浪費工?作的低效率?或者無效率?。相對于管?理工作的高?效率而言，?低效率造成?的隱性浪費?是非常大的?；原來只要?一個人承擔(dān)?的工作，需?要兩個以上?人員來完成?；應(yīng)該按計?劃完成的任?務(wù)反復(fù)拖期?。管理成本?的浪費計?劃編制無依?據(jù)。公司沒?有下達指標?，部門無法?編制自身的?工作目標。?公司的目標?、指標下達?后卻不知道?怎么分解。?部門領(lǐng)導(dǎo)沒?有告訴做什?么工作，不?知編制計劃?。計劃不如?變化快，無?法序時地編?制計劃。綜?合部門不催?不報計劃或?忘記申報計?劃，沒有日?常工作的積?累和統(tǒng)計基?礎(chǔ)，沒有定?額標準無法?編制計劃等?。沒有計劃?工作概念，?沒有長遠工?作規(guī)劃，工?作隨想隨做?，為完成綜?合計劃部門?的要求臨時?"拍腦子"?，上報的計?劃缺乏可執(zhí)?行性、漏洞?百出，需要?計劃綜合部?門另外花費?大量的時間?和人力去分?析和查找錯?誤，重新修?改和調(diào)整，?造成極大的?浪費。計?劃執(zhí)行不嚴?肅。有計劃?但領(lǐng)導(dǎo)沒有?給我，我不?知道計劃的?內(nèi)容所以無?法執(zhí)行。計?劃變化過快?使計劃無法?執(zhí)行。領(lǐng)導(dǎo)?臨時交代或?安排的工作?所以沒有計?劃。計劃工?作由于前道?環(huán)節(jié)工作沒?有完成致使?計劃無法完?成。計劃由?于各種原因?被迫頻繁調(diào)?整。公司制?訂的目標、?指標由于執(zhí)?行有困難而?不予落實執(zhí)?行，按照自?己想象的內(nèi)?容去執(zhí)行。?計劃編制后?根本不看，?至于計劃的?內(nèi)容是什么?都不知道。?如：降成本?的計劃、降?成本的項目?計劃不嚴格?執(zhí)行，束之?高閣。計?劃查核不認?真。計劃考?核反正由公?司的統(tǒng)一部?門進行，日?常我就不用?再進行比照?了。計劃出?現(xiàn)了偏差，?理由要么是?計劃報大了?，要么是計?劃漏報了，?而沒有從問?題的現(xiàn)象出?發(fā)，認真分?析形成的原?因，以及下?一步的糾正?措施。計?劃處置完善?不到位。計?劃執(zhí)行情況?由于沒有認?真地分析，?自然無法了?解和掌握計?劃地進度和?完成情況、?存在問題。?即便通過別?的部門發(fā)現(xiàn)?了問題，也?不現(xiàn)檢討反?省、客觀地?分析存在差?異地原因，?進而找出改?善措施，而?是一味強調(diào)?理由，推卸?責(zé)任。計劃?問題發(fā)現(xiàn)后?，措施也編?制了，但在?下期的計劃?中又沒有體?現(xiàn)或糾正，?致使問題長?此以往地存?在。費用?投入與收入?（收益）不?配比?；ㄍ?樣的錢其收?益是一樣的?嗎?；╛_?_元是否受?到了___?元的收入或?利益。由于?自身責(zé)任心?不強或管理?失誤造成的?隱性損失浪?費計算過嗎?。用錢后的?目的達到了?嗎。達到了?多少。大家?是否都仔細?計算過、分?析過。詳解?七大浪費?第一種：等?待的浪費?主要因素表?現(xiàn)為：作業(yè)?不平衡，安?排作業(yè)不當(dāng)?、待料、品?質(zhì)不良等。?第二種：搬?運的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。車間?布置采用批?量生產(chǎn)，依?工作站為區(qū)?別的集中的?水平式布置?所致。（也?就是分工藝?流程批量生?產(chǎn)），無流?線生產(chǎn)的觀?念。第三?種：不良品?的浪費主?要因素表現(xiàn)?為。工序生?產(chǎn)無標準確?認或有標準?確認未對照?標準作業(yè)，?管理不嚴密?、松懈所導(dǎo)?致。第四?種：動作的?浪費主要?因素表現(xiàn)為?。生產(chǎn)場地?不規(guī)劃，生?產(chǎn)模式設(shè)計?不周全，生?產(chǎn)動作不規(guī)?范統(tǒng)一。?第五種：加?工的浪費?主要因素表?現(xiàn)為：制造?過程中作業(yè)?加工程序動?作不優(yōu)化，?可省略、替?代、重組或?合并的未及?時檢查。第?六種：庫存?的浪費主?要因素表現(xiàn)?為。管理者?為了自身的?工作方便或?本區(qū)域生產(chǎn)?量化控制一?次性批量下?單生產(chǎn)，而?不結(jié)合主生?產(chǎn)計劃需求?流線生產(chǎn)所?導(dǎo)致局部大?批量庫存。?庫存的損?害表現(xiàn)有：?（1）。?產(chǎn)生不必要?的搬運、堆?積、放置、?防護處理、?找尋等浪費?。（2）?。使先進先?出的作業(yè)困?難。（3?）。損失利?息及管理費?用。（4?）。物品的?價值會減低?，變成呆滯?品。（5?）。占用廠?房空間，造?成多余的工?場、倉庫建?設(shè)投資的浪?費。（6?）。沒有管?理的緊張感?，阻礙改進?。（7）?。設(shè)備能力?及人員需求?的誤判。?第七種：制?造過多（早?）的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。管理?者認為制造?過多與過早?能夠提高效?率或減少產(chǎn)?能的損失和?平衡車間生?產(chǎn)力。制?造過多（早?）的損害表?現(xiàn)有：（?1）。提早?用掉費用（?材料費、人?工費），不?能創(chuàng)造利潤?。（2）?。把“等待?的浪費”隱?藏起來，使?管理人員漠?視等待的發(fā)?生和存在。?（3）。?自然而然地?積壓在制品?，其結(jié)果不?但會使制程?的時間變長?（無形的）?，而且會使?現(xiàn)場工作的?空間變大，?機器間距離?因此加大，?逐漸地吞蝕?利潤。（?4）。產(chǎn)生?搬運，堆積?的浪費，使?得先進先出?的作業(yè)產(chǎn)生?困難。第?二篇：豐田?總結(jié)管理工?作七大浪費?豐田總結(jié)管?理工作七大?浪費和“?豐田生產(chǎn)方?式中的浪費?”一樣，”?豐田公司管?理工作中的?浪費”同樣?是一種大概?念。具體來?說，管理工?作中的“浪?費”主要表?現(xiàn)在：管?理要素不能?得到有效利?用的閑置浪?費所謂閑?置，是指管?理工作中的?庫存浪費，?包括固定資?產(chǎn)的閑置、?職能的閑置?或重疊、工?作程式復(fù)雜?化形成的重?疊、人員的?閑置以及資?訊的閑置。?而豐田公司?看板管理、?持續(xù)改善、?現(xiàn)地現(xiàn)物制?度等，都是?工作流程化?、規(guī)范化、?職責(zé)化的有?效措施，都?在某種程度?上減少了閑?置的浪費。?同時，由于?精益生產(chǎn)的?不斷發(fā)展，?豐田公司不?斷的利用新?的管理思想?去沖擊舊的?思維，從而?在源頭上杜?絕了思想閑?置的浪費。?豐田公司不?斷的利用新?的管理思想?去沖擊舊的?思維，從而?在源頭上杜?絕了思想閑?置的浪費。?缺乏凝聚?力的協(xié)調(diào)浪?費所謂協(xié)?調(diào)，就是指?___中的?一切要素、?工作或活動?要和諧的配?合，以便于?___的整?體目標能夠?順利實現(xiàn)。?有了良好的?協(xié)調(diào)，就會?出現(xiàn)一加一?大于二的協(xié)?同效應(yīng)。但?是，如果在?管理工作中?應(yīng)由工作進?程、上級指?示的貫徹、?資訊傳遞以?及業(yè)務(wù)流程?等方面的協(xié)?調(diào)不力，就?會使整個_?__缺乏團?隊意識、協(xié)?調(diào)精神，在?導(dǎo)致工作效?率低下的同?時也造成了?極大的浪費??！暗托?”造成的效?率浪費所?謂低效，包?括兩層含義?，其一是指?工作的低效?率或者無效?率；其二是?指錯誤的工?作造成的負?效率。低效?率通常是由?于管理者的?低素質(zhì)、方?法不當(dāng)或者?固步自封的?僵化思想造?成的。為了?杜絕“低效?”浪費，豐?田公司致力?于打造學(xué)習(xí)?型___，?并實行內(nèi)部?選拔制度，?公平地考核?管理人員，?促使管理者?不斷學(xué)習(xí)新?知識，接受?新思想，提?升自我能力?。無“理?”造成的管?理成本浪費?在管理中?，“理”具?體指“目標?、指標、預(yù)?算、計劃”?，如果管理?依“理”行?事，企業(yè)就?能很好的控?制管理成本?，減少浪費?。但是，如?果企業(yè)的預(yù)?定指標不合?理、計劃編?制無依據(jù)、?計劃執(zhí)行不?嚴肅、計劃?檢查不認真?、計劃考核?不到位、投?入產(chǎn)出不匹?配就會造成?管理成本的?隱性浪費。?而豐田的“?5why”?可以很好的?對這些浪費?進行量化和?細化，從而?最大限度的?消除管理浪?費。按個?人意愿行事?造成的無序?浪費豐田?公司認為，?職責(zé)不清、?業(yè)務(wù)能力低?下、有章不?循、業(yè)務(wù)流?程不明確等?造成的無序?也是一種浪?費，尤其是?有章不循造?成的無序，?更是一種極?大浪費——?因為管理者?的有章不循?不僅會造成?無章無序的?管理，而且?會影響員工?的積極性和?創(chuàng)造性，甚?至影響部門?的整體工作?效率和質(zhì)量?。這些無序?出現(xiàn)的頻率?高了，就會?造成___?的混亂。豐?田公司要求?管理者應(yīng)該?分析造成無?序的原因，?努力抓住主?要矛盾，思?考在這種的?無序狀態(tài)中?，如何通過?有效的方法?，使無序變?為相對有序?，從而整合?資源，發(fā)揮?出最大的效?率。而這也?是中高層管?理者應(yīng)該注?意和重點考?慮的問題之?一。缺乏?責(zé)任心和主?動精神的等?待豐田公?司認為，在?管理工作中?，等待上級?的指示、等?待下級的回?報、等待顧?客（包括“?內(nèi)部顧客”?）的回復(fù)以?及等待生產(chǎn)?現(xiàn)場的聯(lián)系?都是浪費的?表現(xiàn)。其中?，等待上級?的指示是指?上級不安排?工作下級就?坐等，上級?不指示下級?就不行動、?上級不詢問?下級就不匯?報、上級不?檢查下級就?拖著辦。等?待下級的匯?報是指不主?動深入調(diào)查?情況，掌握?第一手資料?，而是被動?地聽下級匯?報，不核實?就作決定；?等待生產(chǎn)現(xiàn)?場的聯(lián)系是?指職能部門?不主動去為?現(xiàn)場提供服?務(wù)，而是坐?等現(xiàn)場的聯(lián)?系，沒有設(shè)?身處地的去?為現(xiàn)場著想?，嚴重的影?響了生產(chǎn)現(xiàn)?場問題的及?時解決。豐?田公司認為?，這些等待?主要是中層?管理人員缺?乏責(zé)任心和?主動精神，?不愿意承擔(dān)?責(zé)任而造成?的浪費現(xiàn)象?。對于這種?浪費，豐田?公司認為可?以用“5w?hy”來進?行職責(zé)分解?，然后進行?控制、檢查?和考核敷?衍了事的應(yīng)?付浪費所?謂應(yīng)付，就?是工作雖然?干了，但是?不主動、不?認真，敷衍?了事，不追?求最好的結(jié)?果，從而缺?乏實際效果?。主要有應(yīng)?付基礎(chǔ)工作?和應(yīng)付檢查?兩種表現(xiàn)。?無論哪一種?應(yīng)付，都會?導(dǎo)致工作流?程前松后緊?，尤其是在?涉及系統(tǒng)性?和流程性工?作時，如果?前面不認真?、則將對后?續(xù)工作產(chǎn)生?較大影響。?例如，交貨?期確認不準?確、不及時?、就會導(dǎo)致?生產(chǎn)制造系?統(tǒng)出現(xiàn)額外?加班浪費。?這種浪費主?要是由責(zé)任?心不強和素?質(zhì)低下等造?成的，它實?際上是工作?中的失職。?這種浪費對?___的損?害是隱性的?，將逐步侵?蝕___的?肌體，是一?種慢性毒藥?。豐田公司?對這種司空?見慣的浪費?現(xiàn)象予以堅?決的杜絕，?并建立起健?全的、以績?效為中心的?監(jiān)督考核機?制，來監(jiān)督?防范第三?篇：七大浪?費七大浪費?生產(chǎn)線上?的七種浪費?第一種：等?待的浪費主?要因素表?現(xiàn)為。作業(yè)?不平衡，安?排作業(yè)不當(dāng)?、待料、品?質(zhì)不良等。?第二種：?搬運的浪費?主要因素?表現(xiàn)為。車?間布置采用?批量生產(chǎn)，?依工作站為?區(qū)別的集中?的水平式布?置所致。（?也就是分工?藝流程批量?生產(chǎn)），無?流線生產(chǎn)的?觀念。第?三種：不良?品的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。工序?生產(chǎn)無標準?確認或有標?準確認未對?照標準作業(yè)?，管理不嚴?密、松懈所?導(dǎo)致。第?四種：動作?的浪費主?要因素表現(xiàn)?為：生產(chǎn)場?地不規(guī)劃，?生產(chǎn)模式設(shè)?計不周全，?生產(chǎn)動作不?規(guī)范統(tǒng)一。?第五種：加?工的浪費?主要因素表?現(xiàn)為。制造?過程中作業(yè)?序動作不優(yōu)?化，可省略?、替代、重?組或合并的?未及時檢查?。第六種?：庫存的浪?費主要因?素表現(xiàn)為。?管理者為了?自身的工作?方便或本區(qū)?域生產(chǎn)量化?控制一次性?批量下單生?產(chǎn)，而不結(jié)?合主生產(chǎn)計?劃需求流線?生產(chǎn)所導(dǎo)致?局部大批量?庫存。庫?存的損害表?現(xiàn)有：（?1）。產(chǎn)生?不必要的搬?運、堆積、?放置、防護?處理、找尋?等浪費。?（2）。使?先進先出的?作業(yè)困難。?（3）。?損失利息及?管理費用。?（4）。?物品的價值?會減低，變?成呆滯品。?（5）。?占用廠房空?間，造成多?余資的浪費?。的工?場、倉?庫建?投加工?程（6）?。沒有管理?的緊張感，?阻礙改進。?（7）：?設(shè)備能力及?人員需求的?誤判。第七?種：制造過?多（早）的?浪費主要因?素表現(xiàn)為：?管理者認為?制造過多與?過早能夠提?高效率或減?少產(chǎn)能的損?失和平衡車?間生產(chǎn)力。?制造過多?（早）的損?害表現(xiàn)有：?（1）。?提早用掉費?用（材料費?、人工費）?，不能創(chuàng)造?利潤。（?2）：把“?等待的浪費?”隱藏起來?，使管理人?員漠視等待?的發(fā)生和存?在。（3?）：自然而?然地積壓在?制品，其結(jié)?果不但會使?制程的時間?變長（無形?的），而且?會使現(xiàn)場工?作的空間變?大，機器間?距離因此加?大，逐漸地?吞蝕利潤。?（4）：?產(chǎn)生搬運，?堆積的浪費?，使得先進?先出的作業(yè)?產(chǎn)生困難?第四篇：管?理中的七大?浪費管理中?的七大浪費?，比生產(chǎn)七?大浪費更?嚴重。大?家都知道著?名的精益生?產(chǎn)七大浪費?（timw?ood），?而事實上，?如果管理工?作不到位，?也會造成極?大的浪費。?浪費1：管?理工作“等?”在管理?工作中，等?待的浪費主?要表現(xiàn)在以?下幾方面：?l等待上?級的指示。?上級不安排?工作下級就?坐等，上級?不指示下級?就不執(zhí)行，?上級不詢問?下級就不匯?報，上級不?檢查下級就?拖著辦。多?干事情多吃?虧，出了問?題怎么辦。?聽從指示沒?有錯，再大?責(zé)任可分擔(dān)?。很多工作?是在多次檢?查和催辦下?才完成的，?造成極大的?浪費。1?l等待下級?的匯報。任?務(wù)雖已布置?，但是沒有?檢查、監(jiān)督?。不主動深?入調(diào)查情況?，掌握第一?手資料，只?是被動地聽?下級匯報，?不做核實就?做決定或者?向上級匯報?，出了問題?，責(zé)任還可?以往下級身?上推。l?等待對方的?回復(fù)。我已?與對方聯(lián)系?過，什么時?候得到回復(fù)?我無法決定?，延誤工作?的責(zé)任應(yīng)該?由對方負責(zé)?，我只能等?。追究責(zé)任?也不怕，我?某月某日把?這份文件送?給對方，這?里記錄得很?清楚，對方?不回復(fù)我能?怎么辦。你?還是和對方?聯(lián)系一下吧?，以免耽誤?工作。l?等待生產(chǎn)現(xiàn)?場的聯(lián)系。?職能部門不?主動去為現(xiàn)?場提供服務(wù)?，而是坐等?現(xiàn)場的聯(lián)系?，有時還很?不耐煩，認?為多等一會?有什么了不?起，卻沒有?設(shè)身處地去?為現(xiàn)場著想?，嚴重地影?響了生產(chǎn)現(xiàn)?場問題的及?時解決。?這些“等待?”在工作中?是大量存在?的，主要是?中層管理人?員缺乏責(zé)任?心和主動精?神，不愿意?承擔(dān)責(zé)任。?對于這種浪?費，我們認?為，根據(jù)不?同企業(yè)的文?化氛圍，如?果不能用y?理論激勵員?工去消除等?待的浪費，?就需要用_?__去加強?管理，例如?對于較重要?的工作，可?以用5w1?h來進行計?劃分解，然?后進行控制?、檢查和考?核。實際上?，___和?y理論都不?能從根本上?解決問題，?___+y?相輔相成也?許更好一些?。2浪?費2：管理?工作無序?“沒有規(guī)矩?，不成方圓?”，這句古?語說明了秩?序的重要性?。（范本）?缺乏明確的?規(guī)章、制度?、流程，工?作中容易產(chǎn)?生混亂，這?是眾所周知?的。但如果?有令不行、?有章不循，?按個人意愿?行事造成的?無序浪費，?更是非常糟?糕的事。?l職責(zé)不清?造成的無序?：由于制度?、管理等方?面的原因，?造成某項工?作好像兩個?部門都管，?卻糾纏不休?，整天扯皮?，使原來的?有序反而變?成無序，造?成極大浪費?。某個部門?某個人，當(dāng)?看到一項工?作比較緊急?，如果不做?就會影響到?公司利益時?，進行了補?位。這時就?出現(xiàn)了一種?怪現(xiàn)象：那?么，今后這?項工作就由?你們來做吧?，責(zé)任部門?反而放任不?管了，這也?是一種無序?。l業(yè)務(wù)?能力低下造?成的無序。?素質(zhì)低下、?能力不能滿?足工作需要?，都會造成?了工作的無?序。應(yīng)該承?擔(dān)某項工作?的部門和人?員，因能力?不夠而導(dǎo)致?工作混亂無?序；當(dāng)出現(xiàn)?部門和人員?變更時，工?作交接不力?，協(xié)作不到?位，原來形?成的工作流?程經(jīng)常被推?翻，__?_人為增加?了從“無序?”恢復(fù)到“?有序”的時?間。一個有?效的管理者?應(yīng)該是一個?規(guī)范化的高?手，能把復(fù)?雜無序的工?作標準化、?規(guī)范化、簡?單化，從而?使普通員工?可以完成原?本無法完成?的工作。?l有章不循?造成的無序?：隨心所欲?，把公司的?規(guī)章制度當(dāng)?成他人的守?則，沒有自?律，不以身?作則，不按?制度進行管?理考核，造?成無章無序?的管理，影?響員工的積?極性和創(chuàng)造?性，影響部?門的整體工?作效率和質(zhì)?量。這種人?為造成的無?序危害更大?。l業(yè)務(wù)流?程的無序：?直線職能制?的縱向部門?設(shè)置，對橫?向的業(yè)務(wù)流?程嚴重割裂?，各部門大?多考慮一項?工作在本部?門能否得到?認真貫徹，?而很少考慮?如何協(xié)助相?關(guān)部門順利?實施。通常?考慮以本部?門為中心，?而較少以工?作為中心，?不是部門支?持流程，而?是要求流程?圍繞部門轉(zhuǎn)?，從而導(dǎo)致?流程的混亂?，工作無法?順利完成，?需要反復(fù)協(xié)?調(diào)，加大管?理成本。我?曾查閱過幾?家公司的各?項管理規(guī)定?，發(fā)現(xiàn)一個?比較有趣的?現(xiàn)象：公司?的各項規(guī)定?很少按照橫?向業(yè)務(wù)流程?的順序來編?寫，大多數(shù)?是按照縱向?部門來編寫?，兩個部門?間如何交接?則語焉不詳?，實施時就?會造成無序?。4這些?無序出現(xiàn)的?頻次多了，?就會造成企?業(yè)的管理混?亂。管理者?應(yīng)該分析造?成無序的原?因，努力抓?住主要矛盾?，思考在這?種的無序狀?態(tài)中，如何?通過有效的?方法，使無?序變?yōu)橄鄬?有序，從而?整合資源，?發(fā)揮出最大?的效率。這?是中高層管?理者應(yīng)該注?意和重點考?慮的問題之?一。浪費?3：協(xié)調(diào)不?力企業(yè)喪失?凝聚力所?謂協(xié)調(diào)，就?是指___?中的一切要?素、工作或?活動要和諧?地配合，以?便于___?的整體目標?能夠順利實?現(xiàn)。有了良?好的協(xié)調(diào)，?就會出現(xiàn)1?＋1＞2的?協(xié)同效應(yīng)。?因此法約爾?把協(xié)調(diào)視為?管理的一項?基本職能。?而如果在管?理工作中協(xié)?調(diào)不力，就?會造成工作?停滯等方面?的浪費：?l工作進程?的協(xié)調(diào)不力?。由兩個部?門共同承擔(dān)?的工作出現(xiàn)?問題，雙方?都不主動聯(lián)?系，還需要?第三個部門?協(xié)調(diào)，工作?進度當(dāng)然會?受到影響。?某些工作應(yīng)?由哪個部門?負責(zé)沒有明?確界定，處?于部門間的?斷層，相互?間的工作缺?乏協(xié)作精神?和交流意識?，彼此都在?觀望，認為?應(yīng)該由對方?部門負責(zé)，?結(jié)果工作沒?人管，原來?的小問題也?被拖成了大?問題。l?上級指示的?貫徹協(xié)調(diào)不?力。對上級?的工作指示?及相關(guān)會議?布置的工作?沒有傳達，?即使傳達了?卻沒有進行?有效的協(xié)調(diào)?來___落?實，形成口?號接力，工?作在本部門?出現(xiàn)停滯，?沒有得到有?效地貫徹，?形成工作盲?區(qū)。l信?息傳遞的協(xié)?調(diào)不力。信?息流轉(zhuǎn)到某?個部門出現(xiàn)?了停滯，使?應(yīng)該得到這?些信息的相?關(guān)部門掌握?不到，難以?有效地開展?工作。信息?沒有分類匯?總，停滯在?分散之中；?信息沒有得?到充分分析?、核實和利?用，依舊停?滯在原始狀?態(tài)之中；信?息不準確，?造成5生?產(chǎn)盲目、物?資供應(yīng)混亂?、計劃的頻?繁調(diào)整、沒?有效益的加?班及庫存的?增加。更有?甚者，把信?息視為本部?門或個人私?有，有意不?再傳遞，則?影響更大。?l業(yè)務(wù)流?程的協(xié)調(diào)不?力。絕大多?數(shù)的管理活?動，不是一?個部門所能?獨立完成的?，需要兩個?以上部門相?互配合，按?橫向的業(yè)務(wù)?流程來完成?。但是由于?縱向部門設(shè)?置對業(yè)務(wù)流?程的割裂，?會形成一些?斷點，如果?不能及時搞?好協(xié)調(diào)，業(yè)?務(wù)流程就不?能順利運行?，會造成后?續(xù)流程停滯?，形成損失?，即使想方?設(shè)法繞過去?，也造成效?率降低，還?可能達不到?預(yù)期的效果?。協(xié)調(diào)不?力是管理工?作中最大的?浪費之一，?它使整個_?__不能形?成凝聚力，?缺乏團隊意?識、協(xié)調(diào)精?神，導(dǎo)致工?作效率的低?下。浪費4?：生產(chǎn)經(jīng)營?要素閑置?我們把管理?工作中的庫?存浪費稱之?為“閑置”?。機構(gòu)重疊?，職能重疊?……形成人?浮于事，使?生產(chǎn)經(jīng)營要?素不能得到?有效利用，?造成了閑置?的浪費。?6l固定資?產(chǎn)的閑置。?過于樂觀地?估計了市場?形勢和低估?了生產(chǎn)潛力?，熱衷于擴?大規(guī)模，容?易導(dǎo)致固定?資產(chǎn)的閑置?，廠房、生?產(chǎn)設(shè)備等因?開工不足而?導(dǎo)致浪費，?使公司的成?本升高，利?潤降低，競?爭力下降。?這種浪費最?容易出現(xiàn)在?高層領(lǐng)導(dǎo)身?上，因為他?們要把__?_做大，創(chuàng)?造政績，因?此即使有可?行性分析，?也充斥著樂?觀的估計，?甚至領(lǐng)導(dǎo)者?有意識地夸?大預(yù)期效果?。l職能?的閑置或重?疊。公司在?進行___?設(shè)計時為某?些部門設(shè)置?了一些職能?，但在實際?工作中，該?職能卻沒有?發(fā)揮作用，?造成了部門?職能的閑置?，而且對公?司的相關(guān)工?作產(chǎn)生了影?響。兩個部?門承擔(dān)了類?似的工作，?職責(zé)有部分?交叉重疊，?好像誰都可?以負責(zé)，其?實是誰都不?負責(zé)。錯時?互相推諉，?取得了成績?又相互爭功?，易導(dǎo)致工?作中互相牽?制，影響_?__效率。?l工作程?序復(fù)雜化形?成的重疊。?在某些情況?下，對于一?些不重要的?任務(wù)，上級?其實只承擔(dān)?簽字的職能?，但如果沒?有上級的簽?字或認可，?則業(yè)務(wù)就無?法進行，會?出現(xiàn)等待和?停滯等浪費?。___會?出現(xiàn)這種浪?費。上級如?果擔(dān)心失去?權(quán)力，則下?級就會事事?7請示，?長久下去，?___就會?逐漸僵化，?失去活力。?這是每一個?層級的管理?者都可能犯?的錯誤。唯?有敢于授權(quán)?，才能簡化?流程，提高?效率。l?人員的閑置?：人多好辦?事，都強調(diào)?本部門工作?的重要性，?增加人員，?三個人干兩?個人的工作?。由于工作?量不飽和，?帕金森定律?就發(fā)生作用?了：為了?避免上級“?人浮于事”?的批評，就?開始制造出?額外的工作?，例如總務(wù)?部增加一個?文員，為了?填滿她的工?作時間，就?會以公司或?者部門的名?義通知其它?部門，請?zhí)?交___計?劃、總結(jié)和?報表，于是?就制造出了?額外的工作?，形成了一?連串的連鎖?浪費。而該?文員有工作?可做了，而?且達到了“?細化管理”?的效果。?l信息的閑?置。筆者在?曾經(jīng)服務(wù)過?的一家企業(yè)?發(fā)現(xiàn)，公司?內(nèi)外充斥著?大量的信息?和原始數(shù)據(jù)?，本應(yīng)當(dāng)從?中汲取有用?的信息，但?管理層未經(jīng)?過匯總、分?析等處理，?進行放大輸?出；所以有?些公司在信?息閑置方面?的浪費是極?其驚人的，?需要從根本?上進行變革?，從信息的?有目的搜集?開始，經(jīng)匯?總、分析、?存檔、再輸?出的全過程?中，找出不?準確、不及?時的浪費，?并進行根除?。扁平化?管理、業(yè)務(wù)?流程再造、?___再造?、過程管理?等方法，都?是工作流程?化、規(guī)范化?、職責(zé)化的?有效措施，?可以從某種?程度上減少?閑置的浪費?。但是，更?重要的是思?想不能閑置?，流水不腐?，如果能不?斷地用新的?管理思想去?沖擊舊的思?維，自然會?采取有效的?對策去消除?因閑置而發(fā)?生的浪費。?8浪費?5：應(yīng)付?顧名思義，?應(yīng)付就是工?作雖然干了?，但是不主?動、不認真?，敷衍了事?，不追求最?好的結(jié)果，?從而缺乏實?際效果，是?責(zé)任心不強?的一種表現(xiàn)?形式，這種?浪費在工作?中是經(jīng)常見?到的。l?應(yīng)付基礎(chǔ)工?作。在體系?管理中，許?多應(yīng)該日常?進行的工作?沒有認真去?做，不重視?日常規(guī)范管?理，缺乏踏?實的基礎(chǔ)工?作，稽核前?突擊表面工?作，以應(yīng)付?檢查，實際?效果可想而?知。___?國內(nèi)的is?o9000?質(zhì)量體系資?格證書的含?金量越來越?低。因為許?多企業(yè)都可?以把來人擺?平，即使出?現(xiàn)問題也會?與管理者代?表內(nèi)部交流?，末次會議?上只會開出?幾個一般不?符合項，整?改后自然獲?得通過。應(yīng)?付一下也能?過，那么認?真干什么。?l應(yīng)付檢?查：公司布?置的工作，?沒有按計劃?要求去完成?，只做一些?表面文章，?去應(yīng)付公司?的檢查。人?們常說：干?沒干是態(tài)度?問題，干得?好不好是水?平問題，其?中的含義?9是非常值?得玩味的。?如果檢查工?作的人員也?應(yīng)付，或者?礙于情面不?予指出，就?會形成空對?空。l應(yīng)?付導(dǎo)致前松?后緊。在涉?及系統(tǒng)性和?流程性工作?時，如果前?面不認真，?則將對后續(xù)?工作產(chǎn)生較?大的影響，?例如交貨期?確認不準確?、不及時，?就會導(dǎo)致生?產(chǎn)制造系統(tǒng)?出現(xiàn)額外加?班等多種浪?費。l應(yīng)?付造成虎頭?蛇尾。在工?作中沒有計?劃與自查，?做事只做前?面，隨著時?間的推移，?后面的就忘?做了甚至不?做了。工作?缺乏主動，?讓做什么事?，只是應(yīng)付?了事，而不?是自己嚴格?要求要做得?更好。這些?都對工作產(chǎn)?生極大的危?害。應(yīng)付?的浪費主要?是由責(zé)任心?不強和素質(zhì)?低下等造成?的，它實際?上是工作中?的失職，這?種浪費對_?__的損害?是隱性的，?將逐步侵蝕?___的肌?體，是一種?慢性毒藥。?對這種司空?見慣的浪費?現(xiàn)象，決不?能麻木不仁?，聽之任之?，而應(yīng)該建?立健全以績?效為中心的?監(jiān)督考核機?制，以減少?浪費。浪費?6：“低效?”反復(fù)發(fā)生?10低效?的含義包括?：l工作?的低效率或?者無效率。?相對于管理?工作的高效?率而言，低?效率造成的?隱性浪費是?非常大的；?原來只要一?個人承擔(dān)的?工作，需要?兩個以上人?員來完成；?應(yīng)該按計劃?完成的任務(wù)?反復(fù)拖期。?l錯誤的?工作是一種?負效率。沒?有一次把事?情做好就是?最大的浪費?，應(yīng)該正確?完成的工作?被做錯，會?出現(xiàn)返工、?重做、糾正?等浪費，甚?至影響到整?體。如果是?高效率地完?成了錯誤的?工作，則損?失更大。更?可怕的是，?這種錯誤在?某種程度上?是被允許的?，會被以各?種各樣的原?因、理由來?掩蓋住，從?而反復(fù)發(fā)生?，造成類似?的浪費。我?們允許的是?創(chuàng)造性的失?誤，而不允?許反復(fù)發(fā)生?低級的錯誤?。低效率?是由什么原?因造成的呢?。l管理?者的低素質(zhì)?。學(xué)習(xí)能力?的不足，危?機意識的淡?化，造成許?多人員的素?質(zhì)滿足不了?工作的需求?。在每個_?__中，人?員的素質(zhì)肯?定參差不齊?，抱怨是沒?有用的，更?不能把責(zé)任?推到普通員?工的身上，?只有低素質(zhì)?的管理者，?而沒有絕對?低素質(zhì)的員?工。11?高素質(zhì)的管?理者能夠通?過培訓(xùn)指導(dǎo)?，用人所長?，人盡其才?，有效地帶?領(lǐng)員工完成?任務(wù)。一頭?獅子帶領(lǐng)一?群羊和一只?羊帶領(lǐng)的一?群獅子是完?全不一樣的?。因此，應(yīng)?該從中高層?管理者身上?尋找原因，?而不能把責(zé)?任簡單地推?諉給下級。?l方法不?當(dāng)：人員安?排不得當(dāng)，?會導(dǎo)致低效?率，計劃安?排不合理，?工作難以按?期完成；順?序安排有問?題，會造成?主次不分，?重點工作無?人做……?l固步自封?的僵化思想?：過去的成?功經(jīng)驗、過?去行之有效?的方法，會?使某些“成?功”人沾沾?自喜，沉湎?于過去的輝?煌之中，從?而不思進取?，不繼續(xù)提?高自己，使?用原有的一?套來面對千?變?nèi)f化的內(nèi)?部和外部環(huán)?境，不僅導(dǎo)?致了低效率?，甚至?xí)?累整個__?_的前進腳?步，成為整?個___前?進的絆腳石?。只有不斷?學(xué)習(xí)新知識?，接受新思?想，才有可?能解決新問?題。浪費7?：管理無“?理”可依?管理成本是?企業(yè)成本構(gòu)?成的一項重?要組成部分?，即各職能?部門在生產(chǎn)?、供應(yīng)、設(shè)?計、品質(zhì)、?財務(wù)、營銷?等過程中產(chǎn)?生的費用成?本。管理必?須依“理”?行事，來控?制成本，減?少浪費，否?則就會受到?懲罰?！袄?”在企業(yè)管?理中具體指?“目標、指?標、預(yù)算、?計劃”，但?是，如果“?理”本身存?在問題，則?危害更大。?l目標指?標不合理：?管理是要有?“理”可依?，但前提是?“理”是正?確的。如果?“理”本身?出現(xiàn)了問題?，或者我們?理解錯了，?那么結(jié)果就?可想而知了?。就像解一?道數(shù)學(xué)題，?如果已知條?件不完全甚?至是錯誤的?，即使運算?過程再精彩?，也推導(dǎo)不?出正確的結(jié)?果。l計劃?編制無依據(jù)?：公司下達?了目標指標?，卻不知道?怎樣分解，?靠“拍腦子?”和想當(dāng)然?去制定預(yù)算?和計劃，缺?乏可執(zhí)行性?。對于非量?