《家族企業(yè)利弊分析（論文）》

一、引言自中國改革開放以來，家族企業(yè)一直是我國企業(yè)構(gòu)成中的重要組成部分。而家族中的創(chuàng)業(yè)者則是企業(yè)發(fā)展的核心關(guān)鍵人物，所有業(yè)務(wù)的輸入和輸出都圍繞著這個創(chuàng)業(yè)者而展開，在這個企業(yè)的管理外層，與家族無關(guān)的外聘人才可以涉足。私營部門對經(jīng)濟的貢獻較大，私營部門對國內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻率從1989年的0.57％上升到2018年的20.7％。而從社會人力資源角度來看，私營部門在就業(yè)做所貢獻中的份額更高。1989年，我國每100名新員工中就有0.07人在私營公司工作。當?shù)搅?001年的時候，就應(yīng)經(jīng)有33人在私營公司工作。這充分展現(xiàn)出家族企業(yè)的規(guī)模在不斷擴散，并且市場的占有量也在不斷擴大。家族企業(yè)的發(fā)展與從我國古代就形成了這種概念，歷經(jīng)中國幾千年文明歷史的發(fā)展，家族企業(yè)仍然具有強大的生命活力。同時，我國傳統(tǒng)文化導(dǎo)致家族成員凝聚力較強，家族企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者能力能夠起到的作用巨大。隨著社會的不斷發(fā)展，企業(yè)的發(fā)展模式漸漸與家族發(fā)展產(chǎn)生分歧，企業(yè)規(guī)模越大其公司治理模式與家族發(fā)展愈發(fā)不兼容。單純使用家族成員進行管理也非常容易暴露出市場機制不成熟、規(guī)模擴大能力有限等問題，并且家族企業(yè)在意見決策、管理和就業(yè)等方面通常會存在分歧，家族企業(yè)中意見不一致的情況嚴重制約了企業(yè)進一步發(fā)展。家族企業(yè)具有獨特的業(yè)務(wù)管理優(yōu)勢的同時，但也存在明顯的缺陷。在一定程度上，由于中國悠久深厚的歷史造化，才造就了中國如此多的家族企業(yè)。當前狀況下，家族式企業(yè)活躍于經(jīng)濟市場，但由于目前復(fù)雜多變的市場環(huán)境，家族式企業(yè)的生存和發(fā)展都遇到了很大的難題，如何解決這些難題，成為家族式企業(yè)的緊急任務(wù)。二、民營家族企業(yè)相關(guān)理論（一）家族企業(yè)的定義在學術(shù)領(lǐng)域，家族企業(yè)的定義沒有共同的標準，幾乎是各抒己見，但在針對家族企業(yè)的所有研究中，脫離不了關(guān)于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)是否發(fā)生分離這個話題。企業(yè)的名字是否是家族的名字以及企業(yè)的核心集團是否由家族成員來擔當來判斷這個企業(yè)是否是家族企業(yè)，評估應(yīng)該基于家族所有權(quán)，一般來說是根據(jù)公司的股份來進行判斷。這一定義強調(diào)的是公司財產(chǎn)的所有權(quán)，家族企業(yè)在所有組織形式中都有自己的特殊性，即家族企業(yè)掌握在相關(guān)家族成員手中，但不能得出家族企業(yè)是低效企業(yè)的結(jié)論。家族企業(yè)作為一種制度安排的存在，顯示出其存在的合理性，家族企業(yè)頑強的生命力表明，相對于其他形式的企業(yè)，家族企業(yè)具有優(yōu)越的地位。然而，這種特殊性同時也導(dǎo)致了家族企業(yè)的許多基本內(nèi)部缺陷。（二）家族企業(yè)的類型一般有四種家族企業(yè)。第一個純粹的家族企業(yè)，從經(jīng)理老板到員工，幾乎來自同一個家族，主要來自生產(chǎn)簡單設(shè)備的小工廠。其次，傳統(tǒng)的家族，企業(yè)由創(chuàng)業(yè)者主導(dǎo)，關(guān)鍵職位由家族成員占據(jù)，而非重要職位則由外人占據(jù)。第三種稱之為過渡中的家族企業(yè)，它是相對于傳統(tǒng)家族企業(yè)而言的，兩者之間最大的區(qū)別在于公司的管理是人治還是法治，在過渡中的家族企業(yè)中，其規(guī)章制度在管理中扮演著非常重要的角色。第四，具有現(xiàn)代特征的家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是分離的，家族所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)移給有能力的家族成員或非家族成員。許多大型國際家族企業(yè)基本上都面向這樣的方向，目前的家族企業(yè)基本上是以此作為目標。（三）“家族式”企業(yè)管理的特點相對于上市公司中的公眾企業(yè)和中國的國有企業(yè)，家族企業(yè)有幾個明顯的特征：公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是高度一體。公司的決策者和關(guān)鍵職位由最重要的家族成員及其姻親擔任，外人很難參與其中。雖然它是一組公司的子公司，但決策和管理主要是家庭成員或他們的姻親。即使在上市公司，家族仍然控制著大部分股份，從而控制著公司。家長文化是企業(yè)文化。該公司的董事長和首席執(zhí)行官大多是企業(yè)家或家族成員，他們身居要職，視公司為一個大家庭。家長可以詢問有關(guān)企業(yè)日常事務(wù)的問題，無論其權(quán)力和責任范圍如何，家族及其利益往往是企業(yè)的靈魂和目標。創(chuàng)業(yè)父母或家族領(lǐng)導(dǎo)者往往占據(jù)主導(dǎo)地位。他們實施“父母全能”中央管理系統(tǒng)，并將其作為建立家族管理系統(tǒng)的核心。在當今復(fù)雜的企業(yè)管理模式中，執(zhí)行決策信息在達到基準水平時可能會失真，而基層信上行不暢。家族企業(yè)的線性管理模式和固有的發(fā)展需求使得父權(quán)制家族管理方法的應(yīng)用不僅高效，而且具有成本效益。子承父業(yè)式企業(yè)接管制度。作為創(chuàng)業(yè)家族的繼承人，家族的年輕一代成員已經(jīng)接受了掌握公司能力的培訓(xùn)。一旦成年，他們將被引導(dǎo)到公司的關(guān)鍵崗位，參與家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，為將來接管公司打下基礎(chǔ)。三、“家族式”管理成效利弊分析（一）家族企業(yè)管理的優(yōu)勢1、企業(yè)凝聚力強在面對決策時，家族成員可以在短時間內(nèi)形成統(tǒng)一的觀點，有時候甚至只憑借領(lǐng)導(dǎo)者一個人的意見即可。由于這種方式所需要的時間成本幾乎在所有模式中是最低的，再加上家族企業(yè)家族成員內(nèi)部的凝聚力，工作人員可以很快將制定的計劃或建議以最快的速度予以實施。另外，在實施中遇到困難或挫折時，他們無法推卸責任，只能想著如何盡快解決問題，這樣主導(dǎo)市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。且企業(yè)成員基本上是具有血緣關(guān)系的，他們的共同目標是最大化家族的利益，這也使得公司具有很高的凝聚力。在早期，強大的凝聚力公司可以幫助快速累積風險資本。家族成員致力于共同利益而非回報，這使得家族企業(yè)能夠迅速積累原始資本，從而主導(dǎo)市場。然而，家族企業(yè)與股東之間并不存在矛盾，因為家族企業(yè)與股東之間存在一定的學術(shù)關(guān)系，而且由于家族企業(yè)與股東之間的相互理解，家族企業(yè)與股東之間很難產(chǎn)生糾紛。他們的權(quán)利和責任明確，自我管理，靈活經(jīng)營，效率高，他們內(nèi)在的凝聚力和向心力使公司的管理更加高效。2、管理成本低由于成員來自同一個家庭，彼此之間有著高度的信任和理解，所以心理契約和監(jiān)督的成本比普通公司要低得多。此外，家庭成員有共同的目標和興趣，這大大降低了激勵成本。此外，簡單的組織結(jié)構(gòu)和熟悉的成員結(jié)構(gòu)使成員之間有充分的溝通，減少了信息不對稱帶來的協(xié)調(diào)成本和不必要的努力。因此，管理家族企業(yè)比大多數(shù)公司更具成本效益，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)利的結(jié)合也有積極的一面。家族企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)是統(tǒng)一的，雖然有的是分開的，但是實質(zhì)上還是存在一定的聯(lián)系，它們可以最大化人們的積極性和發(fā)揮他們的潛力，使他們充滿強大的競爭力。家族企業(yè)傾向于開辦扁平化組織。家族企業(yè)具有領(lǐng)導(dǎo)才能的決策者，而這個決策者往往是根據(jù)家族內(nèi)部的備份以及能力決定，并且符合公司治理的核心。家族企業(yè)的主要成員不僅僅是一個利益共同體，而且也是同一個祖先，這層充滿親情的紐帶往往會使彼此更加和諧。通過這種方式，家族企業(yè)的執(zhí)行級別較少，功能扁平靈活，縮短了上下層之間的距離，加快了信息傳輸速度，有利于上傳下達，不僅節(jié)省了管理成本，還使得決策高度集中因而家族企業(yè)對于市場的反應(yīng)具有足夠的靈敏性。3、管理效率高家族的特點是權(quán)利的高度集中和簡單的組織結(jié)構(gòu)，因此在面臨業(yè)務(wù)問題時，家族成員往往由于利益而能保持一致，因而能夠讀市場做出快速反應(yīng)，在決策效率大大提高的同時，也能保證企業(yè)內(nèi)部的信息能夠以很快的速度流動，企業(yè)成員可以實時了解決策和實施，提高企業(yè)管理的效率。一開始，家族企業(yè)可以以很低的成本吸引很多人才。這些人才技能嫻熟，能夠一心一意為公司工作。家族企業(yè)可以在短時間內(nèi)完成初始資本積累。市場變化的信息可以迅速傳遞給公司所有成員，更容易達成共識。（二）家族企業(yè)管理的劣勢1、管理決策不科學家族企業(yè)通常采用中央組織模式，決策權(quán)很大程度上掌握在一個人手中。由于企業(yè)內(nèi)部沒有有效的監(jiān)控和約束機制，在處于創(chuàng)業(yè)初期，決策造成的影響很容易彌補，但隨著企業(yè)規(guī)模逐步擴大，交易和運營模式逐漸復(fù)雜化，決策造成的錯誤有可能造成無法挽救的局面。此外，由于環(huán)境問題，大多數(shù)早期家族企業(yè)家或家族領(lǐng)導(dǎo)者都沒有接受過現(xiàn)金專家的全面培訓(xùn)，他們的能力沒有經(jīng)過足夠的開發(fā)，在面對一些復(fù)雜的問題時，會出現(xiàn)認知上的短缺，再加上目前市面上的信息跟新速度快，一個人無法掌握全部的信息，這對于形式分析會造成一定程度的影響。因此，對于中央組織模式和獨裁制的情況下來說，公司很難制定一個合理的計劃，在制定決策時會嚴重阻礙公司的發(fā)展。2、人力資源管理欠缺隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴大和運營方式的復(fù)雜化，家族企業(yè)對人才的需求也在增加，家族成員難以滿足人才需求。因此，家族企業(yè)將不可避免地面臨人才短缺的問題。然而，大多數(shù)家族企業(yè)在管理、任人唯親、制度僵化等方面對人力資源認識不足。家族成員在公司中占據(jù)關(guān)鍵位置，權(quán)利的配置主要發(fā)生在家族內(nèi)部，外部人員難以進入，并且更難以融入企業(yè)的核心，職業(yè)機會和福利往往不是考慮到員工的個人技能和公司的實際需求。3、管理制度缺失家族企業(yè)的管理經(jīng)常用人治代替法治，用道德取代原則，用倫理親情取代制度。每項工作都沒有標準化的做法，并且不存在制度約束，這導(dǎo)致員工做自己想做的事，并且難以施加管理。即使一些家族企業(yè)已經(jīng)制定了相應(yīng)的規(guī)章制度，但是很難真正限制家族內(nèi)部成員，因此最后往往流于形式。但是，對于家族的外部人員來說，必須嚴格執(zhí)行公司的規(guī)章制度。在同樣的情況下，卻受到不同的待遇，外部人員心理就會產(chǎn)生不滿，可以想象公司的外部員工很容易與內(nèi)部人員分開，會導(dǎo)致公司逐漸失去凝聚力。與此同時，家族企業(yè)內(nèi)部管理制度往往缺乏公平、理性甚至正當性，剝奪員工休息的合法權(quán)利，無法支付足夠的加班工資。這會導(dǎo)致員工的工作積極性下降，員工的工作效率也會下降，這會導(dǎo)致公司利益的下降。4、企業(yè)文化狹隘家族企業(yè)的文化往往植根于“家文化”，這意味著企業(yè)和家族是一樣的。在創(chuàng)業(yè)階段，這種文化將鼓勵員工在孜孜不倦的情況下發(fā)展業(yè)務(wù)，因為員工是家族成員。然而，隨著公司的不斷發(fā)展和越來越多的人加入企業(yè)，這種文化氛圍日益被破壞。家庭成員組成一個非常緊密和排他性的網(wǎng)絡(luò)，以防止侵犯他們的家庭利益。最后，兩個對立的派別形成了“內(nèi)族”和“外族”。這兩個群體之間的沖突也成為了管理決策上的沖突。與此同時，這種獨特的文化往往排斥優(yōu)秀的人才、優(yōu)秀的資本和高新技術(shù)，阻礙了企業(yè)的進一步發(fā)展。通過比較上述家族管理的利弊，我們原則上可以得出結(jié)論，早期家族管理比其他管理方法具有顯著優(yōu)勢，可以幫助公司快速建立和發(fā)展。然而，如果企業(yè)發(fā)展到一定程度，家族式管理存在許多嚴重的弊端，可能會導(dǎo)致破產(chǎn)和破產(chǎn)。四、“家族式”管理的發(fā)展對策（一）變革管理模式家族企業(yè)管理模式的最大缺點是，經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)沒有做到真正意義上的分離，這樣不利于形成完善的監(jiān)管制度，為了使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)做到真正意義上的分離，公司應(yīng)建立清晰明確的治理結(jié)構(gòu)，如董事會、監(jiān)事會、管理層和各級管理層。與此同時，家族成員應(yīng)與家族以外的非核心員工分享公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，并從核心崗位撤回一些劣等家族成員，并將權(quán)力轉(zhuǎn)移給具有專業(yè)素質(zhì)的人員。只有這樣，才能彌補基于企業(yè)主主觀判斷進行狹隘決策的弊端，避免所有權(quán)專制現(xiàn)象，更加民主，更加公平地分配企業(yè)決策，追求良好的發(fā)展道路。（二）完善人力資源管理隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，以家族成員為核心的領(lǐng)導(dǎo)不能再滿足企業(yè)的需求，因為有限理性的局限性。因此，公司應(yīng)該在家族之外培養(yǎng)具有領(lǐng)導(dǎo)才能的專業(yè)人才，并建立一個更適合企業(yè)需求的領(lǐng)導(dǎo)團隊。同時，確保適當安排家族成員和企業(yè)家長老，以避免因家族沖突造成的公司沖突。日趨激烈的市場競爭和日益復(fù)雜的金融環(huán)境，是不斷壯大的家族企業(yè)需要面對的，這不僅要求家族成員的凝聚力，還要保證家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人具有足有的能力，因此，領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注自己能力的提升，掌握更多相關(guān)方面的知識，以應(yīng)對各方企業(yè)的各種威脅。21世紀的競爭是對“人才”的競爭。公司必須制定“人才戰(zhàn)略”，積極營造適應(yīng)人才生存和發(fā)展的環(huán)境。管理者應(yīng)該將管理理念從家族內(nèi)部轉(zhuǎn)變?yōu)殚_放態(tài)度模式，將能力作為最重要的預(yù)約標準。不僅僅是“以優(yōu)聘任”，不僅僅是選擇具有學歷或職稱的人才，而是與所需崗位應(yīng)該具備能力的人才，避免人才資源的浪費。企業(yè)培訓(xùn)可以提高員工的專業(yè)技能、理論知識和創(chuàng)新能力，同時提高員工對企業(yè)的忠誠度和積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。（三）建立制度遵循制度“無規(guī)矩不成方圓”，沒有健全和規(guī)范的規(guī)章制度，一切都處于混亂的狀態(tài)，工作人員沒有責任意識，沒有管制和束縛，對于業(yè)務(wù)的處理人能夠力沒有興趣，反正做得好和做的不好的結(jié)果是一樣的，員工的工作積極性降低，這只是一個方面，企業(yè)的正常運行離不開合理的規(guī)章制度，如果指定的規(guī)章制度不夠完善，就會造成公司的運營出現(xiàn)問題，問題小的時候還可以進行彌補，最可怕的就是產(chǎn)生無法挽救的局面。但是，一些公司制定的規(guī)則和各方面的規(guī)章制度，由于各種原因無法有效實施。這相當于缺乏規(guī)章制度，仍然無法解決問題。在這個時候，就需要領(lǐng)導(dǎo)人親身作則，引導(dǎo)家族成員和外部家族成員共同努力，使公司走上正軌，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。（四）轉(zhuǎn)變企業(yè)文化狹隘的“家文化”通常是排他性的，這意味著它排除了外部人才，外部資本和外部技術(shù)，這阻礙了公司的發(fā)展。然而，在“家文化”強烈的情感氛圍下，可以使公司的員工產(chǎn)生歸屬感，將公司的利益視為自己的利益，并準備為公司努力。為了創(chuàng)造這樣一個良好的工作環(huán)境，公司必須消除家族成員的排斥和特權(quán)。只有這樣，我們才能形成“內(nèi)部人”和“局外人”都是家族成員的“家文化”。在“家文化”的影響下，所有員工的利益都是相同的，這樣才能使公司的利益達到最大值。家族企業(yè)的企業(yè)文化是一種非理性的血緣和血緣關(guān)系文化，在這種文化的影響下，代表“家文化”的情感占主導(dǎo)因素，而不是能力，“家文化”就是一把雙刃劍，家族企業(yè)要充分意識到這個問題，要充分利用“家文化”，也要注意其弱點，以免造成不可挽回的局面。五、總結(jié)我國的國民經(jīng)濟主要是由家族企業(yè)組成的。在中國家族企業(yè)中，血緣和親緣關(guān)系是被予以充分重視的，盡管它們在創(chuàng)業(yè)初期階段具有顯著優(yōu)勢，但隨著市場環(huán)境不斷變化，在競爭變得越來越激烈市場環(huán)境下，它本身存在的缺點是一次又一次地暴露出來，這一點在管理和制度上尤為明顯。隨著金融環(huán)境日益復(fù)雜，市場競爭日趨激烈，家族企業(yè)必須迅速調(diào)整企業(yè)發(fā)展模式，運用國外先進管理理念，改