第6章現(xiàn)代管理過程(領(lǐng)導(dǎo))

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的含義第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)者

第三節(jié)幾種常見的領(lǐng)導(dǎo)理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)本章主要內(nèi)容第六章領(lǐng)導(dǎo)的職能第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與用人實(shí)務(wù)1第六章領(lǐng)導(dǎo)

掌握領(lǐng)導(dǎo)的定義與作用理解領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別掌握領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、行為理論、權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)理解領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的基本素質(zhì)理解合理的領(lǐng)導(dǎo)班子/團(tuán)隊(duì)的要求/特征2案例導(dǎo)入領(lǐng)導(dǎo)的作用福特“野馬”之父拯救克萊斯勒

李·亞科卡艾柯卡

3企業(yè)家的傳奇——艾柯卡艾柯卡是美國當(dāng)代汽車行業(yè)著名的企業(yè)家，曾任美國兩大汽車公司的總裁。1984年《亞科卡自傳》的出版轟動(dòng)了美國，引起世界注目。20世紀(jì)80年代末期的艾柯卡是一個(gè)代表“美國夢(mèng)”的商界英雄，他是從一個(gè)意大利移民的后裔到成功地拯救克萊斯勒的傳奇人物，是汽車界的神話，也是美國人民心目中的民族英雄。4傳奇之一：福特總裁一個(gè)意大利移民的后裔居然能一步步地最后當(dāng)上福特汽車公司總裁。大學(xué)畢業(yè)后，艾柯卡應(yīng)聘成為福特汽車公司的一個(gè)汽車推銷員。“花56元買一輛56型福特汽車”的推銷方案使福特汽車在該地區(qū)的銷售量大增。亞科卡從此名聲大振，他很快成為福特汽車公司大西洋中部地區(qū)的銷售經(jīng)理。艾柯卡36歲時(shí)，已是福特車部的總經(jīng)理。1964年他成功地推出"野馬"車，結(jié)果第一年就賣出42萬輛，創(chuàng)下了汽車銷售的新記錄。這一顯赫功勞，使亞科卡成為美國人心目中的傳奇英雄，不久他成為福特公司的總經(jīng)理。5無辜被解雇天有不測(cè)風(fēng)云。成功招來嫉妒。亞科卡不知為什么成了董事長不喜歡的人。在1978年10月15日，艾柯卡45歲生日時(shí)，福特二世以福特公司董事長的名義宣布：解雇總經(jīng)理，可是，并沒有任何象樣的理由，只是說出于“個(gè)人的原因”。福特二世深知亞科卡的才能，他答應(yīng)將艾柯卡的36萬美元的年薪，變?yōu)?00萬美元的退休金，條件是只要不受聘于其他公司。艾柯卡不為這100萬美元?jiǎng)有模呱狭说诙€(gè)汽車工業(yè)的舞臺(tái)——克萊斯勒汽車公司。

6傳奇之二：克萊斯勒公司總裁當(dāng)時(shí)，克萊斯勒公司瀕于崩潰。從1978-1981年，克萊斯勒公司共虧損36億美元，創(chuàng)下了美國歷史上虧損的最高紀(jì)錄。人們普遍認(rèn)為，該公司倒閉指日可待。艾柯卡最終決定挽救這艘沒落之舟,出任美國第三大汽車公司克萊斯勒公司總裁。

7傳奇之三：成功挽救沒落之舟他走訪了克萊斯勒所有的工廠，與工人進(jìn)行面對(duì)面的溝通，而且從不含糊其辭，似是而非。他經(jīng)常告誡下屬：“不論你多有才華，但是在業(yè)績表上，我最不樂意聽到的一句話就是：“他不能與同事和睦相處?！彼麛嗟仃P(guān)閉了20個(gè)工廠，裁掉了7.4萬名工人，解聘了35位副總裁中的33位。員工接受了12億美元的減薪，上游的廠商3次同意延遲收款，管理階層同意減薪10%，而他做這些的基礎(chǔ)是把自己的工資減為1美元。

8采取了最大膽的決策——向政府求援，請(qǐng)求政府提供15億美元的貸款保證，并且成功獲得。到1982年，其股票價(jià)格上漲425%,11種新車投入市場(chǎng)；1983年，公司銷售額增加了132億美元，比1982年增長了近30%，盈利7.009億美元，1984年，自他離開福特僅僅6年時(shí)間，他又登上巔峰，不僅使克萊斯勒起死回生，還領(lǐng)導(dǎo)該公司創(chuàng)下比60年利潤總和還要多的神奇業(yè)績。9李·亞科卡帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境帶給我們的啟示是什么？領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮什么樣的作用？課堂討論10第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的含義

一、領(lǐng)導(dǎo)的含義二、領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)三、領(lǐng)導(dǎo)的作用11你對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的定義？領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力（威信）來自何方？如何樹立自己的威信？課堂討論12一、領(lǐng)導(dǎo)的含義172

1、名詞領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者，是利用影響力帶領(lǐng)人們實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的人。2、動(dòng)詞領(lǐng)導(dǎo)：是指（領(lǐng)導(dǎo)職能），是利用組織賦予的職權(quán)和個(gè)人具備的能力去指揮、命令和影響、引導(dǎo)員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。制度權(quán)領(lǐng)導(dǎo)的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)133、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源【補(bǔ)充】1）權(quán)力的實(shí)質(zhì)與來源

權(quán)力是指一個(gè)人藉以影響另一個(gè)人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)，以達(dá)到目標(biāo)的能力．2）權(quán)力的五種來源：制度權(quán)（行政性權(quán)力）法定權(quán)獎(jiǎng)賞權(quán)強(qiáng)制權(quán)（懲罰權(quán)）個(gè)人化權(quán)力專長權(quán)感召權(quán)144、領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)職能是與人的因素密切關(guān)聯(lián)，指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。155、領(lǐng)導(dǎo)的含義該職能需要職權(quán)，權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和其他成員中的分配是不平等的領(lǐng)導(dǎo)一定要與所領(lǐng)導(dǎo)的群體或組織中的其他成員發(fā)生聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)者能對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的目的是影響被領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)作出努力和貢獻(xiàn)，而不是為了體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人權(quán)威16二、領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)173案例：P70（一）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)社會(huì)組織系統(tǒng)

領(lǐng)導(dǎo)者被領(lǐng)導(dǎo)者環(huán)境（二）領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的行為過程（三）領(lǐng)導(dǎo)是高層次的管理（方針，原則問題）（四）權(quán)威性主導(dǎo)地位權(quán)威主體服從客觀存在17三、領(lǐng)導(dǎo)的作用173（一）指揮；指明方向+行動(dòng)（二）協(xié)調(diào)；（三）激勵(lì)：激勵(lì)員工的工作熱情思想?yún)f(xié)調(diào)目標(biāo)協(xié)調(diào)權(quán)力協(xié)調(diào)利益協(xié)調(diào)信息協(xié)調(diào)18第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者

【趣味閱讀】鸚鵡價(jià)格與領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標(biāo)：此鸚鵡會(huì)兩門語言，售價(jià)二百元。另一只鸚鵡前則標(biāo)道：此鸚鵡會(huì)四門語言，售價(jià)四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價(jià)八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會(huì)說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會(huì)值這個(gè)數(shù)呢？店主回答：因?yàn)榱硗鈨芍畸W鵡叫這只鸚鵡老板。19【趣味閱讀】鸚鵡價(jià)格與領(lǐng)導(dǎo)管理啟示：真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強(qiáng)，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，就能團(tuán)結(jié)比自己更強(qiáng)的力量，從而提升自己的身價(jià)。相反許多能力非常強(qiáng)的人卻因?yàn)檫^于完美主義，事必躬親，認(rèn)為什么人都不如自己，最后只能做最好的公關(guān)人員、銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。20一、領(lǐng)導(dǎo)者的含義175所謂領(lǐng)導(dǎo)者，是指居于某一領(lǐng)導(dǎo)職位、擁有一定領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)、承擔(dān)一定領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任、實(shí)施一定領(lǐng)導(dǎo)職能的人。21二、領(lǐng)導(dǎo)者的類型176從制度權(quán)力的集中度集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者和民主式領(lǐng)導(dǎo)者從創(chuàng)新緯度維持型領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者魅力型領(lǐng)導(dǎo)者變革型領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者2223三、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者177思考：所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？24

1.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的聯(lián)系

領(lǐng)導(dǎo)人員是管理人員的一部分，是擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)并擁有決策指揮權(quán)的那一部分管理人員；活動(dòng)與能力要求的相似性：人才、綜合能力領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)和管理活動(dòng)在現(xiàn)實(shí)生活中，具有較強(qiáng)的復(fù)合性和相容性25領(lǐng)導(dǎo)者管理者思維著眼點(diǎn)創(chuàng)新素質(zhì)要求權(quán)力基礎(chǔ)2、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別對(duì)象區(qū)別點(diǎn)側(cè)重未來側(cè)重當(dāng)前追求改革、創(chuàng)新著眼局部注重維持現(xiàn)狀講能力，重策劃講經(jīng)驗(yàn)，重執(zhí)行偏重使用專長權(quán)和個(gè)性權(quán)更多使用職位權(quán)著眼全局17826第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論180一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論27一、領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論特質(zhì)理論也稱偉人理論。特質(zhì)理論側(cè)重研究領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人特性對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有效性的影響，最初是心理學(xué)家開始研究的。該理論假定優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者具備某些特質(zhì)，組織可以通過對(duì)這些特質(zhì)的識(shí)別來選拔“正確”的領(lǐng)導(dǎo)。

28一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的兩種觀點(diǎn)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是天生的、超人的，是遺傳因素決定的。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)和性格是在實(shí)踐中逐步形成的，是可以通過教育訓(xùn)練加以培養(yǎng)和改造的.291、斯托格第（Stogdill）的

領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人因素論傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論代表領(lǐng)導(dǎo)者天生特質(zhì)有5項(xiàng)體質(zhì)特征如精力、外貌、年齡、身高、體重4項(xiàng)智力特征如果斷性、說話流利、知識(shí)淵博、判斷分析能力強(qiáng)。16項(xiàng)特性特征如適應(yīng)性、進(jìn)取心、獨(dú)立性、自信等6項(xiàng)工作特征如責(zé)任感、事業(yè)心、毅力、首創(chuàng)性等9項(xiàng)社交特征如合作、正直、誠實(shí)等302、美國管理學(xué)家吉沙利的觀點(diǎn)：

8種個(gè)性特征與5種激勵(lì)特征個(gè)性特征

激勵(lì)特征

●才智●對(duì)工作穩(wěn)定的需求●首創(chuàng)精神●對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求●監(jiān)督能力●對(duì)指揮別人的權(quán)利需求●判斷力●人際交往的需求●自立●職業(yè)成就的需求●自信心●性別●成熟程度31吉沙利：特征與激勵(lì)

重要性個(gè)性特征

非常重要

監(jiān)察能力事業(yè)、成就才智自我實(shí)現(xiàn)自信決斷能力

中等重要

對(duì)工作穩(wěn)定的需求適應(yīng)性對(duì)金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需求成熟程度

最不重要性別32李小琳張茵33孫亞芳董明珠34二）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)的評(píng)價(jià)

1、帶給我們的啟示：好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備共性—良好的思想素質(zhì)過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)與業(yè)務(wù)技能道德2、不足之處：它忽視了被領(lǐng)導(dǎo)者和工作性質(zhì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)效果的影響作用。35二、領(lǐng)導(dǎo)行為/風(fēng)格理論180研究重心：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點(diǎn)是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即集權(quán)與分權(quán)的程度。代表理論：（一）領(lǐng)導(dǎo)方式理論（二）管理方格理論基本觀點(diǎn)：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。36（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，是集權(quán)還是分權(quán)，即下屬的參與程度。37勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論180勒溫是心理學(xué)家，以權(quán)力定位來劃分了領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出來的三種基本類型：1）專制型2）民主型3）放任型專制型民主型放任型權(quán)力分配決策方式領(lǐng)導(dǎo)者獨(dú)斷專行，所有的決策都由領(lǐng)導(dǎo)者自己作出，不重視下屬成員的意見讓團(tuán)隊(duì)參與決策，所有的方針政策由集體討論做出決策，領(lǐng)導(dǎo)者加以指導(dǎo)、鼓勵(lì)和協(xié)助團(tuán)隊(duì)成員具有完全的決策自由，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎不參與對(duì)待下屬方式領(lǐng)導(dǎo)者介入到具體工作任務(wù)中，對(duì)員工在工作中的組合加以干預(yù)，不讓下屬知道工作的全過程和最終目標(biāo)員工可以自由選擇與誰共同工作，任務(wù)的分工也由員工的團(tuán)隊(duì)來決定。讓下屬員工了解整體的目標(biāo)為員工提供必要的信息和材料，回答員工提出的問題影響力以權(quán)力、地位等因素強(qiáng)制性地影響被領(lǐng)導(dǎo)者以能力、個(gè)性等心理品質(zhì)影響被領(lǐng)導(dǎo)者，被領(lǐng)導(dǎo)者愿意聽從領(lǐng)導(dǎo)者的指揮和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)被領(lǐng)導(dǎo)者缺乏影響力對(duì)員工評(píng)價(jià)和反饋方式采取“個(gè)人化”的方式，根據(jù)個(gè)人的情感對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用懲罰性的反饋方式根據(jù)客觀事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)。將反饋?zhàn)鳛閷?duì)員工訓(xùn)練的機(jī)會(huì)不對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋39（1）專權(quán)型（2）民主型（3）放任型你認(rèn)為哪種管理方式更為有效？課堂討論40（二）管理方格理論18391.99.987655.543211.19.1123456789關(guān)心人低高低高關(guān)心生產(chǎn)41一）布萊克和穆頓劃分的“管理方式”(1.9)為鄉(xiāng)村俱樂部型，領(lǐng)導(dǎo)者充分注意搞好人際關(guān)系，營造和諧的組織氣氛，但不關(guān)心生產(chǎn)。(9.1)為任務(wù)型，領(lǐng)導(dǎo)者只關(guān)心生產(chǎn)，不關(guān)心人。專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進(jìn)取精神，不愿主動(dòng)思考，解決問題。42(9.9)為團(tuán)隊(duì)型，領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動(dòng)而提高任務(wù)效率與士氣.(1.1)為貧乏型，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作,對(duì)職工和生產(chǎn)都極不關(guān)心，效果最差。(5.5)為中間型，對(duì)人和生產(chǎn)都有適度的關(guān)心。努力保持和諧和妥協(xié)，以免故此失彼。43二）管理方格理論的不足僅討論一種直觀而且是最佳的領(lǐng)導(dǎo)行為。并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)方式的概念化提供了框架。沒有實(shí)質(zhì)性的證據(jù)證明在所有情況下，９.９型的領(lǐng)導(dǎo)方式都是最佳的44案例A：任廠長某汽車公司裝配廠的任廠長，從一上任開始，就不同意公司裁員的做法，他給廠里每個(gè)人機(jī)會(huì)以充分證明自己的價(jià)值。在他任期內(nèi)，全廠5000名職工中只有極少數(shù)人被解雇。他首先為職工們建造了供職工們使用的餐廳和衛(wèi)生間。午餐時(shí)，他還親自上餐廳，跟職工們打成一片。他傾聽他們的抱怨，征求他們的意見和合理化建議，鼓勵(lì)班組定期開會(huì)來解決共同的問題。通過“一日廠長制”等活動(dòng)，創(chuàng)造一切可能的機(jī)會(huì)讓職工們參與全廠的長遠(yuǎn)規(guī)劃。任廠長不僅堅(jiān)持每日2小時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)辦公，而且還為管理人員和一線工人安排了不斷解決問題的對(duì)話，通過對(duì)話，他希望管理人員知道他們?yōu)橐痪€工人提供的服務(wù)是怎樣的“不到位”，從而激發(fā)職工對(duì)企業(yè)的忠誠。

他對(duì)下屬關(guān)懷備至，下屬人員遇到什么難處都愿意和他說，只要廠里該辦的，他總是很痛快地給予解決。職工私下說他特別會(huì)籠絡(luò)人。當(dāng)然，任廠長也承認(rèn)裝配廠生產(chǎn)率暫時(shí)不如其他同類企業(yè)，但他堅(jiān)信只要他的職工們有高昂的士氣，定會(huì)取得高的績效。1.任廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型某鋼廠嚴(yán)廠長認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)廠長來說是最好的領(lǐng)導(dǎo)方式，所謂的“親密無間”只會(huì)松懈紀(jì)律。他一天到晚繃著臉，下屬人員從未見他和他們談過任何工作以外的事情，更不用說和下屬人員開玩笑了。他到哪個(gè)部門談工作，一進(jìn)門大家的神情都變得嚴(yán)肅起來，猶如“一鳥入林，百鳥壓音”，大家都不愿和他接近。嚴(yán)廠長把全廠的工作任務(wù)始終放在首位，在他看來，作為一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者，無暇去握緊每一個(gè)職工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。所以他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、產(chǎn)量控制的重要性，堅(jiān)持下級(jí)必須很好地理解生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo)，并且保質(zhì)保量地完成。他經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，使他們無所適從。嚴(yán)廠長手下的幾員“大將”被“架空”已成家常便飯。職工們有困難想找廠里幫助時(shí)，嚴(yán)廠長一般不予過問，職工們說他“缺少人情味?！本枚弥瑖?yán)廠長感到在管理中最大的問題就是下級(jí)不愿意承擔(dān)責(zé)任，他們對(duì)工作并非很努力地去做，全廠的工作也只是推推動(dòng)動(dòng)，維持現(xiàn)有局面而已2.嚴(yán)廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型趙大偉是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)家。當(dāng)某市齒輪廠嚴(yán)重虧損、瀕臨倒閉時(shí)，他開始出任該廠的廠長。他的管理哲學(xué)是：“管理既是無情的，又是有情的。對(duì)工人既要把‘螺絲’擰得緊緊的，又要給予其溫暖。”趙廠長對(duì)下屬完全信賴，傾聽下情并酌情采用。通過職工參與制，讓下屬參與生產(chǎn)與決策并給予物質(zhì)獎(jiǎng)賞。所形成的全廠長遠(yuǎn)規(guī)劃，請(qǐng)職工們“評(píng)頭論足”，廠里上下級(jí)信息溝通快。鼓勵(lì)下級(jí)自己作出相應(yīng)決定。他認(rèn)為：生產(chǎn)率的提高，不在于什么奧秘，而在于職工及其領(lǐng)導(dǎo)人之間的那種充滿人情味的關(guān)系。同時(shí)他為員工做出了表率，趙廠長深有感觸地說：“走得正，行得端，領(lǐng)導(dǎo)才有威信，說話才有影響，群眾才能信服，才能對(duì)我行使權(quán)力頒發(fā)‘通行證’”。

他到該廠上任后不久采取了一系列措施。諸如樹立效益、以人為本的觀念；推行融效率與人于一體的目標(biāo)管理法，通過每個(gè)管理人員和職工為各自的部門和個(gè)人設(shè)置目標(biāo)，并負(fù)責(zé)完成，想方設(shè)法提高工廠的生產(chǎn)率；遵循系統(tǒng)管理和專業(yè)化分工的原則，綜合考慮管理幅度和層次的合理劃分，以及職權(quán)劃分，建立了責(zé)權(quán)明確、分工合理的組織結(jié)構(gòu)體系；突出了產(chǎn)品質(zhì)量和降低成本兩個(gè)重點(diǎn)。在趙廠長上任后的一年里，齒輪廠的生產(chǎn)績效有了顯著提高。3.趙廠長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于（）。A.9.1任務(wù)型B.1.9鄉(xiāng)村俱樂部型C.9.9團(tuán)隊(duì)型4.根據(jù)管理方格論，下面哪位廠長的領(lǐng)導(dǎo)方式最有效（）A.任廠長B.嚴(yán)廠長C.趙廠長5.嚴(yán)廠長經(jīng)常直接找下屬布置工作，中層管理人員常常抱怨其越級(jí)指揮，他違背了（）。A.集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則B.統(tǒng)一指揮原則C.例外原則6.作為一廠之主，任廠長、嚴(yán)廠長和趙廠長擁有（）。A.直線職權(quán)B.參謀職權(quán)C.職能職權(quán)三、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論/情景論領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論認(rèn)為有效領(lǐng)導(dǎo)不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者的特性和行為，而且還取決于特定的環(huán)境。代表性的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論：一）菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型S=f(L,F,E)

52菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型

觀點(diǎn)：菲德勒認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)方式均可能是有效的，其有效性完全取決于其是否與所處環(huán)境相適應(yīng)。他提出了：”（LeastPreferredCo-workerQuestionnaire）

兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：關(guān)系導(dǎo)向型、任務(wù)導(dǎo)向型三種環(huán)境因素：上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力八種情境類型5354LPC調(diào)查分值按照LPC問卷的調(diào)查，16個(gè)問題的得分相加取平均值，如果得分在1.2～2.2之間，領(lǐng)導(dǎo)人為任務(wù)導(dǎo)向型；如果得分在2.3～4.0之間，領(lǐng)導(dǎo)人處于中間狀態(tài)。如果得分在4.1～5.7之間，領(lǐng)導(dǎo)人為關(guān)系導(dǎo)向型（因?yàn)樗u(píng)價(jià)的對(duì)象是最不喜歡的同事，所以在實(shí)際操作中沒有出現(xiàn)5.7以上的高分）；55菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型好壞明確

不明確不明確明確

強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱12345678有利任務(wù)型中間狀態(tài)關(guān)系型不利任務(wù)型任務(wù)導(dǎo)向型（低LPC）上下級(jí)關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)力情景類型領(lǐng)導(dǎo)所處環(huán)境有效的領(lǐng)導(dǎo)方式

關(guān)系導(dǎo)向型(高LPC)56費(fèi)德勒模型的結(jié)論在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最有利和最不利的情況下，采用任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，其效果較好；在對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者中等有利的情況下，采用關(guān)系導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)方式，效果較好。57如果領(lǐng)導(dǎo)方式與環(huán)境不相匹配怎么辦？替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)情景:先確定某工作環(huán)境中哪種領(lǐng)導(dǎo)者工作起來更有效，然后選擇具有這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的管理者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作；改變情景以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者:先確定某管理者習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，然后改變他所處的工作環(huán)境58（二）領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論1871、影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的一個(gè)重要因素是被領(lǐng)導(dǎo)者的成熟度，被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度不同，那么領(lǐng)導(dǎo)方式也應(yīng)不同。2、根據(jù)以人為中心和以工作為中心把領(lǐng)導(dǎo)方式分為四種類型：指導(dǎo)、推銷、參與、授權(quán)。這四種方式與管理方格圖中的四個(gè)角的領(lǐng)導(dǎo)方式相似。3、隨著下屬成熟程度的增加，由不成熟到成熟，所對(duì)應(yīng)的合適的領(lǐng)導(dǎo)方式依次是：指導(dǎo)、推銷、參與和授權(quán)。59指導(dǎo)高任務(wù)低關(guān)系推銷高任務(wù)高關(guān)系參與高關(guān)系低任務(wù)授權(quán)低關(guān)系低任務(wù)不成熟成熟M1M2M3M4任務(wù)行為關(guān)系行為高高低下屬的成熟度領(lǐng)導(dǎo)方式生命周期模型60領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論參與式說服式授權(quán)式命令式領(lǐng)導(dǎo)模式高工作高關(guān)系低工作高關(guān)系低工作低關(guān)系高工作低關(guān)系工作行為行為關(guān)系有能力意愿沒能力也不愿意R4有能力不愿意R3沒能力但有意愿R2R1高適中低S3S2S4S161（三）途徑－目標(biāo)理論185由羅伯特?豪斯(RobertJ.House)提出。要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者的工作是在確保員工的目標(biāo)同組織目標(biāo)相一致的條件下，幫助員工去實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)，指明他們達(dá)到目標(biāo)的途徑，消除途徑上的各種障礙和危險(xiǎn)。62該理論將領(lǐng)導(dǎo)者行為分為四種類型。1、指導(dǎo)型：讓下屬指導(dǎo)他們承擔(dān)的任務(wù)和時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給予具體指導(dǎo)。2、參與型：在做決策時(shí)征求下屬的建議，讓他們參與決策，以此提高激勵(lì)效果。3、支持型：充分考慮下屬的需要，努力營造愉快的組織氣氛，在他們受挫時(shí)提供支持。4、成就導(dǎo)向型：設(shè)定富有調(diào)戰(zhàn)性的目標(biāo)，希望下屬盡量發(fā)揮潛力，達(dá)到自己的最高水平。63路徑－目標(biāo)理論環(huán)境因素結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)行為下屬因素64第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)什么樣的人適合當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者？一個(gè)合理的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該是怎么樣的？65領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成年齡結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)能力結(jié)構(gòu)性格結(jié)構(gòu)Yes！66人的年齡與智力有一定的定量關(guān)系67

年齡智力10-1718-2930-4950-6970-89知覺10095937646記憶95100928355比較和判斷力721001008767動(dòng)作及反應(yīng)速度8810097927167第五節(jié)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、什么是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)？

1、是高超的領(lǐng)導(dǎo)技巧

，是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方法出神入化的運(yùn)用。有位美國企業(yè)主叫查爾斯，有一天中午去他的鋼鐵廠，看到幾個(gè)工人正在抽煙，而他們的頭上正好有一塊大招牌，上寫“禁止吸煙”。查爾斯是否怒氣沖沖地指著牌子吼叫：“你們不識(shí)字嗎?那里寫著什么?”但他沒有那樣做。他朝那些人走去，遞給每人一根雪茄，說：“各位，如果你們能到外面抽這些雪茄，我真是感激不盡。”他們立刻知道違反了一項(xiàng)制度。并且立即改了錯(cuò)誤。指出別人的錯(cuò)誤，好比拔牙時(shí)先打一針麻醉劑一樣。病人仍然要受拔牙之苦，但麻醉卻能消除和減輕痛苦。要指出錯(cuò)誤，先贊揚(yáng)對(duì)方，并且也找出點(diǎn)自己的錯(cuò)；這樣才不傷別人的自尊心。要愛護(hù)一個(gè)人，并使其改錯(cuò)，最主要的讓人家保住面子。其實(shí)這也是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)?68領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：運(yùn)用之妙，存乎一心2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的基本特征是什么？一是創(chuàng)造性，即充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

二是靈活性，即善于隨機(jī)應(yīng)變。精言妙語——以品格、魅力立領(lǐng)導(dǎo)之威；以情緒、智慧緩解管理壓力；變革是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的靈魂。

693、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

★決策藝術(shù)；授權(quán)藝術(shù)；用人藝術(shù)；激勵(lì)藝術(shù)；集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)；領(lǐng)導(dǎo)變革藝術(shù)70二、可借鑒的原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者在工作中都可能遇到下面棘手的問題：一是如何支配工作時(shí)間？二是怎樣擺脫日常事務(wù)？如何才能成為一名稱職的、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者？71一）做本質(zhì)工作、充分合理授權(quán)明確職責(zé)因事?lián)袢?，視能授?quán)授權(quán)要留責(zé)分權(quán)而不放任授權(quán)要適度72二）善于同下屬交談，傾聽下屬的意見

73三）爭取眾人的信任和合作

74四）有效統(tǒng)籌時(shí)間做時(shí)間的主人關(guān)注重要事務(wù)提高會(huì)議效率正確把握時(shí)機(jī)營造良好氛圍75領(lǐng)導(dǎo)忌語你們這些人，什么事也辦不成！我就是一言堂，你想一言堂還沒人聽呢！我是支持你的，其他領(lǐng)導(dǎo)那里你再做做工作。誰同意的你去找誰！你不要老是給領(lǐng)導(dǎo)添麻煩！你怎么老是給領(lǐng)導(dǎo)條毛病！你是我選調(diào)的，我當(dāng)然要給你說話。我說行就行，我說不行就不行！我是領(lǐng)導(dǎo)，你就得聽我的！76領(lǐng)導(dǎo)好當(dāng)，你來當(dāng)嘛！你早就該提拔了，我多次給你說了話！難道你比領(lǐng)導(dǎo)還高明？你行你來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)嘛！你眼里還有我這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？你提什么意見？我就是這種態(tài)度！是我說了算，還是你說了算？商量什么，我一把手有權(quán)決定這個(gè)事！群眾有意見，又能把我怎么樣？要不是我為你說話，這件事是辦不成的。77韋爾奇是通用電氣（GE）掌舵人，他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)已經(jīng)成為世界管理界的一個(gè)熱門話題，20年前他剛剛掌舵的時(shí)候其公司是美國的第十大公司，也不錯(cuò)，但在20年之后，已成了全世界的頭號(hào)組織。在這個(gè)過程中，韋爾奇從經(jīng)營理念到領(lǐng)導(dǎo)方式等諸多方面都進(jìn)行了卓有成效的變革。他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理方法已經(jīng)成為全世界學(xué)習(xí)的楷模怎樣當(dāng)好組織領(lǐng)導(dǎo)者，韋爾奇用他特有的創(chuàng)新精神。他提出了四條領(lǐng)導(dǎo)的新標(biāo)準(zhǔn)：78韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與GE成功之道78有人說，GE公司這么大，管的越少不亂套嗎？韋爾奇卻認(rèn)為：管得越少越好。

這跟以往GE公司領(lǐng)導(dǎo)們的思想大相徑庭——過去是井然有序，追求規(guī)范化。7979韋爾奇認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作是用大部分時(shí)間觀察人，像GE這么大的公司，它的業(yè)務(wù)是多元化的，沒有統(tǒng)一性，要把這么一個(gè)多業(yè)務(wù)的公司搞好，只有把最合適的人放到最合適的崗位上。韋爾奇用他的獨(dú)特而嚴(yán)厲的辦法，在GE造就一支高水平的管理者隊(duì)伍，一支“全明星領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)