風(fēng)險(xiǎn)投資的案例分析

1風(fēng)險(xiǎn)投資的案例分析第一頁，共六十頁。2案例分析1：真功夫餐飲內(nèi)亂第二頁，共六十頁。3第三頁，共六十頁。4真功夫原董事長蔡達(dá)標(biāo)：欲進(jìn)行"去家族化改革"2006年蔡達(dá)標(biāo)與潘敏峰協(xié)議離婚，本該屬于潘敏峰的25%股權(quán)歸蔡達(dá)標(biāo)所有。隨后蔡達(dá)標(biāo)引入中山聯(lián)動(dòng)和今日資本，各占真功夫3%股權(quán)。蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海各持47%股權(quán)。真功夫副董事長潘宇海：欲代掌大權(quán)潘宇海在2003年之前一直擔(dān)任總裁。蔡達(dá)標(biāo)2003年出任一屆公司總裁，承諾五年后再由潘宇海重新出任公司總裁。蔡達(dá)標(biāo)沒有兌現(xiàn)其承諾，蓄意將潘宇海在真功夫內(nèi)徹底邊緣化。潘敏峰：他想逼走我弟弟你撈了公司那么多錢犯了法，你還把你小妹妹蔡春紅這樣一個(gè)一天也沒進(jìn)過公司的家庭婦女弄過來當(dāng)所謂的董事長，還整天想著把我弟弟從真功夫逼走。第四頁，共六十頁。5真功夫"內(nèi)斗"關(guān)系圖譜第五頁，共六十頁。6真功夫股權(quán)變化第六頁，共六十頁。7真功夫前身168甜品屋——由潘宇海1990年在東莞創(chuàng)立。對(duì)出生于廚師世家的潘宇海來說，餐飲業(yè)是其一生安身立命之所在。

1994年，開五金店失敗的蔡達(dá)標(biāo)夫婦，出資4萬元加入到小舅子潘宇海的餐廳，潘宇海占股50%，蔡達(dá)標(biāo)夫婦各占股25%。整個(gè)早期階段，餐廳的主導(dǎo)權(quán)一直掌握在潘宇海手中，因?yàn)樗谴髲N，控制著餐廳的核心——菜品的質(zhì)量。1997年，潘宇海與蔡達(dá)標(biāo)在東莞某制衣廠參觀時(shí)，偶然發(fā)現(xiàn)了一款蒸汽爐，就邀請(qǐng)華南理工大學(xué)教授在此基礎(chǔ)上研制出了“電腦程控蒸汽柜”等一系列設(shè)備。設(shè)備的研發(fā)成功，實(shí)現(xiàn)了中式快餐的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)?；庸?。于是餐廳于1997年底擴(kuò)大規(guī)模，幾個(gè)股東共同注冊(cè)了“雙種子飲食公司”，股權(quán)結(jié)構(gòu)不變。第七頁，共六十頁。8權(quán)力地位變換然而，也正因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化設(shè)備的研發(fā)成功，減少了企業(yè)對(duì)潘宇海這位大股東兼大廚的依賴。2003年，蔡達(dá)標(biāo)與潘宇海做了一次深刻的交談，蔡達(dá)標(biāo)提出出任公司總裁（此前一直由潘宇海任總裁），并且5年換屆一次。潘宇?；谡J(rèn)可蔡達(dá)標(biāo)的策劃才能，有利于公司全局發(fā)展，便讓位給了蔡達(dá)標(biāo)，而自己則以副總裁的身份，承擔(dān)起了全國各地的門店開拓工作。第八頁，共六十頁。9權(quán)力地位變換2004年“雙種子”進(jìn)入廣州開分店，但是開局并不理想。于是，蔡達(dá)標(biāo)提議邀請(qǐng)知名策劃人葉茂中重新進(jìn)行品牌策劃。葉茂中提出，“雙種子”這個(gè)名字不利于打開一線城市市場，建議啟用“真功夫”新品牌。該方案遭到潘宇海反對(duì)，認(rèn)為雙種子品牌經(jīng)營了7年，具有相當(dāng)?shù)钠放苾r(jià)值，而啟動(dòng)新品牌市場風(fēng)險(xiǎn)不可評(píng)估。但在蔡達(dá)標(biāo)的堅(jiān)持及說服下，最終還是啟用了新品牌。事后的事實(shí)證明蔡達(dá)標(biāo)這步棋走對(duì)了，正因如此他強(qiáng)化了自己在公司的地位。其實(shí)，在真功夫內(nèi)部，員工也普遍認(rèn)為蔡達(dá)標(biāo)的經(jīng)營才能要強(qiáng)于潘宇海。第九頁，共六十頁。10蔡達(dá)標(biāo)步步為營掌權(quán)隨著自己地位的強(qiáng)化，作為總裁的蔡達(dá)標(biāo)也開始以真功夫代言人的身份自居。對(duì)外，蔡達(dá)標(biāo)不但隱瞞了真功夫的前身最早是由潘宇海創(chuàng)立的事實(shí)，同時(shí)宣稱真功夫的一系列標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)備的研發(fā)是他主導(dǎo)的；而且對(duì)于“真功夫”品牌的啟用及發(fā)展壯大，蔡達(dá)標(biāo)基本把功勞攬?jiān)诹俗约荷砩?，?duì)于潘宇海開拓門店的貢獻(xiàn)蔡達(dá)標(biāo)基本不提。這就造成了多數(shù)媒體普遍報(bào)道蔡達(dá)標(biāo)而忽視了潘宇海這個(gè)真正的創(chuàng)始人，蔡達(dá)標(biāo)被塑造成了創(chuàng)始人。對(duì)于蔡達(dá)標(biāo)的行為，潘宇海非常有情緒地表示：“極大的扭曲了真實(shí)的歷史事實(shí)，也嚴(yán)重的損害了原股東之間的情感。”第十頁，共六十頁。11蔡達(dá)標(biāo)步步為營掌權(quán)在內(nèi)部運(yùn)作上，蔡達(dá)標(biāo)的強(qiáng)勢和運(yùn)籌能力也逐步體現(xiàn)出來。蔡達(dá)標(biāo)的親屬先后控制了真功夫內(nèi)部的“肥缺”：弟弟蔡亮標(biāo)壟斷了真功夫的電腦供應(yīng)、大妹妹蔡春媚掌控了真功夫的采購業(yè)務(wù)、大妹夫李躍義壟斷了全國門店的專修及廚具業(yè)務(wù)、小妹夫王志斌壟斷了真功夫的家禽供應(yīng)。第十一頁，共六十頁。12權(quán)利之爭導(dǎo)火線：婚姻破裂2006年9月，蔡達(dá)標(biāo)夫婦感情破裂（蔡達(dá)標(biāo)在168時(shí)期就在外包養(yǎng)情婦），雙方協(xié)議離婚。潘敏峰將自己在真功夫25%的股權(quán)讓渡給了蔡達(dá)標(biāo)，以換取子女的撫養(yǎng)權(quán)。自此，蔡達(dá)標(biāo)獲得與潘宇海對(duì)等的股權(quán)比例。第十二頁，共六十頁。13蔡達(dá)標(biāo)主導(dǎo)的“去家族化改革”2007年開始，蔡達(dá)標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部開始實(shí)施“去家族化”改革，推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，并從肯德基、麥當(dāng)勞等引進(jìn)一批空降高管，比如CFO洪人剛、CMO張帆等等。此舉使得周明、易偉正等真功夫早期的創(chuàng)業(yè)元老先后離去，這又進(jìn)一步削弱了潘宇海在公司內(nèi)部的勢力。2007年10月，真功夫引進(jìn)兩家風(fēng)投“今日資本”和“中山聯(lián)動(dòng)”各1.5億元，各占3%的股份，蔡和潘的股權(quán)就同時(shí)被稀釋到了47%。第十三頁，共六十頁。14蔡達(dá)標(biāo)主導(dǎo)的“去家族化改革”到2007年底時(shí)，潘宇海在真功夫內(nèi)部被架空已經(jīng)是既成事實(shí)：創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)離開，新進(jìn)高管基本是蔡達(dá)標(biāo)的人，新組建的董事會(huì)中，兩家風(fēng)投也因蔡達(dá)標(biāo)的經(jīng)營能力更強(qiáng)而傾向于支持蔡達(dá)標(biāo)。第十四頁，共六十頁。15兩大股東徹底決裂潘宇海并不甘心僅僅做一個(gè)股東，他渴望重新掌控企業(yè)。于是在2008年初，真功夫內(nèi)部協(xié)商出了一個(gè)各方接受的妥協(xié)方案：成立一個(gè)子公司創(chuàng)立新品牌“哈大師”，主要經(jīng)營牛肉面，這個(gè)新品牌完全由潘宇海打理；蔡達(dá)標(biāo)也在董事會(huì)表態(tài)，投入5000萬元支持新品牌的發(fā)展。如此，就形成了蔡負(fù)責(zé)真功夫品牌、潘負(fù)責(zé)哈大師品牌的分工格局，各司其職互不干涉。然而，哈大師品牌的經(jīng)營進(jìn)展并不順利，潘宇海體會(huì)到了再創(chuàng)新品牌的艱難性，一年砸了1600萬卻基本沒有效果。更加令潘宇海遭受打擊的是，2009年初潘宇海要求蔡達(dá)標(biāo)兌現(xiàn)剩余的3400萬元投資時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)為了優(yōu)先確保真功夫門店的擴(kuò)張而拒絕了潘。第十五頁，共六十頁。16兩大股東徹底決裂2009年1月春節(jié)前夕，還發(fā)生了兩件很令潘宇海心寒的事情：一是蔡達(dá)標(biāo)單方面取消了潘宇海登陸公司OA系統(tǒng)的權(quán)限，使其無法獲得公司日常管理方面的信息；二是潘宇海在春節(jié)之際以股東的身份，向全體員工發(fā)出的拜年賀信，被蔡達(dá)標(biāo)強(qiáng)行刪除。為了報(bào)復(fù)蔡達(dá)標(biāo)，潘宇海干了一件不可思議的事情。2009年初，真功夫向銀行申請(qǐng)到1億元的無抵押貸款。潘宇海知悉之后立即向銀行表示：股東有矛盾，貸款有風(fēng)險(xiǎn)。潘宇海想把這批貸款攪黃，縱然他是股東，企業(yè)拿不到貸款股東也受損失，他也在所不惜。這事把蔡達(dá)標(biāo)氣得暴跳如雷，所幸在風(fēng)險(xiǎn)投資人今日資本及中山聯(lián)動(dòng)的聯(lián)合擔(dān)保下，真功夫最終還是拿到了這筆貸款。這件事情的發(fā)生，意味著潘、蔡雙方的徹底決裂。第十六頁，共六十頁。17蔡達(dá)標(biāo)“金蟬脫殼”計(jì)劃已經(jīng)將企業(yè)控制在手的蔡達(dá)標(biāo)，聘請(qǐng)了律師為其做顧問。律師站在法律的角度，不僅詳細(xì)分析了蔡、潘雙方優(yōu)劣勢，而且制定了一整套方案，蔡達(dá)標(biāo)將此稱之為“脫殼計(jì)劃”。該計(jì)劃旨在將現(xiàn)有真功夫的一切資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、供應(yīng)鏈、商標(biāo)等等，轉(zhuǎn)移到新的法人主體之下，使得原企業(yè)成為一個(gè)空殼，從而將潘宇海徹底踢出局。這套方案大體上可分為三個(gè)步驟：第十七頁，共六十頁。18蔡達(dá)標(biāo)“金蟬脫殼”計(jì)劃第一步：控制董事會(huì)。控制董事會(huì)的目的在于，獲得董事會(huì)多數(shù)成員的支持，以便于他后續(xù)每一步行動(dòng)獲得投票通過。2007年10月風(fēng)險(xiǎn)投資入股真功夫之后組建的董事會(huì)為：潘宇海、蔡達(dá)標(biāo)、潘敏峰（雙種子公司委派）、黃健偉（中山聯(lián)動(dòng)委派）、徐新（今日資本委派），蔡達(dá)標(biāo)任董事長，潘宇海任副董事長、竇效嫘（潘宇海妻子）任監(jiān)事。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)董事會(huì)的控制，蔡達(dá)標(biāo)一方面先行收購了中山聯(lián)動(dòng)67%的股權(quán)，從而控制了中山聯(lián)動(dòng)在真功夫的董事會(huì)席位；另一方面，雙種子公司經(jīng)營期限到期（2009年6月30日）以后將其解散清算，雙種子公司清算之后，雙種子公司所謂委派至真功夫董事會(huì)的潘敏峰，自然就失去了董事資格。此外，蔡達(dá)標(biāo)以現(xiàn)任監(jiān)事竇效嫘不稱職為由，發(fā)起董事會(huì)投票罷免其監(jiān)事職務(wù)，更換蔡達(dá)標(biāo)派系的人擔(dān)任。第十八頁，共六十頁。19蔡達(dá)標(biāo)“金蟬脫殼”計(jì)劃第二步：脫殼準(zhǔn)備。蔡達(dá)標(biāo)在完成了董事會(huì)的控制之后，便可以著手為脫殼做準(zhǔn)備，包括相關(guān)子公司的清理以及一些法律事務(wù)。真功夫母公司旗下一共持有8家全資子公司，其中北京真功夫、東莞哈大師、深圳千百味的法人代表是潘宇海，可以通過董事會(huì)投票將這三家子公司的法人代表更換成蔡或其信任者。通過董事會(huì)投票將真功夫的商標(biāo)剝離，轉(zhuǎn)移給子公司“東莞真功夫”持有。通過董事會(huì)決議新設(shè)一家子公司“真功夫餐料”，再將原餐料車間的設(shè)備、人員轉(zhuǎn)移過來，以擺脫潘宇海的控制。第十九頁，共六十頁。20蔡達(dá)標(biāo)“金蟬脫殼”計(jì)劃第三步：金蟬脫殼。

此時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)、中山聯(lián)動(dòng)、今日資本三方按照股權(quán)比例設(shè)立一個(gè)新的法人主體——A公司。然后再通過董事會(huì)投票，將真功夫旗下的8家子公司，以大約凈資產(chǎn)的價(jià)格賣給新成立的A公司。此步驟實(shí)現(xiàn)，則蔡達(dá)標(biāo)徹底完成了對(duì)真功夫的“金蟬脫殼”，資產(chǎn)業(yè)務(wù)還是原來的，只不過法律主體已經(jīng)變了，原先的真功夫公司已經(jīng)變成一個(gè)空殼。股權(quán)轉(zhuǎn)讓之后，真功夫公司不再控股各地子公司及門店資產(chǎn)，而僅對(duì)A公司享有債權(quán)（即應(yīng)收的子公司轉(zhuǎn)讓款），真功夫公司收到轉(zhuǎn)讓款后再由原幾方股東按股權(quán)比例分配。由此，潘宇海徹底出局。他除了能拿到一筆出售資產(chǎn)的款項(xiàng)，什么也沒了。第二十頁，共六十頁。21脫殼未完風(fēng)波再起2009年3月，蔡達(dá)標(biāo)婚外情曝光，貴州籍女子胡某稱其與蔡達(dá)標(biāo)相處11年，并生有一子現(xiàn)年9歲。隨即潘敏峰起訴蔡達(dá)標(biāo)重婚，并欲索回25%的股權(quán)。2009年8月，潘宇海以大股東身份委派哥哥潘國良出任真功夫副總經(jīng)理，結(jié)果被蔡達(dá)標(biāo)拒之門外，雙方爆發(fā)沖突。此外，潘宇海要求清查真功夫財(cái)務(wù)賬目也被拒，潘宇海隨即起訴真功夫。2010年2月，法院判決真功夫拒絕大股東查賬違法，要求其將相關(guān)賬務(wù)信息交會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)。2011年3月17日，真功夫部分高管因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪，被警方帶走協(xié)助調(diào)查。蔡達(dá)標(biāo)與妹妹蔡春媚隨即也下落不明，蔡達(dá)標(biāo)離開當(dāng)天任命了其小妹妹蔡春紅出任董事長。但是，潘宇海對(duì)此任命不予認(rèn)可，雙方之間的控制權(quán)之爭從此進(jìn)入白熱化狀態(tài)。第二十一頁，共六十頁。22脫殼未完風(fēng)波再起潘宇海方面基本控制了真功夫總部，董事長蔡春紅被架空，真功夫總裁辦公室及董事長辦公室兩個(gè)存放文件的保險(xiǎn)柜也被取走。隨即，律師協(xié)助蔡達(dá)標(biāo)制定的《蔡總方面優(yōu)劣勢情況分析》、《潘宇海方面優(yōu)劣勢情況分析》、《真功夫系脫殼工作計(jì)劃》等五份秘密文件，被潘宇海方面向媒體公布。獲得這一系列密件之后，潘宇海妻子竇效嫘以監(jiān)事身份，將蔡達(dá)標(biāo)告上了法庭。隨后法院查封了蔡達(dá)標(biāo)通過中山聯(lián)動(dòng)所控制的真功夫3%的股權(quán)。第二十二頁，共六十頁。23前程未卜？兩大股東的持續(xù)斗爭，給企業(yè)帶來的是巨大傷害。2007年真功夫就宣稱2010年底前要開設(shè)1000家連鎖店，并實(shí)現(xiàn)上市?？扇缃瘢溥B鎖店的數(shù)字還停留在400家，上市更是遙遙無期。第二十三頁，共六十頁。24討論：啟示和教訓(xùn)是什么？第二十四頁，共六十頁。251、在股權(quán)均衡的雙方出現(xiàn)激烈對(duì)峙的時(shí)候，蔡家不應(yīng)該采取暗渡陳倉、收購中山聯(lián)動(dòng)股份的方法，來強(qiáng)化蔡達(dá)標(biāo)對(duì)真功夫的控制權(quán)，這只能讓潘家采取極端措施來保護(hù)自己的面子和利益。應(yīng)該是雙方各自尋找自己信得過的投資者按同比例增資擴(kuò)股，逐步稀釋各自的股份?；蛘呤敲咳送扑]一個(gè)獨(dú)立董事，來用信任的鏈接將雙方的對(duì)立性，通過專業(yè)理性的方式用時(shí)間來慢慢化解，稀釋股份的同時(shí)也稀釋對(duì)立情緒。2、蔡達(dá)標(biāo)不該在對(duì)立情況下再走任人唯親、家人掌控企業(yè)關(guān)鍵崗位的辦法來實(shí)現(xiàn)自己的目的，這恰好和企業(yè)要上市目標(biāo)相左，讓潘家看出蔡達(dá)標(biāo)的目的是清除異己，而不是把企業(yè)做大做強(qiáng)。蔡的安排等于釋放人性的自私，此時(shí)只會(huì)讓事件朝著更壞的方向發(fā)展。3、洪人剛（真功夫餐飲公司副總裁）作為職業(yè)經(jīng)理人作出的去家族化努力是對(duì)的，但應(yīng)當(dāng)客觀公正公平地對(duì)待蔡、潘雙方，而不是有所偏袒，更要制止蔡家親屬掌控關(guān)鍵利益崗位，沒有能保證這種人格上的獨(dú)立和道德上的權(quán)威，導(dǎo)致池魚之殃，惋惜中有教訓(xùn)值得汲取。第二十五頁，共六十頁。264、戰(zhàn)略投資者在矛盾風(fēng)口浪尖沒有能找到解決上策，反而協(xié)調(diào)出降低潘家股份的中下策，在潘家合法合理利益沒有得到兌現(xiàn)的情況下，戰(zhàn)略投資者對(duì)蔡家任人唯親的行為又熟視無睹，必然喪失了自身的公正性和權(quán)威性。在2009年還通過董事會(huì)譴責(zé)潘家，在法律上說得通，在情理上失去了公正，喪失了化解糾紛、標(biāo)本兼治的最佳機(jī)遇期，說明創(chuàng)投人士的強(qiáng)硬作風(fēng)和化解矛盾的智慧不僅沒有發(fā)揮作用，反而激化矛盾，值得反思。5、雙方背后的律師沒有從積極的建設(shè)性解決問題的思路去排憂解紛，只是生硬的從法律角度以維護(hù)自己當(dāng)事人合法利益出謀劃策，結(jié)果導(dǎo)致雙方和社會(huì)效益都最小化。反映我們律師在社會(huì)轉(zhuǎn)型中從理念到格局到思維方法面臨著全面挑戰(zhàn)。如果僅僅為了一點(diǎn)碎銀子不惜搞死一個(gè)企業(yè)，這樣的法律服務(wù)不如不要。第二十六頁，共六十頁。蔡達(dá)標(biāo)是雙種子公司和真功夫創(chuàng)始人之一，曾任真功夫董事長兼總裁。2009胡潤餐飲富豪榜第9名、2008胡潤餐飲富豪榜第4名、2007胡潤餐飲富豪榜第6名。2011年4月22日，蔡達(dá)標(biāo)因涉嫌經(jīng)濟(jì)犯罪被捕。2012年8月31日，天河區(qū)人民法院依法公開審理蔡達(dá)標(biāo)職務(wù)侵占罪、挪用資金罪、抽逃注冊(cè)資本罪一案。27第二十七頁，共六十頁。28創(chuàng)業(yè)有風(fēng)險(xiǎn)、離婚需謹(jǐn)慎第二十八頁，共六十頁。29風(fēng)險(xiǎn)投資案例分析2：PPGO

----中國風(fēng)險(xiǎn)投資界最火的案例第二十九頁，共六十頁。30案情簡介PPG，2005年10月成立，業(yè)務(wù)模式是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，滿世界都是“Yes!PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。2006年第三季度，PPG獲得了TDF和JAFCOAsia（集富亞洲）的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了KPCB（凱鵬華盈），KPCB公司是美國最大的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，與紅杉齊名。在2006年-2007年，電子商務(wù)在VC投資圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可謂絕對(duì)的明星項(xiàng)目，無數(shù)同行都羨慕這幾家能有幸投資進(jìn)去的VC。第三十頁，共六十頁。312007年底，PPG已經(jīng)開始被媒體披露出一些問題，比如拖欠貨款、貨品質(zhì)量投訴等，但PPG仍然受到了數(shù)家風(fēng)投機(jī)構(gòu)的追捧，三山投資公司擊退其他競爭對(duì)手，向PPG投了超過3,000萬美元的資金。三山投資宣稱選擇PPG是因?yàn)楹芸春闷涫袌?、模式及團(tuán)隊(duì)，并透露PPG已計(jì)劃于2009年初去美國納斯達(dá)克上市。2008年，PPG模式出現(xiàn)了VANCL（凡客誠品）、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位、官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。李亮稱從2008年年中起前往美國籌備美國公司開業(yè)事宜，之后一直未在國內(nèi)現(xiàn)身。第三十一頁，共六十頁。322009年末，一度被譽(yù)為“服裝業(yè)的戴爾”、“輕公司的樣板”的商業(yè)神話終于還是像肥皂泡那樣破碎了。PPG總部早已人去樓空，一片狼藉，貼在墻上的法院執(zhí)行裁定書則顯示PPG已經(jīng)關(guān)門大吉，不少消費(fèi)者付款后拿不到貨物，因而憤怒地將PPG稱為“騙騙哥”。而隨后，PPG唯一剩下可以稱之為“資產(chǎn)”的東西——注冊(cè)商標(biāo)“PPG”，在拍賣中無人問津。PPG累計(jì)從上述多家家知名VC處獲得了5000萬美元左右的投資，徹底關(guān)門也意味著5,000萬美金血本無歸。搜狐IT在2009年互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上曾評(píng)選出5年來投資最失敗網(wǎng)站，PPG名列榜首，成為近幾年來中國互聯(lián)網(wǎng)最大的投資笑話。第三十二頁，共六十頁。33PPG隕落曲線網(wǎng)絡(luò)再一次彗星般的締造了一個(gè)新的成功品牌——PPG。沒有實(shí)體店，沒有中間商，沒有廠房，當(dāng)然也沒有壁壘，這個(gè)把直銷引進(jìn)了服裝行業(yè)的哈雷彗星，在上海灘的上空卻頂不住自身激進(jìn)的輕狂、同行競爭性的絞殺，以及輿論始終若隱若現(xiàn)的質(zhì)疑，把一切消費(fèi)者和行業(yè)賦予的光鮮感揮霍一空后，2010年3月，PPG這個(gè)彗星一樣光芒的直銷激進(jìn)者，在歷經(jīng)了4年零5個(gè)月的輝煌與曲折之后，終于隕落上海灘!第三十三頁，共六十頁。34第一戰(zhàn)首戰(zhàn)告捷2005年，有著藍(lán)衫(LandsEnd)營銷經(jīng)驗(yàn)上海籍旅美青年李亮決定借鑒藍(lán)衫B2C模式，回國創(chuàng)業(yè)。★拷貝Land’s牛津突破：受歐美流行的影響，牛津紡襯衫深受歡迎，國內(nèi)不少人也以身著牛津襯衫為時(shí)尚，對(duì)比了中國消費(fèi)心理后，PPG決定以牛津紡襯衫為突破口，主打牛津紡概念。為了塑造出高品質(zhì)的印象，PPG還刻意打造自己的國際背景，宣稱中國PPG是美國特拉華州的PPG在華投資的子公司。PPG經(jīng)營的服裝均為1973年起暢銷全美的經(jīng)典款。第三十四頁，共六十頁。35第一戰(zhàn)首戰(zhàn)告捷★輕裝入市低價(jià)截殺為了降低競爭成本，PPG融合了藍(lán)衫和戴爾的直銷經(jīng)驗(yàn)，將襯衫的生產(chǎn)交給長三角地區(qū)的3家服裝企業(yè)貼牌代加工，而物流配送、質(zhì)檢等環(huán)節(jié)則全部進(jìn)行外包。PPG只保留設(shè)計(jì)、質(zhì)監(jiān)和直銷的功能。因?yàn)闆]有工廠，PPG比傳統(tǒng)服裝企業(yè)節(jié)約了大概20%以上的廠房倉庫等固定資產(chǎn)投資;另一方面，因?yàn)闆]有終端店面，PPG又省去了20%左右的渠道的投資;物流的外包又比傳統(tǒng)企業(yè)降低了20%左右的成本。總體算下來，一件質(zhì)量相同的襯衫，PPG要比同類品牌節(jié)約將近60%的運(yùn)營資本，有了這個(gè)優(yōu)勢，PPG毫不遲疑的采取低價(jià)競爭策略，把襯衫價(jià)格定位在99～150元之間，而當(dāng)時(shí)國內(nèi)主流男裝襯衣普遍的價(jià)位在200～300元之間。第三十五頁，共六十頁。36第一戰(zhàn)首戰(zhàn)告捷由于原封不動(dòng)的照搬藍(lán)衫(Land’sEnd)的視覺表現(xiàn)，消費(fèi)者看到的是純正的美式生活方式表達(dá)，這種差異化的競爭策略，與國內(nèi)的競爭對(duì)手們產(chǎn)生明顯的區(qū)隔。PPG透射出的種美式文化,像好萊塢大片一樣，觸動(dòng)了消費(fèi)者的神經(jīng)，99元，打破了消費(fèi)者對(duì)于購買PPG襯衫的心理防線，中國中產(chǎn)階級(jí)的價(jià)位無疑一針強(qiáng)心劑，加之中國內(nèi)地的消費(fèi)人群，對(duì)歐美的流行時(shí)尚，有著非同一般的崇尚心態(tài)，牛津紡賣點(diǎn)一經(jīng)推出，便一炮打響，2005年10月24日開業(yè)當(dāng)天就贏利1萬多元。第三十六頁，共六十頁。37第二戰(zhàn)提速之戰(zhàn)(2005年12月—2007年6月)憑借著較低的營銷成本和超低的零售價(jià)格，PPG迅速贏得了市場，但是2005年11月，PPG還是遇到了資金壓力，因?yàn)榍捌诘耐度耄琍PG早期的2000萬美元固定投入很快清倉，增長速度放緩，為了維持住旺盛的成長勢頭，PPG決定借助外來資本和廣告進(jìn)行發(fā)展大提速?！飶V告拉動(dòng)：2005年12月3日，PPG投資100萬元在上海電視臺(tái)和東方電視臺(tái)各頻道投放電視廣告，但是，PPG一時(shí)又無法支付出足額的廣告費(fèi)，PPG和兩家電視臺(tái)的廣告代理商唐神廣告公司進(jìn)行談判，按照約定，PPG應(yīng)先支付唐神一半的廣告費(fèi)，然后等廣告播出后在7日內(nèi)再支付剩余50萬元款項(xiàng)。雖然資金不到位，但憑借李亮出色的說服能力和對(duì)PPG未來贏利能力的相信，唐神廣告公司接受了PPG的欠款請(qǐng)求，PPG先支付7萬元，剩余93萬元在廣告播出2個(gè)月后償還。第三十七頁，共六十頁。38第二戰(zhàn)提速之戰(zhàn)(2005年12月—2007年6月)憑借著地毯式的廣告轟炸帶動(dòng)，PPG在上海當(dāng)月銷售提升30%。而且不斷出現(xiàn)斷貨的消息，每天近數(shù)千件的缺口，李亮不得不催促上游廠商加班生產(chǎn)，并且將上游供應(yīng)商由原來的3個(gè)增加到5個(gè)。廣告的放大效果增添了PPG的信心，包括總裁李亮在內(nèi)的PPG所有員工也感覺到了廣告的投放的巨大作用，PPG決定再次增大廣告投放力度，但資金卻是一個(gè)難題，原定于在2個(gè)月內(nèi)償還唐神廣告的廣告費(fèi)用，也在PPG周旋下拖延。第三十八頁，共六十頁。39第二戰(zhàn)提速之戰(zhàn)(2005年12月—2007年6月)★風(fēng)投助陣，PPG如虎添翼。2006年12月，PPG將廣告規(guī)模鋪展到全國，北京、上海兩地的電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)，以及分眾傳媒、框架傳媒分布的樓宇、超市賣場、地鐵，PPG的廣告鋪天蓋地，主流媒體《南方周末》、《參考消息》、《讀者》上PPG的廣告也像洪水一樣涌現(xiàn)。但是風(fēng)投的注資，并不足以維持將近億元的龐大廣告開支，PPG繼續(xù)采用借錢營銷的策略，一邊繼續(xù)拖欠唐神等廣告商的錢，一方面說動(dòng)上游供應(yīng)商和送貨公司，采取滯后付款模式，集中力量將資金用在廣告的投放上。而無論上游還是下游PPG的合作伙伴，均被PPG的上升勢頭所吸引，紛紛支持PPG，PPG的人氣空前繁榮。第三十九頁，共六十頁。40第二戰(zhàn)提速之戰(zhàn)(2005年12月—2007年6月)憑借廣告的拉動(dòng)，PPG的定單不斷涌向那些貼牌企業(yè)，PPG定單增加了3倍，此時(shí)為PPG生產(chǎn)的企業(yè)也達(dá)到7家，而且在這個(gè)階段，風(fēng)投公司紛紛看好PPG，盈創(chuàng)投、集富亞洲和凱鵬華盈決定為PPG增資5000萬美元。隨著銷售記錄的不斷刷新，PPG的B2C模式開始被媒體和同行神化，甚至被稱為服裝業(yè)的戴爾，PPG被捧上了神靈般的位置。在大好形勢的鼓舞下，PPG將廣告預(yù)算增加了1倍，PPG估計(jì)秋季襯衫還應(yīng)該有一個(gè)爆發(fā)性增長，PPG決定增加3倍備貨，應(yīng)對(duì)2007年下半年的銷售高峰，一舉奠定自己在男士襯衫領(lǐng)域的龍頭地位。07年1月、2月、3月連續(xù)創(chuàng)造了月銷售1.5萬件的奇跡，一舉超過月均1.3萬件雅戈?duì)柕匿N量。第四十頁，共六十頁。41第三戰(zhàn)車輪連環(huán)戰(zhàn)(2007年8月——2008年4月)盡管PPG預(yù)想的那樣一路凱歌，但危機(jī)在一片繁榮中已經(jīng)開始出現(xiàn)，在PPG的輕狂和榜樣式的示范效果，B2C模式在行業(yè)迅速發(fā)酵被放大，更多的競爭對(duì)手迫不及待的復(fù)制這個(gè)進(jìn)入門檻并不高直銷模式，2007年下半年，同類企業(yè)猛然增加到30多家。更令PPG預(yù)料不到的是更強(qiáng)硬的對(duì)手開始對(duì)PPG發(fā)起了面對(duì)面的沖擊。第四十一頁，共六十頁。42寶鳥之戰(zhàn)2007年8月，前身為報(bào)喜鳥的襯衫新品牌寶鳥(BONO)突然挺進(jìn)男裝直銷，BONO變相的推出777元的“5件襯衫和2件T恤”禮包出售;在PPG還沒有做出反應(yīng)之前，寶鳥又緊接著推出169元的襯衫和109元的毛料混紡T恤出售。雖然表面沒有針對(duì)PPG的99元價(jià)格定位，但寶鳥實(shí)際上還是直接沖擊PPG99元到229元左右的定價(jià)區(qū)間。廣告上寶鳥也毫不留情，在國內(nèi)主要的平面媒體上，寶鳥專門挑選與PPG相鄰的版面打廣告，以咄咄逼人的后來者姿態(tài)現(xiàn)身。這個(gè)招數(shù)讓PPG頗為難以應(yīng)付，兩者成了血拼，這場血拼，PPG在北京的市場下降了3成。第四十二頁，共六十頁。43風(fēng)投注資此間的血拼讓PPG廣告費(fèi)用更加吃緊，9月，華盈創(chuàng)投、集富亞洲入股、凱鵬華盈決定再為PPG注資5000萬美元，但是三家風(fēng)投也提出限制條件，2007年P(guān)PG的銷售額必須達(dá)到7億人民幣，所以先投了3000萬，后續(xù)2000萬需要完成指標(biāo)才可能投入。有了資本注入的PPG把月廣告投放增加到1500萬。第四十三頁，共六十頁。44凡客之戰(zhàn)就在與寶鳥難分難解之時(shí)，一個(gè)預(yù)料不到的新對(duì)手——凡客(VancL)也意外出現(xiàn)。2007年10月18日，凡客一出手便大張旗鼓的在國內(nèi)市場做起了半版彩色廣告，針對(duì)PPG的牛津感念，凡客差異化的打出全棉生活感念，而當(dāng)時(shí)全棉概念開始逐漸走紅，迎合當(dāng)時(shí)流行趨勢。在價(jià)格戰(zhàn)上，凡客直接打擊PPG99元最低價(jià)概念，推出68元初體驗(yàn)價(jià)格，全棉的定位和低于PPG的零售價(jià)格，直接導(dǎo)致了PPG的用戶被分流，PPG每天訂單下降到1000單左右，每天賣出的襯衫下降到3000多件。在PPG開發(fā)多品種之時(shí)，更多的對(duì)手加入到這場車輪戰(zhàn)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)襯衫開展了全場襯衫滿100返30元的促銷活動(dòng)，而有的網(wǎng)站則打出“68元一件”，“三件起僅需29元”的超低價(jià)戰(zhàn)略來贏得消費(fèi)者眼球，一場大戰(zhàn)使消費(fèi)者低價(jià)撿漏的欲望化為實(shí)際行動(dòng)，大量的消費(fèi)者從PPG分流出去，這個(gè)時(shí)間，PPG的整體銷量已經(jīng)開始大幅度萎縮。第四十四頁，共六十頁。45應(yīng)對(duì)措施面對(duì)咄咄逼人的寶鳥和凡客，PPG決定開發(fā)更多的產(chǎn)品，來改變襯衫的牛津布的單一款式狀態(tài)，PPG隨即也推出了迎風(fēng)群島系列、蘇格蘭休閑系列、海島棉系列、高支棉系列，但是因?yàn)槌杀驹颍琍PG把價(jià)格定在200元左右，但這并沒有形成對(duì)凡客車的競爭優(yōu)勢，銷量并沒有明顯得到提升。第四十五頁，共六十頁。46供貨商紛爭就在與寶鳥難分難解之時(shí)。令PPG預(yù)想不到的事情發(fā)生了，因?yàn)閮r(jià)格戰(zhàn)無暇顧及質(zhì)量，加上PPG長期拖欠廠家貨款導(dǎo)致供貨商積極性的降低，產(chǎn)品質(zhì)量急劇下降，很多消費(fèi)者反映服裝尺寸不對(duì)和甲醛味道嚴(yán)重，嚴(yán)重縮水褪色等問題產(chǎn)品質(zhì)量開始出現(xiàn)問題。10月初，PPG不斷接到消費(fèi)者向媒體投投訴，疲于應(yīng)戰(zhàn)的PPG,還未做出反應(yīng)，投訴又渲染到了網(wǎng)絡(luò)，隨后像傳統(tǒng)媒體蔓延，而此時(shí)，因?yàn)殚L期沒有得到PPG償還廣告欠款的唐神廣告公司突然啟動(dòng)法律程序，PPG迅速被拖到官司門之中。更預(yù)料不到的是，長期被拖欠的上游供應(yīng)商卓越織造、虎豹等突然一改往日的態(tài)度增大了要求還款的力度。而此時(shí)，PPG每個(gè)月的廣告費(fèi)都高達(dá)2000萬元，基本無力抽出資金還帳。第四十六頁，共六十頁。47供貨商紛爭消費(fèi)者的投訴引起PPG對(duì)于上游供應(yīng)商的不滿，PPG決定對(duì)其進(jìn)行資金制約，拒絕支付虎豹制衣400多萬欠款，同時(shí)也拒絕支付另一家供貨商卓越織造2000多萬元的欠款。雙方的對(duì)峙引起供貨商的連鎖反應(yīng)，7家供貨商紛紛抵制PPG，要求現(xiàn)款現(xiàn)貨，因?yàn)镻PG無法滿足供貨商的要求，而導(dǎo)致供貨商更大的抵觸，頻繁出現(xiàn)質(zhì)量問題不僅得不到解決，原來24小時(shí)就能完成的生產(chǎn)到此時(shí)，一周都不能完成。第四十七頁，共六十頁。48丟盔棄甲在于供貨商和廣告商鬧的不可開交之時(shí)，更多的媒體也開始由最初的贊美傾向于對(duì)PPG批評(píng)。2007年11月，雖然獲得了3000萬美元的風(fēng)投，但是PPG的廣告投入?yún)s在3600萬美元)因?yàn)橘Y金鏈出現(xiàn)斷裂，相關(guān)的利潤指標(biāo)實(shí)際虧損接近1億元。而且隨著PPG和供應(yīng)商關(guān)系的緊張，生產(chǎn)出現(xiàn)斷流。越來越失去對(duì)上游供應(yīng)商控制能力的PPG不得不考慮改變?cè)械拇庸つＪ剑?007年內(nèi)2月，PPG決定籌集資金準(zhǔn)備擴(kuò)建一個(gè)8000平方米的廠房，PPG希望得到風(fēng)投支持，但風(fēng)投認(rèn)為，PPG已經(jīng)失去消費(fèi)者信任，并且，競爭對(duì)手已經(jīng)成長起來，PPG的優(yōu)勢不復(fù)存在，應(yīng)該放棄支持，在巨大的資金斷流下，PPG鋪天蓋地的廣告被迫停止。第四十八頁，共六十頁。49第四戰(zhàn)拯救之戰(zhàn)(2007年12月——2008年12月)為了盡快回籠資金，完成自己擴(kuò)建廠房增強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量控制權(quán)，PPG決定接下來冬季這一戰(zhàn)役中重整旗鼓，快速回籠一部分資金，而且對(duì)此不惜成本。第四十九頁，共六十頁。50低價(jià)救市2007年12月PPG開通特賣網(wǎng)站，對(duì)全線產(chǎn)品進(jìn)行3-5折特價(jià)促銷，其中有的款式最低價(jià)只有29元，而且買4件還送1件!PPG不但通過網(wǎng)站發(fā)布消息，而且大量促銷短信也通過手機(jī)傳輸出去，在PPG看來，這本是一場正常的市場救急戰(zhàn)役。但是沒有料想，卻遭到媒體的質(zhì)疑，網(wǎng)站甩賣的全部是PPG的庫存產(chǎn)品，而且PPG甩賣，被很多媒體是PPG資金鏈出現(xiàn)斷裂的表現(xiàn)，這不但使原本對(duì)PPG產(chǎn)品質(zhì)量就心存疑惑的消費(fèi)者，認(rèn)為其是在最后一次傾銷積壓產(chǎn)品，而且，PPG資金鏈斷裂的消息也迅速蔓延，一時(shí)之間，PPG可能面臨倒閉的消息，傳遍了整個(gè)服裝行業(yè)。第五十頁，共六十頁。51四面楚歌2008年4月，PPG因?yàn)楦哳~的廣告費(fèi)限制了手腳，資金回籠出現(xiàn)問題。而且與風(fēng)投簽訂的投資大限以至，PPG卻實(shí)際虧損更是高達(dá)1.5億元。這導(dǎo)致了大批的供貨商擔(dān)心被PPG欠下的債務(wù)無法償還。2008年1月卓越織造將拖欠千萬元的PPG起訴到法院。一片質(zhì)疑聲中，各種猜測紛至沓來之時(shí)，隨后虎豹制衣、中潤傳媒、艾普廣告也提起法律訴訟，PPG又接二連三地當(dāng)上被告，再加上網(wǎng)絡(luò)上眾多的指責(zé)，過去對(duì)PPG褒獎(jiǎng)有加的公眾語境立即倒戈相向，PPG一時(shí)陷入四面楚歌。PPG回頭客接近于零。第五十一頁，共六十頁。52債務(wù)矛盾激化面對(duì)媒體和消費(fèi)者的雙重質(zhì)疑，PPG一方面安撫消費(fèi)者，宣布獲得了國際風(fēng)投三山公司的3000萬美元的新投資。同時(shí)，PPG做出了一個(gè)孤注一擲的計(jì)劃，2008年10月再掀一起掀價(jià)格戰(zhàn)。但是對(duì)于PPG“再次獲得巨額注資”的消息，并沒有得到三山的承認(rèn)，這讓PPG徹底陷入資金和輿論質(zhì)疑的雙重困境。最為不幸的是，與PPG有債務(wù)關(guān)系的債主們認(rèn)為再不索要欠款，可能會(huì)血本無歸，紛紛找上門來，因?yàn)轱L(fēng)投純屬虛構(gòu)，PPG根本無法還清債務(wù)，矛盾進(jìn)一步激化，08年4月上海中潤解放傳媒有限公司和上海艾普廣告有限公司兩家公司在上海媒體刊登大篇幅“債務(wù)催收公告”，向PPG索要欠款，一些為PPG進(jìn)行公關(guān)宣傳業(yè)務(wù)的企業(yè)開始終端對(duì)其服務(wù)，PPG一時(shí)陷入了資金鏈斷的風(fēng)口浪尖。第五十二頁，共六十頁。53降價(jià)促銷為了抓住最后的機(jī)會(huì)，最后一搏，PPG果斷的準(zhǔn)備再進(jìn)行一次全線降價(jià)，然后把回籠資金轉(zhuǎn)入美國，在美國重新開辟市場。盡管到了10月，PPG還是如期將99元的價(jià)格降到66元左右，并且在產(chǎn)品目錄中已經(jīng)增加了牛仔褲和領(lǐng)帶。但是市場反響一片孤寂，每天寥寥無幾的訂單，甚至不足以補(bǔ)償電話費(fèi)和員工工資，此時(shí)PPG的現(xiàn)金流只有不到1000萬，PPG的月銷售規(guī)模勉強(qiáng)維持在200萬元左右。第五十三頁，共六十頁。54PPG的謝幕李亮將積聚起來的2千萬資金轉(zhuǎn)移到美國。但是這種計(jì)劃遭到內(nèi)部集體反對(duì)，與李亮一直對(duì)營銷模式意見分歧極大的內(nèi)部矛盾也開始激化，李亮最終還是堅(jiān)持只身前往美國，進(jìn)行新的投資，PPG將僅有的2000多萬轉(zhuǎn)移到美國后，PPG總裁李亮曾經(jīng)想在美國重新打造一個(gè)PPG營銷中心，然后把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在國內(nèi),但是，到美國后PPG將2000萬元的幾乎投資在了固定資產(chǎn)上，國內(nèi)的運(yùn)作根本無法運(yùn)營，在2008年11月底變成了危機(jī),因?yàn)閲鴥?nèi)PPG始終處于半死半活的狀態(tài)，很多供貨商和廣告代理商拿不到欠款，而李亮又不愿意回國給予答復(fù)，于是各種猜測再次紛紜而至，“PPG創(chuàng)始人李亮攜款2000萬美元潛逃”的報(bào)道更是遍布于國內(nèi)各大媒體的主要版面，此時(shí)PPG的定單數(shù)量已經(jīng)由最初的上萬件迅速跌落到百件、甚至剃光頭。第五十四頁，共六十頁。55PPG的謝幕因不滿于PPG運(yùn)作失誤的PPG首席運(yùn)營官黎勇勁黯然離職,隨后因?yàn)閷?duì)PPG的前景不再看好，運(yùn)營副總裁黃朗陽、CFO王彥豐離職，PPG的高管團(tuán)隊(duì)幾乎分崩離析，紛紛離職。整個(gè)決策層分崩離析。由于人事的大幅動(dòng)蕩，除了呼叫中心外，PPG運(yùn)營團(tuán)隊(duì)已經(jīng)