某項目預結算管理辦法及實施細則

XX公司項目預結算管理辦法及實施細則1、目 錄總 則..............................................12、組織機構與職責......................................23、項目預結算管理策劃..................................54、工程總包預結算管理.................................115、工程分包結算管理...................................166、工程簽證（索賠）管理...............................217、獎懲...............................................248、附 則.............................................271 總 則1.1 為加強項目預結算管理，規(guī)范預結算管理程序，維護企業(yè)合法權益，提高企業(yè)經(jīng)濟效益和精細化管理水平，降低工程成本，特制定本辦法及實施細則。1.2 本《辦法》適用于工程局所屬各單位的工程項目預結算管理。1.3 相關定義1）工程竣工結算：指施工企業(yè)按照合同規(guī)定的內(nèi)容全部完成所承包的工程，經(jīng)驗收質量合格，并符合合同要求之后，向發(fā)包單位進行的最終工程款結算。2）最終結算額：是指經(jīng)發(fā)包人、審計單位和承包人三方簽字認可的工程最終審定造價。不需要審計單位審計的，指發(fā)包人和承包人雙方最終簽字認可的審定造價。3）目標結算額：是根據(jù)合同約定和項目“標價分離”的原則，結合項目風險抵押目標責任書履行情況，項目經(jīng)營效益、目標成本和設計變更簽證（索賠）的預期收入總額。4）工程設計變更：工程施工過程中保證設計和施工質量，完善工程設計，糾正設計錯誤以及滿足現(xiàn)場條件變化而進行的修改。5）工程簽證：是承包商就施工圖紙、設計變更所確定的工程內(nèi)容以外，清單工程量、清單綜合單價中未含有，而施工中又實際發(fā)生費用的施工內(nèi)容所辦理的簽證。6）工程索賠：是指在工程合同履行過程中，合同當事人一方因對方不履行或未能正確履行合同或者由于其他非自身因素而受到經(jīng)濟損失或權利損害，通過合同規(guī)定的程序向對方提出經(jīng)濟或時間補償要求的行為。2 組織機構與職責2.1 預結算管理組織機構2.1.1為確保本《辦法》的貫徹實施，工程局由成本管理部（或主管部門）牽頭負責項目預結算管理的推動和實施工作，按照“系統(tǒng)管理、分級負責”的原則，建立工程局、公司（分公司）和項目部三級項目預結算管理體系。各單位應參照工程局項目預結算管理體系，建立以總經(jīng)理領導下的總經(jīng)濟師（或主管副總）負責制的預結算管理體系，實行預結算管理全過程總經(jīng)濟師（或主管副總）負責制。項目部必須按規(guī)定配備商務經(jīng)理，負責監(jiān)督項目各類合同的履約、項目計量及預結算的辦理等工作。2.1.2預結算人員應取得全國注冊造價工程師執(zhí)業(yè)資格或取得全國造價員相應專業(yè)資格，并經(jīng)公司認可的專職造價員。凡公司在冊預結算從業(yè)人員應服從公司統(tǒng)一管理，由公司總經(jīng)濟師（或主管副總）對各單位進行調配。未經(jīng)公司總經(jīng)濟師（或主管副總）、主管部門同意不得擅自更換項目商務經(jīng)理。2.2 法人公司及授權分支機構的預結算管理職責2.2.1 法人公司及授權分支機構的總經(jīng)理領導全公司預結算管理工作。2.2.2公司總經(jīng)濟師（或主管副總）職責1)分管全公司預結算管理工作；2)建立、健全公司預結算管理體系；3)負責公司預結算計劃和指標的審批。2.2.3 工程局成本管理部職責1) 負責宣傳、貫徹、落實與工程造價相關的國家法律、法規(guī)和地方政府關于工程造價管理的有關規(guī)章、政策；2)制定預結算管理辦法，制定下達各公司年度工程結算指標，并組織實施與考核；3)組織預結算人員的業(yè)務培訓、取證及持證上崗工作，組織預結算人員的考核定級工作；4)督導各公司制訂預結算策劃及結算指標；并跟蹤、指導、監(jiān)督各公司項目預結算工作，化解結算風險；5)跟蹤、督導、檢查各公司項目計價、結算書的落實執(zhí)行；6)指導、監(jiān)督和檢查各公司項目預結算管理工作，組織指導項目辦理總包結算和索賠工作，指導處理項目工程結算工作難點問題，參與對造價有影響的重大分歧項目的發(fā)包人結算協(xié)調；7)負責總分包結算、分包簽證的復審和一般性審批管理；8)負責督導各公司項目索賠經(jīng)濟資料的編制；9)跟蹤、督導、檢查各公司總經(jīng)理、總經(jīng)濟師（或主管副總）以及項目經(jīng)理、項目商務經(jīng)理簽訂預結算責任書，并監(jiān)督考核各項責任書指標的落實情況；10)督導各公司項目工程結算資料的建帳、歸檔工作，并對結算臺賬進行動態(tài)跟蹤、檢查。2.2.4 各公司預結算管理部門職責1）負責宣傳、貫徹執(zhí)行與工程造價有關的法律、法規(guī)和政策；2）負責貫徹落實項目預結算管理規(guī)定，接受局項目預結算管理部門的業(yè)務指導和檢查；3）負責擬定公司項目預結算管理規(guī)定，對全公司項目預結算管理工作負有服務、指導、監(jiān)管和檢查的職能；4）負責組織重大或風險項目預結算的策劃，負責處理項目工程結算工作難點問題，負責對造價有影響的重大分歧項目的發(fā)包人結算協(xié)調；5）負責公司所有工程總分包結算的管理工作；6）負責公司項目預結算系統(tǒng)業(yè)務建設和項目預結算人員的業(yè)務管理、培訓以及取證工作；7）負責項目預結算報表管理工作，并按時上報有關報表；8）負責指導、協(xié)助、檢查項目部及時辦理工程變更和簽證索賠9）負責工程結算資料的建帳與歸檔工作，建立工程預算和總分包結算臺帳；10）負責做好其他部門需要預結算方面的配合工作。2.2.5 項目部預結算管理職責1）項目經(jīng)理是預結算工作的第一責任人，必須督促項目商務人員按照公司的各項管理規(guī)定落實預結算工作；２）項目商務經(jīng)理是預結算工作直接責任人，必須全面按照公司預結算管理有關規(guī)定，抓好項目預結算工作；３）貫徹執(zhí)行公司項目預結算管理規(guī)定，接受上級工程結算管理部門的業(yè)務指導、監(jiān)管和檢查；４）負責項目預結算策劃書的編制；５）負責工程總包結算管理工作，收集、整理與結算有關的合同、協(xié)議、函件和經(jīng)濟資料，及時辦理工程變更簽證與索賠；6）負責工程分包結算管理工作，在規(guī)定時間內(nèi)完成工程分包結算初審并及時報送上級結算管理部門；7)負責工程總包結算管理工作，在規(guī)定時間內(nèi)進行總包結算的編制、遞交和審定工作，并及時將審定的總包結算書與結算資料報送上級結算管理部門；8）及時向公司結算管理部門反映項目的預（結）算管理中存在的重大問題，并提出處理意見和建議；9）完成公司制定的工程結算指標；10）按照公司統(tǒng)一臺賬和報表格式，建立業(yè)務臺賬和報表制度，按時向公司結算管理部門報送報表和相關資料。3 項目預結算管理策劃3.1 項目預結算策劃項目預結算策劃是指從項目投標報價開始至項目竣工結算完成為止的全過程策劃。3.1.1項目投標階段策劃策劃方式策劃方式策劃要點不平衡報價清單中數(shù)量偏小或預計今后會增加工程量的項目，單價報高，反之報低；能夠早回款的項目單價報高，反之報低（如土方、基礎、主體結構單價可報高），后期裝飾項目可報低；清單對用材、做法等描述不清的項目單價報低，待后期發(fā)包人或設計單位再明確時抬高價格；對于明顯錯誤的清單項或設計，確定施工過程中要修改的報低；暫定工程內(nèi)容或暫定數(shù)量的項目，估計會取消的報低，可能實施的報高；只報單價不計入總價的項目，如計日零工、機械臺班單價等可以報高。合理報價對將來要發(fā)生變化或通過工作可能促成變化的項目進行有效分析裝飾類的材料，若發(fā)包人不給暫定價，可參考市場上較低的檔次、較低的價格報價；對于有把握要指定的材料（如石材面磚類暫定價，則可較大幅度降低該部分材料的報價，待發(fā)包人指定時調整價格；對圖紙設計中較少見的施工做法，或不適合本地區(qū)的設計做法，或市場上無供貨商的設計做法，可較大幅度降低報價，以待變更。總價不變通過有選擇的進行不平衡報價，可以在總價不變的情況下，把降下來的價格放在不會變更、確定由我方施工的項目中去（如主體，措施費中），也為以后的結算埋下伏筆，爭取主動。3.1.2項目施工前期策劃策劃方式策劃要點合同洽談盡可能在合同中明確約定中間結算，竣工結算遞交和核實時間等內(nèi)容。研究合同項目中標后，項目合約經(jīng)理及時收集齊招標文件、答疑、合同等資料，認真閱讀，從中發(fā)現(xiàn)有利于我方的漏洞和可操作的地方，研究對策。標價分離按圖紙計算全部工程量，與投標量進行核對，掌握工程量的大小和施工圖與投標圖的差距；把所有的分項、材料價等與市場價進行對比，準確掌握單價高低，以便有針對性的制定相應措施，避免損失發(fā)生。把握變化圖紙移交的拖后可以帶來工期的順延，地質條件、現(xiàn)場條件的變化可以帶來變更調價的機會，應注意把握。土方、基坑支護、降水等以實測實量來計量的項目往往可以有較大的操作空間，在前期應制定方案、尋找機會爭取較多的結算量。創(chuàng)造機會在施工現(xiàn)場的布置、周邊的防護、材料的倒運、場地的大面積硬化、道路施工等方面創(chuàng)造條件，爭取另外計價。3.1.3項目施工過程策劃策劃方式策劃要點做好變更變更的原則是向利潤更高的方向進行，將虧損的分項工程取消或替代，將贏利小的分項工程向贏利高的分項工程改變，防止對贏利分項工程的變更。主要從幾個方面創(chuàng)造研究和發(fā)現(xiàn)設計的錯誤或不足，造成必須的變更。從投資額的降低、功能的改善、工期的提前、激起發(fā)包人的求優(yōu)心理、政府的限制等方面入手，創(chuàng)造有利于我方的變更。利用圖紙會審，對不明確的做法進行明確，對較明確的做法進行再明確，或對較合理的做法改成另外一種合理的做法等，多做有利的變更。圖紙會審時合約預算人員盡量參加，避免做不利結算的改動。做好認價對在招標時設定了暫定價的材料，投標時除安裝費自報外，材料價都是事先指定，在施工中需要重新認價。認價時應與分供方提前溝通，盡量把施工費隨材料費一起認完，按成品驗收以避免管理風險。做好索賠實際施工的環(huán)境與招標文件給定的壞境只要有變化，并且是非我方原因造成的，都可以成為索賠的理由。對未及時確認的索賠報告，項目經(jīng)理應及時組織有關人員進行研究討論，充分運用集體智慧的力量和營銷策劃理念，非特殊情況，索賠必須在施工過程中獲得有效確認。做好計量計量工作是結算過程中一項最基礎的工作，在項目施工過程中，項目各管理人員尤其項目合約經(jīng)理必須隨時做好計量工作。在計量時也應注意計算規(guī)則之外的內(nèi)容。3.1.4項目竣工結算策劃策劃方式策劃要點編制初稿項目部結算初稿編制完成后由項目經(jīng)理組織項目有關人員對結算初稿從工程量計算、費用組成和子目的完整進行逐項審核，做到結算完整，費用齊全，不高估冒算，不缺項漏項，提供結算策劃的原始依據(jù)。對比分析審核項目實際成本：按照公司成本核算原則對項目實際成本進行審核，包括人工費、材料費、機械費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、經(jīng)營費用、稅費等項目的實際成本，確保成本真實性和全面性。審價方式分析發(fā)包人是將結算委托外審，還是發(fā)包人自行審核，制定不同的結算方案，便于結算工作開展和掌握結算進程，保證結算進度和質量。履約狀況分析項目的履約狀況，良好的履約直接影響結算工作的開展，影響結算效果。通過對履約狀況分析，對影響到結算的問題提前采取措施，包括溝通取得理解，資料補充規(guī)避等措施。資料準備項目部要確保資料完整，不論在過程中是否有用或發(fā)包人是否確認均應以函件的方式發(fā)送給發(fā)包人現(xiàn)場代表，為最終結算準備完整的結算資料。分析簽證與索賠資料的有利與不利因素，補辦相關手續(xù)和完善簽證索賠資料。合理調整分析合同條款，充分利用合同的有利條款和公司的經(jīng)驗數(shù)據(jù)及計算技巧合理調整竣工工程量，使工程量的確認達到合理的最大化。目標獎勵通過分析，以項目實際成本為基礎，結合項目管理目標責任書履約情況，設定結算目標(基本值﹤目標值﹤滿意值﹤期望值)，達到結算目標以上給予獎勵，獎勵額度梯級遞增。送審原則制定結算送審原則，結算目標確定后，結算送審前再次進行工程造價調整，調整后的結算造價包括在核對過程中能夠確保的，通過協(xié)商和溝通能夠爭取的，允許審核中核減的部分等。對接分工分析與發(fā)包人和審價單位的人脈關系，確定對接時間、對接層次、對接分工。對不同層次的對方進行分層次對接，安排不同的人員進行溝通交流，建立相互的信任感，得到對方的理解，力爭取得最好的效果。簽訂責任書編制項目結算策劃書公司與項目部簽《總包結算責任目標書。3.2項目結算策劃審批程序項目部編制結算策劃（總承包合同簽訂后21天內(nèi)）→項目部會審會簽→根據(jù)會審意見調整策劃書→報公司結算管理部門審核→反饋意見→調整結算策劃→公司總經(jīng)濟師（或主管副總）審批。3.3項目結算策劃工作流程分析招標文件、發(fā)分析招標文件、發(fā)包人資信、市場詢價標價分離洽談合同確結算方式和時間分析研究合同場情況確定投票報價策略尋找挖潛增效點投標報價按節(jié)點向發(fā)包人辦理已完工程進度和收入確認形成結算報告結算策劃小組審批向發(fā)包人遞交辦理結算項目部公司合約、預結算管理部門市場、報價管理部門進行合同交底工程中標編制竣工結算初稿會審會簽結算定案收集過程資料時辦理變更簽證索賠工作預結算管理部門組織會審會簽編制結算策劃與項目部簽訂《總包結算目標責任書》資料存檔3.4項目結算策劃落實公司總經(jīng)濟師（或主管副總）監(jiān)督落實各預結算工作策劃的履行情況，并隨著項目的進展，根據(jù)公司結算管理部門反映的情況，不斷地要求項目部對策劃書作出修改調整。公司預結算管理部門協(xié)助項目部做好預結算工作策劃的履行，對預結算工作中出現(xiàn)的問題及時提出指導性處理意見，并向公司總經(jīng)濟師（或主管副總）匯報。項目商務經(jīng)理是履行預結算策劃的第一責任人，全面組織項目部全體人員落實預結算工作策劃書的各項內(nèi)容指標，及時向公司反映工作中出現(xiàn)的問題等。4 工程總包預結算管理4.1工程總包預結算建立公司、項目部經(jīng)理責任制，各級經(jīng)理是預結算工作的第一責任人，總經(jīng)濟師（或主管副總）和商務經(jīng)理是預結算工作的主要負責人。工程總包結算未辦理完畢，項目經(jīng)理、商務經(jīng)理及有關人員原則上不調動，因工作需要確需調動的，應在所屬單位總經(jīng)濟師（或主管副總）的監(jiān)管下，辦理完畢全部結算資料移交手續(xù)后方可調離。若在以后的結算過程中，需原當事人解決，由公司人力資源部調配，發(fā)生的費用由原項目部承擔。4.2工程施工圖預算管理各項目部負責施工圖預算的編制，必要時公司派人協(xié)助編制大型工程項目的施工圖預算，工程局所有項目均必須編制施工圖預算。4.2.1施工圖預算的編制時限要求項目部收到工程施工圖紙后，工程造價1億元以下的45天內(nèi)完成；工程造價在1～2億元的60天內(nèi)完成；工程造價在2億元以上的90天內(nèi)完成。大型項目、圖紙分批供應的項目可分批分階段編制，但必須確保每一分部、分項工程在開工前施工圖預算編制完畢。4.2.2施工圖預算與投標報價對比分析施工圖預算編制完成后，要在7天內(nèi)完成與投標報價清單的對比分析，著重從工程量、清單漏項、清單單價與市場價、總價對比分析，找出風險點、盈利增長點，為調整預結算策劃做準備。４.3 中間結算與中間計量合同中約定中間結算的，項目部均要按照合同約定的時間和方式進行中間結算的編制和報送工作；合同沒有約定中間結算的特殊工程及工期超過1年的工程，應該爭取進行中間結算；停緩建工程沒有明確重新開工時間的，要及時辦理中間結算。4.3.1 中間結算與中間計量編制的時限要求１）中間計量：所有工程都必須按合同約定的方式（月、節(jié)點）進行當期已完工作量的中間計量工作，在合同約定時間內(nèi)將已完工作量報告遞交發(fā)包人（或監(jiān)理），并敦促和配合發(fā)包人的計量工作。２）分段結算：在各階段工程完工后28天內(nèi)(合同中有約定期限的按約定)，將中間結算書遞交發(fā)包人，并敦促發(fā)包人按時審定。３）分期結算：在當期時間結束后28天內(nèi)(合同中有約定期限的按約定)，將中間結算書遞交發(fā)包人，并敦促發(fā)包人按時審定。４）停、緩建工程：在確認停止施工28天內(nèi)(合同中有約定期限的按約定)，編制結算書并遞交發(fā)包人，可復工的按中間結算方式處理，確定不再復工的按工程竣工結算方式處理。4.４ 工程總包結算管理4.４.1總包結算工作流程項項目交竣工收集資料計算工程量提出竣工結算初稿項目部會審會審是否通過公司分管領導審批簽收公司相關部門項目部發(fā)包人或造價咨詢公司公司預結算管理部門組織相關部門會審、會簽報公司會審竣工結算定稿編制竣工結算策按合同約定定期限將竣工結算及資料遞交發(fā)包人總包結算定稿配合審價出具結算審價報告否是結算審價確認組價公司預結算部門參與協(xié)調、督促向發(fā)包人索要結算審價報告并報公司資料存檔4.４.2工程總包結算由該工程的項目部負責編制，應遵循合法、合規(guī)、誠信的原則，依據(jù)的合同文件要完整，對合同的計價方式把握準確，保證工程量計算要精確，套用的單價定額要合理，內(nèi)容要齊全、數(shù)據(jù)要準確，編制說明要詳盡完善，裝訂要精美，確保項目結算編制的質量。4.４.3工程總包結算編制完成后經(jīng)項目商務經(jīng)理、項目經(jīng)理初審，并報公司預結算管理部門，按流程填寫結算審批表，經(jīng)公司預結算管理部門審核，公司總經(jīng)濟師（或主管副總）審批，并加蓋公司專用章（合同有特殊要求者除外）。以局名義承接項目報送結算需按工程局要求附《工程結算報審表》及相關資料；4.４.4根據(jù)工程總包結算策劃書要求，項目部完成最終竣工結算書后，應在總包合同約定的時間內(nèi)將工程結算報告（結算書）和完整的結算資料遞交發(fā)包人，必須按照合同約定遞交給發(fā)包人專門收件人或收件機構，并取得有效的簽收手續(xù)（簽名和收到日期），簽收記錄上必須列明工程名稱、工程范圍、工程造價等項內(nèi)容。發(fā)包人拒收的，由項目商務經(jīng)理通過特快專遞等方式傳遞，并在特快專遞郵件詳情單內(nèi)件品名欄中注明郵寄的工程結算書、份數(shù)、頁數(shù)等，同時將傳遞的有關憑據(jù)列入工程合約結算資料保管。合同未約定的，按照建設部《建筑工程施工發(fā)包與承包計價管理辦法》規(guī)定，應在工程竣工驗收合格后28天內(nèi)遞交發(fā)包人，遞交率必須達到100%。項目部必須在竣工結算報告遞交發(fā)包人14天前，將經(jīng)過項目部會審會簽的結算報告報所在公司結算管理部門，公司結算管理部門必須在收到項目部結算報告７天內(nèi)組織完成審核、會簽，并在其后2天內(nèi)組織完成結算意見書，項目部據(jù)此形成正式竣工結算報告，確保在合同約定時間（或28天）內(nèi)遞交發(fā)包人，并與發(fā)包人辦理書面確認遞交有效證明手續(xù)。4.４.5項目商務經(jīng)理或結算主辦人將工程總包結算書及結算資料遞交發(fā)包人時，必須留存一份完整齊全的工程總包結算書及結算資料。4.４.6 工程結算的審查時限及延期處理1）工程結算書送交發(fā)包人后，項目經(jīng)理和商務經(jīng)理（或結算人員）應及時了解、掌握單位審核進展情況，定期催促審核單位，并積極配合發(fā)包人及時做好結算的審核確認工作，結算審查過程中，雙方存在爭議的部分，公司應及時溝通并補充相關資料。如雙方爭議不能達成一致，項目商務經(jīng)理（或結算人員）應及時將有關情況向公司結算部門匯報，公司根據(jù)具體情況制定相應對策。必要時，可進行甩項結算。對于甩項結算部分，安排專人負責，并采取相應的對策和措施。2）竣工結算應在合同約定的期限內(nèi)完成，若按合同約定時限未審定的，應及時向上級主管部門匯報。3）若工程施工合同對竣工結算審查期限未作約定或約定不明確的，應參照國家和地方有關規(guī)定明確提出審查期限要求，并隨同竣工結算報告一起報發(fā)包方或結算審查機構。4）如到期未能完成結算審查，公司應發(fā)函敦促并明確結算審查期限，到期仍未能完成結算審查且實際竣工或合同約定的竣工之日起六個月內(nèi)無法辦理完結算的，應會同法務部門在此六個月期限屆滿前以法律規(guī)定的方式確認優(yōu)先受償權。同時，公司繼續(xù)發(fā)律師催告函予以敦促并再次規(guī)定審查完成期限。如到期仍未能完成時，公司在到期后15日內(nèi)應采取相應的措施。4.４.7工程總包結算合同約定必須經(jīng)審計單位審計的，必須經(jīng)發(fā)包人、承包人和審計單位簽字蓋章生效。工程結算提倡按工程進度分段進行結算，即分基礎、主體、分部分項和竣工結算，在各階段完工后按合同約定時間辦理結算。4.4.8 工程局要求各公司當年交竣工工程（指實際竣工日期在上年度10月16日至當年10月15日的工程或總包合同約定在年內(nèi)辦理完結算的工程）總包結算率要達到80%以上，其余的結算應在次年6月底以前完成。4.4.9 對于各公司已遺留竣工長期未結算項目自本《辦法》發(fā)布之日起1年內(nèi)必須結算完畢，對個別特殊項目1年內(nèi)仍未結算，公司必須有相應措施，此項工作作為公司班子成員年度考核兌現(xiàn)的重要指標。4.4.10工程總包結算辦理完畢后，項目商務經(jīng)理應對竣工工程經(jīng)濟目標完成情況進行書面分析，做好的結算文件的收集整理歸檔工作，并在結算確認后7天內(nèi)將完整的竣工結算資料上交公司結算主管部門。5 工程分包結算管理5.1工程分包結算必須要按公司簽訂或公司分包合同管理部門批準備案的工程分包合同約定辦理。未經(jīng)公司簽訂或未經(jīng)公司分包合同管理部門批準備案的工程分包合同，工程分包結算均不予辦理。工程分包結算書應由分包單位編制,施工過程中完工的項目，符合辦理結算的應做到“干完算完，算完審完。項目部應督促分包單位在工程分包合同約定的時間內(nèi)遞交并給予初審。5.2工程所有分包結算項目部應在工程竣工后60天內(nèi)初審完畢，并將其初審的工程分包結算報所在公司結算管理部門終審，所在公司結算管理部門應在收到項目部分包結算30天內(nèi)終審完畢，返回項目部，項目部收到終審的分包結算7天內(nèi)送達同級財務部門和工程分包單位，并辦理移交手續(xù)。對于發(fā)包人指定分包結算和以總包結算為基數(shù)的專業(yè)分包結算定案時間不得超過總包結算定案之日起30天內(nèi)辦理完成。5.3對于勞務單位久拖不辦的結算，工程所屬單位要及時發(fā)送結算催辦函，督促分包單位辦理結算。催辦函通過特快專遞等方式傳遞，并在特快專遞郵件詳情單內(nèi)件品名欄中注明郵寄的工程結算書、份數(shù)、頁數(shù)等。對發(fā)函后在規(guī)定時間內(nèi)仍不辦理結算的分包單位，公司工程結算管理部門組織項目經(jīng)理、商務經(jīng)理及有關人員依據(jù)工程分包合同約定按實辦理結算，并寫出書面說明，按程序經(jīng)公司工程結算管理部門終審后及時提交財務部門作為成本核算和付款的依據(jù)，項目商務經(jīng)理保存好已發(fā)函件的原始手續(xù)并與合約結算資料統(tǒng)一管理。5.4工程分包結算書在審核傳遞過程中，必須由各級結算管理部門主辦人員負責報送和移交，嚴禁分包單位傳送，嚴禁向分包人透露、提供我方中標價、預結算臺帳、施工圖預算、簽證索賠、竣工結算等商務資料，嚴禁將未經(jīng)審定的工程分包結算傳遞給分包單位。項目部初審的分包結算必須經(jīng)分包單位蓋章和經(jīng)辦人簽字，工程結算管理部門終審的工程分包結算有審減值的也必須經(jīng)分包單位蓋章和經(jīng)辦人簽字。5.5所有工程分包結算，都要嚴格按照逐級會審程序審核。所有工程分包結算不分專業(yè)類別、分包方式、結算造價多少，都必須經(jīng)公司工程結算管理部門終審確定工程分包結算的最終造價，未按審核程序辦理并且未經(jīng)公司終審也未加蓋公司專用章（或未由授權主管人員簽字）的工程分包結算為無效結算，各級財務部門不得入賬，否則由此造成的一切責任由總會計師和經(jīng)辦人承擔。5.6結算管理部門（人員）應配合物資、財務部門做好對工程分包單位領用的材料、機具劃價轉賬工作，對節(jié)超的材料與丟失損壞的物資、機具、設備按工程分包合同約定辦理，其他費用由財務部門按合同約定和有關規(guī)定辦理。5.7 工程分包結算會審5.7.1項目部對工程分包結算初審項目部初審工程分包結算由項目經(jīng)理、商務經(jīng)理、施工員、質檢員、安全員、材料主管、成本人員和結算主辦人辦理，審核內(nèi)容如下：1) 結算主辦人根據(jù)施工員確認的施工范圍、內(nèi)容、完成的工程量、工期完成情況；質檢員確認的工程質量情況；安全員確認的施工安全生產(chǎn)情況；材料主管確認的領用消耗物資機具情況，按照工程分包合同約定進行審核簽字。2) 項目財務人員負責提供分包付款和物資機具賬務情況。3) 材料主管負責提供分包單位領用和清退物資、機具情況及賬務處理情況并簽字。4) 施工員、質檢員、安全員負責提供施工內(nèi)容工程量完成情況、工期完成情況、質量完成情況、安全生產(chǎn)情況等并簽字。5)商務經(jīng)理根據(jù)上述人員提供審核的情況和工程分包合同約定，全面對工程分包結算的計量計價等進行審核后簽字，并要進行分包成本分析對比，形成書面分析報告。工程分包結算工程量和單價不得大于工程總包結算工程量和單價，特殊情況出現(xiàn)工程分包結算工程量或單價大于工程總包結算工程量或單價的，必須附有項目經(jīng)理、商務經(jīng)理、主辦人簽字確認的說明，并經(jīng)上級結算管理部門確認后方可結算，否則不予結算。6)項目經(jīng)理根據(jù)上述人員審核的情況，進行全面審核后簽字。同時必須要有工程分包單位蓋章和經(jīng)辦人簽字。5.5.2公司工程結算管理部門復審1)項目部向公司工程結算管理部門報送的工程分包結算，由工程結算管理部門指定復審人簽收，復審人對所復審的工程分包結算進行全面的審核。審核內(nèi)容包括工程分包合同執(zhí)行情況、套用定額、分包領用消耗物資機具、工程量、取費等。復審人對其復審的工程分包結算負責并簽字后報工程結算管理部門經(jīng)理審核，工程結算管理部門經(jīng)理審核后報公司總經(jīng)濟師（或主管副總）或總經(jīng)理審批后簽字,并指定專人加蓋公司專用章后生效。2)項目商務經(jīng)理應在分包結算確認后7天內(nèi)，將分包結算確認文件上報公司預結算管理部門存檔。5.6工程分包結算工作流程商務經(jīng)理組織審商務經(jīng)理組織審核項目部會審會簽完成初審分包人項目部公司相關部門上報項目部上報公司預結算管理部門確認公司簽字蓋章否編制分包結算書和分包工程結算條件會簽單相關部門責任性確認是完成分包工合同內(nèi)容并通過項目部驗收是否達到結算條件公司會審會簽小組完成復審簽收存檔6 工程簽證（索賠）管理 6.1 對發(fā)包人的簽證（索賠）管理6.1.1簽證（索賠）時限合同中已約定時間的，簽證（索賠）事項發(fā)生后在合同約定的時間內(nèi)向發(fā)包人提交簽證（索賠）報告和資料，合同中沒有約定時間的，簽證（索賠）事項發(fā)生后在5日內(nèi)向發(fā)包人提交簽證（索賠）報告和資料，當簽證（索賠）事項持續(xù)發(fā)生時，根據(jù)實際情況分階段向發(fā)包人提交簽證（索賠）報告和資料，并在約定的時間內(nèi)辦理簽證（索賠）手續(xù)。6.1.2簽證（索賠）程序和原則1) 簽證（索賠）由項目經(jīng)理牽頭，商務經(jīng)理具體負責。當簽證（索賠）事項發(fā)生后，商務經(jīng)理根據(jù)簽證（索賠）的內(nèi)容和類型安排與簽證（索賠）事項有關的人員負責搜集、整理簽證（索賠）資料。當簽證（索賠）報告和資料整理完畢后，經(jīng)項目經(jīng)理審核后由商務經(jīng)理及時報送發(fā)包人。2) 簽證（索賠）數(shù)額較大，要經(jīng)過項目班子研究后報送，必要時報所屬公司工程結算管理部門審核后報送。3) 簽證（索賠）的資料要齊全、真實、理由充分、計算準確、邏輯性強。6.1.3簽證（索賠）內(nèi)容包括工期、安全、費用、工程量等。6.1.4項目商務經(jīng)理向發(fā)包人報送的簽證（索賠）報告和資料，必須辦理書面送達簽收手續(xù)，同時商務經(jīng)理必須完整留存一份，與工程的合約等經(jīng)濟資料一同保管。6.1.5簽證(索賠)工作流程工工程施工過程簽證(索賠)事件發(fā)生報公司預結算管理部門審批審核確認確認簽收項目部公司預結算管理部門發(fā)包人和監(jiān)理在規(guī)定時間向發(fā)包人和監(jiān)理提出簽證(索賠)通知審核確認向發(fā)包人提交完整的簽證（索賠）報告雙方協(xié)商雙方協(xié)商雙方協(xié)商一致形成簽證（索賠）紀要文件簽收進行簽證(索賠)策劃明確各崗位責任分工收集、分析、整理資料在規(guī)定時間內(nèi)編制完成簽證（索賠）報告根據(jù)簽證（索賠）紀要對費用、工期等進行調整存檔6.2 對分包人提出的簽證管理6.2.1簽證時限項目部對分包人提出的簽證必須要求分包人在合同約定的時間內(nèi)遞交，超過合同約定的時間不得辦理簽證。合同中沒有約定時間的，簽證事項可以預見的要求分包人在簽證事項發(fā)生前5日內(nèi)提出，不能預見的要求分包人在簽證事項發(fā)生時立即提出。分包人簽證應在工程分包合同約定的時間內(nèi)辦理完畢或提出修改、否決意見，工程分包合同沒有約定時間的應在10日內(nèi)辦理完畢或提出修改、否決意見。6.2.2簽證原則1) 實事求是、公平、公正、公開、合理、合規(guī)、合法。2)簽證事項的量與價可一次辦理的應同時辦完，量需要在事項發(fā)生過程中確定的，應由專人跟蹤計量，但單價必須在事項發(fā)生前協(xié)商簽定。6.2.3簽證權限與程序對分包人提出的簽證必須按照下列權限與程序辦理，否則不予結算。1) 單位工程相同項目與內(nèi)容，對于同一分包人簽證（含累計）金額在3萬元以下的按以下程序辦理：項目經(jīng)辦人收到分包人報送的簽證單（一式兩份）→項目經(jīng)辦人初審簽字→商務經(jīng)理復審簽字→項目經(jīng)理審批簽字→商務經(jīng)理登記（留存一份）→遞交分包人簽收（一2) 單位工程相同項目與內(nèi)容，對于同一分包人簽證（含累計）金額在3萬元以上的按以下程序辦理：項目經(jīng)辦人收到分包人報送的簽證單（一式三份）→經(jīng)項目部初審后由項目商務經(jīng)理報送（項目經(jīng)辦人初審簽字→商務經(jīng)理審核簽字→項目經(jīng)理復審簽字）→公司工程結算管理部門專人審核簽字→公司工程結算管理部門經(jīng)理審批簽字→公司工程結算管理部門專人（留存一份）→項目商務經(jīng)理登記（留存一份）→遞交分包人簽收（一份）。6.2.4對分包人提出的索賠管理按照對分包人提出的簽證管理執(zhí)行。6.2.5簽證（索賠）項目內(nèi)容以合同或協(xié)議形式辦理的，由公司合約管理部門負責。7 獎 懲7.1公司對于在項目預結算工作中認真負責、有突出貢獻的人員予以獎勵。7.1.1總包結算獎罰1)工程結算定案后，所有項目均要依據(jù)結算完成時間和結算效益情況分別獎罰。①對于項目部按項目合同約定時間完成所有的項目結算確認工作，給予參與項目結算人員獎勵，獎勵額度根據(jù)各公司和各項目的實際情況列入《總包結算目標責任書》中執(zhí)行。②以商務部門和財務部門共同確認的項目實際成本為基礎，結合項目管理目標責任書履約情況，設定結算目標，結算造價達到結算目標以上的給予參與項目結算人員獎勵，獎勵額度梯級遞增，為目標值之上分段計提差額的③由于項目部原因結算完成時間未按合同約定的時間內(nèi)確認的，給予參與項目結算人員處罰，處罰標準以《總包結算目標責任書》中約定執(zhí)行。④結算造價不能達到結算目標值的按差額的2%進行處罰，處罰按獎金分配比例分攤，由公司預結算管理部門提出處罰報告，報總經(jīng)經(jīng)濟師（或主管副總）審核，總經(jīng)理審批后從參與項目結算人員的績效工資中扣除。2)獎金分配：工程結算管理部門和公司參與結算的相關部門分配為獎金總額的30%；項目經(jīng)理、項目商務經(jīng)理為獎金總額余獎勵由項目部根據(jù)相關人員在結算工程中的貢獻進行合理分配。3)結算經(jīng)發(fā)包人確認后，由項目部根據(jù)已簽訂的《總包結算目標責任書》提出書面報告，遞交公司工程結算管理部門，審批程序為公司工程結算管理部門→公司總經(jīng)濟師(或主管副總)→公司總經(jīng)理，由公司發(fā)放。4)在結算過程中由公司領導出面解決爭取的結算值，視情況扣減部分獎勵。5)公司對獎金的審批可根據(jù)項目情況進行必要的調整，項目應服從調整。6)獎金來源：結算效益獎金由公司發(fā)放，計入項目實際成本，項目部結算獎金與《項目管理目標責任書》的兌現(xiàn)獎金互不影響。7.1.2公司對“三大”工程（結算難度大、存在風險大、創(chuàng)利較大工程）的總包結算實行簽訂工程總包結算責任書制度，獎懲及所發(fā)生的費用按結算責任書約定執(zhí)行。7.1.3公司對公司工程結算管理部門審核工程分包結算，按年度給予考核獎勵。公司工程結算管理部門審核的工程分包結算，年度內(nèi)審減值在100萬元以下的部分按審減值6％給予獎勵；審減值在100（含）至150萬元之間的部分按審減值8％給予獎勵；審減值在150（含）萬元以上的部分按審減值10％給予獎勵，公司工程結算管理部門終審的工程分包結算審減值歸公司，獎金由工程結算管理部門根據(jù)審核工程分包結算人員的貢獻和工作責任進行分配。7.1.4公司工程結算管理部門審核的工程分包結算獎金經(jīng)公司批準，由公司承擔發(fā)放。7.2工程結算在規(guī)定時間內(nèi)未完成的，并且無正當理由，對項目經(jīng)理、商務經(jīng)理、預算人員各處以1000～5000元罰款。7.3項目預結算人員應盡職盡責，奉公守法，嚴禁借工作之便索取好處，假公濟私。對玩忽職守、不按規(guī)定傳遞和留存結算書及結算資料等情況造成損失的人員，視情節(jié)按造成損失的5％～50％予以處罰。7.4 違反簽證（索賠）管理的，視情節(jié)對有關人員處以200～20000元罰款，同時承擔造成的損失。7.5根據(jù)政府有關部門規(guī)定，工程總包結算的審減值超過規(guī)定的部分，審計費由施工單位承擔。為此，編制工程總包結算時要堅持證據(jù)充分，嚴禁盲目高估冒算，避免給單位造成不應有的經(jīng)濟損失和不良影響。工程總包結算審減率應控制在15%以內(nèi)，對于不負責任，規(guī)定掌握不準，高估冒算、胡編亂造給單位造成不必要繳納審計費的工程總包結算人員進行必要的處罰。7.6按照公司檔案管理要求，各單位必須將完整的工程總包結算審定書及結算資料在收到后兩周內(nèi)報公司工程結算管理部門（原件一份），公司工程結算管理部門登記后移交公司檔案室。對已收到審定的工程總包結算審定書及結算資料，無特殊原因遲遲不報送的有關人員給予處罰。7.7各單位必須按規(guī)定要求及時準確上報有關項目預結算報表，逾期不報者給予處罰。8 附 則8.1 本規(guī)定由工程局成本管理部負責解釋。8.2 本規(guī)定自印發(fā)之日起執(zhí)行。8.3 附件附件1、 工程結算資料遞交證明附件2、 工程結算報審表附件3、 工程分包結算審定書附件4、 工程分包施工完成工程量結算確認表附件5、 工程分包領用消耗物資確認表附件6、 工程分包結算臺帳附件7、 工程成本分析表（附件7-1~4）附件8、工程機械設備租賃費明細表附件9、工程周轉材料（具）租賃費明細表附件10、工程現(xiàn)場經(jīng)費與其他費用明細表附件11、工程發(fā)包人供應材料設備明細表附件12、工程總包結算目標責任書附件1工程結算資料遞交證明工程名稱：建設單位施工單位報送結算造價（小寫）（大寫）工程施工范圍：報送結算資料明細序號文件名稱份數(shù)或項數(shù)頁數(shù)備注123…建設單位收到上述資料日期： 年 月 日建設單位：（簽字或蓋章） 施工單位：（簽字或蓋章）附件2：

工程結算報審表報審時間：項目名稱開竣工日期合同造價實際成本財務已列報收入已收款報送結算價其中：設計變更簽證索賠合同約定結算書報送日期潛在違約及反索賠額有關部門意見項目部：簽字：合約管理部：簽字：項目管理部：簽字：物資采購管理部:簽字：成本管理部：簽字：財務資金部：簽字：公司總經(jīng)濟師（或主管副總）意見：簽字：公司總經(jīng)理意見：簽字：注：1、有關部門及負責人可依據(jù)本單位管理要求進行擴展和調整。2、以局名義承接的項目要求附上工程成本分析表，方能蓋章。3、以局名義承接已審定（審計）完的項目，需執(zhí)行股份公司規(guī)定進行聯(lián)簽，方能蓋章。附件3

工程分包結算審定書分包工程名稱： 金額單位：人民幣元分包單位名稱：序號項目名稱項目規(guī)模送審金額或編制金額審增金額審減金額審定金額備注（m2、m）123合計送審金額+審增金額—審減金額=審定金額（大寫）分包人：項目商務經(jīng)理：項目經(jīng)理：公司成本管理部（或主管部門）：公司總經(jīng)濟師（或主管副總）：公司總經(jīng)理：簽字：簽字：簽字：簽字：簽字：簽字：年 月日年 月日年月日年 月 日年 月 日年 月日說明：凡勞務分包及專業(yè)分包工程結算，必須使用本分包結算確認表，不使用本工程分包結算確認表的，財務部門不得入賬。結算編制人必須依照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。結算件最終由公司結算管理部門蓋章有效。本表一式四份，公司一份；財務部門一份；項目一份，分包人一份。附件4工程分包施工完成工程量結算確認表工程名稱：分包單位名稱分包范圍分包單位名稱分包范圍工程量確認范圍工程量按照合同約定內(nèi)容填寫，計量單位要與合同一致；工程量要寫明施工日期、施工內(nèi)容、施工部位；對于清工、零工要嚴格按合同執(zhí)行，如果應該發(fā)生則開任務書，要寫明施工日期、工作內(nèi)容；機械臺班要寫明施工日期、施工內(nèi)容、施工部位。有工程量的一定要寫工程量；超出合同約定內(nèi)容的應提前報請分公司審批，否則不予結算。預（結）算人員簽字生產(chǎn)經(jīng)理簽字技術質量部門簽字安全部門簽字工長簽字材料部門簽字分包方簽字日期：日期：日期：日期：日期：日期：日期：備注：依據(jù)此表才能進行結算附件5工程分包領用消耗物資確認表年 月 日 編號：工程名稱： 分包單位：序號物資名稱規(guī)格型號單位數(shù)量單價（元）金額（元）對賬日期備注合計項目物資負責人簽字： 項目商務經(jīng)理簽字：項目經(jīng)理簽字： 分包商簽字：附件6工程分包結算臺帳工程名稱：序號合同編號合同名稱分包商名稱合同簽訂日期合同金額結算金額結算日期備注注：1、此表由項目商務經(jīng)理根據(jù)已正式結算的分包項目情況匯總、填寫。2、分包包括勞務及專業(yè)分包。附件7-1:工程概況工程名稱實際開竣工時間業(yè)主名稱建筑面積監(jiān)理單位基礎類型設計單位結構類型建設地點層高首層標準層層 數(shù)地下 層地下深度檐 高地上 層合同價款結算價格工程范圍工程照片附件7-2:工程成本分析表項目名稱：序號名稱及規(guī)格實際成本合計單方造價備注1直接費專業(yè)分包費用勞務分包費用工程材料費用機械設備費用周轉材料費用2其他直接費臨時設施費用安全措施費用水、電費用材料檢驗試驗費用其它費用3間接費現(xiàn)場管理費用財務費用（保函/貸款利息等）其他間接費用4規(guī)費5指定分包工程費6保修費用7稅金8含稅收成本合計9預計結算總價10利潤11毛利率附件7-3:

工程技術經(jīng)濟指標分析項目名稱：序號名稱單位數(shù)量單方含量取定單價1鋼筋kg2商品混凝土33清水模板24木方35腳手管m6卡扣個7砌塊38商品砂漿39屋面防水210衛(wèi)生間防水211地下室防水212內(nèi)涂料213外涂料214地磚215墻磚216門窗2……附件7-4

工程技術經(jīng)濟指標分析結算造價分析項目名稱：工程價格（元）單方造價各項費用（元）元/m合計人工費材料費機械費管理費規(guī)費利潤稅金其中土建工程裝飾工程給排水工程采暖工程電氣工程通風空調消防工程單方造價工程價格（元）所占比例各項費用所占比例（%）合計人工費材料費機械費管理費規(guī)費利潤稅金其中土建工程裝飾工程給排水工程采暖工程電氣工程通風空調消防工程附件8工程機械設備租賃費明細表工程名稱：序號機械設備名稱型號/規(guī)格單位abcdefgh數(shù)量租賃價(元/月)租賃期限(月)運行費(含司機工資)安裝/拆除進出場費每臺/套總成本(元/月)租賃成本合計公式(元/月)lsum/clsum/ca*c*g1塔式起重機2施工升降機3電動吊藍4混凝土機械5汽車起重機6土石方機械7路面機械8中小型機械9其他機械10建筑爬架….合計項目物資負責人簽字： 項目商務經(jīng)理簽字： 項目經(jīng)理簽字：年 月 日附件9工程周轉材料（具）租賃費明細表工程名稱：序號名稱規(guī)格型號單位日租金（元）數(shù)量租賃時間金額（元）備注起止日期天數(shù)1外腳手架用鋼管米2外腳手架用扣件個3密目/防墜安全網(wǎng)平方米4木跳板塊5外腳手架人工費平方米6滿堂腳手架人工費平方米….合 計項目物資負責人簽字： 項目商務經(jīng)理簽字： 項目經(jīng)理簽字：年 月 日附件10工程現(xiàn)場經(jīng)費與其他費用明細表工程名稱： 金額單位：人民幣元序號項目名稱金 額一現(xiàn)場經(jīng)費1管理人員工資及工資附加費2修理費3物料消耗費4低值易耗5取暖費6辦公費7差旅費8車輛使用費9業(yè)務招待費10物業(yè)費11勞動保護費12宣傳費13其他費用二其他直接費1水電費2臨時設施折舊3材料檢驗試驗費4其他費用項目經(jīng)理（簽字）：項目成本核算負責人校核（簽字）： 商務經(jīng)理（簽字）：年 月 日附件11

工程發(fā)包人供應材料設備一覽表金額單位（元）序號材料(設備名稱）規(guī)格型號單位數(shù)量單價合價質量等級供應時間送達地點備注合計項目物資負責人（簽字） 商務經(jīng)理（簽字）： 項目經(jīng)理（簽字）：年 月日附件12

工程總包結算目標責任書為全面落實公司 年結算工作計劃，實現(xiàn)公司結算工作目標，確保公司利益，充分調動員工的積極性，達到低成本、高效率地辦好項目竣工結算的目標，對 工程竣工結算實行目標責任承包，特簽訂本《工程結算目標責任書》。一．工程竣工結算辦理責任范圍工程竣工結算的所有相關工作內(nèi)容。二．工程竣工結算目標1.公司、項目共同確定該項目結算目標為：目標結算額: 萬元。2.竣工結算辦理時間目標：自竣工結算報送外審開始， 個月內(nèi)辦理完畢。最終辦理完畢時間不能超過 年 月 日。三．兌現(xiàn)及獎罰1、結算造價完成情況按照工程局《項目預結算管理辦法及實施細則（2012）》進行獎罰。2、結算按上述時間內(nèi)完成，公司一次性獎勵 元；由于項目部原因結算完成時間未按合同約定的時間內(nèi)公司處罰 元。四.其他相關責任1、公司應履行公司規(guī)定的職責，并且及時協(xié)助辦理項目結算過程中所發(fā)生的相關事宜。2、項目部及項目經(jīng)理 ，項目商務經(jīng)理 負責及時辦理該項目結算過程中所發(fā)生的相關事宜，并且履行相關職責。五．附則1．本責任書經(jīng)分公司經(jīng)理和責任人簽字后生效，兌現(xiàn)后失效。2.未盡事宜按公司相關制度、辦法執(zhí)行。3.本目標責任書一式二份，公司成本管理部、項目部各一份。公司經(jīng)理： 項目責任人：見證人（主管部門）： 簽訂日期：目錄TOC\h\z\t"我的標題1,1"1 概述 22 適用范圍 23 名詞解釋 24 項目控制流程 25 階段評審 46 項目啟動 67 需求調研 78 工作量評估 99 供應商考察 1010 采購 1111 設計 1212 編碼 1413 測試 1514 部署 1615 試運行 1816 上線 2017 驗收 21

概述本辦法對信息化項目建設過程的控制流程進行規(guī)范，并對流程中各階段的工作步驟、職責和要求進行詳細描述。所有信息化項目建設應遵循本管理規(guī)定，以降低項目風險，提高項目質量。適用范圍本辦法適用于廈航所有信息化建設項目的管理，包括信息系統(tǒng)、信息基礎平臺、弱電工程的建設、升級、改造等。名詞解釋需求單位：指提出項目建設需求的單位或項目使用、保障單位，信息部下屬各處室也可作為需求單位。主要需求單位：指項目實現(xiàn)的主要業(yè)務或功能的管理單位。主辦單位：指承擔項目主要建設任務的信息部下屬各處室。項目組：由主辦單位、需求單位、供應商人員共同組成，分工協(xié)作共同承擔項目建設任務。項目類型類型描述自研軟件指由公司研發(fā)人員自行設計、編碼的應用系統(tǒng)建設模式。合作研發(fā)軟件指由公司研發(fā)人員負責設計、編碼，開發(fā)商提供人員承擔部分建設任務的應用系統(tǒng)建設模式。整體外包軟件指由開發(fā)商承擔主要設計、編碼任務的應用系統(tǒng)建設模式。編碼外包軟件指由公司研發(fā)人員設計、外部軟件公司編碼的應用系統(tǒng)建設模式。外包軟件維護指由外部軟件公司對現(xiàn)有軟件進行完善，不改變主要功能和技術的應用系統(tǒng)建設模式。通用商業(yè)軟件指采購操作系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、安全證書等功能通用的商業(yè)軟件。專用商業(yè)軟件指采購用于實現(xiàn)特殊業(yè)務需要的商業(yè)軟件。此類軟件不同品牌功能差異較大。如：集群軟件、防病毒軟件、系統(tǒng)監(jiān)控軟件、主機訪問控制軟件等。技術服務指采購各類信息技術服務。如oracle數(shù)據(jù)庫服務、服務器硬件維保服務、網(wǎng)站安全評估、信息系統(tǒng)測評等服務。重大設備指采購小型機、存儲設備、災備等采購金額大、部署復雜、影響面大的設備。普通設備指采購PC機、PC服務器、便攜式計算機等設備。弱電工程指與基建有關的智能化系統(tǒng)建設，如：綜合布線、機房建設、智能消防等。項目控制流程項目實施過程包括項目啟動、需求調研、供應商考察、采購、設計、編碼、測試、部署、試運行、上線及驗收等階段，項目啟動階段應根據(jù)項目類型、項目規(guī)模、建設方式等特點確定項目控制流程。下表為各類項目的基本控制流程和流程調整說明。類型項目控制流程自研軟件項目啟動需求調研設計編碼測試（部署）試運行上線驗收部署過程復雜、涉及面廣、影響范圍大的項目，應增加部署階段，制定詳細的實施方案，采取有效的風險控制措施后方可實施。工期要求短于3個月的項目可跳過概要設計、測試、試運行、上線評審階段；工作量小于3人月項目可跳過概要設計、測試、試運行、上線評審階段；分期交付的項目要進行總體項目啟動、總體上線和總體驗收，其他可分期進行；邏輯復雜的項目應在設計階段進行詳細設計；研究性質的項目啟動和驗收環(huán)節(jié)應按要求進行評審；合作研發(fā)軟件同自研軟件整體外包軟件項目啟動業(yè)務調研供應商考察工作量評估采購需求調研設計編碼測試（部署）試運行上線驗收獨家談判的項目可以跳過供應商考察階段；其他說明同自研軟件類項目。編碼外包軟件項目啟動需求調研設計工作量評估采購測試（部署）試運行上線驗收已簽訂編碼外包框架協(xié)議的項目在采購環(huán)節(jié)可直接下單，未簽訂協(xié)議的項目要先按采購要求簽訂協(xié)議；其他說明同自研軟件類項目。軟件維護外包項目啟動采購維護驗收應記錄維護過程和品質，作為驗收依據(jù)，維護記錄格式見《軟件維護單》模板。通用商業(yè)軟件項目啟動采購驗收僅針對系統(tǒng)軟件、數(shù)據(jù)庫、文字處理、安全證書等功能特別完善的軟件，或上級單位要求使用的指定軟件。可不召開正式驗收會。專用商業(yè)軟件項目啟動需求調研供應商考察采購（部署）試運行上線驗收針對需要定制的軟件，或不同品牌功能差異大的軟件。部署過程復雜、涉及面廣、影響范圍大的項目，應增加部署階段，制定詳細的實施方案方可實施。技術服務項目啟動需求調研供應商考察采購服務驗收如需求明確，可在《項目啟動分析報告》中描述，跳過需求調研階段；應記錄服務過程和品質，作為驗收依據(jù)，維護記錄格式見《技術服務單》模板；可不召開正式驗收會。重大設備項目啟動需求調研供應商考察采購部署上線驗收普通設備項目啟動采購驗收根據(jù)采購管理部要求，到貨XX天內(nèi)驗收；可不召開正式驗收會。弱電工程任務書編制設計及深化造價編制工程采購施工工程驗收管理辦法詳見《弱電工程建設管理制度》下表為控制流程中各階段的控制方式、評審材料或工作成果簡表，詳細的操作流程、注意事項、準入條件、準出條件請參見各階段的描述。階段評審材料/工作成果控制方式項目啟動《項目啟動分析報告》、《采購要求（初稿）》評審業(yè)務調研《業(yè)務需求說明書》需求部門負責人簽字需求調研《需求規(guī)格說明書》、界面設計包（軟件研發(fā)項目）評審供應商考察《供應商考察報告》《采購評分表》《采購要求》《單一來源采購說明書》評審采購《采購溝通會會議紀要》《采購合同》審批流程合同會簽工作量評估《工作量評估報告》高級架構師審核設計《概要設計說明書》《詳細設計說明書》評審部署《實施計劃及方案》評審編碼源程序、《代碼走查報告》主辦處室經(jīng)理負責測試《測試計劃》《測試記錄表》《測試報告》評審試運行《試運行計劃》《運行維護手冊》《用戶手冊》《測試報告》評審上線《試運行報告》評審驗收《用戶意見》《驗收申請》評審維護《軟件維護單》驗收時檢查服務《技術服務單》驗收時檢查任務書編制《初步弱電設計需求報告》詳見《弱電工程建設管理制度》設計及深化《技術方案》《技術標書》《可施工藍圖》《初步造價概算》造價編制《工程量清單》《工程控制價》工程采購詳見《弱電工程建設管理制度》施工工程驗收階段評審階段評審用于檢查階段成果是否達到要求，項目啟動、需求調研、供應商考察、設計、試運行、上線、驗收等階段需要進行評審，評審通過后方可進入下一階段的工作。階段評審分為正式評審和非正式評審兩種方式。正式評審需召開評審會議并在會上審查材料，非正式評審不需召開評審會，評審組、項目組之間采用電子郵件、即時通信等非正式方式審查材料。無論何種評審，評審組均需指出評審材料中存在的缺陷，并得出評審結論。項目組需修改所有缺陷后方可進入下一階段工作。職責與流程項目組準備評審材料，提交到規(guī)劃質量處進行準入檢查；如材料未通過準入檢查，項目組應重新修改材料；材料通過準入檢查后，規(guī)劃質量處組成評審組（評審組組成詳見各階段），發(fā)布評審通知；評審組審查材料，匯總缺陷，給出評審結論；項目組根據(jù)評審結論修改缺陷；評審組確認所有缺陷均已修改。項目啟動階段概述本階段是對計劃建設的項目進行必要性和可行性研究，并系統(tǒng)地規(guī)劃整個項目的建設過程。項目通過項目啟動評審是項目啟動的標志，未通過項目啟動評審的項目應取消建設計劃。階段準入項目已列入年度建設計劃或已通過計劃外建設審批。階段準出《項目啟動分析報告》通過評審，且所有缺陷已糾正。職責與流程需求單位提供項目背景、建設目標和項目范圍，進行建設必要性分析，評估項目效益；項目組評估所需資源和建設難點，從人力和技術等方面進行可行性研究，識別項目風險，提出解決方案，確定建設模式和建設計劃，形成《項目啟動分析報告》；如為采購項目，應同時編寫《采購要求（初稿）》進行評審；評審組評審相關文檔，根據(jù)項目與信息規(guī)劃匹配度、項目投入產(chǎn)出比、項目建設風險等確定評審結論；項目組根據(jù)評審報告糾正所有缺陷；項目組提交評審結論審批流程，《項目啟動分析報告》、《評審報告》、《缺陷跟蹤表》均作為流程附件，流程由信息部審批。注意事項所有項目均應編寫《項目啟動分析報告》，視項目復雜度決定評審方式，評審方式包括會議、郵件或流程審批；對于改變業(yè)務流程、業(yè)務模式的系統(tǒng)，要充分評估業(yè)務改造的可行性；《項目啟動分析報告》中應明確需求調研計劃，確保不遺漏重要調研對象；中止建設的項目重新啟動時要再次進行“項目啟動”評審。評審組組成與職責角色建議人員職責備注組長信息部分管領導審查項目是否可行，項目成本收益是否合理；審查項目業(yè)務目標是否明確，業(yè)務邏輯是否合理，是否具備項目實施的條件；審查項目計劃是否合理。副組長主要需求部門信息化建設領導小組成員審查項目需求是否合理，建設目標是否明確；是否與業(yè)務發(fā)展的長遠目標保持一致；審查項目計劃是否合理。業(yè)務檢查人需求單位負責人需求單位業(yè)務人員審查項目需求是否合理，需求是否完整，目標是否明確；審查項目計劃是否合理。技術檢查人主辦處室經(jīng)理網(wǎng)絡、系統(tǒng)、存儲等信息基礎及運行保障負責人審查項目建設是否可行，項目計劃是否合理，成本收益是否在可接受范圍內(nèi)。審查項目的技術可行性。具體參加人員視項目具體情況而定。規(guī)劃管理師信息部規(guī)劃質量處規(guī)劃管理相關人員審查項目需求與業(yè)務發(fā)展規(guī)劃及信息戰(zhàn)略規(guī)劃的符合性；審查文檔規(guī)范，監(jiān)督評審過程階段成果《項目啟動分析報告》《采購要求（初稿）》《項目啟動評審報告》《獨家談判說明》（限獨家談判項目）規(guī)范及模板《項目啟動分析報告》模板《采購要求》模板《獨家談判說明》模板（缺）圖2項目啟動分析階段流程圖需求調研階段概述本階段是確定項目建設目標，界定項目范圍，確認項目的業(yè)務流程、功能需求、非功能需求、界面原型的過程。本階段十分重要，是項目建設成功與否的關鍵。項目建設過程允許需求變更，但應遵循《需求變更管理辦法》。通過評審的《需求規(guī)格說明書》和需求變更申請是項目實施、驗收和建設管理的依據(jù)。階段準入項目已通過“項目啟動”評審，且所有缺陷已糾正。階段準出需求文檔通過評審，且所有缺陷已糾正。職責與流程項目組細化需求調研計劃，確保不遺漏重要調研對象；項目組向需求單位調研業(yè)務細節(jié)，當需求范圍超越項目目標、項目范圍或業(yè)務流程不明確時，組織相關單位負責人討論確定。項目組根據(jù)業(yè)務需求，分析該項目與其它系統(tǒng)可能存在的接口，與接口系統(tǒng)負責人明確接口可行性和接口實現(xiàn)方法，必要時調整需求方案；項目組編寫《需求規(guī)格說明書》，軟件研發(fā)項目還應進行界面設計，提交評審。評審組評審相關材料，檢查業(yè)務流程、業(yè)務細節(jié)、性能要求、界面等的正確性，確定評審結論；項目組根據(jù)評審報告糾正所有缺陷；項目組提交評審結論審批流程，《需求規(guī)格說明書》、《評審報告》、《缺陷跟蹤表》均作為流程附件，流程由信息部、需求部門審批。注意事項要對用戶需求進行有效管理，取舍非關鍵需求，確保在預算和指定時限內(nèi)完成項目建設；針對旅客服務類項目，相關的服務部門、業(yè)務保障部門都應作為需求調研的對象；很少出現(xiàn)的業(yè)務場景要適當取舍，避免為實現(xiàn)此類需求而使用復雜邏輯或復雜操作。評審組組成與職責角色建議人員職責備注組長主要需求單位所在部門的信息化建設領導小組成員審查系統(tǒng)目標是否正確、完整；組織討論確定評審意見。業(yè)務檢查人相關需求單位負責人；相關崗位代表審查系統(tǒng)功能是否正確、完整；審查系統(tǒng)人機交互操作是否合理；所有與該系統(tǒng)相關的使用、服務、保障單位負責人均需參加；所有將使用該系統(tǒng)的崗位代表均需參加。技術檢查人項目經(jīng)理審查每個需求在現(xiàn)有條件下的可行性；當項目經(jīng)理經(jīng)驗不足或項目經(jīng)理同時擔任需求分析員時，由主辦處室經(jīng)理擔任。設計人員項目組設計人員審查需求文檔是否足夠用于系統(tǒng)設計；測試人員項目組測試人員審查是否每個需求都能通過測試得以驗證；各接口系統(tǒng)負責人相關接口系統(tǒng)技術負責人審查接口是否可行、正確、完整；所有將與該系統(tǒng)建立接口的系統(tǒng)技術負責人均需參加。質量員信息部安全質量師審查文檔規(guī)范；監(jiān)督評審過程。階段成果《需求規(guī)格說明書》規(guī)范及模板《需求規(guī)格說明書（軟件研發(fā)項目）》模板《需求規(guī)格說明書（其他項目）》模板圖3需求調研流程工作量評估階段概述整體外包和編碼外包軟件應進行工作量評估，作為采購依據(jù)。階段準入項目已通過項目啟動評審，且所有缺陷已糾正。階段準出《工作量評估報告》通過高級架構師審核，且所有缺陷已糾正。職責與流程項目組根據(jù)業(yè)務調研或需求調研結果，編寫《工作量評估報告》，提交高級架構師；高級架構師審核《工作量評估報告》，項目組根據(jù)審核意見修改所有缺陷后，由高級架構師在報告上簽字。注意事項工作量評估是采購談判的依據(jù)，評估結果應基本準確。階段成果《工作量評估報告》規(guī)范及模板《工作量評估報告》模板（缺）供應商考察階段概述本階段是根據(jù)項目目標和需求，考察并甑選合格供應商、明確采購要求、給出建議采購方式和采購評分表的過程。計劃采用獨家談判的項目應提供《單一來源采購說明》，詳細闡述獨家談判的依據(jù)和原因。根據(jù)《采購管理制度》，符合下列情形之一的項目可采用單一來源采購方式：采購項目只有唯一的供應商；發(fā)生不可預見的緊急情況不能從其他供應商處采購；經(jīng)過公司批準必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續(xù)向原供應商采購。階段準入軟件研發(fā)類項目：已通過項目啟動評審，所有缺陷已糾正，且《業(yè)務需求說明書》已由需求單位簽字確認。非軟件研發(fā)類項目：已通過需求評審，且所有缺陷已糾正；或在項目啟動階段已明確需求。階段準出《供應商考察報告》、《采購要求》和《采購評分表》通過評審，且所有缺陷已糾正。單一來源采購項目《單一來源采購說明》也應通過評審，并糾正所有缺陷。職責與流程項目組提交《采購要求（初稿）》至采購管理部，采購管理部應在收到《采購要求（初稿）》后15天內(nèi)推薦1~2家合適的供應商。如供應商產(chǎn)品由代理商代理，應同時提供代理商名單。項目組另外挑選其他合適的供應商及其代理商。列入考察范圍的供應商總數(shù)應控制在5家以內(nèi)；項目組組織對供應商進行考察，除資質、配合度、項目經(jīng)驗、合作經(jīng)驗、合作風險外，還應包括：軟件研發(fā)類：對比關鍵技術解決方案，DEMO功能、性能、易用性等；商業(yè)軟件類：對比產(chǎn)品功能、性能、易用性和許可、升級方式等，盡可能進行產(chǎn)品測試；重大設備：對比產(chǎn)品性能、保修條款、故障響應、實施方案等，盡可能進行產(chǎn)品測試；技術服務類：技術實力、服務條款、集成方案等。項目組根據(jù)考察結果，修改《采購要求》，形成《供應商考察報告》，并制定《采購評分表》；評審組評審以上文檔，選出合格供應商，確定建議采購方式和《采購評分表》；項目組根據(jù)評審報告糾正所有缺陷；項目組提交“供應商考察”評審結論審批流程，《采購要求》、《供應商考察報告》、《采購評分表》、《評審報告》、《缺陷跟蹤表》作為流程附件。流程由信息部審批。注意事項項目組應根據(jù)項目特點，在考察前明確考察內(nèi)容，對供應商進行全面考察；《采購要求》是供應商確定投標價格的重要依據(jù)，內(nèi)容應明確、完整；評審組組成與職責角色建議人員職責備注組長信息部三級（含）以上管理人員根據(jù)供應商考察報告，從供應商資質、技術解決方案、項目實施經(jīng)驗、合作經(jīng)驗、產(chǎn)品性價比等方面綜合評估并甄選合格供應商；根據(jù)項目特點，討論考察要點及采購要求，并形成《采購評分表》；技術負責人主辦單位負責人高級技術師信息部高級技術人員（高級架構師、高級項目管理師、高級主機管理員、高級工程管理師等等）2名項目經(jīng)理項目組項目經(jīng)理1名采購員采購管理部部采購相關人員1名質量員信息部安全質量師審查文檔規(guī)范；監(jiān)督評審過程。1名階段成果《供應商考察報告》《采購要求》《采購評分表》（獨家談判項目無需提供此文檔）《單一來源采購說明書》（僅限獨家談判項目）規(guī)范及模板《供應商考察報告》模板《采購要求》模板（缺）《采購評分表》模板（缺）《獨家談判說明書》模板（缺）圖5供應商考察流程采購階段概述本階段工作流程依據(jù)采購管理部和計劃財務部管理規(guī)范制定。本階段由預算執(zhí)行申請、采購溝通會、采購文件審批、采購談判、采購談判結論審批、合同會簽等構成，由采購管理部組織，信息部、計劃財務部、審計部共同參與完成。階段準入項目已通過“供應商考察”評審，且所有缺陷已糾正。階段準出與供應商簽訂采購合同。職責與流程（注：預算執(zhí)行申請?zhí)峤坏臅r間點待定，如改為在溝通會后提交，可避免后期變更采購方式帶來的麻煩。）項目經(jīng)理提供《預算執(zhí)行申請》給處室預算管理員審核，審核通過后提交信息部預算管理員；信息部預算管理員提交“預算執(zhí)行申請”審批流程；“預算執(zhí)行申請”審批通過后，項目組組織采購管理部、計劃財務部、審計部相關人員召開采購溝通會，最終確定采購要求、合格供應商、采購方式和《采購評分表》。項目組編寫《采購溝通會會議紀要》，把《采購要求》和《采購評分表》作為附件提交會審。采購管理部根據(jù)《采購溝通會會議紀要》審批流程編寫《采購文件》，提交采購文件審批流程；“采購文件”審批通過后，采購管理部組織召開采購談判會；根據(jù)采購管理部日程安排，信息部、計劃財務部、審計部指定相關人員參加采購談判會；采購結論確定后，根據(jù)項目類型，由采購管理部或項目組起草《采購合同》并提交合同會簽流程。注意事項信息部主辦處（室）經(jīng)理、項目經(jīng)理應參加采購談判會；信息部參加采購談判會人員應由信息部授權；商業(yè)軟件（通用）、普通設備采購由采購管理部負責簽訂采購合同；階段成果《采購合同》規(guī)范及模板《采購合同（軟件研發(fā)項目）》模板《采購合同（系統(tǒng)集成項目）》模板《采購合同（商業(yè)專業(yè)軟件項目）》模板《采購合同（重大設備采購項目）》模板《采購合同（技術服務項目）》模板《采購合同（工程項目）》模板《預算執(zhí)行申請》模板圖5供應商考察流程設計階段概述本階段僅針對軟件研發(fā)項目。本階段是對項目需求進行分析，確定項目的技術解決方案，包括系統(tǒng)體系結構、模塊劃分、核心流程、數(shù)據(jù)庫、部署方案等，是項目實現(xiàn)的指引。圖6設計流程圖階段準入項目已通過“需求”評審，且所有缺陷已糾正。階段準出設計文檔通過評審，且所有缺陷已糾正。職責與流程項目組根據(jù)《需求規(guī)格說明書》，分析系統(tǒng)關鍵點和難點，設計實現(xiàn)邏輯；項目組進行界面原型設計，設計過程中應與需求單位充分溝通，形成原型設計包；項目組遵循公司相關技術規(guī)范進行系統(tǒng)設計，編寫《概要設計說明書》；評審組評審“原型設計包”和《概要設計說明書》，并明確是否需要進行詳細設計；項目組根據(jù)評審報告糾正缺陷，高級架構師復雜審核《詳細設計說明書》；項目組提交評審結論審批流程，把《概要設計說明書》、《詳細設計說明書》（按需）、《評審報告》、《缺陷跟蹤表》作為流程附件，由信息部、需求部門審批。注意事項設計應遵循公司相關技術規(guī)范，包括系統(tǒng)架構、數(shù)據(jù)庫、服務器、用戶及權限等設計規(guī)范；設計應針對已識別的項目風險采取技術防范措施；若評審組要求對項目進行詳細設計，項目組應在缺陷整改階段提交《詳細設計說明書》，由高級家架構師進行審核；若項目包含人機交互需求，項目組應在本階段提交原型設計包進行評審；評審組組成與職責角色建議人員職責備注組長高級架構師審查設計是否清晰、合理可行；組織討論確定評審意見。技術負責人主辦開發(fā)處經(jīng)理項目經(jīng)理審查設計是否清晰、合理可行；高級數(shù)據(jù)庫管理師高級數(shù)據(jù)庫管理師審查數(shù)據(jù)庫設計是否符合規(guī)范；高級項目管理師高級項目管理師審查設計邏輯是否合理、是否可驗證；需求分析員項目組需求分析員審查設計邏輯是否與需求一致。編程人員項目組編程人員審查模塊劃分是否合理，模塊設計是否易編碼實現(xiàn)。測試人員項目組測試人員審查每個設計是否都可測驗證。根據(jù)項目組情況定。各接口系統(tǒng)負責人相關接口系統(tǒng)技術負責人審查接口設計是否合理、可行。質量員信息部安全質量師審查文檔規(guī)范；監(jiān)督評審過程。