新華信長(zhǎng)安汽車營(yíng)銷戰(zhàn)略流程再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整咨詢39m診斷

訂單流程與長(zhǎng)安集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：訂單流程主要跨越七個(gè)部門，也被分割成離散的七段注：客戶包括分公司、大經(jīng)銷商、小經(jīng)銷商和用戶（含集團(tuán)用戶）虛線表示公司管理是以功能為主而不是以流程為主客戶委代室總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部結(jié)算中心成本價(jià)格處會(huì)計(jì)處銷售公司儲(chǔ)運(yùn)處計(jì)調(diào)處財(cái)務(wù)室制造部生產(chǎn)管理處機(jī)動(dòng)計(jì)安處消防一二隊(duì)三工廠發(fā)展計(jì)劃部綜合計(jì)劃處發(fā)展規(guī)劃處質(zhì)量部質(zhì)量管理處質(zhì)量檢查處配套廠生產(chǎn)計(jì)劃處生產(chǎn)車間配套處技術(shù)中心產(chǎn)品策劃處綜合管理處發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)所汽車設(shè)計(jì)所計(jì)算機(jī)研究所檢測(cè)研究所提供訂單處理過(guò)程中的全過(guò)程技術(shù)支持公司辦審計(jì)監(jiān)察部人事教育部企業(yè)管理部后勤工作部質(zhì)管處機(jī)動(dòng)計(jì)安處汽車技術(shù)處發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)處質(zhì)檢處綜合管理室訂單處理的問(wèn)題以庫(kù)存最為突出，其次是各部門計(jì)劃之間的協(xié)調(diào)，而它們都植根于管理機(jī)制經(jīng)銷商/分公司銷售公司三工廠制造部計(jì)劃部訂單相關(guān)主要職責(zé)訂單相關(guān)主要問(wèn)題原因五年規(guī)劃三年規(guī)劃年度計(jì)劃季度計(jì)劃三個(gè)月滾動(dòng)產(chǎn)銷計(jì)劃生產(chǎn)月計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)整計(jì)劃日進(jìn)度月計(jì)劃日進(jìn)度周計(jì)劃物料需求計(jì)劃原料/配件訂單三月銷售計(jì)劃三月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃次月生產(chǎn)計(jì)劃周需求計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)整報(bào)告計(jì)調(diào)處本庫(kù)庫(kù)存儲(chǔ)運(yùn)處掌握中轉(zhuǎn)庫(kù)存總量下訂單上報(bào)庫(kù)存總量缺乏庫(kù)存控制沒(méi)有銷售計(jì)劃銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度低銷售計(jì)劃偏離銷售預(yù)測(cè)庫(kù)存不合理庫(kù)存信息分散且不完善月計(jì)劃調(diào)整頻繁（100次/年）配件訂單三天一打，且調(diào)整量大幾種計(jì)劃和訂單存在沖突有時(shí)計(jì)劃滯后于生產(chǎn)與技術(shù)部門協(xié)調(diào)困難月計(jì)劃調(diào)整頻繁缺乏充分的市場(chǎng)信息三月滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)際來(lái)自銷售公司缺乏預(yù)測(cè)技能培訓(xùn)缺乏相應(yīng)的管理措施銷售預(yù)測(cè)方法和信息管理存在問(wèn)題安全庫(kù)存計(jì)算方法和庫(kù)存信息存在問(wèn)題庫(kù)存與銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度缺乏聯(lián)系缺乏提高預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度的管理措施生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整隨意性大被動(dòng)適應(yīng)銷售公司的調(diào)整(也造就了生產(chǎn)快速反應(yīng)能力)幾種計(jì)劃與訂單的分工與管理措施不順被動(dòng)適應(yīng)銷售需要集團(tuán)職能部門條塊分割，跨部門協(xié)作困難主要依據(jù)銷售公司提供信息缺乏分析工具制定三月滾動(dòng)計(jì)劃意義不大庫(kù)存控制是訂單流程再造的關(guān)鍵，要解決好庫(kù)存問(wèn)題就必須把訂單流程作為整體來(lái)管理（以流程為主），并以此為準(zhǔn)調(diào)整相關(guān)部門職責(zé)實(shí)施措施統(tǒng)一銷售預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制與生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整安全系數(shù)k提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度只保留重點(diǎn)車型庫(kù)存提高運(yùn)輸效率和能力完全按分公司和經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，取消市場(chǎng)價(jià)值低的車型相關(guān)部門管理變革銷售公司、計(jì)劃部、制造部、三工廠等月計(jì)劃的制定和執(zhí)行以銷售公司和三工廠為主，制造部協(xié)調(diào)生產(chǎn)相關(guān)事宜，計(jì)劃部監(jiān)督銷售生產(chǎn)推進(jìn)銷售公司銷售公司設(shè)立市場(chǎng)部，市場(chǎng)和庫(kù)存信息統(tǒng)一管理和深度分析銷售公司技術(shù)中心、銷售公司、計(jì)劃部、三工廠、制造部、配套等銷售公司、運(yùn)輸公司精細(xì)化庫(kù)存管理，平衡市場(chǎng)需求與長(zhǎng)安資金分配的矛盾與上行類似，只是有的k=0銷售公司在產(chǎn)品戰(zhàn)略上發(fā)揮重要作用，使產(chǎn)品組合更好平衡市場(chǎng)需求和長(zhǎng)安的利益儲(chǔ)運(yùn)管理精細(xì)化幾乎涉及所有主要部門管理精細(xì)化，組織效率高，快速滿足訂貨需要，基本取消本庫(kù)和中轉(zhuǎn)庫(kù)存，節(jié)約整車庫(kù)存資金，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在產(chǎn)銷量很大時(shí)，意義尤其重大生產(chǎn)計(jì)劃現(xiàn)狀：制定過(guò)程繁瑣，浪費(fèi)大量時(shí)間（月計(jì)劃的制定需要約22天時(shí)間）計(jì)劃制定部門計(jì)劃發(fā)展部制造部三工廠依據(jù)/銷售公司計(jì)劃三月銷售計(jì)劃三月滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃次月需求計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)整報(bào)告周需求計(jì)劃計(jì)劃制定方法主要根據(jù)公司的年任務(wù)指標(biāo)分解，并適當(dāng)參考各片區(qū)的市場(chǎng)情況根據(jù)市場(chǎng)情況，庫(kù)存狀況及生產(chǎn)能力等根據(jù)下周銷售預(yù)測(cè)計(jì)劃/依據(jù)三月滾動(dòng)生產(chǎn)/銷售計(jì)劃月度商品計(jì)劃生產(chǎn)調(diào)整計(jì)劃生產(chǎn)日進(jìn)度月計(jì)劃日進(jìn)度周計(jì)劃物料需求計(jì)劃配套件訂單（三聯(lián)單）庫(kù)存控制之一：精簡(jiǎn)生產(chǎn)計(jì)劃制定的環(huán)節(jié)，明確相關(guān)部門的職責(zé)計(jì)劃部下年計(jì)劃給銷售公司、制造部和三工廠銷售公司：三月滾動(dòng)計(jì)劃周需求計(jì)劃三工廠：三月滾動(dòng)計(jì)劃日進(jìn)度月計(jì)劃周計(jì)劃物料需求計(jì)劃三聯(lián)單制造過(guò)程銷售公司：儲(chǔ)運(yùn)處制造部：三月滾動(dòng)計(jì)劃管理協(xié)調(diào)市場(chǎng)需求：分公司經(jīng)銷商用戶長(zhǎng)安信息資源收集點(diǎn)分散在各不同管轄的職能部門，部門間信息溝通有障礙，對(duì)市場(chǎng)的研究不充分，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。職能部門信息來(lái)源分析內(nèi)容分析方法集團(tuán)信息處公司內(nèi)部各單位；各種新聞媒體。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息；市場(chǎng)信息；行業(yè)信息；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析；法規(guī)信息；公司內(nèi)部信息。定性合定量相結(jié)合。銷售公司市場(chǎng)策劃處外聘信息員；銷售人員；行業(yè)信息統(tǒng)計(jì)資料；公司內(nèi)部。市場(chǎng)信息：上戶、價(jià)格、廣告、庫(kù)存等信息；對(duì)手信息：上戶、價(jià)格、廣告、促銷策略等信息。定性合定量相結(jié)合；采用分析軟件處理和分析數(shù)據(jù)。銷售公司計(jì)劃調(diào)度處本處；分銷中心；啟票情況；展場(chǎng)情況定量分析集團(tuán)計(jì)劃部公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。公司內(nèi)部；行業(yè)分析統(tǒng)計(jì)資料。定性合定量相結(jié)合；技術(shù)中心法規(guī)室專業(yè)網(wǎng)會(huì)；行業(yè)期刊、報(bào)紙；網(wǎng)上查詢。汽車法規(guī)跟蹤分析；汽車行業(yè)的相關(guān)政策分析。預(yù)警及對(duì)策分析技術(shù)中心預(yù)研室市場(chǎng)調(diào)研；銷售公司；網(wǎng)上查詢;信息處;其它相關(guān)部門。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手車型信息；市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品銷售情況、環(huán)境狀況；法規(guī)、政策分析。定性分析；數(shù)據(jù)庫(kù)分析；科技委標(biāo)準(zhǔn)情報(bào)所市場(chǎng)調(diào)研；本處;信息處;報(bào)刊、上網(wǎng)查詢。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息；科技信息（標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等）。定性合定量相結(jié)合。庫(kù)存控制之二：調(diào)整市場(chǎng)信息管理，提高市場(chǎng)分析質(zhì)量目前銷售公司的市場(chǎng)信息管理分散，多個(gè)部門或處室分頭作銷售分析，限制了銷售預(yù)測(cè)質(zhì)量的提高為了提高銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度，建議設(shè)立市場(chǎng)部統(tǒng)一管理和分析市場(chǎng)信息，規(guī)范信息分享制度，提高計(jì)劃質(zhì)量庫(kù)存控制之三：取消中轉(zhuǎn)庫(kù)存。長(zhǎng)安1-4天就可以把車運(yùn)到全國(guó)各地，中轉(zhuǎn)站存在價(jià)值不明顯；中轉(zhuǎn)庫(kù)存占用資金約1億元，年庫(kù)存成本約550萬(wàn)元本庫(kù)中轉(zhuǎn)庫(kù)庫(kù)存量平均庫(kù)齡庫(kù)存資金占用庫(kù)存資金利息損失(按年利率4%估算)年發(fā)貨量運(yùn)營(yíng)成本（租金、人工費(fèi)用等）單車庫(kù)存成本庫(kù)存成本合計(jì)備注9638臺(tái)2893臺(tái)47.4天約3.37億元約1.01億元約404萬(wàn)元約1348萬(wàn)元120,000臺(tái)人工費(fèi)約108萬(wàn)元約150萬(wàn)元儲(chǔ)運(yùn)處不了解中轉(zhuǎn)站情況1456萬(wàn)元550萬(wàn)元數(shù)據(jù)來(lái)源：銷售公司約120元長(zhǎng)安產(chǎn)品組合：缺少既賺利潤(rùn)又賺份額的金雞型產(chǎn)品，雞肋型產(chǎn)品15種，母雞型產(chǎn)品3種，公雞型產(chǎn)品1種平均月銷量（臺(tái)）單車邊利（元）金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)0200004000060000SC1011系列SC1012系列SC6320系列SC6331系列SC6350系列輛產(chǎn)品組合不合理，平均每種車型的年產(chǎn)量不到3萬(wàn)輛，不能形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)數(shù)據(jù)來(lái)源：銷售公司庫(kù)存控制之五：分階段推進(jìn)訂單生產(chǎn)，但這有賴于與訂單相關(guān)的部門效率的整體提升三工廠銷售公司分公司經(jīng)銷商用戶現(xiàn)狀：計(jì)劃與市場(chǎng)混合第一步：按銷售公司訂單制造第二步：按分公司訂單制造第三步：按經(jīng)銷商訂單制造第四步：按用戶訂單制造現(xiàn)狀:-銷售預(yù)測(cè)分析不足-總量參照集團(tuán)計(jì)劃-分車型數(shù)量參照市場(chǎng)情況-分公司庫(kù)存考慮不夠第一步-完全按銷售公司訂單生產(chǎn)-銷售公司負(fù)責(zé)優(yōu)化庫(kù)存-銷售公司對(duì)完成年度產(chǎn)銷目標(biāo)負(fù)責(zé)-上游部門提供支持-完善相應(yīng)的考評(píng)激勵(lì)制度-安全庫(kù)存主要取決于銷售公司預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度第二步-強(qiáng)制推行-考評(píng)激勵(lì)措施-分析技能培訓(xùn)-提高溝通速度-計(jì)劃制度化第三步-獎(jiǎng)勵(lì)制度-分析技能培訓(xùn)-計(jì)劃制度化第四步-最先進(jìn)的做法-企業(yè)效率非常高-離長(zhǎng)安還有很大距離嚴(yán)格控制庫(kù)存的直接困難是：銷售公司由于形勢(shì)所迫超常規(guī)擴(kuò)張，出現(xiàn)失控的苗頭，加強(qiáng)分公司管理是銷售公司當(dāng)務(wù)之急策略組合主要措施工作計(jì)劃資源配備問(wèn)題經(jīng)銷商關(guān)系訂單生產(chǎn)管理跨度網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃財(cái)務(wù)管理物資管理產(chǎn)品組合銷售管理市場(chǎng)部市場(chǎng)信息管理庫(kù)存信息管理儲(chǔ)運(yùn)配件銷售售后服務(wù)人力資源分公司管理混亂分公司人員素質(zhì)較差銷售公司對(duì)分銷中心監(jiān)管力度不夠管理跨度過(guò)大資源配備缺乏整體規(guī)劃策略分析不足信息資源整合不足加強(qiáng)對(duì)分公司和分銷中心的控制是當(dāng)務(wù)之急其次要建立規(guī)范合理的分公司管理體系庫(kù)存控制較差人力資源-銷售業(yè)務(wù)-銷售管理-財(cái)務(wù)管理-物資管理資金配置-啟動(dòng)資金-工資物資配備-辦公場(chǎng)地-車輛需要成型的管理體系部門調(diào)整取消分銷中心在地級(jí)市設(shè)獨(dú)立分公司（已建200多個(gè)分公司）每月一次分銷中心經(jīng)理會(huì)議藍(lán)色部分較好較差計(jì)劃性差訂單流程再造和控制庫(kù)存的最大障礙是：流程優(yōu)先的需要與長(zhǎng)安條塊分割（功能優(yōu)先）管理方式相對(duì)立副總級(jí)溝通相對(duì)容易要穿透銅墻鐵壁當(dāng)然不容易三工廠質(zhì)量部制造部銷售公司市場(chǎng)：經(jīng)銷商、用戶、維修中心……...配套廠銷售公司積極參與市場(chǎng)，削弱了與市場(chǎng)之間的障礙配套系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理配套門檻低副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

在功能優(yōu)先的組織下，流程再造和優(yōu)化的成功缺乏組織保障，因?yàn)椴块T越多，流程越是分割得支離破碎長(zhǎng)安跨部門協(xié)作困難是公認(rèn)的事實(shí)，其根本原因有二：

--跨部門壁壘是以功能為主的組織結(jié)構(gòu)的天生缺陷

--副總經(jīng)理太多。由于跨部門協(xié)調(diào)主要依靠副總經(jīng)理，協(xié)調(diào)單元實(shí)際上按副總劃分，副總經(jīng)理越多，協(xié)調(diào)的工作量越大廠長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)部長(zhǎng)功能為主管理模式的歷史背景：集團(tuán)管理經(jīng)歷了從不適應(yīng)到適應(yīng)，再到不適應(yīng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展的三個(gè)階段1996-19981998-20002000-集團(tuán)管理方式基礎(chǔ)業(yè)務(wù)發(fā)展集團(tuán)管理與基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的關(guān)系分權(quán)分治-集團(tuán)部門權(quán)力小-二級(jí)單位各行其是微車業(yè)務(wù)徘徊不前經(jīng)營(yíng)形式不斷惡化行業(yè)地位從第一下降到第五兩廠合并內(nèi)耗嚴(yán)重，形不成合力割據(jù)式集權(quán)分治-分兵突圍，分塊搞活-集團(tuán)部門直接插手二級(jí)單位運(yùn)作-集團(tuán)部門之間相互制衡研發(fā)流程再造三工廠推行JIT和MRPII系統(tǒng)銷售公司自建銷售網(wǎng)絡(luò)（180個(gè)分公司）1999年銷量達(dá)11萬(wàn)臺(tái)ISO9000質(zhì)量體系集團(tuán)管理方式未能整合兩廠資源，阻礙了業(yè)務(wù)發(fā)展迅速結(jié)束混亂局面，穩(wěn)步推進(jìn)五大工程，促進(jìn)了基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展割據(jù)式集權(quán)分治需要盡快建立以市場(chǎng)為中心的快速反應(yīng)系統(tǒng)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)市場(chǎng)，迎接WTO的挑戰(zhàn)破壞最能對(duì)市場(chǎng)做出快速反應(yīng)的橫向流程的完整性和效率，阻礙基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的發(fā)展小結(jié)：

--訂單處理實(shí)際上是銷售公司與眾多上游部門和工廠協(xié)同作戰(zhàn)滿足市場(chǎng)訂貨需求的過(guò)程

--訂單處理流程再造涉及到對(duì)銷售公司和上游部門和工廠管理上的大幅度調(diào)整，也就是管理上需要?jiǎng)?chuàng)新

--訂單處理流程再造的最大阻力來(lái)自銷售公司面臨的嚴(yán)峻形勢(shì)和集團(tuán)公司以功能為主的管理方式

--流程再造與集團(tuán)公司和銷售公司的管理創(chuàng)新（觀念、組織結(jié)構(gòu)與激勵(lì)機(jī)制）相互影響和制約，必須齊頭并進(jìn)目錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、訂單流程分析四、訂單與組織分析五、訂單與戰(zhàn)略分析六、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析七、改進(jìn)建議八、下一步工作計(jì)劃長(zhǎng)安集團(tuán)“十五”戰(zhàn)略規(guī)劃綜述指導(dǎo)思想戰(zhàn)略定位-更新思想,改革促發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新求提高-集團(tuán)結(jié)構(gòu)-優(yōu)化組織、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大資本運(yùn)營(yíng)和資產(chǎn)重組力度-資源配置-突出重點(diǎn)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力-人力資源-完善人力資源的開發(fā)和管理發(fā)展戰(zhàn)略-堅(jiān)持為普通百姓服務(wù)的宗旨，重點(diǎn)開發(fā)和生產(chǎn)1000cc左右的經(jīng)濟(jì)型轎車、卡車和面包車以提高企業(yè)整體素質(zhì)和效益為主線，堅(jiān)持四點(diǎn)：-軍民結(jié)合，以軍為本，以車為主，統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點(diǎn)，協(xié)調(diào)發(fā)展-以改革為動(dòng)力，以提高效益為中心，全力實(shí)施“五大工程”-優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有機(jī)結(jié)合長(zhǎng)安集團(tuán)“十五”戰(zhàn)略實(shí)施四步走三大舉措三個(gè)臺(tái)階1、改制企業(yè)，正常運(yùn)轉(zhuǎn)2、走出困境3、步入良性循環(huán)4、奪取輝煌2000-盈利，效益穩(wěn)步增長(zhǎng)2005-主要指標(biāo)創(chuàng)歷史最好水平2010-銷量、利潤(rùn)、收入翻番；中國(guó)微車行業(yè)第一培養(yǎng)核心能力：產(chǎn)品系列化，生產(chǎn)規(guī)?；?，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)化國(guó)際擴(kuò)張（國(guó)際合作）體制改革：產(chǎn)權(quán)多元化長(zhǎng)安需要分階段培養(yǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)和研發(fā)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心能力，目前營(yíng)銷能力是發(fā)展的瓶頸階段性戰(zhàn)略重點(diǎn)2000年2005年1、營(yíng)銷能力2、生產(chǎn)能力3、研發(fā)能力主要困難15萬(wàn)臺(tái)35萬(wàn)臺(tái)15萬(wàn)臺(tái)35萬(wàn)臺(tái)引進(jìn)日本車型-龐大直銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和管理-經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避-壓縮庫(kù)存-市場(chǎng)反應(yīng)速度-營(yíng)銷人才匱乏-對(duì)銷售網(wǎng)點(diǎn)輸出管理-生產(chǎn)任務(wù)不飽和-產(chǎn)品質(zhì)量不高-生產(chǎn)管理人才培養(yǎng)-從生產(chǎn)系統(tǒng)局部?jī)?yōu)化到整體優(yōu)化-研發(fā)成本高昂-人才匱乏-推進(jìn)開發(fā)流程再造自主開發(fā)營(yíng)銷成功的關(guān)鍵是建立以客戶價(jià)值為中心的系統(tǒng)，而長(zhǎng)安在八個(gè)重要方面仍然很不足產(chǎn)品渠道促銷價(jià)格制定成本分析訂單產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量售后服務(wù)新品開發(fā)小經(jīng)銷商大經(jīng)銷商分公司銷售公司物流SC6350A降價(jià)“心連心“促銷活動(dòng)消費(fèi)者研究市場(chǎng)分析價(jià)格客戶灰色-市場(chǎng)導(dǎo)向較差黑框-市場(chǎng)導(dǎo)向較好長(zhǎng)安已經(jīng)做到快速處理客戶和經(jīng)銷商的訂單，但長(zhǎng)安為此付出了高昂代價(jià)，即近25934臺(tái)庫(kù)存，占用約9億元庫(kù)存資金價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷本部庫(kù)存中轉(zhuǎn)站庫(kù)存分公司庫(kù)存合計(jì)總庫(kù)存量平均庫(kù)齡平均資金占用（億元）96382893259341340347.4天3.371.014.699.08產(chǎn)品依靠引進(jìn)：長(zhǎng)安基型車在技術(shù)上落后于對(duì)手價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷長(zhǎng)安柳微昌河哈飛微車廠主要車型引進(jìn)時(shí)間技術(shù)水平SC6331LZW6330CH1018HFJ63501992年1992年1995年1993年日本鈴木ST90V技術(shù)日本三菱新L100車身制造技術(shù)日本鈴木SK410VT技術(shù)日本鈴木SK410VT技術(shù)長(zhǎng)安新車型在技術(shù)上暫時(shí)領(lǐng)先于對(duì)手價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷長(zhǎng)安柳微昌河哈飛微車廠主要車型引進(jìn)時(shí)間技術(shù)水平SC6350LZW6370北斗星哈飛中意1998年1997年2000年1999年日本鈴木公司得全新車型，符合當(dāng)今環(huán)保、安全、節(jié)能要求，通過(guò)安全碰撞實(shí)驗(yàn)。引進(jìn)日本大發(fā)公司全新產(chǎn)品，未通過(guò)安全碰撞實(shí)驗(yàn)。日本鈴木公司的一款多功能汽車，已通過(guò)安全碰撞實(shí)驗(yàn)。預(yù)計(jì)2000年年底投放市場(chǎng)。意大利“賓利法瑞那”公司為其設(shè)計(jì)的一款全新車型，未通過(guò)安全碰撞實(shí)驗(yàn)。售后整車質(zhì)量管理流程是質(zhì)量體系的一部分，但是被條塊分割破壞，質(zhì)量信息從市場(chǎng)傳到質(zhì)量部和生產(chǎn)技術(shù)部門的信息不多且零散缺乏質(zhì)量跟蹤質(zhì)量信息分散質(zhì)量信息分析不夠，質(zhì)量周報(bào)只是對(duì)問(wèn)題簡(jiǎn)單羅列缺乏主動(dòng)質(zhì)量跟蹤售后服務(wù)差銷售公司反映的問(wèn)題有時(shí)不能得到及時(shí)解決根據(jù)技術(shù)服務(wù)處的質(zhì)量周報(bào)等信息選擇質(zhì)量攻關(guān)項(xiàng)目生產(chǎn)和技術(shù)部門由質(zhì)量部牽頭進(jìn)行質(zhì)量攻關(guān)生產(chǎn)和技術(shù)部門有時(shí)得不到有關(guān)改進(jìn)結(jié)果的反饋用戶銷售公司質(zhì)量部生產(chǎn)和技術(shù)部門價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷售后質(zhì)量管理沒(méi)有形成閉環(huán)長(zhǎng)安基型車質(zhì)量相對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于劣勢(shì)價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷長(zhǎng)安柳微昌河哈飛微車廠主要車型奧迪特評(píng)分（1-8月均值）SC6331長(zhǎng)安之星SC6350LW6330CH63212991194129102510哈飛“中意”HFJ6351B2050一汽一汽佳寶CA63502120產(chǎn)品研發(fā)未能與市場(chǎng)緊密結(jié)合，形成產(chǎn)品上市后的市場(chǎng)定位不準(zhǔn)價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷技術(shù)中心提出申請(qǐng)計(jì)劃部立項(xiàng)、評(píng)審總經(jīng)辦批準(zhǔn)技術(shù)中心研制計(jì)劃部上報(bào)目錄技術(shù)中心小批量試制銷售公司產(chǎn)品試銷三工廠大批量生產(chǎn)市場(chǎng)信息不充分，產(chǎn)品設(shè)計(jì)得不到銷售公司外部市場(chǎng)信息的充分支持。新產(chǎn)品鑒定難以得到銷售公司代表市場(chǎng)的意見(jiàn)。注：牽頭方是技術(shù)中心，這在機(jī)制上有問(wèn)題整車定價(jià)決策分析不夠系統(tǒng)，財(cái)務(wù)與銷售相互牽制價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷定價(jià)方法成本加成法正常情況下按完全成本以一定比例加成（一般10%以內(nèi)）逐年按比例降低隨著成本的逐年降低，產(chǎn)品價(jià)格也逐年降低根據(jù)市場(chǎng)情況變化調(diào)整價(jià)格新車型按進(jìn)口價(jià)定價(jià)國(guó)產(chǎn)配套件按進(jìn)口價(jià)格60%定價(jià)，配件成本隨國(guó)產(chǎn)化程度提高而降低，價(jià)格也相應(yīng)降低決策過(guò)程/參與部門首先由財(cái)務(wù)部根據(jù)成本加成法上報(bào)定價(jià)方案總經(jīng)理辦公會(huì)召開專題討論（會(huì)議一般進(jìn)行半天，一般一次決定參與部門：銷售公司，海外部，計(jì)劃部，制造部，三工廠，技術(shù)部門等最終決策總經(jīng)理辦公會(huì)討論決定財(cái)務(wù)部以成本加成法定價(jià)，但成本分析不嚴(yán)謹(jǐn)，使決策者難以了解真實(shí)成本，給長(zhǎng)安造成嚴(yán)重?fù)p失對(duì)原材料和配件定價(jià)沒(méi)有與市場(chǎng)接軌，成本明顯偏高（占整車成本的85-90%），嚴(yán)重削弱了長(zhǎng)安在價(jià)格敏感的微車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力主要問(wèn)題基型車SC6350整車成本中原料和配件成本占85-90%說(shuō)明：

-采購(gòu)環(huán)節(jié)是降低成本的關(guān)鍵

-擴(kuò)大規(guī)模有可能在價(jià)格戰(zhàn)中占主動(dòng)地位成本項(xiàng)目確定方法占總成本的比例原材料成本先確定定額成本定額成本=材料消耗定額*計(jì)劃價(jià)格材料消耗定額由技術(shù)部門和工藝部門確定，計(jì)劃價(jià)格為內(nèi)部核算價(jià)格根據(jù)實(shí)際采購(gòu)價(jià)格和計(jì)劃價(jià)格之差將定額成本調(diào)整為實(shí)際成本85-90%直接人工成本（工資及附加費(fèi)用）5%直接人工成本=生產(chǎn)工人的工資總額/單位產(chǎn)品總工時(shí)*定額工時(shí)產(chǎn)品總工時(shí)=定額工時(shí)*產(chǎn)量定額工時(shí)由人勞部決定燃料動(dòng)力成本燃料動(dòng)力成本=生產(chǎn)車間消耗的燃料動(dòng)力費(fèi)/產(chǎn)品總工時(shí)*工時(shí)5%工裝費(fèi)用工裝費(fèi)用按產(chǎn)量分?jǐn)偅?0萬(wàn)臺(tái)攤完基型車的工裝費(fèi)已分?jǐn)偼戤叄?350每輛分?jǐn)?700元/輛0-5%價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷長(zhǎng)安直銷與經(jīng)銷同時(shí)并舉，從月銷量看直銷很有潛力可挖價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷渠道分公司大經(jīng)銷商小經(jīng)銷商數(shù)量(家)平均月銷量月銷量合計(jì)銷量比例優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)問(wèn)題原因180-便于控制-迅速擴(kuò)張-降低信用風(fēng)險(xiǎn)-專營(yíng)長(zhǎng)安汽車-網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)好-現(xiàn)款現(xiàn)貨-銷量大-數(shù)量多-現(xiàn)款現(xiàn)貨-資金占用量大-控制困難-有失控苗頭-缺乏管理輸出能力-缺乏營(yíng)銷人才-長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不夠-基礎(chǔ)薄弱-應(yīng)急措施-決策分析不足-經(jīng)營(yíng)多家品牌-缺乏忠誠(chéng)度-無(wú)忠誠(chéng)度-規(guī)模小72很多不確定27.8臺(tái)5000/月4000/月3000/月50%40%30%-從發(fā)展角度來(lái)看，不是長(zhǎng)安依靠的主要銷售渠道-過(guò)度依賴大經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡(luò)，長(zhǎng)安對(duì)網(wǎng)絡(luò)的可控行會(huì)變得很弱-小經(jīng)銷商惟利是圖，很容易轉(zhuǎn)向其他品牌-當(dāng)大經(jīng)銷商的銷量達(dá)到一定程度時(shí)，有能力向長(zhǎng)安提“要求”55.6臺(tái)注:分公司50%的銷量中包含了小經(jīng)銷商的銷量(30%)缺特殊訂單(占總銷量的10%)在分公司和大經(jīng)銷商之間的分配比例長(zhǎng)安之星（6350經(jīng)濟(jì)型）降價(jià)促銷缺乏整體規(guī)劃，導(dǎo)致巨額促銷費(fèi)用和利潤(rùn)損失:全國(guó)投入300萬(wàn)，但現(xiàn)在全國(guó)缺貨3000輛問(wèn)題：研發(fā)銷售公司市場(chǎng)策劃處技術(shù)服務(wù)處分公司計(jì)劃調(diào)度處海外部上市銷售策劃促銷具體落實(shí)執(zhí)行活動(dòng)銷售預(yù)測(cè)進(jìn)口配件采購(gòu)10個(gè)月后事先沒(méi)有上市促銷活動(dòng)被動(dòng)策劃，時(shí)間滯后策劃與落實(shí)部門脫節(jié)缺貨預(yù)測(cè)銷量會(huì)超過(guò)總生產(chǎn)能力6個(gè)月采購(gòu)周期價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷三工廠生產(chǎn)99/7推出6350系列總生產(chǎn)能力3000輛/月Ineedstory??！長(zhǎng)安信息資源收集點(diǎn)分散在各不同管轄的職能部門，部門間信息溝通有障礙，對(duì)市場(chǎng)的研究不充分，市場(chǎng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)。職能部門信息來(lái)源分析內(nèi)容分析方法集團(tuán)信息處公司內(nèi)部各單位；各種新聞媒體。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息；市場(chǎng)信息；行業(yè)信息；競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析；法規(guī)信息；公司內(nèi)部信息。定性合定量相結(jié)合。銷售公司市場(chǎng)策劃處外聘信息員；銷售人員；行業(yè)信息統(tǒng)計(jì)資料；公司內(nèi)部。市場(chǎng)信息：上戶、價(jià)格、廣告、庫(kù)存等信息；對(duì)手信息：上戶、價(jià)格、廣告、促銷策略等信息。定性合定量相結(jié)合；采用分析軟件處理和分析數(shù)據(jù)。銷售公司計(jì)劃調(diào)度處本處；分銷中心；啟票情況；展場(chǎng)情況定量分析集團(tuán)計(jì)劃部公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況。公司內(nèi)部；行業(yè)分析統(tǒng)計(jì)資料。定性合定量相結(jié)合；技術(shù)中心法規(guī)室專業(yè)網(wǎng)會(huì)；行業(yè)期刊、報(bào)紙；網(wǎng)上查詢。汽車法規(guī)跟蹤分析；汽車行業(yè)的相關(guān)政策分析。預(yù)警及對(duì)策分析技術(shù)中心預(yù)研室市場(chǎng)調(diào)研；銷售公司；網(wǎng)上查詢;信息處;其它相關(guān)部門。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手車型信息；市場(chǎng)狀況、產(chǎn)品銷售情況、環(huán)境狀況；法規(guī)、政策分析。定性分析；數(shù)據(jù)庫(kù)分析；科技委標(biāo)準(zhǔn)情報(bào)所市場(chǎng)調(diào)研；本處;信息處;報(bào)刊、上網(wǎng)查詢。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息；科技信息（標(biāo)準(zhǔn)、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等）。定性合定量相結(jié)合。價(jià)格客戶產(chǎn)品渠道促銷小結(jié)：

-長(zhǎng)安在八個(gè)重要方面市場(chǎng)導(dǎo)向比較差

-訂單處理市場(chǎng)導(dǎo)向程度較高，但長(zhǎng)安為此正付出高昂的代價(jià)-約9個(gè)億的庫(kù)存資金占用和13億應(yīng)收賬款

-從訂單處理分析，我們將清楚看到銷售公司必須有上游部門密切配合，才能低成本快速為客戶提供有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目錄一、項(xiàng)目背景介紹二、報(bào)告主要結(jié)論三、訂單流程分析四、訂單與組織分析五、訂單與戰(zhàn)略分析六、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析（一）綜合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力分析（二）市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)分析七、改進(jìn)建議八、下一步工作計(jì)劃主要微車企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位比較：

1999年長(zhǎng)安集團(tuán)微車銷量為124，000輛，市場(chǎng)占有率高于其它企業(yè)。但在綜合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力方面，四家主要企業(yè)相差不大，昌河相對(duì)較強(qiáng)。綜合實(shí)力市場(chǎng)份額（1）主要微車制造企業(yè)整體實(shí)力比較根據(jù)對(duì)相關(guān)部門的訪問(wèn)及現(xiàn)有資料分析，以長(zhǎng)安集團(tuán)為基準(zhǔn)1800分與其它企業(yè)進(jìn)行比較，昌河綜合評(píng)分為1815，哈飛和柳微分別為1760和1627分。評(píng)分評(píng)分*權(quán)重評(píng)分評(píng)分*權(quán)重評(píng)分評(píng)分*權(quán)重評(píng)分評(píng)分*權(quán)重研發(fā)能力1003.003002.98297.622.81280.953.12311.90營(yíng)銷能力1003.003002.60260.002.60260.002.65265.00財(cái)務(wù)能力1003.003003.00300.003.00300.003.00300.00生產(chǎn)能力1003.003002.67266.672.39239.173.04304.17配套能力1003.003003.40340.332.87287.332.57257.33質(zhì)保能力1003.003003.50350.002.60260.003.30330.00綜合能力1800181516271768柳微哈飛權(quán)重比較項(xiàng)長(zhǎng)安昌河說(shuō)明：以長(zhǎng)安為＝100；長(zhǎng)安評(píng)分=3：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比長(zhǎng)安好很多=5分，好一些=4分，差不多=3分，差一