新華信長安汽車營銷戰(zhàn)略流程再造和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整咨詢39m診斷

訂單流程與長安集團組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：訂單流程主要跨越七個部門，也被分割成離散的七段注：客戶包括分公司、大經(jīng)銷商、小經(jīng)銷商和用戶（含集團用戶）虛線表示公司管理是以功能為主而不是以流程為主客戶委代室總經(jīng)理副總經(jīng)理財務部結(jié)算中心成本價格處會計處銷售公司儲運處計調(diào)處財務室制造部生產(chǎn)管理處機動計安處消防一二隊三工廠發(fā)展計劃部綜合計劃處發(fā)展規(guī)劃處質(zhì)量部質(zhì)量管理處質(zhì)量檢查處配套廠生產(chǎn)計劃處生產(chǎn)車間配套處技術(shù)中心產(chǎn)品策劃處綜合管理處發(fā)動機設計所汽車設計所計算機研究所檢測研究所提供訂單處理過程中的全過程技術(shù)支持公司辦審計監(jiān)察部人事教育部企業(yè)管理部后勤工作部質(zhì)管處機動計安處汽車技術(shù)處發(fā)動機技術(shù)處質(zhì)檢處綜合管理室訂單處理的問題以庫存最為突出，其次是各部門計劃之間的協(xié)調(diào)，而它們都植根于管理機制經(jīng)銷商/分公司銷售公司三工廠制造部計劃部訂單相關(guān)主要職責訂單相關(guān)主要問題原因五年規(guī)劃三年規(guī)劃年度計劃季度計劃三個月滾動產(chǎn)銷計劃生產(chǎn)月計劃生產(chǎn)調(diào)整計劃日進度月計劃日進度周計劃物料需求計劃原料/配件訂單三月銷售計劃三月滾動生產(chǎn)計劃次月生產(chǎn)計劃周需求計劃生產(chǎn)調(diào)整報告計調(diào)處本庫庫存儲運處掌握中轉(zhuǎn)庫存總量下訂單上報庫存總量缺乏庫存控制沒有銷售計劃銷售預測準確度低銷售計劃偏離銷售預測庫存不合理庫存信息分散且不完善月計劃調(diào)整頻繁（100次/年）配件訂單三天一打，且調(diào)整量大幾種計劃和訂單存在沖突有時計劃滯后于生產(chǎn)與技術(shù)部門協(xié)調(diào)困難月計劃調(diào)整頻繁缺乏充分的市場信息三月滾動計劃實際來自銷售公司缺乏預測技能培訓缺乏相應的管理措施銷售預測方法和信息管理存在問題安全庫存計算方法和庫存信息存在問題庫存與銷售預測準確度缺乏聯(lián)系缺乏提高預測準確度的管理措施生產(chǎn)計劃調(diào)整隨意性大被動適應銷售公司的調(diào)整(也造就了生產(chǎn)快速反應能力)幾種計劃與訂單的分工與管理措施不順被動適應銷售需要集團職能部門條塊分割，跨部門協(xié)作困難主要依據(jù)銷售公司提供信息缺乏分析工具制定三月滾動計劃意義不大庫存控制是訂單流程再造的關(guān)鍵，要解決好庫存問題就必須把訂單流程作為整體來管理（以流程為主），并以此為準調(diào)整相關(guān)部門職責實施措施統(tǒng)一銷售預測、庫存控制與生產(chǎn)計劃調(diào)整安全系數(shù)k提高銷售預測準確度只保留重點車型庫存提高運輸效率和能力完全按分公司和經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，取消市場價值低的車型相關(guān)部門管理變革銷售公司、計劃部、制造部、三工廠等月計劃的制定和執(zhí)行以銷售公司和三工廠為主，制造部協(xié)調(diào)生產(chǎn)相關(guān)事宜，計劃部監(jiān)督銷售生產(chǎn)推進銷售公司銷售公司設立市場部，市場和庫存信息統(tǒng)一管理和深度分析銷售公司技術(shù)中心、銷售公司、計劃部、三工廠、制造部、配套等銷售公司、運輸公司精細化庫存管理，平衡市場需求與長安資金分配的矛盾與上行類似，只是有的k=0銷售公司在產(chǎn)品戰(zhàn)略上發(fā)揮重要作用，使產(chǎn)品組合更好平衡市場需求和長安的利益儲運管理精細化幾乎涉及所有主要部門管理精細化，組織效率高，快速滿足訂貨需要，基本取消本庫和中轉(zhuǎn)庫存，節(jié)約整車庫存資金，降低經(jīng)營風險。在產(chǎn)銷量很大時，意義尤其重大生產(chǎn)計劃現(xiàn)狀：制定過程繁瑣，浪費大量時間（月計劃的制定需要約22天時間）計劃制定部門計劃發(fā)展部制造部三工廠依據(jù)/銷售公司計劃三月銷售計劃三月滾動生產(chǎn)計劃次月需求計劃生產(chǎn)調(diào)整報告周需求計劃計劃制定方法主要根據(jù)公司的年任務指標分解，并適當參考各片區(qū)的市場情況根據(jù)市場情況，庫存狀況及生產(chǎn)能力等根據(jù)下周銷售預測計劃/依據(jù)三月滾動生產(chǎn)/銷售計劃月度商品計劃生產(chǎn)調(diào)整計劃生產(chǎn)日進度月計劃日進度周計劃物料需求計劃配套件訂單（三聯(lián)單）庫存控制之一：精簡生產(chǎn)計劃制定的環(huán)節(jié)，明確相關(guān)部門的職責計劃部下年計劃給銷售公司、制造部和三工廠銷售公司：三月滾動計劃周需求計劃三工廠：三月滾動計劃日進度月計劃周計劃物料需求計劃三聯(lián)單制造過程銷售公司：儲運處制造部：三月滾動計劃管理協(xié)調(diào)市場需求：分公司經(jīng)銷商用戶長安信息資源收集點分散在各不同管轄的職能部門，部門間信息溝通有障礙，對市場的研究不充分，市場預測不準。職能部門信息來源分析內(nèi)容分析方法集團信息處公司內(nèi)部各單位；各種新聞媒體。競爭對手信息；市場信息；行業(yè)信息；競爭環(huán)境分析；法規(guī)信息；公司內(nèi)部信息。定性合定量相結(jié)合。銷售公司市場策劃處外聘信息員；銷售人員；行業(yè)信息統(tǒng)計資料；公司內(nèi)部。市場信息：上戶、價格、廣告、庫存等信息；對手信息：上戶、價格、廣告、促銷策略等信息。定性合定量相結(jié)合；采用分析軟件處理和分析數(shù)據(jù)。銷售公司計劃調(diào)度處本處；分銷中心；啟票情況；展場情況定量分析集團計劃部公司生產(chǎn)經(jīng)營情況。公司內(nèi)部；行業(yè)分析統(tǒng)計資料。定性合定量相結(jié)合；技術(shù)中心法規(guī)室專業(yè)網(wǎng)會；行業(yè)期刊、報紙；網(wǎng)上查詢。汽車法規(guī)跟蹤分析；汽車行業(yè)的相關(guān)政策分析。預警及對策分析技術(shù)中心預研室市場調(diào)研；銷售公司；網(wǎng)上查詢;信息處;其它相關(guān)部門。

競爭對手車型信息；市場狀況、產(chǎn)品銷售情況、環(huán)境狀況；法規(guī)、政策分析。定性分析；數(shù)據(jù)庫分析；科技委標準情報所市場調(diào)研；本處;信息處;報刊、上網(wǎng)查詢。競爭對手信息；科技信息（標準、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等）。定性合定量相結(jié)合。庫存控制之二：調(diào)整市場信息管理，提高市場分析質(zhì)量目前銷售公司的市場信息管理分散，多個部門或處室分頭作銷售分析，限制了銷售預測質(zhì)量的提高為了提高銷售預測準確度，建議設立市場部統(tǒng)一管理和分析市場信息，規(guī)范信息分享制度，提高計劃質(zhì)量庫存控制之三：取消中轉(zhuǎn)庫存。長安1-4天就可以把車運到全國各地，中轉(zhuǎn)站存在價值不明顯；中轉(zhuǎn)庫存占用資金約1億元，年庫存成本約550萬元本庫中轉(zhuǎn)庫庫存量平均庫齡庫存資金占用庫存資金利息損失(按年利率4%估算)年發(fā)貨量運營成本（租金、人工費用等）單車庫存成本庫存成本合計備注9638臺2893臺47.4天約3.37億元約1.01億元約404萬元約1348萬元120,000臺人工費約108萬元約150萬元儲運處不了解中轉(zhuǎn)站情況1456萬元550萬元數(shù)據(jù)來源：銷售公司約120元長安產(chǎn)品組合：缺少既賺利潤又賺份額的金雞型產(chǎn)品，雞肋型產(chǎn)品15種，母雞型產(chǎn)品3種，公雞型產(chǎn)品1種平均月銷量（臺）單車邊利（元）金雞區(qū)母雞區(qū)公雞區(qū)雞肋區(qū)0200004000060000SC1011系列SC1012系列SC6320系列SC6331系列SC6350系列輛產(chǎn)品組合不合理，平均每種車型的年產(chǎn)量不到3萬輛，不能形成生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢數(shù)據(jù)來源：銷售公司庫存控制之五：分階段推進訂單生產(chǎn)，但這有賴于與訂單相關(guān)的部門效率的整體提升三工廠銷售公司分公司經(jīng)銷商用戶現(xiàn)狀：計劃與市場混合第一步：按銷售公司訂單制造第二步：按分公司訂單制造第三步：按經(jīng)銷商訂單制造第四步：按用戶訂單制造現(xiàn)狀:-銷售預測分析不足-總量參照集團計劃-分車型數(shù)量參照市場情況-分公司庫存考慮不夠第一步-完全按銷售公司訂單生產(chǎn)-銷售公司負責優(yōu)化庫存-銷售公司對完成年度產(chǎn)銷目標負責-上游部門提供支持-完善相應的考評激勵制度-安全庫存主要取決于銷售公司預測準確度第二步-強制推行-考評激勵措施-分析技能培訓-提高溝通速度-計劃制度化第三步-獎勵制度-分析技能培訓-計劃制度化第四步-最先進的做法-企業(yè)效率非常高-離長安還有很大距離嚴格控制庫存的直接困難是：銷售公司由于形勢所迫超常規(guī)擴張，出現(xiàn)失控的苗頭，加強分公司管理是銷售公司當務之急策略組合主要措施工作計劃資源配備問題經(jīng)銷商關(guān)系訂單生產(chǎn)管理跨度網(wǎng)絡規(guī)劃財務管理物資管理產(chǎn)品組合銷售管理市場部市場信息管理庫存信息管理儲運配件銷售售后服務人力資源分公司管理混亂分公司人員素質(zhì)較差銷售公司對分銷中心監(jiān)管力度不夠管理跨度過大資源配備缺乏整體規(guī)劃策略分析不足信息資源整合不足加強對分公司和分銷中心的控制是當務之急其次要建立規(guī)范合理的分公司管理體系庫存控制較差人力資源-銷售業(yè)務-銷售管理-財務管理-物資管理資金配置-啟動資金-工資物資配備-辦公場地-車輛需要成型的管理體系部門調(diào)整取消分銷中心在地級市設獨立分公司（已建200多個分公司）每月一次分銷中心經(jīng)理會議藍色部分較好較差計劃性差訂單流程再造和控制庫存的最大障礙是：流程優(yōu)先的需要與長安條塊分割（功能優(yōu)先）管理方式相對立副總級溝通相對容易要穿透銅墻鐵壁當然不容易三工廠質(zhì)量部制造部銷售公司市場：經(jīng)銷商、用戶、維修中心……...配套廠銷售公司積極參與市場，削弱了與市場之間的障礙配套系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效管理配套門檻低副總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理

在功能優(yōu)先的組織下，流程再造和優(yōu)化的成功缺乏組織保障，因為部門越多，流程越是分割得支離破碎長安跨部門協(xié)作困難是公認的事實，其根本原因有二：

--跨部門壁壘是以功能為主的組織結(jié)構(gòu)的天生缺陷

--副總經(jīng)理太多。由于跨部門協(xié)調(diào)主要依靠副總經(jīng)理，協(xié)調(diào)單元實際上按副總劃分，副總經(jīng)理越多，協(xié)調(diào)的工作量越大廠長部長部長部長功能為主管理模式的歷史背景：集團管理經(jīng)歷了從不適應到適應，再到不適應基礎業(yè)務發(fā)展的三個階段1996-19981998-20002000-集團管理方式基礎業(yè)務發(fā)展集團管理與基礎業(yè)務的關(guān)系分權(quán)分治-集團部門權(quán)力小-二級單位各行其是微車業(yè)務徘徊不前經(jīng)營形式不斷惡化行業(yè)地位從第一下降到第五兩廠合并內(nèi)耗嚴重，形不成合力割據(jù)式集權(quán)分治-分兵突圍，分塊搞活-集團部門直接插手二級單位運作-集團部門之間相互制衡研發(fā)流程再造三工廠推行JIT和MRPII系統(tǒng)銷售公司自建銷售網(wǎng)絡（180個分公司）1999年銷量達11萬臺ISO9000質(zhì)量體系集團管理方式未能整合兩廠資源，阻礙了業(yè)務發(fā)展迅速結(jié)束混亂局面，穩(wěn)步推進五大工程，促進了基礎業(yè)務的發(fā)展割據(jù)式集權(quán)分治需要盡快建立以市場為中心的快速反應系統(tǒng)，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，占領(lǐng)市場，迎接WTO的挑戰(zhàn)破壞最能對市場做出快速反應的橫向流程的完整性和效率，阻礙基礎業(yè)務的發(fā)展小結(jié)：

--訂單處理實際上是銷售公司與眾多上游部門和工廠協(xié)同作戰(zhàn)滿足市場訂貨需求的過程

--訂單處理流程再造涉及到對銷售公司和上游部門和工廠管理上的大幅度調(diào)整，也就是管理上需要創(chuàng)新

--訂單處理流程再造的最大阻力來自銷售公司面臨的嚴峻形勢和集團公司以功能為主的管理方式

--流程再造與集團公司和銷售公司的管理創(chuàng)新（觀念、組織結(jié)構(gòu)與激勵機制）相互影響和制約，必須齊頭并進目錄一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、訂單流程分析四、訂單與組織分析五、訂單與戰(zhàn)略分析六、市場競爭分析七、改進建議八、下一步工作計劃長安集團“十五”戰(zhàn)略規(guī)劃綜述指導思想戰(zhàn)略定位-更新思想,改革促發(fā)展,技術(shù)創(chuàng)新求提高-集團結(jié)構(gòu)-優(yōu)化組織、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大資本運營和資產(chǎn)重組力度-資源配置-突出重點，打造核心競爭力-人力資源-完善人力資源的開發(fā)和管理發(fā)展戰(zhàn)略-堅持為普通百姓服務的宗旨，重點開發(fā)和生產(chǎn)1000cc左右的經(jīng)濟型轎車、卡車和面包車以提高企業(yè)整體素質(zhì)和效益為主線，堅持四點：-軍民結(jié)合，以軍為本，以車為主，統(tǒng)籌規(guī)劃，突出重點，協(xié)調(diào)發(fā)展-以改革為動力，以提高效益為中心，全力實施“五大工程”-優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與建立現(xiàn)代企業(yè)制度有機結(jié)合長安集團“十五”戰(zhàn)略實施四步走三大舉措三個臺階1、改制企業(yè)，正常運轉(zhuǎn)2、走出困境3、步入良性循環(huán)4、奪取輝煌2000-盈利，效益穩(wěn)步增長2005-主要指標創(chuàng)歷史最好水平2010-銷量、利潤、收入翻番；中國微車行業(yè)第一培養(yǎng)核心能力：產(chǎn)品系列化，生產(chǎn)規(guī)?；?，市場網(wǎng)絡化國際擴張（國際合作）體制改革：產(chǎn)權(quán)多元化長安需要分階段培養(yǎng)營銷、生產(chǎn)和研發(fā)方面的競爭優(yōu)勢和核心能力，目前營銷能力是發(fā)展的瓶頸階段性戰(zhàn)略重點2000年2005年1、營銷能力2、生產(chǎn)能力3、研發(fā)能力主要困難15萬臺35萬臺15萬臺35萬臺引進日本車型-龐大直銷網(wǎng)絡的建設和管理-經(jīng)營風險規(guī)避-壓縮庫存-市場反應速度-營銷人才匱乏-對銷售網(wǎng)點輸出管理-生產(chǎn)任務不飽和-產(chǎn)品質(zhì)量不高-生產(chǎn)管理人才培養(yǎng)-從生產(chǎn)系統(tǒng)局部優(yōu)化到整體優(yōu)化-研發(fā)成本高昂-人才匱乏-推進開發(fā)流程再造自主開發(fā)營銷成功的關(guān)鍵是建立以客戶價值為中心的系統(tǒng)，而長安在八個重要方面仍然很不足產(chǎn)品渠道促銷價格制定成本分析訂單產(chǎn)品組合產(chǎn)品質(zhì)量售后服務新品開發(fā)小經(jīng)銷商大經(jīng)銷商分公司銷售公司物流SC6350A降價“心連心“促銷活動消費者研究市場分析價格客戶灰色-市場導向較差黑框-市場導向較好長安已經(jīng)做到快速處理客戶和經(jīng)銷商的訂單，但長安為此付出了高昂代價，即近25934臺庫存，占用約9億元庫存資金價格客戶產(chǎn)品渠道促銷本部庫存中轉(zhuǎn)站庫存分公司庫存合計總庫存量平均庫齡平均資金占用（億元）96382893259341340347.4天3.371.014.699.08產(chǎn)品依靠引進：長安基型車在技術(shù)上落后于對手價格客戶產(chǎn)品渠道促銷長安柳微昌河哈飛微車廠主要車型引進時間技術(shù)水平SC6331LZW6330CH1018HFJ63501992年1992年1995年1993年日本鈴木ST90V技術(shù)日本三菱新L100車身制造技術(shù)日本鈴木SK410VT技術(shù)日本鈴木SK410VT技術(shù)長安新車型在技術(shù)上暫時領(lǐng)先于對手價格客戶產(chǎn)品渠道促銷長安柳微昌河哈飛微車廠主要車型引進時間技術(shù)水平SC6350LZW6370北斗星哈飛中意1998年1997年2000年1999年日本鈴木公司得全新車型，符合當今環(huán)保、安全、節(jié)能要求，通過安全碰撞實驗。引進日本大發(fā)公司全新產(chǎn)品，未通過安全碰撞實驗。日本鈴木公司的一款多功能汽車，已通過安全碰撞實驗。預計2000年年底投放市場。意大利“賓利法瑞那”公司為其設計的一款全新車型，未通過安全碰撞實驗。售后整車質(zhì)量管理流程是質(zhì)量體系的一部分，但是被條塊分割破壞，質(zhì)量信息從市場傳到質(zhì)量部和生產(chǎn)技術(shù)部門的信息不多且零散缺乏質(zhì)量跟蹤質(zhì)量信息分散質(zhì)量信息分析不夠，質(zhì)量周報只是對問題簡單羅列缺乏主動質(zhì)量跟蹤售后服務差銷售公司反映的問題有時不能得到及時解決根據(jù)技術(shù)服務處的質(zhì)量周報等信息選擇質(zhì)量攻關(guān)項目生產(chǎn)和技術(shù)部門由質(zhì)量部牽頭進行質(zhì)量攻關(guān)生產(chǎn)和技術(shù)部門有時得不到有關(guān)改進結(jié)果的反饋用戶銷售公司質(zhì)量部生產(chǎn)和技術(shù)部門價格客戶產(chǎn)品渠道促銷售后質(zhì)量管理沒有形成閉環(huán)長安基型車質(zhì)量相對主要競爭對手處于劣勢價格客戶產(chǎn)品渠道促銷長安柳微昌河哈飛微車廠主要車型奧迪特評分（1-8月均值）SC6331長安之星SC6350LW6330CH63212991194129102510哈飛“中意”HFJ6351B2050一汽一汽佳寶CA63502120產(chǎn)品研發(fā)未能與市場緊密結(jié)合，形成產(chǎn)品上市后的市場定位不準價格客戶產(chǎn)品渠道促銷技術(shù)中心提出申請計劃部立項、評審總經(jīng)辦批準技術(shù)中心研制計劃部上報目錄技術(shù)中心小批量試制銷售公司產(chǎn)品試銷三工廠大批量生產(chǎn)市場信息不充分，產(chǎn)品設計得不到銷售公司外部市場信息的充分支持。新產(chǎn)品鑒定難以得到銷售公司代表市場的意見。注：牽頭方是技術(shù)中心，這在機制上有問題整車定價決策分析不夠系統(tǒng)，財務與銷售相互牽制價格客戶產(chǎn)品渠道促銷定價方法成本加成法正常情況下按完全成本以一定比例加成（一般10%以內(nèi)）逐年按比例降低隨著成本的逐年降低，產(chǎn)品價格也逐年降低根據(jù)市場情況變化調(diào)整價格新車型按進口價定價國產(chǎn)配套件按進口價格60%定價，配件成本隨國產(chǎn)化程度提高而降低，價格也相應降低決策過程/參與部門首先由財務部根據(jù)成本加成法上報定價方案總經(jīng)理辦公會召開專題討論（會議一般進行半天，一般一次決定參與部門：銷售公司，海外部，計劃部，制造部，三工廠，技術(shù)部門等最終決策總經(jīng)理辦公會討論決定財務部以成本加成法定價，但成本分析不嚴謹，使決策者難以了解真實成本，給長安造成嚴重損失對原材料和配件定價沒有與市場接軌，成本明顯偏高（占整車成本的85-90%），嚴重削弱了長安在價格敏感的微車市場的競爭力主要問題基型車SC6350整車成本中原料和配件成本占85-90%說明：

-采購環(huán)節(jié)是降低成本的關(guān)鍵

-擴大規(guī)模有可能在價格戰(zhàn)中占主動地位成本項目確定方法占總成本的比例原材料成本先確定定額成本定額成本=材料消耗定額*計劃價格材料消耗定額由技術(shù)部門和工藝部門確定，計劃價格為內(nèi)部核算價格根據(jù)實際采購價格和計劃價格之差將定額成本調(diào)整為實際成本85-90%直接人工成本（工資及附加費用）5%直接人工成本=生產(chǎn)工人的工資總額/單位產(chǎn)品總工時*定額工時產(chǎn)品總工時=定額工時*產(chǎn)量定額工時由人勞部決定燃料動力成本燃料動力成本=生產(chǎn)車間消耗的燃料動力費/產(chǎn)品總工時*工時5%工裝費用工裝費用按產(chǎn)量分攤，10萬臺攤完基型車的工裝費已分攤完畢，6350每輛分攤1700元/輛0-5%價格客戶產(chǎn)品渠道促銷長安直銷與經(jīng)銷同時并舉，從月銷量看直銷很有潛力可挖價格客戶產(chǎn)品渠道促銷渠道分公司大經(jīng)銷商小經(jīng)銷商數(shù)量(家)平均月銷量月銷量合計銷量比例優(yōu)勢劣勢問題原因180-便于控制-迅速擴張-降低信用風險-專營長安汽車-網(wǎng)絡基礎好-現(xiàn)款現(xiàn)貨-銷量大-數(shù)量多-現(xiàn)款現(xiàn)貨-資金占用量大-控制困難-有失控苗頭-缺乏管理輸出能力-缺乏營銷人才-長遠規(guī)劃不夠-基礎薄弱-應急措施-決策分析不足-經(jīng)營多家品牌-缺乏忠誠度-無忠誠度-規(guī)模小72很多不確定27.8臺5000/月4000/月3000/月50%40%30%-從發(fā)展角度來看，不是長安依靠的主要銷售渠道-過度依賴大經(jīng)銷商的銷售網(wǎng)絡，長安對網(wǎng)絡的可控行會變得很弱-小經(jīng)銷商惟利是圖，很容易轉(zhuǎn)向其他品牌-當大經(jīng)銷商的銷量達到一定程度時，有能力向長安提“要求”55.6臺注:分公司50%的銷量中包含了小經(jīng)銷商的銷量(30%)缺特殊訂單(占總銷量的10%)在分公司和大經(jīng)銷商之間的分配比例長安之星（6350經(jīng)濟型）降價促銷缺乏整體規(guī)劃，導致巨額促銷費用和利潤損失:全國投入300萬，但現(xiàn)在全國缺貨3000輛問題：研發(fā)銷售公司市場策劃處技術(shù)服務處分公司計劃調(diào)度處海外部上市銷售策劃促銷具體落實執(zhí)行活動銷售預測進口配件采購10個月后事先沒有上市促銷活動被動策劃，時間滯后策劃與落實部門脫節(jié)缺貨預測銷量會超過總生產(chǎn)能力6個月采購周期價格客戶產(chǎn)品渠道促銷三工廠生產(chǎn)99/7推出6350系列總生產(chǎn)能力3000輛/月Ineedstory！！長安信息資源收集點分散在各不同管轄的職能部門，部門間信息溝通有障礙，對市場的研究不充分，市場預測不準。職能部門信息來源分析內(nèi)容分析方法集團信息處公司內(nèi)部各單位；各種新聞媒體。競爭對手信息；市場信息；行業(yè)信息；競爭環(huán)境分析；法規(guī)信息；公司內(nèi)部信息。定性合定量相結(jié)合。銷售公司市場策劃處外聘信息員；銷售人員；行業(yè)信息統(tǒng)計資料；公司內(nèi)部。市場信息：上戶、價格、廣告、庫存等信息；對手信息：上戶、價格、廣告、促銷策略等信息。定性合定量相結(jié)合；采用分析軟件處理和分析數(shù)據(jù)。銷售公司計劃調(diào)度處本處；分銷中心；啟票情況；展場情況定量分析集團計劃部公司生產(chǎn)經(jīng)營情況。公司內(nèi)部；行業(yè)分析統(tǒng)計資料。定性合定量相結(jié)合；技術(shù)中心法規(guī)室專業(yè)網(wǎng)會；行業(yè)期刊、報紙；網(wǎng)上查詢。汽車法規(guī)跟蹤分析；汽車行業(yè)的相關(guān)政策分析。預警及對策分析技術(shù)中心預研室市場調(diào)研；銷售公司；網(wǎng)上查詢;信息處;其它相關(guān)部門。

競爭對手車型信息；市場狀況、產(chǎn)品銷售情況、環(huán)境狀況；法規(guī)、政策分析。定性分析；數(shù)據(jù)庫分析；科技委標準情報所市場調(diào)研；本處;信息處;報刊、上網(wǎng)查詢。競爭對手信息；科技信息（標準、新技術(shù)、新材料、新產(chǎn)品等）。定性合定量相結(jié)合。價格客戶產(chǎn)品渠道促銷小結(jié)：

-長安在八個重要方面市場導向比較差

-訂單處理市場導向程度較高，但長安為此正付出高昂的代價-約9個億的庫存資金占用和13億應收賬款

-從訂單處理分析，我們將清楚看到銷售公司必須有上游部門密切配合，才能低成本快速為客戶提供有競爭力的價值，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢目錄一、項目背景介紹二、報告主要結(jié)論三、訂單流程分析四、訂單與組織分析五、訂單與戰(zhàn)略分析六、市場競爭分析（一）綜合市場競爭力分析（二）市場競爭勢態(tài)分析七、改進建議八、下一步工作計劃主要微車企業(yè)競爭地位比較：

1999年長安集團微車銷量為124，000輛，市場占有率高于其它企業(yè)。但在綜合競爭實力方面，四家主要企業(yè)相差不大，昌河相對較強。綜合實力市場份額（1）主要微車制造企業(yè)整體實力比較根據(jù)對相關(guān)部門的訪問及現(xiàn)有資料分析，以長安集團為基準1800分與其它企業(yè)進行比較，昌河綜合評分為1815，哈飛和柳微分別為1760和1627分。評分評分*權(quán)重評分評分*權(quán)重評分評分*權(quán)重評分評分*權(quán)重研發(fā)能力1003.003002.98297.622.81280.953.12311.90營銷能力1003.003002.60260.002.60260.002.65265.00財務能力1003.003003.00300.003.00300.003.00300.00生產(chǎn)能力1003.003002.67266.672.39239.173.04304.17配套能力1003.003003.40340.332.87287.332.57257.33質(zhì)保能力1003.003003.50350.002.60260.003.30330.00綜合能力1800181516271768柳微哈飛權(quán)重比較項長安昌河說明：以長安為＝100；長安評分=3：競爭對手比長安好很多=5分，好一些=4分，差不多=3分，差一