2023年自考05963績效管理

績效管理第一章績效管理概論1.美國學者貝茨和霍爾頓指出，績效是多維建構(gòu),測量的因素不同，其結(jié)果也會不同。在績效概論的理解上,一方面應明確績效有三個層次：公司、部門或團隊、個人。2.個人績效理念的演變經(jīng)歷了三個階段:個人績效理念的第一階段，即將任務績效等同于個人績效,第二階段認為個人績效涉及任務績效和關(guān)系績效。第三階段是出適應性績效，并認為個人績效涉及任務績效、關(guān)系績效和適應性績效三部分。3.在西方工業(yè)領(lǐng)域,羅伯特.歐文斯于１9世紀初將績效評估引入蘇格蘭。4.美國軍方于1８２02３開始采用績效評估,美國聯(lián)邦政府則于１８42年開始對政府公務員進行績效評估。5.19５４年初次提出目的管理概念的是著名管理學家彼得.德魯克,在《管理的實踐》一書中。6.績效評估是對績效情況的反映,是績效管理過程的一個環(huán)節(jié)，但是在相稱長時間內(nèi)，很多人都將其等同于績效管理。7.績效管理應涉及三個過程：計劃、改善、考察。８.績效管理是指對績效衡量、績效診斷、績效改善，從而達成組織總體目的的綜合過程。９.績效管理涉及兩大環(huán)節(jié)：第一晚上績效管理的基礎；第二是績效管理實行,即績效計劃、績效實行與輔導、績效評估、績效反饋與改善四個環(huán)節(jié)。１0績效管理的三層模式即公司層面的績效管理、部門或團隊的績效管理、個人層次的績效管理。１1.績效管理的意義：第一績效管理是實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。第二次公司治理角度,績效管理有助于加強對公司經(jīng)營者的監(jiān)督和約束。第三績效管理有助于為激勵公司經(jīng)營者提供可靠依據(jù)。第四從公司管理的角度,績效管理可以通過提高員工的績效水平來提高組織或者團隊的績效。第五績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。1２.關(guān)于公司經(jīng)營績效評估，眾多國外學者經(jīng)歷了一個多世紀的研究。他們研究為績效評估奠定了極為堅實的理論基礎和豐富的實踐經(jīng)驗。在眾多的研究成果中重要以下三條清楚的研究脈絡:公司績效評估內(nèi)容的研究、公司經(jīng)營目的的研究、數(shù)理分析方法的評價研究。13.在科學管理理論出現(xiàn)后，績效評估才以系統(tǒng)化、科學化的形式得以進行。1４.績效評估以及績效管理經(jīng)歷了以工作分析為基礎的績效考核、以目的管理為基礎的績效管理、以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略性績效管理三個階段。1５.２０世紀90年代,以團隊為基礎的組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn),導致以團隊而不是個人為基礎來進行組織工作分析。16.目的管理的基本管理流程涉及五個程序:目的制定、目的分解、目的實行和控制、目的評估和考核、信息反饋及解決。17.1９90年,克羅斯和林奇提出一個把公司總體戰(zhàn)略與財務信息結(jié)合起來的評價體系。18.1９92年,美國學者羅伯特．卡普蘭和大衛(wèi)．諾頓創(chuàng)建了績效評價的平衡計分卡。１9.平衡計分卡法通過以下四個方面評價公司的績效:財務方面、客戶方面、內(nèi)部流程方面、學習與成長方面。20.2０世紀90年代,霍爾認為，評價公司的績效應以四個尺度為標準：質(zhì)量尺度、作業(yè)時間尺度、資源使用尺度、人力資源尺度。21.平衡計分卡為重要的績效管理之所以受到廣泛歡迎，在于它具有如下特點：一是它將績效評價納入戰(zhàn)略管理的全過程。二是將財務指標與非財務指標相結(jié)合。三是注重反映利益相關(guān)者的規(guī)定。四是將結(jié)果評價與實時動態(tài)過程評價相結(jié)合。五是注重對知識與智力資本等無形資產(chǎn)的評價。六是注重對公司整體業(yè)務流程的評價。22.和諧績效管理的理念開始出現(xiàn)，和諧績效管理應當具有以下特點:追求短期目的與長期目的的平衡，追求公司發(fā)展與管理者、員工發(fā)展的和諧，追求管理者與員工的和諧,追求管理者及員工物質(zhì)需求和精神需求的滿足與和諧。23.我國曾先后制定并實行過三個公司業(yè)績評價指標體系:一是1993年財政部出臺的《公司財務通則》所設計的一套財務績效評價指標體系；二是１995年財政部制定的公司經(jīng)濟效益評價指標體系；三是1999年由財政部等四部委聯(lián)合頒布實行的國有資本金績效評價指標體系。24.四個時期分別為:新中國成立后至《公司財務通則》頒布的公司績效評價;《公司財務通則》頒布至《公司經(jīng)濟效益評價指標體系(試行）》出臺的公司績效評價;《公司經(jīng)濟效益評價指標體系（試行）》出臺至《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺的公司績效評價;《國有資本金績效評價規(guī)則》出臺至今。２5．從績效管理實踐的方法何工具方面來看，我國公司績效管理經(jīng)歷了三個階段：第一,績效考核階段；第二，績效管理階段,第三戰(zhàn)力績效管理階段。26．績效管理體系重要涉及績效計劃、績效實行何輔導、績效考核、績效溝通何反饋等過程。27．績效管理開展通過兩大環(huán)節(jié)是績效管理體系基礎的完善和效管理實行過程。28.績效管理開展通過的三個層面是績效管理、部門績效管理、個人績效管理。29．績效管理開展通過的四個主體是高層管理者、被考核主體、評估人、人力資源部。30完善績效管理體系的基礎：一是要對組織的使命何戰(zhàn)略目的有清楚的了解;二是對涉及的部門何職位有清楚的分析;三是做好績效文化的營造；四是要簡歷績效薪酬制度；無是要做好績效管理的相關(guān)培訓。３1.績效計劃在目的設計過程中，應注意以下幾個方面：第一公司目的、部門或團隊目的、個人目的應保持一致。第二工作目的的設計是管理對象與其利益相關(guān)者共同的任務。第三所擬定的目的的表述應簡潔明了，符合“SMART”目的原則。第四應擬定重要目的,一般為5－7個目的,并且,每一個目的都應賦予權(quán)重,并按重要限度進行排列,最重要的排在最前面。第五每一個目的都應可衡量的標準,所定標準應盡也許量化，可根據(jù)可量化的限度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標。3２.簡歷各個層次的績效指標體系的過程中，必須注意一下幾個方面:第一遵循上級統(tǒng)領(lǐng)下級、低檔服務高級的原則;第二績效指標的設計重在協(xié)商。第三績效指標應符合“ＳMART”原則。33．績效輔導是指記錄績效表現(xiàn)并分析產(chǎn)生變差的因素、提供有針對性的輔導和幫助。34.績效評估就是按照績效指標體系以及各指標的盼望值，通過收集被考核主體的工作任務完畢情況，并江上述評估結(jié)果反饋給被考核主體的過程。3５．公司績效涉及公司績效、部門或團隊績效、員工個人績效三個層面。36.公司績效管理也相應地涉及公司績效管理、部門或團隊績效管理、員工績效管理三個層面。37.個人績效管理是公司績效管理的基石。3８．績效管理的四大參與主體：由高層管理者、被評估人、評估人、人力資源部。３9.績效管理的原則：一是績效指標同戰(zhàn)略目的匹配原則;二是業(yè)態(tài)區(qū)別原則;三是績效評估同人才發(fā)展與培養(yǎng)相結(jié)合原則;四是直線經(jīng)理指導原則，五是團隊績效高于個人績效原則；六是結(jié)果與過程并重原則,七是等級分布原則;八是績效同薪酬掛鉤原則;十是末位淘汰原則。第二章績效驅(qū)動理論與績效管理方法1.亞當.斯密從國際貿(mào)易的角度，提出了有關(guān)公司絕對成本優(yōu)勢理論。２.英國經(jīng)濟學家鄧寧提出的國際生產(chǎn)折中理論。3．公司競爭優(yōu)勢的內(nèi)涵:公司競爭優(yōu)勢是指公司在特定的市場、特定的階段、特定的地區(qū)，在為消費者提供有價值的產(chǎn)品或服務的過程中所具有的超越重要競爭對手、獲得超過行業(yè)評價利潤的能力或潛能。4．競爭優(yōu)勢的外部理論：從公司外部市場結(jié)構(gòu)中尋求競爭優(yōu)勢;從公司外部群集與區(qū)委環(huán)境中尋求公司競爭優(yōu)勢;從公司生態(tài)系統(tǒng)中為公司尋求競爭優(yōu)勢。５．競爭優(yōu)勢的內(nèi)部理論即公司能力理論：公司表現(xiàn)為超額利潤率的競爭優(yōu)勢并非來自外部市場力量,而應當是市場力量以外的、存在于公司自身的因素在起作用。6．激勵是管理心理學的核心問題。管理心理學的宗旨就是眼睛人類心理和行為的規(guī)律,調(diào)動人們的工作積極性。激勵理論是管理心理學的核心理論。7.內(nèi)容型激勵理論包含:層次需要理論、奧爾德弗的ERＧ理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥克利蘭的成就需要理論、哈克曼和奧德海姆的工作特性模型８.麥克利蘭的成就需要理論側(cè)重于社會動因的研究。人的基本需要有成就需要、權(quán)利需要何情誼需要。其中成就需要對一個人、一個公司、一個國家的成長和發(fā)展起著特別重要的作用。9.過程型激勵理論包含：弗洛姆的盼望理論、亞當斯的公平理論、目的管理理論10.強化理論由著名的心理學家斯金納提出。11.美國心理學學家弗洛姆認為，人們從各項活動得到的滿足,與他對自己能否勝任這項任務以及任務成功也許性的評價有極大關(guān)系。１2.在工作中的積極性或努力限度是效價、條件、盼望值的乘積。13．美國心理學家亞當斯對獎酬公正性進行了進一步研究。他從報酬與其奉獻的比例關(guān)系出發(fā),提出了公平理論。１４.綜合激勵理論包含：波特和勞勒的綜合激勵模型、麥克雷戈的X理論—Y理論、超Y理論、Ｚ理論。15．麥克雷戈的X理論—Y理論:Ｘ理論認為，人天性懶惰、盡也許的逃避工作;16.運用激勵理論提高績效的幾種模式:物質(zhì)激勵、工作激勵、目的激勵、典型激勵、組織文化激勵。17.人們對勝任特性的界定重要有以下兩種:勝任特性是個體的潛在特性；勝任特性是個體行為。18.勝任特性模型是一系列人力資源管理與開發(fā)技術(shù)（招聘、選拔、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理等）的重要基礎。１９.基于勝任力的選任機制,科學招聘要根據(jù)擬應聘崗位勝任特性模型,對涉及性格、態(tài)度、價值觀、行為方式等在內(nèi)的能力特性何技能進行評估、預測應聘者在該崗位的未來表現(xiàn),做出是否錄用的決策。20.工作分析又叫崗位分析或職位分析，是通過觀測法、訪談法、工作寫實法或問卷調(diào)查法等方法，對組織中某個特定工作植物的目的、任務或職責、權(quán)利、從屬關(guān)系、工作條件、任職資格等相關(guān)信息進行收集與分析，對該植物的職責作系統(tǒng)的描述何規(guī)范化記錄，并擬定完畢該工作所需要的行為、條件、人員的過程。21.系統(tǒng)的工作分析先后經(jīng)歷三個階段：一是與科學管理理論相適應的初期工作分析。二是與行為科學理論相適應的工作分析。三是與人本主義相適應的工作分析。22.基于工作分析的績效考核的實行:明確績效考核目的、進行工作分析、績效考核指標設計、業(yè)績績效考核方法及考核標準、表現(xiàn)績效考核方法、綜合績效評估。23.工作分析是現(xiàn)代人力資源管理的基石。24．目的管理是德魯克提出的最重要、最有影響的概念之一，并已成為現(xiàn)代管理學理論體系的重要組成部分。25.目的管理的一個鮮明特點，就是運用了行為科學理論。目的管理具體運用的行為科學理論重要有兩個方面:自我控制和參與管理。目的管理的中心思想是引導管理者從重視流程、管理制度等細節(jié)問題轉(zhuǎn)為重視組織的目的。26.目的管理的核心是，每一個經(jīng)理人的工作目的，應當由他們對自己所屬的上級單位的成功應做的奉獻賴規(guī)定。27.目的管理的優(yōu)點：形成激勵、有效管理、明確任務、自我管理、控制有效。28.關(guān)鍵績效指標即將這些業(yè)績驅(qū)動因素進行目的式量化管理的指標。關(guān)鍵績效指標是隨著著目的管理而產(chǎn)生的，但是現(xiàn)在它已經(jīng)不是單純和目的管理聯(lián)系在一起了。29.關(guān)鍵績效指標構(gòu)建具有五個特性:縱向分解、橫向聯(lián)系、整體考慮、重點突出。30.建立明確的切實可行的關(guān)鍵績效指標體系,是做好績效管理的關(guān)鍵。它有以下幾層含義：第一關(guān)鍵績效指標是用于評估和管理被評估者績效的定量化或行為化的標準體系。第二關(guān)鍵績效指標體現(xiàn)了對公司目的有增值作用的績效指標。第三通過在關(guān)鍵績效指標上達成的承諾，員工與管理人員就可以進行工作盼望、工作表現(xiàn)何未來發(fā)展等方面的溝通。３1.關(guān)鍵績效指標重要有四類:數(shù)量、質(zhì)量、成本和時限。32.關(guān)鍵績效指標體系的建立:擬定工作產(chǎn)出、建立評估指標、擬定指標標準、審核績效指標３３.為使工作產(chǎn)出的擬定更加符合組織的戰(zhàn)略目的,促進組織工作績效的改善,在擬定工作產(chǎn)出時,應遵循以下幾個基本原則:增值產(chǎn)出的原則、客戶導向的原則、結(jié)果導向的原則、擬定權(quán)重的原則。３４.一般來說,我們可以用以下幾種方法來提煉評估指標:以戰(zhàn)略為導向設計評估指標；以工作分析為基礎設計評估指標；綜合業(yè)務流程設計評估指標。3５.一般地,審核KＰI可以從以下幾個重要方面進行：產(chǎn)品是否為最終產(chǎn)品？多個評估者對同一個績效指標進行評估，結(jié)果能否取得一致？是否從客戶的角度來設定KPI？KPI必須從技術(shù)上保證指標的可操作性,對每一指標都必須給予明確的定義,建立完善的信息收集渠道。3６.基于目的管理的關(guān)鍵績效指標績效管理強調(diào)完整的系統(tǒng)，該系統(tǒng)涉及如下幾個環(huán)節(jié):績效計劃、動態(tài)、連續(xù)的績效溝通、績效評價、績效診斷與輔導、績效再計劃。37.以目的管理為基礎的績效管理容易出現(xiàn)的問題及其對策:注重形式、思想不變;設立目的、不重實效;抓大放小、層級混亂；強調(diào)速度、忽視溝通；二級目的、目的混淆;只顧兩頭、不顧中間；素質(zhì)考核、標準不一。3８.平衡計分卡的重要特性：平衡記分卡提供了將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的架構(gòu)；平衡記分卡強調(diào)目的之間的因果關(guān)系；“平衡”觀念是平衡記分卡系統(tǒng)的關(guān)鍵;平衡記分卡是一種有效的組織溝通工具。39．平衡計分卡的基本框架:財務維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學習與成長維度。４0．公司生命周期的三個階段分別是成長期、維持期、豐收期。41．客戶維度的五大衡量核心：卡普蘭、諾頓認為,公司應以目的顧客何市場份額為方向,故以市場占有率、現(xiàn)有客戶的維系、新客戶的取得、客戶滿意度及顧客的獲利能力作為客戶維度。４２.客戶價值主張可以歸納成三大類:產(chǎn)品何服務的屬性、客戶關(guān)系、形象何商譽。4３．內(nèi)部流程的關(guān)系：創(chuàng)新、營運、售后服務。４4.平衡計分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為評估體系的原則:一是指標要體現(xiàn)因果關(guān)系、二是成果測量指標與績效驅(qū)動因素指標相結(jié)合、三是成果測量指標與財務指標相結(jié)合。4５.平衡計分卡涉及三個層級:公司層面平衡記分卡、部門層面平衡計分卡、普通員工平衡記分卡。４6.以平衡計分卡為基礎的戰(zhàn)略績效管理體系的制定流程：戰(zhàn)略研討、構(gòu)建公司平衡計分卡、構(gòu)建部門平衡計分卡、構(gòu)建個人平衡計分卡。47.按照戰(zhàn)略重點,戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略主體可劃分為四種類型：開創(chuàng)市場優(yōu)勢、增長客戶價值、建立作業(yè)優(yōu)勢、成為良好的公司公民。4８.平衡計分卡的合用對象:合用戰(zhàn)略導向型公司、合用品有較高管理水平和溝通能力的公司、適合具有指標創(chuàng)新能力何意愿的公司。第三章公司層面績效管理1．公司層面的績效管理:廣義的公司層面績效管理也可稱之為整合績效管理、它是通過制定可行的戰(zhàn)略規(guī)劃、科學的薪酬制度、完善的培訓制度、合理的工作流程何建立高績效的公司文化等配套措施，同時進行三層績效管理促進公司整體績效的連續(xù)提高。狹義的公司層面績效管理是指通過科學的方法進行公司層面的績效計劃、績效實行與輔導、績效評估、績效反饋何改善的管理循環(huán)，狹義的公司層面績效管理中,公司目的擬定和公司績效指標體系的構(gòu)建是基礎和核心。2.公司層面績效目的和績效指標體系的演變:成本績效評價時期、財務績效評價時期、公司績效評價創(chuàng)新時期。３.公司層面績效管理實行的流程：公司績效計劃、公司績效實行與輔導、公司績效評估、公司績效反饋與改善4.以BSＣ為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的前期準備：組建以ＢSＣ為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的項目小組、編制以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的推薦計劃、以ＢＳC為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的前期調(diào)查、進行前期宣傳、組織培訓何學習、收集所需要的信息資料進行戰(zhàn)略分析5.組建以ＢSＣ為基礎的績效管理系統(tǒng)建設的項目小組應具有以下特性:具有組建以組建以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)所需要的組織能力;了解公司整體運作、熟悉各個只能領(lǐng)域的現(xiàn)狀；擁有BＳC系統(tǒng)建設所需要的專門知識和技術(shù)。６.在系統(tǒng)建設之前，應在公司內(nèi)部組織一次大面積的前期調(diào)查活動，調(diào)查活動重要是為了明確四個方面的問題:了解員工對戰(zhàn)略的結(jié)識和認同限度、了解全體員工對以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的結(jié)識何認同的限度、掌握公司績效管理實行現(xiàn)狀、傳達公司將要進入以ＢSC為基礎的績效管理階段的信號。７.為了獲得全體員工的支持、參與以理解、項目小組應組織號建立何實行以BSC為基礎的績效管理系統(tǒng)的宣傳、培訓何學習工作。具體涉及以下幾個方面:動員大會、網(wǎng)站宣傳、培訓、方法宣傳資料、分小組學習。8．戰(zhàn)略研討會上,項目小組應與參會的高層管理人員一起明確以下內(nèi)容:公司的使命、核心價值觀以及愿景;未來幾年內(nèi)公司的戰(zhàn)略管理何目的;驅(qū)動這些戰(zhàn)略管理重點或目的的重要流程即關(guān)鍵績效領(lǐng)域；項目小組要依據(jù)前面幾個內(nèi)容繪制戰(zhàn)略地圖。９.SWＯT分析方法是在于公司外部環(huán)境何內(nèi)部環(huán)境分析中最常用的方法。它是把公司內(nèi)部環(huán)境所形成的優(yōu)勢、劣勢、機會、威脅四個方面結(jié)合起來進行分析,以尋找制定合適本公司實際情況的經(jīng)營戰(zhàn)略和策略的方法。10.根據(jù)SＷOT分析,公司可以選擇四種戰(zhàn)略方案:優(yōu)勢-機會戰(zhàn)略，劣勢－機會戰(zhàn)略，優(yōu)勢－劣勢戰(zhàn)略、劣勢-威脅戰(zhàn)略。1１.ＳO戰(zhàn)略是用一種發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢并且運用公司外部機會的戰(zhàn)略。12.WＯ戰(zhàn)略的目的是用過運用外部機會來填補內(nèi)部弱點。13．ST戰(zhàn)略旨在運用本公司的優(yōu)勢回避或減少外部威脅的影響。14.WＴ戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部優(yōu)勢同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術(shù)。１５．典型的平衡計分卡績效測量系統(tǒng)由關(guān)鍵績效領(lǐng)域、績效指標、權(quán)重、目的值等四個核心要素組成。１6.平衡計分卡績效測量系統(tǒng)各要素的擬定：擬定關(guān)鍵績效領(lǐng)域、擬定測量指標、擬定指標權(quán)重、擬定目的值、制定行動計劃、擬定相關(guān)負責人/部門。17.高層管理團隊是指公司高層經(jīng)理的相關(guān)效群體、涉及ＣEO、總經(jīng)理、副經(jīng)理以及直接向他們報告工作的高級經(jīng)理。１8.高層管理團隊的傳紀性特性及團隊結(jié)構(gòu)對組織績效的影響:涉及年齡、教育水平、專業(yè)背景、任期、同質(zhì)性與異質(zhì)性等。１9．高層管理團隊的運作過程：高層管理團隊運作過程研究的核心問題是行為的整合和協(xié)調(diào)，即高層管理者在班子內(nèi)參與集體互動,者種整合涉及信息交流的數(shù)量和質(zhì)量、合作行為以及共同決策。團隊領(lǐng)導、團隊沖突、團隊溝通。第四章部門和團隊績效管理1.部門績效管理是通過一定方法對部門的績效進行測量、發(fā)現(xiàn)問題、改善工作的過程。它涉及部門績效計劃、部門績效實行和輔導、部門績效評估、部門績效反饋與改善四個環(huán)節(jié)。2.部門績效管理實行流程：部門績效計劃、部門績效實行與輔導、部門績效評估、部門績效反饋與改善。3.部門績效計劃是擬定部門績效目的和建立部門績效指標體系的過程。4．通?？梢圆捎靡韵滤姆N方法擬定部門績效目的和績效指標體系：平衡計分卡、客戶關(guān)系圖法、組織績效目的法、工作流程圖法。5．工作流程圖是描述各部門向組織內(nèi)外部客戶提供產(chǎn)品或服務的一系列環(huán)節(jié)?？蛻艏壬婕敖M織內(nèi)部的客戶、也涉及組織外部的客戶。在工作流程圖內(nèi)，具有三個衡量部門績效的測評維度:向客戶提供最終的產(chǎn)品、整個部門應發(fā)展的重要工作的移交質(zhì)量、整個部門應負責的重要工作環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況。6.用工作流程圖作為擬定部門業(yè)績測評維度的工具有幾點好處：把質(zhì)量與流程改良計劃何績效管理聯(lián)系起來,那些有清楚工作流程的部門可以對它們在工作流程方面的有效性進行評估，對工作流程進行計劃可以擬定簡化何重新設計流程的機會,從而形成更好的工作流程。７．部門績效實行與輔導涉及從計劃形成起到目的實現(xiàn)為止的所有活動。這個過程中重要涉及三個方面：績效指導、連續(xù)的溝通、收集信息。８.實行部門績效管理應解決好的幾個問題:保證部門績效管理與公司的整體戰(zhàn)略掛鉤;解決好人力資源管理部門人員和部門管理人員在績效管理中的職責關(guān)系，合理擬定績效管理的考核方法，平衡制度與經(jīng)理人的責任，建立支持績效管理的管理信息系統(tǒng),協(xié)調(diào)好部門之間的績效管理。9.部門平衡計分卡設計的基本原則:第一原則是指標設立宜簡不宜繁,宜粗不宜細;第二原則是注重溝通，不易強加。10.從一個部門的角度看，公司的內(nèi)部利益相關(guān)者莫過于兩個：一是公司與上級;二是組織中的其他平級部門。１1.從公司與上級的角度看，部門運作的最終目的就是為了保證公司目的的實現(xiàn)，所以部門必須滿足公司、上級的盼望，這可以通過度解公司層次平衡計分卡的指標體系來實現(xiàn)。而滿足其他部門的盼望有兩種方法：一是在公司層次平衡卡計分卡的指標體系設計中進行全面的工作流程分析;二是部門層次平衡計分卡指標體系設計時進行其他部門的需求分析。12.部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域的選擇，一般有四個環(huán)節(jié)：分解公司層面何高層管理人員的平衡計分卡指標體系，初步獲得部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域；分析其他部門對該部門的需求,補充部門關(guān)鍵績效領(lǐng)域。進行部門職能分析，完善部門職能相應的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。將上述三個環(huán)節(jié)得到的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進行對比、調(diào)整、形成最終的部門平衡計分卡關(guān)鍵績效領(lǐng)域。13.以人力資源管理部門為例說明部門平衡計分卡的構(gòu)建：財務指標、客戶指標、內(nèi)部流程指標、學習與成長指標。14.團隊：就是一種為了實現(xiàn)某一目的而由互相寫作的個體組成的正式群體。15.團隊的優(yōu)勢:發(fā)明集體主義精神、使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考、提高決策效率、促進員工隊伍多元化、提高績效。16.團隊的形式：質(zhì)量圈、任務團隊、項目團隊、過程完善團隊、跨職能團隊、自我管理的團隊以及虛擬團隊等。1７.高效團隊的特性:清楚的目的、互相的信任、良好的溝通、一致的承諾、相關(guān)的技能、恰當?shù)念I(lǐng)導。1８．團隊績效衡量是團隊績效管理的關(guān)鍵。１9.以Pｅｔtigｒｅｗ等的“內(nèi)容—過程—背景”方法歸類，可以將團隊績效衡量系統(tǒng)的研究分為TPMＳ指標內(nèi)容、TPMS開發(fā)過程特性、TPＭS開發(fā)和實行的影響因素三大類。20.團隊與績效衡量系統(tǒng)開發(fā)的核心內(nèi)容是擬定績效指標。２1.在綜合上述研究的過程中，JILLMACBRＹＤE等人提出團隊績效指標應符合的十大特性:源于團隊的利益相關(guān)者、能清楚界定團隊目的、相關(guān)且易建立和維護、易理解和合用、可提供快速和準確的反饋、能促進團隊的連續(xù)提高、指標精煉、故意義、數(shù)據(jù)收集何績效水平計量的方法要界定清楚、清楚界定績效衡量頻率、與團隊績效的驅(qū)動因素掛鉤。２2．根據(jù)以上特性規(guī)定總結(jié)了決定團隊績效的四個維度：效果或有效性、效率、學習與成長、團隊成員滿意度。2３.影響團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)和實行的因素分析：商務運作視角、組織文化類型、戰(zhàn)略部署、組織在績效衡量系統(tǒng)使用方面的經(jīng)驗、使用ＴPMS的目的和好處、質(zhì)量管理框架的系統(tǒng)使用、團隊成熟限度、關(guān)注評估和建立內(nèi)容、管理承諾何管理驅(qū)動、ＴＰMS開發(fā)的結(jié)構(gòu)化方法、IＴ支持限度。２4.團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)過程的七個環(huán)節(jié):考場現(xiàn)有的組織績效內(nèi)涵,保證上一層次的績效內(nèi)涵被團隊理解、并與團隊績效衡量有聯(lián)系;擬定團隊績效的衡量點。擬定團隊成員個人對團隊有支持作用的“功”。對“功”賦予權(quán)重。發(fā)展團隊和個人產(chǎn)生的支持作用的“功”。發(fā)展團隊和個人績效度量方法。發(fā)展團隊和個人在各績效指標上的標準。決定如何跟蹤績效、即擬定團隊如何收集各指標方面的數(shù)據(jù)并將數(shù)據(jù)反饋給團隊的方法。25．在開發(fā)過程的規(guī)定方面，提出了團隊績效衡量系統(tǒng)發(fā)展過程應符合的特性規(guī)定：對現(xiàn)有團隊績效衡量系統(tǒng)作綜述、可以界定公司戰(zhàn)略目的、可以照顧團隊利益相關(guān)者的利益、績效指標可以不斷發(fā)展、聚焦于團隊可以負責的領(lǐng)域、績效目的清楚明了可排優(yōu)先順序、必須得到團隊績效衡量系統(tǒng)關(guān)鍵使用者、高層管理者、團隊成員的支持和參與。設立團隊績效衡量系統(tǒng)開發(fā)何實行的時間表、擬定何定義團隊績效關(guān)鍵驅(qū)動因素的衡量指標、明確個人能促進團隊目的實現(xiàn)的工作的責任。第五章個人績效管理１.在研究績效問題上，研究人員普遍采用以下三種觀點:個體差異觀點尋找個體性格差異作為績效差異的根源；情境觀點,集中研究了情境因素如促進何妨礙的因素、績效監(jiān)控觀點,重要描述了績效過程。２.個人績效管理就是通過科學的方法，促進員工的績效提高的過程。它涉及個人績效計劃、個人績效實行與輔導、個人績效評估、反饋何改善四個環(huán)節(jié)。3．個人績效計劃是管理人員與員工共同討論以擬定員工評估期內(nèi)應當完畢那些工作和達成如何的績效水平的過程。它最終形成個人的績效目的、個人績效指標體系和各指標盼望值。4.個人績效計劃的制定過程分為準備、溝通和擬定三個環(huán)節(jié)。5.績效計劃是雙向溝通的過程,績效計劃的溝通階段也是整個績效計劃的核心階段。6.績效計劃的溝通環(huán)節(jié)：選擇適宜的溝通環(huán)境、回顧有關(guān)的信息、績效計劃目的具體化、制定衡量的標準、討論計劃實行的困難和需要提供的幫助、結(jié)束會議。7.個人績效管理流程:個人績效計劃、個人績效實行與輔導、個人績效評估、個人績效反饋與改善。8.績效溝通的必須要性重要體現(xiàn)在以下幾個方面:作為個人績效評估基礎的目的責任書、工作計劃表必須在有效溝通的基礎上完畢。正向激勵作用的發(fā)揮需要通過有效的雙向溝通來實現(xiàn)。有效的績效溝通是提高管理者素質(zhì)的重要手段。9．績效溝通的原則：真誠原則、時效性原則、發(fā)展性原則。、10.溝通方式可分為正式溝通和非正式溝通。１１.績效溝通的內(nèi)容：工作目的和任務、工作評估、規(guī)定與盼望。１2．工作目的和任務重要涉及：雙方各自闡述自己的工作目的、明確團隊目的、并努力把兩者統(tǒng)一起來;討論擬定下一個個人績效評估周期的工作計劃何目的，以及為此應采用的措施，制定短期和長期個人發(fā)展計劃。1３．績效溝通的技術(shù)涉及:傾聽技術(shù)和反饋技術(shù)。14．個人績效反饋與改善是個人績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)。面談是績效反饋的重要方式。15.個人績效評估的方法可以分為特性導向的評估、行為方法何結(jié)果導向的評估,具體操作方法則涉及比較法、行為法、目的導向法等。16.績效反饋面談的重要目的:一方面，在評估者和被評估者之間架起一座溝通的橋梁,使評估公開化、保證評估的公平和公正。另一方面,使被評估者了解到自己工作中的局限性，有助于改善績效。最后，績效反饋可以排除目的沖突、有助于增強公司的核心競爭力。17.績效反饋面談有以下四種類型：發(fā)現(xiàn)事實和收集情報型、告知指導與激發(fā)向上型、解決問題與商議型、混合型。18．個人績效管理流程的特點:有序性和相關(guān)性、動態(tài)性和循環(huán)性、環(huán)境的適應性。19.個人績效評估也叫個人績效考核，是指采用既定的績效指標體系，對照統(tǒng)一的評估標準,按照一定的程序，通過定量和定性對比評估，對員工業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。2０.績效評估是一個含義廣泛的概念,它涉及由直線管理者帶著解決問題、改善績效和發(fā)展個體的目的,對員工的工作行為與工作結(jié)果進行全面、系統(tǒng)、科學的考察、分析、評估與傳遞的過程。21.個人績效評估的目的:作為人力資源的工具、作為薪酬分派的依據(jù)。２２.個人績效評估的類別:特性導向評估、行為方法評估、結(jié)果導向評估、評估趨勢。２3.個人績效評估的原則：內(nèi)容規(guī)范化原則（全面性與完整性、相關(guān)性與有效性、明確性與可操作性、可靠性與對的性)；客觀公正的原則(依據(jù)職務公正的客觀需要,建立科學合用的評估指標體系和評估標準,實事求是地進行考察;評估的量表要科學嚴密,評估量表的設計既要集中專家智慧和國內(nèi)外公司評估工作經(jīng)驗，又要適合本公司的特點；評估過程要民主和透明;評估人員應具有代表性,應有代表公司不同領(lǐng)域部門和不同層次的廣大員工參與,檢查公正性、原則性、可以客觀、辯證、全面、進一步、細致地結(jié)識問題和分析問題，對員工的績效做出實事求是的客觀評價）。全方位評估的原則（上級評估、同級評估、下級評估、員工評估、客戶評價）。評估經(jīng)?；?、制度化原則。責、權(quán)、利相結(jié)合的原則?？冃гu估的效率原則。２4.績效評估標準是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進行監(jiān)測的準則。25.績效評估的標準由三個要素組成：標準強度和頻率、標號、尺度。26．評估標準的分類：按評估的手段分類(定量標準和定性標準）；按評估的尺度分類（類別標準、等級標準、等距標準、比值標準、從屬度標準);按標準的屬性和形態(tài)分類(主觀標準與客觀標準、相對標準與絕對標準;按標準的形態(tài)分為靜態(tài)標準和動態(tài)標準)。２７．靜態(tài)標準重要涉及分段式標準、評語式標準、量表式標準、對比式標準、從屬度標準。２8.動態(tài)標準重要有行為特性標準、目的管理標準、情景評估和工作模擬標準。29.制定績效評估標準的程序:對員工進行績效評估,就是要給每個員工的績效指標，以及每個指標的績效標準。績效指標及其標準由三個來源綜合形成?？冃е笜思捌錁藴实牡谝粋€來源是由組織的戰(zhàn)略目的逐步分解而來。第二個來源是職位說明書、職位描述。第三個來源是業(yè)務流程的最終目的。3０．績效評估系統(tǒng)引入成功的關(guān)鍵因素:強有力的支持者、溝通、公司文化、人力資源管理政策的配套、培訓、評估周期、容易操作和具體化、對評估者的監(jiān)督、對系統(tǒng)的檢查。31.影響評估過程的因素：評估者、被評估者、評估者和被評估者的關(guān)系。32.不同的個體在評估過程中有不同的反映方式,有許多人格特質(zhì)也許會影響個體在被評估時的反映,涉及：動機、自我察覺、自尊和自我效能感、控制點和歸因方式、反饋態(tài)度等。3３.個人平衡計分卡構(gòu)建環(huán)節(jié)：制定公司戰(zhàn)略、構(gòu)建公司平衡計分卡、構(gòu)建部門平衡計分卡、將部門平衡計分卡分解至個人、擬定崗位職責、調(diào)查與明確客戶需求、明確個人職業(yè)生涯規(guī)劃、形成最終的個人平衡計分卡。34.個人戰(zhàn)略地圖：崗位價值和個人發(fā)展規(guī)劃、財務層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學習與成長層面。3５.績效衡量模塊涉及以下幾個重要要素：績效指標說明、計算公式、目的值設立負責人、跟蹤報告負責人、完畢目的負責人、數(shù)據(jù)來源、考核周期、上一期實際值、本次考核期的盼望或目的值。36.行動方案模塊涉及以下幾個重要要素：行動方案描述、方案支持人、負責人及其項目小組成員、方案開始及結(jié)束日期、階段里程碑及其描述。3７.個人績效評估的其他方法：比較法、行為法、目的導向法、責任中心法、工作標準法、直接指數(shù)法、成就記錄法、手段導向法、強制選擇法、因素評分法、圖表評估法、評語法、考試評議法、360度反饋。38.360度反饋又稱多評估或多來源反饋，它是人力資源管理中正式化的反饋系統(tǒng)。其具體含義是指幫助一個組織成員從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體哪里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。39.360度反饋的作用機理可以從以下幾點體現(xiàn):信息來源多元化、評估標準個性化、評估過程公正化、評估結(jié)果可接受性強、４0．３６0度反饋成功的關(guān)鍵因素:管理要健全、做好信息渠道管理、選好并培訓評估者、結(jié)果的陳述講求策略、對結(jié)果保密。4１．3６0度反饋系統(tǒng)的影響:對個人績效的影響、對組織績效的影響、對組織文化的影響。42.影響高績效的需求因素:目的、自我效能感、增長性任務、個體差異。43.影響高績效的中介變量:注意力指向、努力和堅持、任務策略。44.影響高績效的調(diào)節(jié)因素：能力和工作復雜度、條件局限性和不擬定性、反饋以及目的承諾感。４5．高績效結(jié)果產(chǎn)生的影響:績效的內(nèi)部和外部獎勵，滿意引起組織承諾感。第六章個人績效潛能分析和評估1.潛能分析：是機械化的觀點，它認為潛能分析是對個體可以發(fā)展的方向和限度的測量，而發(fā)展的驅(qū)動力完全來源于個體的外部,例如:來源于組織。對個體也許發(fā)展或肯呢過發(fā)展的能力和技巧的擬定。涉及了解自然發(fā)生改變的也許性。2．績效評估與潛能分析的區(qū)別:績效評估和潛能分析都是測量績效的，但是潛能分析與績效評估在許多方面都不同樣。第一個重要的區(qū)別是績效測量的時間范圍?？冃гu估反映了個體的工作行為滿足其職位的績效盼望的限度;而潛能分析并不一定限制于現(xiàn)有職位相關(guān)的績效維度?？冃гu估聚焦個體在過去表現(xiàn)出的績效;潛能分析的績效描述都是聚焦于對個體未來行為的判斷，它不僅僅指向現(xiàn)在的職位，也指向個體在組織和不同類型工作達成高水平的績效的也許性。第二個區(qū)別在于兩者的目的。潛能分析通常是擬定被評估者的優(yōu)點和缺陷，并提供反饋以獲得績效的改善和支持人員調(diào)配的決策。而績效評估的重要目的，是對行為的控制和對實現(xiàn)目的的評價。此外,潛能分析并不具有績效評估所具有一些作用。績效評估可作為薪水分派及公司決定雇傭關(guān)系的維持和終止的基礎,但潛能分析則不能。第三個區(qū)別在于績效評價的來源。理論上講，績效評估有許多獲得數(shù)據(jù)的來源，但在大多數(shù)情況下，只有上司是評估數(shù)據(jù)來源。相比之下，潛能分析的數(shù)據(jù)來源顯得更多，其來源不僅有上司,尚有高級管理者和人力資源專家。第四個區(qū)別是評估維度的種類。在非判斷的測量或定量結(jié)果、可觀測的工作行為、個人特性等判斷性的結(jié)果之間，績效評估傾向于使用定量結(jié)果維度和行為維度,而潛能分析中則普通使用個人特性。３.潛能分析的功能和目的:從組織整體的角度來看，潛能分析是系統(tǒng)地使未來的人事決定最優(yōu)化、使培訓投資和管理發(fā)展開支更有效率的方法。潛能分析中獲得的信息是公司晉升決策的基礎。潛能分析還可以幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃并控制人力資源。潛能分析為培訓決策提供合法理由。制度化的潛能分析程序為人力資源管理拒絕晉升候選人或錄用應聘者提供了合理的解釋。潛能分析是組織的動力和文化財產(chǎn)。４.潛能分析的方法:需要分析、未來工作職責和所需資格的擬定、個人特性的穩(wěn)定性、預測的不擬定性、判斷者評估的信度和效度。5．潛能分析的需要分析應分三步:組織分析、未來工作職責分析、滿足工作職責所需求的資格以及個人分析。6.測量潛能的方法和技術(shù)涉及:智力測驗、人格測量、價值和動機測量以及評估中心和發(fā)展中心。7.智力測驗也叫智力測量，是心理測量的一種。8.智力的差異如同認定其他差異運用是客觀存在的，人們很早就有用數(shù)量來區(qū)分折中差異的想法。但是由于智力的復雜性，人們一直找不到好的方法。９.科學的智力測驗起始于2０世紀的法國,比奈和西蒙用語言、文字、圖畫、物品等形式編制了世界上第一個智力測驗量表，產(chǎn)生了測量智力的測量工具、啟動了智力測量的發(fā)展道路。１0心理測試的基本性質(zhì)：心理測驗的對象是心理特質(zhì)；對心理特質(zhì)的測驗是間接的;心理測驗具有誤差;心理測驗工具的使用性與社會文化背景有關(guān);心理測驗要考慮信度和效度。8．智力測驗的類型:個別測驗和團隊測驗、文字測驗和非文字測驗、速度測驗和難度測驗。9.智力測驗的構(gòu)成：第一層次即頂端為一般智力因素,它是個人解決新的問題而組織其適應策略的一種認知組合及控制的過程。第二個層次由晶體能力、流體－分析能力及短時記憶構(gòu)成。第三個層次報三個因素：語言推理、數(shù)量推理、抽象/視覺推理，這些因素比第一、二個層次的因素更特殊和更具體。１０.短時記憶有兩種功能:暫時地保存新接受的信息直到它能被存于長時記憶中、保存由長期以及正在進行中的工作信息。１1.人格測驗是以人格為測量對象的測驗。人格是個體其環(huán)境交互作用的過程中所形成的一種獨特的身心組織，而此組織使個體適應環(huán)境時,在需要、動機、愛好、態(tài)度、價值觀念、氣質(zhì)、性向、外形及生理等諸多方面不同于其他個體。1２.人格的顯著特點：復合性、相對穩(wěn)定性、差異性、可變性。１3.人格測驗的分類：一類為結(jié)構(gòu)明確的問卷測驗、另一類為結(jié)構(gòu)不明確的投射測驗。1４.問卷式人格測驗又可以分兩類:自陳式量表、評估量表。15．自陳式量表是一種自我報告式問卷,即對擬測量的人格特性編制許多測試題,規(guī)定受測者作出是否符合自己情況的回答,從其答案來衡量這項特性。16.霍蘭德職業(yè)能力人格測驗是美國心理學家與就業(yè)指導專家霍蘭德在其職業(yè)人格理論的基礎上修訂的。1７．羅克奇價值觀涉及兩種價值觀類型：終極價值觀、工具價值觀。１8．動機是個體通過高水平的努力實現(xiàn)組織目的的意愿，而這種努力以可以滿足個體的某些需要為條件。１9.馬斯洛需要層次理論假設每個人內(nèi)部都存在著以下5種需要層次:一是生理需要,涉及饑餓、干渴、棲身、性和其他身體需要;二是安全需要,即保護自己免受生理和心理傷害的需要;三是社會需要，涉及愛、歸屬、接納和友誼;四是尊重需要,分內(nèi)部尊重因素和外部因素,前者如自尊、自主和成就，后者如地位、認可和關(guān)注；五是自我實現(xiàn)需要，即追求個人能力極限的內(nèi)驅(qū)力，涉及成長、發(fā)揮自己的潛能和自我實現(xiàn)。20.馬斯洛的需要層次理論得到了廣泛的認可，特別是在從事實際工作的管理者中,這可歸功于改理論的直覺邏輯和易于理解。21.價值和動機測量的應用：使用動機測量有須有有點，在個體層次上,使用動機測量工具可揭示個體的動機模型特性、評估動機與職業(yè)的匹配度，有助于個人了解自我、評估工作滿意度、作出適當?shù)淖晕以O計和調(diào)整。對組織來說冊有助于預測員工的行為表現(xiàn)、穩(wěn)定性,是有效地控制管理人員和選拔合格應聘者的重要信息支持。在團隊層次上，使用動機測量工具可幫助管理者了解控制組織成員的動機結(jié)構(gòu)、水平,并進行有效的激勵,以提高組織績效和員工滿意度。２2典型的評價中心或發(fā)至中心涉及以下模擬練習:公文解決、無領(lǐng)導小組討論、管理游戲、個人演說、客觀測試、面試。2３.管理培訓生計劃是公司為獲取優(yōu)秀經(jīng)理人才流而制定的一種人才發(fā)展計劃，管理培訓生計劃是指向“高潛能者”的目的群體提供廣泛的培訓和發(fā)展項目、24.管理培訓生制度的內(nèi)容：招聘甄選機制、定期的專題培訓、導師輔導機制、工作輪換、項目管理、表現(xiàn)評估機制。25.管理培訓生成功的關(guān)鍵因素:全員認同與支持、清楚定義管理者內(nèi)涵，輸入符合規(guī)定的人才。26.管理發(fā)展活動是指一切通過傳授知識、轉(zhuǎn)變觀念或提高技能來改善當前或未來管理工作績效的活動。管理發(fā)展是人力資源領(lǐng)域最有也許決定組織管理團隊的決策能力的活動。2７．管理人員發(fā)展過程涉及兩項基本任務:人員規(guī)劃與預測;管理人員需求與分析。2８.管理發(fā)展活動的環(huán)節(jié):一是制作一個組織設計圖,并根據(jù)業(yè)務擴展或縮減等因素來設計部門的管理人員需求。二是由人力資源管理部門盤點本公司管理人才庫，以擬定當前聘用的管理人才狀況。三是畫出管理人員安頓圖,用這種圖概括每個管理職位也許的候選人，以及每個的開發(fā)需求。29．管理發(fā)展活動的方式:在職培訓、脫崗開發(fā)、特殊的管理人員發(fā)展活動。３0.脫崗開發(fā)管理人員的方法有:案列研究法、管理競賽、公司外研修班、與大學相關(guān)的教學計劃、角色扮演、行為模仿、公司內(nèi)部開發(fā)中心等。31．特殊的管理人員發(fā)展活動重要用于開發(fā)領(lǐng)導能力，增強管理人員對別人的敏感性，減少部門之間的沖突。涉及領(lǐng)導者匹配培訓,維羅姆－耶頓領(lǐng)導能力培訓、人際關(guān)系心理分析和組織發(fā)展。３2．工作輪換是管理人員培訓的技術(shù)之一，涉及讓受訓者到各部門去豐富工作經(jīng)驗,擬定其長處和弱點。工作輪換是一個工具，它的目的在于，一方面增長員工的受雇就業(yè)能力和進一步發(fā)展管理潛能,另一方面為員工提供所需要的挑戰(zhàn)。３3.工作輪換的優(yōu)缺陷:通過在個體需要時給他們展示新的挑戰(zhàn),可以激發(fā)個體更好的工作、相關(guān)個體的靈活性得到了增強,這對組織和個體都有積極的影響；是一個使個體達成連續(xù)學習經(jīng)驗的目的的好工具。為每個人提供周密的培訓體驗計劃外,它尚有助于避免由于不斷介紹每個部門的新情況而導致的呆板。定期改變工作還可以改善部門間的合作，使經(jīng)理人員能更好地理解互相間的問題，輪換使受訓者更多地與管理人員相識。缺陷：一些涉及諸如生產(chǎn)過程技術(shù)和某些任務規(guī)定的基本專業(yè)知識的領(lǐng)域,工作輪換就無法實現(xiàn),經(jīng)歷越來越多地根據(jù)“賦權(quán)”和“指導”的原則來定義他們的職位,這樣做可以使得參與該項目的經(jīng)歷人員在較高的管理層次積累越來越多的與其原有專業(yè)相區(qū)別的管理和指導經(jīng)驗。第七章績效培訓１.績效管理培訓的內(nèi)容：績效管理的介紹、績效評估的培訓、關(guān)鍵績效指標的培訓、績效評估工具的培訓、準備和實行績效反饋面談的培訓、績效改善指導技能的培訓。２．三層次培訓需求分析:組織分析、工作分析、個人分析。3．組織分析重要涉及以下幾個方面:組織目的分析、組織資源分析、組織特質(zhì)與環(huán)境分析。4.工作分析的母的在于了解與績效問題有關(guān)的工作的具體內(nèi)容、績效盼望值及達成績效盼望值所具有的知識和技能。5.個人分析也稱工作者分析,重要是通過度析員工個體現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距,來擬定誰需要接受培訓以及培訓的內(nèi)容,工作者分析的重點是評價員工的實際工作績效以及工作能力。6．擬定培訓需求的具體方法：面談、問卷調(diào)查、評價中心、觀測管理者的行為、客戶的反饋意見、運用財務數(shù)據(jù)來擬定培訓需求、運用績效差距來擬定培訓需求。7．面談：是培訓工作人員通過與員工的面對面談話擬定對方的培訓必要性和培訓內(nèi)容。8.培訓設計的考慮因素:培訓內(nèi)容的順序、適當?shù)男畔⒓庸ず途毩?、反饋、認知和元認知能力的練習。9．培訓方法:演示法、互動法、團隊建設法、新技術(shù)培訓法。１0．演示法是將受訓者作為信息的被動接受者的一些培訓方法。這些信息涉及事實、過程及解決問題的方法。演示法涉及：將座法、視聽法。１1．互動法是規(guī)定受訓者積極參與學習的培訓方法。這類方法涉及積極學習、導師制或?qū)W徒制、自我指導學習、案列研究、商業(yè)游戲、情景模擬、角色扮演、行為模仿。1２．團隊建設法重要有冒險性學習和團隊培訓１3.冒險性學習注重運用有組織的戶外活動開發(fā)團隊協(xié)作和領(lǐng)導技能。1４.團隊培訓是指通過對團隊成員進行團隊工作所需的技能、態(tài)度的塑造來提高團隊績效。15.團隊培訓涉及交叉培訓、協(xié)作培訓和團隊領(lǐng)導技能培訓。16．培訓的目的是希望員工通過學習新知識、提高能力水平、養(yǎng)成適當?shù)墓ぷ餍袨閬硖岣吖ぷ骺冃ё罱K使組織受益。培訓涉及兩個階段：學習、應用。17.培訓遷移是指員工把在培訓中獲得的知識、技能、行為、態(tài)度應用在實際工作中的限度。18．影響培訓遷移的因素:個人動機、組織學習氣氛、培訓遷移氣氛、組織工作節(jié)奏。19.促進培訓遷移的管理策略：重新結(jié)識培訓、做好相關(guān)因素評估、建設學習型組織、加強管理制度建設。20.提高培訓遷移水平，必須從戰(zhàn)略需求、組織、個人三個方面對影響遷移的因素進行評估分析,以便掌握和消除不利因素。21.組織分析應考察以下幾個方面：員工成員間的互相支持性、組織的健康競爭機制、組織的可連續(xù)發(fā)展性。2２.加強管理制度建設:建立目的規(guī)定、建立反饋系統(tǒng)、運用獎勵系統(tǒng)、運用經(jīng)驗交流。23.培訓評估的環(huán)節(jié):分析培訓需求、擬定評估的目的、建立培訓評估數(shù)據(jù)庫、擬定培訓評估的層次、調(diào)整培訓項目、培訓評估結(jié)果的溝通。第八章績效薪酬1.績效薪酬是將員工的收入與績效水平掛鉤的薪酬制度,它充足體現(xiàn)員工的價值及其重要性。通過對薪酬的短期項目、長期項目、固定項目、依業(yè)績變動項目的不同比例的設定,采用不同的激勵方式。2.績效薪酬的種類:計件工資、績效工資、績優(yōu)獎勵、技能薪酬。３.計件工資是最早形式的績效薪酬制度，是指按照合格產(chǎn)品的數(shù)量和預先規(guī)定的計件單位來計算的工資。４.計件工資有以下幾種形式:直接計件工資、間接計件工資、有限計件工資、無限計件工資、累進計件工資、計件獎勵工資、包工工資。5.績效工資又稱績效加薪或與評估掛鉤的工資，是以職工被聘上崗的工作崗位為主,根據(jù)崗位技術(shù)含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣擬定崗級,以公司經(jīng)濟效益和勞動力價位擬定工資總量,以職工的勞動成果為依據(jù)支付勞動報酬。６.績效工資的優(yōu)點：它將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤,會鼓勵員工發(fā)明更多的效益,同時又不增長公司的固定成本。嚴格的、長期的績效工資系統(tǒng)能有效讓員工不斷改善自身工作能力、工作方法,提高工作績效。這種方法使績效好的員工得到了獎勵,同時也能獲取、保存績效好的員工。當不景氣的時候,雖然沒有了獎金了，但是由于工資成本較低,公司也可以很少去解聘員工，讓員工有安全感,增長員工的忠誠度,當經(jīng)濟復蘇時，公司也有充足的人才儲備。７.績效工資的缺陷:績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團隊精神。績效工資鼓勵員工追求高績效。員工也許為了追求高績效而損害客戶的利益。在行政事業(yè)單位中,績效工資是由單位領(lǐng)導發(fā)放的，而這會使單位領(lǐng)導的權(quán)力更大,從而很也許導致耽誤領(lǐng)導更為嚴重的腐敗行為。8.根據(jù)獎勵實行的對象和范圍，績效獎勵可以劃分為對個人實行的績效獎勵、對團隊實行的績效獎勵、公司層面的績效獎勵。9．績效獎勵的缺陷：測量困難、反饋不明確、獎金的數(shù)量并不高。1０.技能薪酬：指組織根據(jù)一個人所掌握的與工作有關(guān)的技能、能力以及知識的深度和廣度來支付基本薪酬的一種報酬制度。1１.績效薪酬與職位薪酬、勝任力薪酬的區(qū)別:以職位為基礎的薪酬,這種薪酬模式的依據(jù)是員工處崗位的重要性，以及職位在公司中的相對價值。它的優(yōu)點是比較直觀、簡樸易行、較好地體現(xiàn)內(nèi)部公平、應用廣泛;它的缺陷是不利于創(chuàng)新、容易形成官本位思想、對職位分析和職位評價的規(guī)定比較高。以勝任力為基礎的薪酬模式以員工所具有的知識、技能和對公司價值的認同限度來擬定其薪酬水平。其優(yōu)點是有助于個體和組織核心能力的形成、鼓勵員工往專業(yè)正深發(fā)展，談化官本位思想。有力提高員工的綜合素質(zhì)，增強員工對公司的認同限度。其缺陷是成本大、應用范圍小、勝任力和績效因果關(guān)系需要進一步驗證。以績效為基礎的薪酬模式是將員工的薪酬與業(yè)績掛鉤,根據(jù)員工的個人和所在的團隊的績效擬定其薪酬水平，是以結(jié)果為導向的價值分派方式。這種模式的優(yōu)點：由于績效獎勵計劃往往有明確的績效目的、因此,它可以把員工努力的方向集中在組織認為重要的一些目的上。激勵和約束并存。突出激勵重點、簡樸易行。體現(xiàn)公平性、由于績效薪酬的支付事實上變成了一種可變成本，因此,它的實行減輕了組織在固定成本開支方面的一些壓力,有助于組織根據(jù)自身的經(jīng)營狀況，靈活調(diào)整自己的支付水平。績效薪酬往往是與直接的績效改善聯(lián)系在一起的,并且高工資的授予對象是那些為更高績效的實現(xiàn)作出奉獻的人，因此，績效薪酬有助于組織綜藝績效水平的改善。其缺陷是：導致公司和員工短期行為、對團隊合作不利、有一些崗位的績效難以定量化,特別是一些需要創(chuàng)新的崗位。１2．以勝任力為基礎的薪酬模式重要適合知識型公司的知識員工。13.績效薪酬的發(fā)展趨勢:團隊化、風險化、長期化、戰(zhàn)略化。14.基于個人和團隊績效的薪酬制度的實行環(huán)節(jié)：明確公司戰(zhàn)略目的、公司目的分解至部門目的、擬定個人績效目的、考核標準的制定、各項績效指標的考核、根據(jù)績效目的的完畢情況計算績效薪酬、溝通與回饋。15.績效薪酬設計的原則:公平性原則、競爭性原則、激勵性原則、經(jīng)濟性原則。16．薪酬的公平性可以分為以下三個層次:外部公平性、內(nèi)部公平性、個人公平性。1７．如何推動績效薪酬在我國的應用：我國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期，雖然已經(jīng)走出計劃經(jīng)濟的模式,但是人們在思想上還沒有完全進入市場經(jīng)濟。我國也必須大力推動績效薪酬的應用,以促進公司生產(chǎn)效率的提高。對員工進行培訓、公司的薪酬戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略保持一致。把績效薪酬納入績效管理系統(tǒng)。完善各種量化績效評估系統(tǒng)、建立科學合理的工作分析制度。進行科學的植物評價、針對不同崗位的工作特性制定不同的績效工資。18.基礎管理人員薪酬管理的重點取決于其工作的如下特點:一是基層管理人員是公司戰(zhàn)略的最終貫徹者，二是基層管理人員是公司政策和高層管理決定轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工行動的底層傳達者,公司政策和決定能否得到貫徹和執(zhí)行,一方面取決于基層管理人員貫徹政策和決定的態(tài)度與能力。三是基層管理人員是公司業(yè)務的重要執(zhí)行者,公司業(yè)務能否順利開展，業(yè)務范圍能否不斷擴大，效益能否提高,很大限度上取決于基層管理人員的主觀努力限度和能否有效地調(diào)動下屬的積極性，他們的穩(wěn)定和高效對公司業(yè)績的好壞起著十分重要的作用。四是基層管理人員是員工的直接主管，其管理活動和管理行為不僅是員工行為的示范,并且直接影響員工的工作效率和工作業(yè)績。1９.基層管理人員的績效薪酬模式:基本薪金、獎金、福利。20．獎金的設計上要體現(xiàn)以下幾個方面的規(guī)定：業(yè)績定額、獎金的提取以超額完畢定額、給公司帶來的利潤為基數(shù),以一定的比例為提取系數(shù)。獎金獎勵的對象是針對部門，而非個人,獎金獎勵以月度為獎勵周期。2１.福利計劃有以下特點:基層管理人員承擔者對員工的直接指揮任務,在其素質(zhì)規(guī)定方面，對技術(shù)技能的規(guī)定比較高，因此要因人而易地為基層管理人員設計一些技術(shù)業(yè)務方面的培訓計劃，幫助基層管理人員提高技術(shù)技能。基層管理人員管理任務重,工作時間長,有的甚至要長期盯在生產(chǎn)崗位，與員工吃住在一起,無暇顧及家庭與子女,因此要故意識地增長服務性福利項目，為基層管理人員提供更多的家庭服務,解決其后顧之憂。基層管理人員直接面對被管理者，在行使管理職能時容易與被管理者發(fā)生沖突，因此矛盾較為集中。基層管理者長期堅守在本職崗位上,過著枯燥、乏味而又緊張的生活，給予此可考慮為其增長一些事物性福利項目。根據(jù)基層管理人員的工作環(huán)節(jié)設立福利項目。22.專業(yè)技術(shù)人員的工作特點:工作過程不容易被檢查、工作業(yè)績不容易被衡量、工作時間很難估算、市場價格高、權(quán)高位低。2３.專業(yè)技術(shù)人員的薪酬模式:技能取向型模式、價值取向型薪酬模式、2４.技能取向型薪酬模式是根據(jù)專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務設計的薪酬。專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)技術(shù)職務提高與其專業(yè)技能成長緊密相關(guān)。25.專業(yè)技術(shù)人員的技能成長可劃分為六個階段:哺育期、成長期、成熟期、鼎盛期、維持期、衰退期。2６.專業(yè)技術(shù)職務等級與員工專業(yè)技能成長的關(guān)系表現(xiàn)在:與職位等級薪資增長渠道相相應，專業(yè)技術(shù)職務薪資為專業(yè)技術(shù)人員開辟了一條薪資增長渠道，增長了加薪的機會，改變了過去那種單純依靠管理職位等級晉升實現(xiàn)加薪的局面。專業(yè)技術(shù)職務的薪資標準起點較高。與非專業(yè)技術(shù)人員相比，其薪資晉升速度較快。為了促進專業(yè)技術(shù)職務與職位等級并行發(fā)展,培養(yǎng)復合型管理人才，改公司規(guī)定相應職位等級的管理人員應當具有同職等或低一職等專業(yè)技術(shù)職務的工作經(jīng)驗。27.技能取向型薪酬體系有以下兩個方面的優(yōu)點:一是把員工的薪資提高與員工的專業(yè)技術(shù)能力提高結(jié)合起來，使員工在提高自己專業(yè)技能的同時，其薪資也能不斷得到提高，有力地調(diào)動了員工學習和提高技能的積極性，二是把袁弘薪資水平的提高與員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來,拓寬了員工的職業(yè)晉升渠道，有助于員工的職業(yè)發(fā)展，提高公司的職業(yè)管理水平。２8．價值取向型薪酬模式就是公司將體現(xiàn)專業(yè)技術(shù)人員的技能和業(yè)績因素價值化，員工按其所擁有的技能和業(yè)績因素的多少或者等級,來擬定其薪酬待遇的薪酬體系。29．公司專業(yè)技術(shù)人員薪資的基本模式:薪資總額=基本生活費＋工齡薪資+知識價值+崗位薪資。30.關(guān)于專業(yè)技術(shù)人員薪酬管理的幾點建議:一是營造一個“尊重科技、尊重人才”的良好的公司文化氛圍。二是將專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)管理與公司薪酬管理有機地結(jié)合起來，滿足專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)盼望與需求。三是完善技術(shù)人員的福利體系。四是將專業(yè)專業(yè)人員納入公司長期激勵體系。３1.銷售人員工作的特點：一是工資業(yè)績直接影響到公司的生存，工作時間不擬定、工作過程無法實行有效的控制和監(jiān)督,工作業(yè)績可以衡量,業(yè)績不穩(wěn)的，波動性大。32.銷售人員的薪酬模式:純薪金模式、純傭金模式、薪金傭金模式、薪金傭金獎金混合模式、總額分解模式。3３.純薪金模式指的是對銷售人員實行固定的工資制度,而不管當期銷售完畢與否。34.純薪金模式的優(yōu)點表現(xiàn)在:易于管理、銷售人員的收入可獲得保證、增強其安全感、易使員工保持高昂的士氣和忠誠度。35．純薪金模式的缺陷表現(xiàn)在：由于對銷售人員缺少金錢的刺激，人員形成“大鍋飯”氛圍和平均主義傾向，實行固定工資制給銷售人員的業(yè)績評估帶來困難,不能形成有效的競爭機制，不能吸引和留住進取心較強的銷售人員，不利于形成科學合理的工資晉升機制，不利于公司控制銷售費用。3６．純傭金模式即銷售人員的工資收入所有來自銷售額提成。37.薪金傭金模式是指銷售人員的收入涉及基本薪金和銷售提成兩部門。38.薪金傭金模式的優(yōu)點:使得銷售人員收入既有固定薪酬作保障,又與銷售業(yè)績掛鉤，既有提成的刺激，又給員工提供了相對固定的基本收入，使他們不至于對未來收入產(chǎn)生恐慌。3９.薪金傭金獎金最大優(yōu)點是兼顧薪金、傭金和獎金三種報酬的特點，考慮到銷售人員工作的獨特性，充足發(fā)揮薪酬在調(diào)動銷售人員積極性方面的激勵作用,因此它作為薪金傭金模式的補充,在國內(nèi)外公司界被廣泛接受。40.總額分解模式是指實現(xiàn)擬定銷售部門銷售人員工資收入總額，然后在本月結(jié)束后,按個人完畢的銷售額所占銷售部門總銷售額的比例來擬定其個人工資收入的模式。４1．總額分解模式的優(yōu)點：管理簡樸、易于操作、成本固定、便于核算、鼓勵競爭。４２.總額分解模式的缺陷:容易引發(fā)內(nèi)部矛盾，不利于團隊建設和整體戰(zhàn)斗力的提高。4３.五種薪酬模式需要注意以下幾點:第一公司所處的行業(yè)不同,對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第二公司所處的發(fā)展階段不同，對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第三公司產(chǎn)品所處生命周期不同,對銷售人員的薪酬模式也會有所差別。第四對銷售人員的薪酬模式要堅持動態(tài)原則，不可一刀切，也不可一成不變，而應隨著經(jīng)營環(huán)境的變化、隨著公司的發(fā)展而不斷進行調(diào)整。44．戰(zhàn)略性薪酬管理是以公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)公司某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，對的選擇薪酬策略、系統(tǒng)設計薪酬體系并實行動態(tài)管理，使之促進公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)的活動。45.戰(zhàn)略性薪酬管理體系涉及：薪酬策略、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬關(guān)系及其相應的薪酬管理制度和相應的動態(tài)管理機制。46.戰(zhàn)略性薪酬管理與傳統(tǒng)的薪酬管理相比，重要以下三個方面的特點:戰(zhàn)略性薪酬管理拓展了傳統(tǒng)薪酬管理中薪酬的內(nèi)涵，薪酬政策的不同,薪酬設計依據(jù)的轉(zhuǎn)變。47．戰(zhàn)略性薪酬管理的目的:提倡以人為本的戰(zhàn)略性薪酬管理理念，將薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略相匹配，哺育和增強公司的核心能力。48.戰(zhàn)略薪酬設計重要考慮以下三個問題：薪酬制度與公司戰(zhàn)略相適應,二是公司制度與公司發(fā)展階段相適應，三是薪酬制度與不同的員工群體相適應。4９.針對不同的戰(zhàn)略設計不同的薪酬結(jié)構(gòu):根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略類型設計薪酬制度：低成本薪酬戰(zhàn)略、差異化薪酬戰(zhàn)略、專一化薪酬戰(zhàn)略；根據(jù)公司的戰(zhàn)略態(tài)勢設計薪酬制度:穩(wěn)定薪酬戰(zhàn)略、快速發(fā)展薪酬戰(zhàn)略、收縮薪酬戰(zhàn)略。５0．針對不同的公司發(fā)展階段設立不同的薪酬結(jié)構(gòu):公司成長階段,以激勵為主;公司成熟階段,以平衡為主；公司衰退階段，以成本控制為主。５1.針對不同的群體設定不同的薪酬結(jié)構(gòu):按照員工所處管理層次、工作職能或質(zhì)疑等標準，可以將公司員工提成不同的群體。高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)(分為三部分:基本工資和年度獎金、長期激勵機制、福利計劃）;高層管理人員激勵機制的外部約束。第九章績效文化1．公司文化是指在組織內(nèi)部普遍具有的信仰、價值觀和行為理念，它引導和關(guān)注員工的態(tài)度、洞察力、偏好和行為,給員工提供靈活地解決各種問題的依據(jù)。２.公司文化第一層面的內(nèi)容是可觀測的和最具有實體性質(zhì)的內(nèi)容，即可觀測到人工制品。第二層面的內(nèi)容涉及了價值、標準、思想意識等志愿道德。第三層面的內(nèi)容最抽象，也最難達成，它們由員工共同分享的基礎觀念和最大限度上的潛意識假設組成,可以理解為精神文化。３.公司文化對績效的影響途徑:經(jīng)常通過兩種機制實現(xiàn)，一是宏觀文化的影響，重要指公司結(jié)構(gòu)的設計和文化，對公司效率的影響；二是微觀文化的影響,重要指公司內(nèi)部的規(guī)則,影響員工行為和績效。從宏觀方面看，優(yōu)秀的公司文化可以幫助公司建立合理的組織結(jié)構(gòu)和工作流程，將有效地提高公司工作效率。4.公司績效文化的核心是績效文化。５．公司績效文化涉及以下要點：重視績效文化、明確績效目的、以績效為標準、制度與文化的高度結(jié)合。6．公司文化對個人績效的直接影響從兩個方面表現(xiàn)出來:一是標準化進程,即全體員工都有共同遵循的行為和思考方式；二是員工與公司向匹配,即個人的價值觀念和行為方式要與公司的盼望相一致。7.公司文化對個人態(tài)度、偏好情況和行為的直接影響：標準化進程為員工的行為提供了示范；員工與公司的匹配提高了員工歸屬感。8．公司對個體績效的間接影響:人力資源實踐和標準契約體現(xiàn)公司風氣、領(lǐng)導和監(jiān)督行為體現(xiàn)公司風氣和標準契約、公司風氣和標準契約會影響員工態(tài)度、偏好狀況和行為、良好的個體行為能提高公司績效。9．公司文化還會運用許多間接的方法來影響個體層面的績效，這些方法重要涉及兩種:一是通過一些人力資源實踐影響公司風天氣，公司風氣進而對個體層面的態(tài)度和行為發(fā)生影響;二是公司文化先影響者領(lǐng)導和監(jiān)督的形式和風格，領(lǐng)導的形式和風格再對公司風氣導致一定的影響,公司風氣進而對個體層面的態(tài)度和行為導致沖擊。１0高績效文化的特性：鼓勵參與和參與、保持一致性、外部適應性、具有使命和愿景。１１.高績效文化模型：組織文化類型模型、高績效文化的人力資源過程模型。12．高績效文化的構(gòu)建：建立公司核心價值觀，構(gòu)建激勵的精神文化（建立“以人為本”的公司核心價值觀、建立敢于創(chuàng)新的公司核心價值觀、建立團隊合作的公司核心價值觀、建立服務意識的公司核心價值觀、建立競爭意識的公司核心價值觀)；改善公司環(huán)境，建設物質(zhì)文化(提高產(chǎn)品的質(zhì)量和服務水平,打造過硬的品牌文化、營造公司物質(zhì)環(huán)境氛圍,塑造公司形象、優(yōu)化工作環(huán)境，促進員工身心健康、改善生活環(huán)境，增強員工的歸屬感）;規(guī)范公司行為,塑造行為文化（公司行為的規(guī)范、公司人際關(guān)系規(guī)范、公司公關(guān)關(guān)系的規(guī)范、服務行為的規(guī)范）;建立科學的管理制度,構(gòu)建制度文化（制度觀念變革、建立全面審閱制度、完善制度實行機制）；通過人力資源管理工作促進公司文化的建設(通過招聘挑選到符合公司價值觀的員工、通過教育培訓促進新員工理解公司文化、通過績效考核引導員工應有的行為、通過薪資制度反映公司文化、通過晉升制度進一步擴大文化的影響力、通過繼任制度承續(xù)公司文化)。第十章高績效工作系統(tǒng)和整合績效管理１．認為高績效系統(tǒng)是“一種能充足配置組織的各種資源,有效的滿足市場需求和客戶需求,并實現(xiàn)高績效的組織系統(tǒng)?！钡氖羌{德勒、葛斯坦、肖2．許多學者認為,高績效工作系統(tǒng)的最重要特性是組織通過對人力資源管理實踐進行匹配，促成人力資源管理實踐與公司目的契合,從而獲得高附加值、稀缺性,以及難以模仿和不可替代的競爭優(yōu)勢。３．互動關(guān)系又分為替代關(guān)系和協(xié)同關(guān)系。４.人力資源管理其他實踐重要涉及招聘和挑選、人力資源規(guī)劃,它們都會對公司的績效產(chǎn)生影響。5.整合績效管理事實上是高績效工作系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié),其中三層績效管理是整合績效管理的核心內(nèi)容。6.支持高績效的培訓系統(tǒng)涉及兩大核心、三個層面、四個環(huán)節(jié)。7.高績效的公司文化一般具有哪些特性：促進員工參與工作決策、保持一致性、外部適應性為任務作出奉獻，建立起明確的目的。8如何支持高績效的公司文化的建立:一方面，公司文化建設要著眼公司發(fā)展戰(zhàn)略,注重哺育公司精神。另一方面，公司文化建設需要有公司高層領(lǐng)導的支持再次,要選擇有利的時機導入公司文化建設,最后,要做好控制。填空1、績效管理應當涉及三個過程：計劃、改善和考察。2、在績效考核中,工作目的及工作重點必須是可衡量的、可控制的、可實現(xiàn)的。5、個人績效管理是通過科學的方法，促進員工的績效提高的過程,它涉及個人績效計劃、個人績效實行與輔導、個人績效評估、反饋和改善四個環(huán)節(jié)。7、目前最常見、最常用到的一種評價方式是學習層評估。9、一般公司會提供涉及新進職工入職培訓,在崗培訓和離崗培訓這三類培訓課程。10、支持高績效的培訓系統(tǒng)涉及兩大核心、三個層面、四個環(huán)節(jié)。12、經(jīng)濟學與管理學最本質(zhì)的區(qū)別在與：經(jīng)濟學的視角是以市場為核心,管理學的研究視角是以公司為核心。13、公司層面績效管理實行涉及公司績效計劃、公司績效實行與輔導、公司績效評估、公司績效反饋和改善四個環(huán)節(jié)。15、績效研究的三種觀點是個體差異觀點、情景觀點、績效監(jiān)控觀點。16、潛能分析中第二普遍的來源是同事評價，它可以幫助獲得某些一般人觀測不到的行為信息。１7、一般來說，績效培訓需求分析應從組織、工作、個人18、績效工資是勞動制度、人事制度與工資制度密切結(jié)合的工資制度。１9、管理者和監(jiān)督者是公司中最具有影響力的角色，也是眾人心目中的焦點人物。單選１、下列不屬于個人績效理念第三階段的是(A)A、目的績效B、任務績效C、關(guān)系績效D、適應性績效2、下列不屬于公司周期的三個階段的是(A)A、萌芽期B、成長期C、維持期Ｄ、豐收期3、下列不屬于公司層面績效管理時期的是（B

）A、成本績效評價時期

B、勞動績效評價時期C、財務績效評價時期

Ｄ、公司績效評價創(chuàng)新時期

4、下列不屬于擬定部門績效目的和部門績效指標體系的是(C)Ａ平衡計分卡B客戶關(guān)系圖發(fā)C繪制戰(zhàn)略地圖法D組織績效目的法5、下列不屬于坎貝爾的個體績效差異模型的函數(shù)的是(C)A．敘述性知識B.程序性知識和技能Ｃ.描述性知識Ｄ.動機和激勵6、下列不屬于人格測驗的是（D）A.自陳式量表Ｂ.評估量表C.投射測驗Ｄ.愛好測驗下列不屬于加強管理制度建設的是(A)建立追蹤系統(tǒng)Ｂ建立反饋系統(tǒng)Ｃ運用獎勵系統(tǒng)D運用經(jīng)驗交流8、下列不屬于績效薪酬管理發(fā)展的趨勢的是(）Ａ．團隊化B.風險化C．長期化Ｄ.經(jīng)濟化９、以下不屬