珠寶行業(yè)平衡評(píng)分卡與SCOR模型

KPI設(shè)計(jì)工具 平衡評(píng)分卡與SCOR模型2003年12月內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)版權(quán)所有“如果你不能衡量它，你就不能管理它”“如果你能衡量它，你就能改進(jìn)它”KPI是衡量的基礎(chǔ)版權(quán)所有KPI與經(jīng)營管理KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI是各級(jí)管理者落實(shí)經(jīng)營方案、有效實(shí)施管理的工具管理操作平臺(tái)KPI是衡量公司及各責(zé)任中心、各部門、人員績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系。但它首先是為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理指標(biāo)體系版權(quán)所有KPI的作用70-80％的戰(zhàn)略不成功，原因不在于戰(zhàn)略的制訂，而在于戰(zhàn)略的實(shí)施管理個(gè)人績效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI員工目標(biāo)職位KPI版權(quán)所有KPI與目標(biāo)的關(guān)系KPI是目標(biāo)描述、分解的有效工具目標(biāo)=KPIs（指標(biāo)組）+程度+時(shí)間舉例：模糊的目標(biāo)：提升研發(fā)能力，及時(shí)滿足市場(chǎng)需求。用指標(biāo)化的語言描述：2004年平均新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短到8個(gè)月2004年設(shè)計(jì)引起的ECR平均下降50％其中： 指標(biāo)：新產(chǎn)品上市時(shí)間（TTM）、ECR數(shù)量 程度：8個(gè)月、50％ 時(shí)間：2004年版權(quán)所有績效管理高效沒有形成合力KPI使績效管理發(fā)揮作用，目標(biāo)得以落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)版權(quán)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如：收益性指標(biāo)：利潤、利潤率平安性指標(biāo)：負(fù)債率流動(dòng)性指標(biāo)：流動(dòng)比率、速動(dòng)比率效率性指標(biāo)：（應(yīng)收賬、存貨、現(xiàn)金）周轉(zhuǎn)率成長性指標(biāo)：（銷售收入、凈利潤、EBITDA）增長率財(cái)務(wù)指標(biāo)是最直接、基本的企業(yè)管理指標(biāo)版權(quán)所有投資報(bào)酬率=

凈利潤股東權(quán)益凈利潤銷售總額銷售總額股東權(quán)益×對(duì)應(yīng)要素[稅務(wù)負(fù)擔(dān)][財(cái)務(wù)本錢][銷售利潤率][資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率][財(cái)務(wù)杠桿倍數(shù)]×銷售總額總資產(chǎn)營業(yè)利潤銷售額稅前利潤營業(yè)利潤凈利潤稅前利潤總資產(chǎn)股東權(quán)益×××=（權(quán)益乘數(shù)）財(cái)務(wù)指標(biāo)的源頭是投資報(bào)酬率=版權(quán)所有什么是企業(yè)常用的指標(biāo)版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)版權(quán)所有平衡記分卡提出的背景單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)評(píng)價(jià)中存在的缺陷只反映過去的業(yè)績，并不能對(duì)企業(yè)未來的開展前景與獲利能力做出準(zhǔn)確評(píng)價(jià)只反映出了結(jié)果，并沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力。傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代更為重要的是：不能有效實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與管理手段的有機(jī)融合，缺乏戰(zhàn)略管理功能版權(quán)所有平衡記分卡

概述與定義平衡計(jì)分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維·P·諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡方法是通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的工程，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效評(píng)價(jià)并促使企業(yè)完成戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕?biāo)和衡量方法，這些目標(biāo)和衡量方法一般分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。這四個(gè)方面有驅(qū)動(dòng)關(guān)系，每一方面的指標(biāo)都代表業(yè)績結(jié)果因素與業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的雙重涵義。版權(quán)所有KRAsarethelimitednumberofareasinwhichsatisfactoryresultswillensuretheachievementofthebusinessgoals.關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。KRA(KeyResultArea)的定義版權(quán)所有KPI（KeyPerformanceIndicator）：關(guān)鍵績效指標(biāo)愿景及目標(biāo)。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA4魚骨圖：KRA及KPI版權(quán)所有杜拉克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該在8個(gè)KRA方面制定業(yè)績目標(biāo)：市場(chǎng)地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物及金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)員工的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感參考：KRA舉例其它KRA如：企業(yè)文化、本錢操作、客戶滿意、資源整合、信息化水平、財(cái)務(wù)融資、優(yōu)秀制造、客戶服務(wù)。。。版權(quán)所有財(cái)務(wù)（Financial）：為了滿足股東（上級(jí)）的要求，我們應(yīng)該在財(cái)務(wù)上取得怎樣的成功，并向上級(jí)展現(xiàn)什么？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長（Leaning&Growth）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該如何保持改善和提高？目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部流程（InternalBusinessprocess）：為了內(nèi)外客戶的要求，我們應(yīng)該如何改進(jìn)組織，保持高效目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃顧客（Customer）：為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶帶來那些價(jià)值目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)計(jì)劃企業(yè)戰(zhàn)略/目標(biāo)BSC的四個(gè)方面版權(quán)所有學(xué)習(xí)與開展內(nèi)部流程類客戶類指標(biāo)滯后指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)正面影響(+)(+)(+)四類指標(biāo)之間的因果關(guān)系結(jié)果導(dǎo)向過程導(dǎo)向財(cái)務(wù)類指標(biāo)(+)版權(quán)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素（未來的、先行的）和結(jié)果（過去的、滯后的）短期指標(biāo)和長期指標(biāo)四類指標(biāo)的平衡版權(quán)所有財(cái)務(wù)指標(biāo)稅后利潤單位銷售費(fèi)用資本收益……非財(cái)務(wù)指標(biāo)員工流動(dòng)率客戶滿意度新客戶增長率服務(wù)響應(yīng)率……財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡版權(quán)所有內(nèi)部環(huán)境人員流失率方案完成率單位銷售費(fèi)用存貨周轉(zhuǎn)率內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境之間的平衡外部環(huán)境市場(chǎng)占有率客戶滿意率客戶保有率版權(quán)所有業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素新產(chǎn)品投放數(shù)量生產(chǎn)周期客戶滿意度結(jié)果銷售收入單位銷售費(fèi)用凈利潤驅(qū)動(dòng)因素與結(jié)果的平衡版權(quán)所有短期指標(biāo)人均銷售收入庫存周轉(zhuǎn)率凈收益增長率人員利用率

長期指標(biāo)平均TTM核心技術(shù)撐握員工滿意度短期指標(biāo)與長期指標(biāo)之間的平衡版權(quán)所有結(jié)構(gòu)層面意義說明財(cái)務(wù)結(jié)果性指標(biāo)揭示企業(yè)策略的實(shí)施與執(zhí)行對(duì)于改善企業(yè)贏利是否有所奉獻(xiàn)顧客確立競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)和目標(biāo)顧客反映企業(yè)提供給目標(biāo)顧客的價(jià)值要求核心顧客成果的驅(qū)動(dòng)因素說明企業(yè)的顧客和市場(chǎng)策略將創(chuàng)造出的杰出成果和財(cái)務(wù)報(bào)酬內(nèi)部流程明確流程目的：顧客和市場(chǎng)、股東財(cái)務(wù)期望鼓勵(lì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生卓越表現(xiàn)的嶄新流程創(chuàng)新流程效率優(yōu)先學(xué)習(xí)與成長為了實(shí)現(xiàn)組織的長期成長與進(jìn)步組織的學(xué)習(xí)與成長來源于三個(gè)方面：人、系統(tǒng)、組織程序強(qiáng)調(diào)投資于員工的技術(shù)再造和信息系統(tǒng)、組織程序的不斷加強(qiáng)BSC的方面詮釋版權(quán)所有

戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)F1 資本收益–保持在同行業(yè)的前25%F2銷售收入–保持穩(wěn)定的增長速度F3 新產(chǎn)品/業(yè)務(wù)–通過不斷推出創(chuàng)新性的新產(chǎn)品在產(chǎn)業(yè)中保持領(lǐng)先F4盈利能力–成為行業(yè)中利潤最為豐厚的公司之一提高股東收益提高利潤率銷售收入增長銷售創(chuàng)新性業(yè)務(wù)F1 資本收益率到達(dá)15%F2銷售收入增長到達(dá)15%F3未來5個(gè)月中推出的新產(chǎn)品的銷售收入到達(dá)總銷售收入的35%以上F4利潤率到達(dá)13%衡量組織的財(cái)務(wù)目標(biāo)BSC的指標(biāo)舉例版權(quán)所有滿足客戶的價(jià)值主張深入了解客戶的價(jià)值主張識(shí)別市場(chǎng)創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)傳遞產(chǎn)品和服務(wù)服務(wù)客戶實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值（股東滿意）創(chuàng)新流程營運(yùn)流程銷售/服務(wù)流程新業(yè)務(wù)/服務(wù)占營業(yè)收入的比率？新產(chǎn)品上市速度（TTM）？新業(yè)務(wù)效率（奉獻(xiàn)率）？獨(dú)家產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)量？新產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)度（本錢奉獻(xiàn)率）？

產(chǎn)品/服務(wù)提供及時(shí)度？產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量（投訴率）？產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)周期？產(chǎn)品/服務(wù)固定本錢？

ENDTOEND反映組織內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例版權(quán)所有

I1 低本錢結(jié)構(gòu)–持續(xù)降低單位本錢并提高預(yù)算操作水平I2 推出新業(yè)務(wù)產(chǎn)品–以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的費(fèi)用和更快的速度開辟新市場(chǎng)和新產(chǎn)品低本錢結(jié)構(gòu)開辟創(chuàng)新性產(chǎn)品縮短開辟周期供給商合作降低單位本錢提高渠道效率5%的預(yù)算差異投放新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品（改善舊業(yè)務(wù)）I1.1 單位本錢降低到XX元(包括倉儲(chǔ)費(fèi)用、材料本錢、質(zhì)量本錢、和辦公費(fèi)用等等)I1.2 部門預(yù)算執(zhí)行差異在5%以內(nèi)I2.1 進(jìn)入測(cè)試階段的新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品數(shù)量到達(dá)N個(gè)I2.2 將新業(yè)務(wù)/產(chǎn)品開辟周期縮減到Y(jié)個(gè)月I2.3 將參與新產(chǎn)品開辟合作的供給商數(shù)量提高到N家 戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)反映組織及內(nèi)部流程效率BSC的指標(biāo)舉例版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)版權(quán)所有供給鏈運(yùn)作參考-模型(SCOR)SCOR：SupplyChainOperationReference（供給鏈運(yùn)作參考-模型)是由一個(gè)獨(dú)立的、非盈利的組織---供給鏈協(xié)會(huì)(SCC)開辟支持，作為供給鏈管理的跨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。供給鏈協(xié)會(huì)（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR兩家咨詢公司組建，開始包括69個(gè)自愿參加的公司。協(xié)會(huì)成員向所有對(duì)供給鏈管理理論和實(shí)踐的現(xiàn)代化感興趣的公司和組織開放。版權(quán)所有SCOR基于五個(gè)不同的管理流程供給商計(jì)劃客戶客戶的

客戶供給商的供給商制造交付采購制造交付制造采購交付采購交付內(nèi)部或外部內(nèi)部或外部你的公司/部門/流程采購?fù)素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浲素浻?jì)劃計(jì)劃版權(quán)所有流程定義一系列流程：平衡整合的需求，制訂最正確滿足采購、生產(chǎn)和交付要求的行動(dòng)程序；一系列流程：采購物料和服務(wù)（獲取資源）以滿足方案的和實(shí)際的需要；一系列流程：生產(chǎn)產(chǎn)品以滿足方案的和實(shí)際的需要；一系列流程：提供產(chǎn)成品以滿足方案的和實(shí)際的需要。典型地包括訂單管理、運(yùn)輸管理、分銷管理等；方案采購制造交付退貨一系列流程：有關(guān)任何原因退貨產(chǎn)品的退回、接收處理。這些流程延伸到發(fā)送后的用戶支持。SCOR基于五個(gè)核心管理流程版權(quán)所有績效屬性Metrics資產(chǎn)響應(yīng)性本錢靈活性交付績效3 發(fā)運(yùn)速度

3完美訂單履行3訂單履行前置時(shí)間

3供給鏈響應(yīng)時(shí)間 3產(chǎn)品靈活性 3供給鏈管理本錢 3成品銷售本錢3退貨處理本錢 3現(xiàn)金-到-現(xiàn)金循環(huán)時(shí)間 3供給庫存周轉(zhuǎn)天數(shù) 3資金周轉(zhuǎn)次數(shù) 3面向客戶面向內(nèi)部可靠性采購、生產(chǎn)、交付供給鏈流程衡量指標(biāo)集（Metrics）（舉例）版權(quán)所有內(nèi)容提要KPI與經(jīng)營管理KPI設(shè)計(jì)的工具-杜邦公式-平衡計(jì)分卡-SCOR模型KPI的設(shè)計(jì)版權(quán)所有一、遵循自上而下分解的原則公司戰(zhàn)略目標(biāo)責(zé)任中心目標(biāo)部門目標(biāo)個(gè)人績效目標(biāo)自下而上實(shí)現(xiàn)自上而下分解公司KRA/KPI責(zé)任中心KPI部門KPI職位KPIKPI是企業(yè)戰(zhàn)略管理的工具—把公司戰(zhàn)略目標(biāo)與員工個(gè)人的日常工作聯(lián)系起來員工目標(biāo)職位KPI版權(quán)所有分解過程中，注意策略的選擇，從策略中尋找KPI，以及對(duì)公司一級(jí)策略（公司KRA/KPI)的支撐版權(quán)所有二、從流程要素設(shè)置(SCOR)版權(quán)所有三、指標(biāo)選取并歸集到BSC版權(quán)所有舉例：某家電企業(yè)的KPI分解結(jié)果

部門