一個(gè)公司的具體管理流程

一個(gè)公司的具體治理流程一個(gè)公司的具體治理流程是人類各種組織活動(dòng)中最一般和最重要的一種活動(dòng)。的流程，供參考！環(huán)境是實(shí)施企業(yè)全流程治理的一個(gè)根本前提，包括內(nèi)外兩個(gè)方面。通過(guò)對(duì)環(huán)境因素的分析，我們可以制定相應(yīng)的流程治理策略。主要的內(nèi)部環(huán)境因素包括，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)構(gòu)造、組織構(gòu)造、崗位配置、規(guī)章、表單報(bào)表、信息化程度、治理文化、團(tuán)隊(duì)成熟度等等。在一個(gè)企業(yè)里，假設(shè)這些因素沒(méi)有清楚的標(biāo)準(zhǔn)，或者模凌兩可似是而非，那么存在一個(gè)流程驅(qū)動(dòng)內(nèi)部因素標(biāo)準(zhǔn)升級(jí)的過(guò)程，假設(shè)這些因素有章可循，那么流程治理的根底工作就會(huì)比較扎實(shí)，起點(diǎn)也會(huì)比較高。主要的外部因素包括，宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、監(jiān)管、技術(shù)進(jìn)步、市場(chǎng)環(huán)境、市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)、替代、供給商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶需求等等。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，上述這些因素假設(shè)對(duì)企業(yè)開(kāi)展造成的挑戰(zhàn)較大或較突出，那么存在一個(gè)轉(zhuǎn)變組織或業(yè)務(wù)模式，以適應(yīng)外部環(huán)境的過(guò)程，流程治理可以結(jié)合組織或業(yè)務(wù)模式的調(diào)整進(jìn)展，不必全面開(kāi)放。假設(shè)上述因素短期內(nèi)對(duì)企業(yè)造成的影響有限或挑戰(zhàn)不大，企業(yè)完全有力量承受這些挑戰(zhàn)，流程治理就可以更全面一些，至少通過(guò)理順流程提高客戶滿足度，化解內(nèi)部沖突，提高員工滿足度等方面做出實(shí)質(zhì)性改善。任何治理工作都是為特定目標(biāo)和特定對(duì)象效勞的，流程治理也不例外。簡(jiǎn)潔講，流程治理的目標(biāo)有兩個(gè)，一個(gè)是提高組織運(yùn)行效率，另一個(gè)那么是加強(qiáng)組織掌握力。這兩個(gè)目標(biāo)在實(shí)際執(zhí)行上也并不矛盾，不能由于強(qiáng)調(diào)效率而失去掌握權(quán)，同樣也不能由于一味強(qiáng)調(diào)掌握而影響效率，企業(yè)這個(gè)組織體正是在這種看似沖突的鼓舞和約束框架中不斷開(kāi)展和進(jìn)步的。流程的效勞對(duì)象可以是針對(duì)不同的治理層級(jí)，比方高層、中層和基層，也可能針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)，比方財(cái)務(wù)部門、人力資源部門、營(yíng)銷系統(tǒng)等。效勞對(duì)象的不同，打算了流程層次劃分的開(kāi)放程度，比方效勞對(duì)象是高層，那么流程細(xì)分到二級(jí)即可，效勞對(duì)象是中層，那么流程一般需要細(xì)化到三級(jí)或四級(jí)，針對(duì)某個(gè)部門或系統(tǒng)的流程層次甚至?xí)?xì)化到五級(jí)、六級(jí)甚至更多。這里需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，流程治理并不是越細(xì)越好。眾所周知，治理是有本錢的，任何的治理動(dòng)作都會(huì)不同程度的涉及到公司的本錢開(kāi)支，這也會(huì)大大影響流程治理工作的深化程度。近些年來(lái)，我們覺(jué)察，在治理實(shí)踐中大多數(shù)的流程治理工作的目標(biāo)都會(huì)跟戰(zhàn)略、集團(tuán)管控、信息化、內(nèi)部掌握系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)治理等治理主題結(jié)合起來(lái)。脫胎于內(nèi)控和風(fēng)險(xiǎn)治理的流程治理體系，在脈絡(luò)上更加清楚和完善，無(wú)論是在流程構(gòu)造、流程表達(dá)、涉及制度和表單等方面，都更有利于企業(yè)的理解、承受、推動(dòng)和實(shí)施，更何況這套流程體系〔掌握活動(dòng)〕本身就是為財(cái)務(wù)報(bào)表的準(zhǔn)確性供給效勞，同時(shí)還兼顧了資產(chǎn)平安性、決策有效性、活動(dòng)合規(guī)性等多個(gè)方面，體系在業(yè)內(nèi)的實(shí)踐效果明顯要優(yōu)于其他體系?；谌鞒讨卫韺?duì)于流程體系建立要求的嚴(yán)謹(jǐn)性、系統(tǒng)性、先進(jìn)性和科學(xué)性，所以在這里我們優(yōu)先推舉基于內(nèi)控或風(fēng)險(xiǎn)治理的流程治理體系，但在應(yīng)用上需要結(jié)合流程治理自身的特點(diǎn)加以修正。流程治理與職能治理最大的區(qū)分就在理念上。流程治理意味著要建立效勞客戶的理念，而職能治理更多強(qiáng)調(diào)的是等級(jí)和規(guī)那么。這是治理的一般規(guī)律，不管你怎么去強(qiáng)調(diào)效勞的功能，只要你的組織是職能制的組織，你就脫離不了這個(gè)一般規(guī)律。然而，流程治理卻不同，流程治理提倡組織的扁平化，尤其是在微信、微博、移動(dòng)通信等型溝通工具推出以后，組織的扁平化在技術(shù)上已沒(méi)有任何障礙，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)小生態(tài)，每一個(gè)流程都可以是一個(gè)自組織，生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系就這樣在一個(gè)個(gè)活動(dòng)的溝通協(xié)調(diào)的細(xì)節(jié)中發(fā)揮著相得益彰的作用。效勞客戶的理念有兩層含義，一是效勞外部客戶，也就是選購(gòu)我們產(chǎn)品和效勞的那批人，這好理解，也天經(jīng)地義，到底客戶是上帝。而另一個(gè)那么是效勞內(nèi)部客戶，也就是需要我們供給支持和輸出成果的那批人，無(wú)論你等級(jí)上下，你都要像效勞外部客戶那樣，細(xì)心細(xì)致的效勞好你下一個(gè)環(huán)節(jié)的每個(gè)人，由于他們也是你的客戶，你供給活動(dòng)的效率和效果，會(huì)直接影響到下一個(gè)環(huán)節(jié)的效率和效果，你的一個(gè)漫不經(jīng)心或別有認(rèn)真都會(huì)造成下一個(gè)環(huán)節(jié)的拖沓或失效。搭建流程架構(gòu)和設(shè)計(jì)流程名目是一個(gè)系統(tǒng)工程。這個(gè)階段的工作是如此重要，由于它是整個(gè)流程體系的頂層設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)好了流程大廈就會(huì)秀麗動(dòng)人，設(shè)計(jì)不好流程大廈雖然不會(huì)輕易轟然倒塌，但也同樣會(huì)由于丑陋而讓治理層和參與者失去興趣。一個(gè)涵蓋全流程的流程架構(gòu)包含三個(gè)方面，效勞三個(gè)領(lǐng)域：第一個(gè)方面是戰(zhàn)略開(kāi)展類流程，主要效勞于公司董事會(huì)和社會(huì)，其次個(gè)方面是核心業(yè)務(wù)類流程，主要效勞市場(chǎng)和客戶，第三個(gè)方面是經(jīng)營(yíng)治理流程，主要效勞于核心業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)層。三大類流程相互配合，共同促進(jìn)了公司的形成和業(yè)務(wù)的開(kāi)展，他們是公司的神經(jīng)血脈，在公司內(nèi)靜靜流淌，支配著各個(gè)功能主體的運(yùn)動(dòng)，使得公司這個(gè)法人像一個(gè)自然人一樣矗立于世間而不倒。在上述全流程架構(gòu)的根底上梳理和設(shè)計(jì)流程名目就顯得比較簡(jiǎn)潔。這其中的一條重要閱歷是，雖然流程架構(gòu)和流程名目擁有通用性的一般格式，但是在實(shí)際應(yīng)用中，還是要盡可能的與企業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)特征有機(jī)結(jié)合起來(lái)，尤其是核心業(yè)務(wù)層面，更多要以業(yè)內(nèi)人員生疏的方式和規(guī)那么進(jìn)展命名，這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的流程名目才更簡(jiǎn)潔被理解和承受，才更具生命力。如以下圖所示。流程架構(gòu)和流程名目確定完成后，接下來(lái)的工作就是細(xì)致入微的了解各個(gè)流程系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)行狀態(tài)。簡(jiǎn)潔來(lái)理解，流程就是什么人依據(jù)什么前提，輸入什么資源，供給什么活動(dòng)，以及輸出什么成果的連續(xù)過(guò)程，并通過(guò)系列活動(dòng)組合，實(shí)現(xiàn)特定治理目標(biāo)。依據(jù)我們的了解，目前企業(yè)進(jìn)展流程現(xiàn)狀描述的方式主要有四種，模板式、資料式、訪談式、問(wèn)卷式。模板式和資料式有些閉門造車的嫌疑，我們這里暫不爭(zhēng)論，此處我們重點(diǎn)推舉訪談式和問(wèn)卷式。簡(jiǎn)潔理解，流程透視就是畫(huà)流程圖，就是讓那些看不見(jiàn)摸不著的業(yè)務(wù)過(guò)程顯性化。繪制流程圖的方式也有很多種，主要是OFFICE軟件，目前廣為承受或者實(shí)現(xiàn)效果比較抱負(fù)的方式就是VISIO具。流程圖繪制的根本技巧如下所述：從一個(gè)高層次的”流程開(kāi)頭，如有必要，到下一層次的流程，弄清流程間的關(guān)系。確定每個(gè)流程的開(kāi)頭和完畢〔保持重點(diǎn)〕。為每一項(xiàng)活動(dòng)標(biāo)明負(fù)責(zé)的崗位。確定關(guān)鍵輸入和輸出〔表單、文件等文檔〕。承受標(biāo)準(zhǔn)的流程圖符號(hào)。在過(guò)程中或在每一子流程的完畢確認(rèn)流程和技術(shù)改進(jìn)時(shí)機(jī)。具體程度應(yīng)到達(dá)足以識(shí)別無(wú)效率的活動(dòng)?！僭O(shè)范范的去做一些撒胡椒的事，治理是很難抓住重點(diǎn)的，流程治理也是這樣。即使是進(jìn)展全流程治理，也要在過(guò)程中明確一些治理的側(cè)重點(diǎn)，并且在過(guò)程中不斷檢驗(yàn)，提出更有價(jià)值的治理層議題，甚至董事會(huì)議題。很明顯，一些問(wèn)題在日常的爭(zhēng)論和溝通中就解決掉了，而一些問(wèn)題必需交給公司的治理層決議，而那些提交給公司治理層甚至董事會(huì)決議的事項(xiàng)恰恰就是我們聚焦的重點(diǎn)。在推動(dòng)流程治理工作過(guò)程中，我們常常與治理層探討這樣一個(gè)主題，我們的工作重點(diǎn)是要淡化畫(huà)流程圖，而是應(yīng)當(dāng)把更多精力放到打量業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，改進(jìn)治理措施，提高治理效率和實(shí)施效果上來(lái)，從而將短期內(nèi)影響工作效率的環(huán)節(jié)有效提煉出來(lái)，格外有利的促進(jìn)了在機(jī)制上爭(zhēng)論和制定各項(xiàng)治理改進(jìn)措施?？瓢嗬斫饬鞒虄?yōu)化的方法很多。我所理解的流程優(yōu)化至少包含三層含義。第一層就是標(biāo)準(zhǔn)化，就是把以往那些存在于口頭上的活動(dòng)組合加以標(biāo)準(zhǔn)和顯性化，為這類活動(dòng)找到公司內(nèi)部的法定依據(jù)。其次層是表單化或者成果化，無(wú)論是一個(gè)活動(dòng)步驟，還是一個(gè)完整流程，都必需有輸入有輸出，并且通過(guò)不斷提高輸出標(biāo)準(zhǔn)，從而逐步提高業(yè)務(wù)力量和水平。第三層是信息化，在這個(gè)留意數(shù)據(jù)活動(dòng)的時(shí)代，我們的各項(xiàng)治理工作在有條件的前提下，要盡可能的積存數(shù)據(jù)，并通過(guò)數(shù)據(jù)分析做出改善治理工作的實(shí)際動(dòng)作。這似乎也有通過(guò)大數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)的影子，雖然大數(shù)據(jù)到底對(duì)企業(yè)治理和業(yè)務(wù)模式到底能起到什么樣的打算性改善，我們還不得而知，但這并不應(yīng)當(dāng)成為我們企業(yè)組織擁抱大數(shù)據(jù)的制約，我們完全可以從點(diǎn)滴做起，當(dāng)大數(shù)據(jù)與企業(yè)治理真正結(jié)合之際，我們才不至于由于完全沒(méi)有預(yù)備而徹底失去節(jié)奏。做治理不是搞時(shí)尚，而是要能夠落地和持續(xù)。的流程確定出來(lái)以后，需要進(jìn)一步明確流程負(fù)責(zé)人，假設(shè)治理變革推動(dòng)力度大的話，甚至可以直接轉(zhuǎn)變治理當(dāng)局的層級(jí)構(gòu)造，而用流程負(fù)責(zé)人加以取代傳統(tǒng)的職能層級(jí)，任命一批流程經(jīng)理或者流程總監(jiān)，從而強(qiáng)化流程治理的地位和價(jià)值。企業(yè)的一把手和治理層需要召開(kāi)流程大會(huì)，正式公布的流程手冊(cè)。流程手冊(cè)的公布意味著流程設(shè)計(jì)工作的根本完畢，而標(biāo)志著流程實(shí)施工作才剛剛開(kāi)頭。為了保證初期文件的動(dòng)態(tài)調(diào)整，一般會(huì)推出半年到一年時(shí)間的試運(yùn)行，在試運(yùn)行期間，全部的文件都可以進(jìn)展調(diào)整，但前提是問(wèn)題導(dǎo)向和業(yè)務(wù)導(dǎo)向，而制止針對(duì)文件本身。企業(yè)引進(jìn)任何的治理方法或工具，對(duì)于內(nèi)部人員來(lái)講都是事物，假設(shè)想落地生根，必需與公司文化有機(jī)結(jié)合起來(lái)。企業(yè)確定啟動(dòng)流程治理工作的伊始，就標(biāo)志著流程這個(gè)工具，這種思想方法，開(kāi)頭在企業(yè)這個(gè)組織機(jī)體內(nèi)進(jìn)展根植，植入的好就會(huì)生根發(fā)芽，植入的不好同樣也會(huì)枯萎死亡。另外，我們提出流程與文化的結(jié)合，并不意味著對(duì)使命愿景價(jià)值觀的根本動(dòng)搖，而是要讓流程的思想、方法、政策等融入治理實(shí)際工作當(dāng)中去。甚至，更直接的做法是，當(dāng)企業(yè)治理中遇到任何問(wèn)題，治理層都會(huì)提議用流程的思想對(duì)問(wèn)題進(jìn)展梳理，并且通過(guò)流程優(yōu)化的方式方法對(duì)問(wèn)題加以系統(tǒng)解決。這其中，我們還可以進(jìn)一步開(kāi)發(fā)與流程治理相關(guān)的系列主題文化活動(dòng)，當(dāng)流程在公司內(nèi)外上下成為茶余飯后的口頭禪，信任流程對(duì)于改善治理的最終目的才算真正到達(dá)了。要轉(zhuǎn)變珍寶的價(jià)值，就必需把一組珍寶串起來(lái)變成項(xiàng)鏈。項(xiàng)鏈中的單粒珍寶價(jià)值沒(méi)有什么轉(zhuǎn)變，但作為珍寶團(tuán)隊(duì)——項(xiàng)鏈的價(jià)值卻比每一粒珍寶價(jià)值之和增值了很多，讓珍寶價(jià)值發(fā)生轉(zhuǎn)變的不是珍寶本身，而是串聯(lián)它們的線。在我們企業(yè)，假設(shè)把珍寶比作員工，流程就是線。流程能夠讓員工價(jià)值倍增。流程是做事的先后挨次企業(yè)活著就要做事，做事就有流程。企業(yè)流程只有高效、低效或無(wú)效的差異，而不是有或無(wú)的區(qū)分。流程是企業(yè)的客觀存在，它不因你重視就消滅，也不因你無(wú)視就消逝。但是你治理得當(dāng)，它就更有效率;你治理不好，它就影響企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)。中國(guó)多數(shù)企業(yè)的員工都以低效的方式在工作，不少人歸結(jié)為員工執(zhí)行力差，其實(shí)不然，根本緣由在于治理方式。各種簡(jiǎn)單低效的流程制約著員工的作用發(fā)揮，影響工作效率。我們司空見(jiàn)慣的重復(fù)簽字、重復(fù)審批，層層請(qǐng)示、層層匯報(bào)，無(wú)事生非，漫長(zhǎng)的等待，議而不決的會(huì)議，毫無(wú)意義的人生攻擊等等低效無(wú)效流程吞噬著員工時(shí)間、企業(yè)本錢，減弱員工才智、障礙企業(yè)運(yùn)行。流程低效的企業(yè)，老板無(wú)不為以下現(xiàn)象感到頭疼：開(kāi)會(huì)老生常談、下屬錯(cuò)誤常犯、究責(zé)扯皮推諉、有功爭(zhēng)相邀寵、有過(guò)相互指責(zé)、人才離職頻繁、出差 不斷、回家簽字就煩……企業(yè)負(fù)責(zé)人想擺脫逆境，讓這些頭疼現(xiàn)象削減甚至消退，就必需進(jìn)展流程治理。有人把流程治理僅僅定義為優(yōu)化先后挨次，這對(duì)企業(yè)治理而言是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。前面談到崗位作用時(shí)其中有一條講到“薪酬依據(jù)”，企業(yè)不同的崗位給付薪酬的標(biāo)準(zhǔn)是有差異的。通常高階崗位薪酬高、低階崗位薪酬低。假設(shè)我們把過(guò)去由企業(yè)負(fù)責(zé)人主導(dǎo)的工作交給下面的員工去做，就有可能降低人工本錢，還有可能提高反響速度。同理，把過(guò)去由經(jīng)理主導(dǎo)的工作交給一般員工去做，也可能收到同樣的效果。優(yōu)化責(zé)任崗位還有一層意義是把適宜的工作交給適宜的人去做。企業(yè)原先主管某一工作的員工不能勝任，常常造成工作堵塞甚至產(chǎn)生瓶頸，影響工作效率、阻礙企業(yè)正常運(yùn)行，這樣的崗位員工就必需調(diào)整。過(guò)去筆者曾經(jīng)遇到這樣的情形：企業(yè)流程設(shè)計(jì)工作完成之后，幾個(gè)月過(guò)去了，筆者回訪時(shí)覺(jué)察企業(yè)現(xiàn)狀沒(méi)有任何轉(zhuǎn)變。經(jīng)過(guò)調(diào)查走訪，筆者很快覺(jué)察，企業(yè)生產(chǎn)、選購(gòu)幾個(gè)關(guān)鍵流程的關(guān)鍵崗位人員不勝任。經(jīng)過(guò)與全體主管干部集體爭(zhēng)論，企業(yè)負(fù)責(zé)人當(dāng)場(chǎng)進(jìn)展了崗位人員調(diào)整，把原先生產(chǎn)、選購(gòu)負(fù)責(zé)人提拔到了更適合的崗位，又分別從他們各自的下屬員工中提拔了的主管。結(jié)果依據(jù)優(yōu)化后的流程運(yùn)行三個(gè)月，企業(yè)采料到貨準(zhǔn)時(shí)率以及生產(chǎn)訂單交期準(zhǔn)時(shí)率都有了很大的提高。筆者經(jīng)過(guò)多年流程優(yōu)化指導(dǎo)或公司化運(yùn)作詢問(wèn)實(shí)踐，歸納總結(jié)流程治理的主要作用如下：企業(yè)化學(xué)反響、市場(chǎng)快速反響、人才可以復(fù)制、規(guī)?？梢詮?fù)制、解放全體員工。流程治理可以將企業(yè)的運(yùn)行效率從鄉(xiāng)間小路變成高速大路。員工依據(jù)路標(biāo)行進(jìn)，速度也能夠提高很多，由于省去了問(wèn)路的時(shí)間、削減了迷路或重復(fù)的可能。流程治理讓員工一開(kāi)頭就依據(jù)預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)，大大加快了辦事效率。加之流程責(zé)任劃分到了每一個(gè)崗位，削減了等待、扯皮和責(zé)任真空，讓每一個(gè)員工都只做有價(jià)值的活動(dòng)，不僅個(gè)人價(jià)值增值，而且能夠用同樣的員工制造更大價(jià)值。1+1〉225即整體優(yōu)勢(shì)大于個(gè)體優(yōu)勢(shì)之和。企業(yè)組織化學(xué)反響是筆者借用籃球團(tuán)隊(duì)化學(xué)反響制造的治理詞匯?；@球運(yùn)動(dòng)是團(tuán)隊(duì)工程，球隊(duì)取勝的關(guān)鍵不是單個(gè)球星水平?jīng)Q定，而是團(tuán)隊(duì)成員的最正確組合打算的。這種球隊(duì)各個(gè)球員力量和閱歷以及性格方面的差異補(bǔ)強(qiáng)而使球隊(duì)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作產(chǎn)生的變化，就叫做化學(xué)反響。實(shí)施流程治理的企業(yè)帶來(lái)的變化充分證明白企業(yè)組織化學(xué)反響現(xiàn)象的存在。企業(yè)不需要增加人員，就可以因流程優(yōu)化而提高工作效率。但凡市場(chǎng)稱王的企業(yè)無(wú)一不是流程稱王的企業(yè)。市場(chǎng)反響速度緩慢，不是市場(chǎng)消逝，就是客流削減。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)很大程度上是流程繁簡(jiǎn)的競(jìng)爭(zhēng)。訂單處理流程緩慢，交期很難準(zhǔn)時(shí)，交期緩慢，資金周轉(zhuǎn)肯定緩慢，資金周轉(zhuǎn)慢競(jìng)爭(zhēng)力量肯定差。倒閉的企業(yè)無(wú)一不存在流程繁雜、反響緩慢的通病。優(yōu)化流程，可以將優(yōu)秀員工的做法沉淀下來(lái)。通過(guò)流程復(fù)制，就能把一個(gè)優(yōu)秀員工的閱歷復(fù)制給全部同崗位員工。流程治理可以沉淀閱歷、固化學(xué)問(wèn)，讓企業(yè)批量培育人才成為可能，同時(shí)降低能人離職帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。流程治理還能夠解決人才短板。企業(yè)通過(guò)將簡(jiǎn)單的工作劃分給不同崗位員工承擔(dān)，降低了企業(yè)學(xué)習(xí)本錢，提高了