山東師范大學商學院管理學B歷年考研真題匯編

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二o一。年碩士研究生入學考試試題考試科目：管理學注意事項：1.本試卷共3道大題（共計17個小題），滿分150分；.本卷屬試題卷，笞題另有答題卷，答案一律寫在答題卷上，寫在該試題卷上或草紙上均無效.要注意試卷清潔，不要在試卷上除劃：.必須用藍、黑鋼筆或圓珠筆答題，其它均無效.一、簡答題（每小題10分，共40分）..簡述泰勒的主要管理思想..簿述管理層次及其影響因素..領導行為連埃統(tǒng)一體模型認為“領導行為連續(xù)流反映的是一系列的領導方式，不能說哪一種方式總是正確的，而嘶一種方式總是錯誤的”，為什么？.如何理解紐織與外部環(huán)境之間的影附和作用？？二、單項選擇題（每小題2分，共50分乂舟m府磨笫龍巖品執(zhí)嘰I.在我國企業(yè)管理實踐中，有許多企業(yè)家傾向于采取較為集權的組織結構,從理論上說，你認為支持采取集權組織結構的最為合適的理由是什么？A.維護政策統(tǒng)一性與提密行政效率B.最大限度地提高組織的決策水平C.提高整個組織的市場應急反應能力D.激發(fā)整個組織內部員工的工作熱情.假設你是一個大公司的中層管理人員，如果你獲得提升，在以下幾種選擇繼任者的標準中，你會優(yōu)先考慮哪一條？A.是否具有較密的學歷與較強的業(yè)務能力B.能否得到部門成員及上級領導的普遍認同C.能否保持你原先形成的管理風格D.是否具備創(chuàng)新開柘能力.只要注意觀察.幾乎在所有單位都能發(fā)現(xiàn)許多小團體.對于這些小團體，存在著以下幾種看法，訪問你是贊同蜉一種？A.這些小團體通常不屈于正式組織，無助于組織目標的實現(xiàn).B.在深入調近研究的基礎上，我巴這些小團體的產生泉源，以消除其產生的土域.C.承認小團體客觀存在的合理性，積極弓I導，促選組織￡標實現(xiàn).D.找出小團體的領導人，要求他們不要再搞小團體，以免影響組織正常運行.4.某制造業(yè)企業(yè)為了提苑經營效益，在年初開展降低庫存活動.年終統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，琮存M下降達到了預計目標，只是產品梢售應收款出現(xiàn)了同步增加，對于這種情況，你最贊成以下哪一判斷？A.該企業(yè)決策正確，取得了預期成果.B.該企業(yè)目標只達成了一半，效果不惜.C.該企業(yè)應收款增加，產品銷路不錯.D.該企業(yè)只是將內部庫存轉化成了外部庫存.5.高層管理人員需要更多地覽握概念性技能，但概念性技能的培養(yǎng)濰度很大,這里設計了幾種訓練方法：①分析一些看似不合理的政府政策制定的原因，如手機雙向收費等；②對眾多的企業(yè)事務進行排序并歪點闡述排序的理由：③歸納企業(yè)家的共同特征，分析企業(yè)家對企業(yè)發(fā)展的貢獻等；④廣泛閱讀經典競爭案例.哪些有月子培養(yǎng)管理人員的概念性技能？A.①B.①和②C.①、②、③和④D.③.剛進公司的幾個大學生很自然地形成了一個團隊，大家兄弟相待，一起解決各自遇我的戲題，包括各自負賁的經營工作.幾年下來，這個團隊的渡聚力很強，每個人都非常珍視這個團隊.又過幾年，這個團隊的成員普遍得到較好的發(fā)展，但也位、收入等方面并沒有形成多大的差距，然而大家打都感到團隊的凝聚力沒有以前那么強大了.造成松散的原因是什么？A.團隊成員的能力增強了，獨立性提高了.B,沒有更高層次的目標推動.C.團隊成員之間因工作繁忙而溝通太少.D.沒有及時吸收新的團隊成員..管理理論來自實踐，來自生活.觀察自然界中的一些現(xiàn)象，也會讓我悔對管理問題有些感悟.壁虎能在天花板上爬行，因為它”;腳趾上長有吸盤,吸盤是一排推極弱的鉤子，緊緊鉤住天花板上肉眼很難分冊的相聯(lián)表面，起到充分接觸的作用.從慢動作鏡頭看得很清是，壁虎爬行時，每只腳掌（吸盤）都不是猛地一下提起，而搶先從一1則開始,一點點逐漸挪動，最后整只腳掌提起，就像我們搞掉緊貼在身上的膏藥一樣.這對哪方面管理工作啟發(fā)更大？A.蜴織變革.團隊建設C.群體決策D.管理控制8.美國學者斯蒂芬?柯維在其著作“高效領導者的七神習演"（中譯本為《與成功有約：全面造就自己》）中有一段父子溝通失敗的描述.“上學真站無物透了！”“怎么回事？”"學的都是些不實用的東西,”“現(xiàn)在的確看不出好處來，我當年也有同樣的想法,可是現(xiàn)在覺得那些知識還蠻有用的，你就忍耐一下電！"“我已經耗了十年了你已盡了全力了嗎？這所高中是名校，應該差不到哪兒去?"“可是同學們都有同感你知不知道，把你養(yǎng)到這么大，媽媽和我犧牲了多少？已經讀到高二了，不許你半途而廢我紀道你們陋牲很大，可是不值得?""你應該多讀書，少看電視?…“””爸，唉……算了，多說也沒有用.”造成上述溝通失敗的主要責任在涯？為什么？A.父子雙方，因為這不是真正的雙向溝通..兒子，因為想表達的意思不清是.C.父親，因為他與兒子以前缺少溝通.D.父親，他不善于引導和發(fā)現(xiàn)兒子的內心想法..長期以來，企業(yè)的匆織結構大體上形成垂直式和扁平式兩種類型.垂直式組織管理工作分工細致、層次較多；扁平式組織層次較少.以下是關于這兩種組織結構特點的比較，哪一種說法更為恰當？A.垂直式組織更加傾向于維權，管理成本更高，適應環(huán)境變化能力更差.B.垂直式匆織更加傾向于集權，管理成本更低，適應環(huán)境變化能力更差.C.垂直式組織更加傾向于分權，管理成本更高，適應環(huán)境變化能力更強.D.垂直式組織更加便向于分權，管理成本更低，適應環(huán)境變化能力更強.10.某國家級醫(yī)藥斫究機構在國家科技體制改革過程中，從事業(yè)單位轉化為企業(yè)化運營.為了強化管理，提高競爭能力，院領導決定對組織結構進行變革.在如下措施中，哪一個措施作為優(yōu)先措施最為合適？A.設計詳細的職位說明書和標準化的操作程序手冊.B.建立諸如打卡、作息時間等嚴格的制度、紀律規(guī)定.C.將部分權力配置給具有專門知識、能力和信息的專家.D.減少管理幅度，常加管理層次，強化組織控制.1L管理工作的有效性要從效率和效果兩個方面來評價.在任理學界，效率大多地被理解為“正確地做事“，效果則被理解為“做正確的事”.考察管理思想及其演變，學者們歸納山古典管理思想、行為管理思想、定珀管理思想、系統(tǒng)和權變管喔思想等大的流派.比較不同流派管理思想，可以發(fā)現(xiàn)，更加位重于效率的流派是：A.古典管理思想B.行為管理恩.想C.古典和行為管理思想D.系統(tǒng)和權變管理思想.某日，總經理在此事會授權下，在全廠員工，包括各甘理層人員的大會上傳達了這樣一項決議：鑒于企業(yè)近15年的發(fā)展成長，苛事會決定全廠職工將分三批到歐洲旅游一底，費用由企業(yè)全部永擔.總經理話音一落，有一操作工舉手提議到：“我不去行嗎，把平均到我頭上的戰(zhàn)給我？a總經理臉色一沉，說道："為什么我行的員工還停留在金線觀上？玳道人生中沒有更高的追求了嗎？”請問，針對該企業(yè)的狀況，以下哪種說法更客觀地解釋出管理中的問題？A.該企業(yè)缺乏企業(yè)文化的建立B.總經理忽視了不同的人有不同的需要，針對員工的需要設立激勵方案是管理者應具備的常識.C.該企業(yè)內員工素質比較低D.董事會處于會計審計的要求，尋找了一種提供職工福利的變通的方式..在下面對馬斯洛的需要層次理論的描述中，不正確的是哪一項：A.人的需要可以分成五個層次B.人的需求是由低到高逐級向上發(fā)展的C.人在某個低層次的需要得到完全滿足時，才會關注更高一級的需要D.人在某個階段，通常有一個主導需要，可以針對這個主導需求對他進行激勵14.京華技校位于某省會城市的繁華商業(yè)區(qū)，其效益低落的校辦工廠占用了相當一大片土地，校辦公室李主任敏銳地認識到開發(fā)這塊地皮會給學校帶來高額的利澗，但是，學校本身缺乏獨立開發(fā)的能力，于是決定尋找合作伙伴共同來開發(fā),?經友人介紹，李主任認識了廣東的一家建筑公司的孫經理.幾次商談后，李主任認為孫經理是一位思路敏愛并具有創(chuàng)建性的合作伙伴，很快，雙方簽定了合同.但是，四個月下來，工程遲遲沒有開工.在這種情況下，李主任趕快進行進一步的調查，發(fā)現(xiàn)這家公司帳上根本沒有足夠的資金,李主任為自己沒有調直清楚就盲日簽定合同深感后悔和不安.下列哪種說法最能夠概括李主任的管理技能狀況？A.技術技能、人際技能、概念技能都很弱B.技術技能、入際技能較弱，概念技能較強C.技術技能對人際技能強，但概念技能弱D.技術技能和概念技能強，但人際技能弱!5.桃林食品公司的人力燮源部經理決定采取措能提高全體員工工作的積極性.經過調杳發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的企業(yè)中平均工資水平都高于本企業(yè)！忒左右，為此，他認為應該通過這一問題的解決實現(xiàn)對員工的激勵.你認為這個舉措會產生什么影響？A.可以實現(xiàn)對員工的激勵作用B.只能防降低員工的不滿，不可能起到太大的激物作用C.可能會產生的影向，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效利斷.某縫紉機生產廠家生產的"蜜蜂"牌家用縫紉機，每臺的成本為3200元，其中勞比力與，材料等可變成本為2100元,分攤的固定成本為每臺本00元,傳價3980元?現(xiàn)有一家大型商場要求以每臺3000元的價格訂放80臺.對于這筆買賣，你認為該縫紉機生產廠家應采取怎樣的態(tài)度？A不能接受，囚為訂購價格遠低于正常售價8不能接受，因為訂購價格低干生產成本C如果生產任務不足時，可以考慮接受定貨D即使生產任務緊也應該接受，因為訂購價格遠高于百變成本.某企業(yè)的員工中有很多非正式組織.這些非正式組織的內砥凝聚力很強，經常利用工余時間活動.對于這些非正式組織，企業(yè)的領導通常采用不吃不問的態(tài)度.他認為工人在業(yè)余時間的活動不應該受到干預，而且工人有社交的需要，他們之間形成非正式組織是很正常的事情.你如何評價該領導的看法：A.正確，因為人都是社會人B.不正確，羋正式組織通常是小道消息傳播和滋生的土堞，應該抑制這種組織的發(fā)展C.不正確，非正式組織對于正式組織的影總是雙方面的,為了使其在組織中發(fā)揮正面的作用，領導者應該策略性地利用非正式組織D.1E確，因為非正式組織對正式組織的影響是雙方面的.為了避免它的負面作用，領導者圾好不要干涉18,開瑞公司是一家非常精干的小家電生產企業(yè)，核心的部分只包括一個由10名設計師組成的設計部和一個由10名精售人員組成的銷售推廣部.生產加工、原材料供應、銷售網絡都是通過和合適的企業(yè)建立長期契約式的合作關系來運作的.從以上信息我侑可以判斷該公司的組織結構是：A.企業(yè)集團B,網絡結構C.戰(zhàn)略聯(lián)盟D.事業(yè)部制.袂寬是企業(yè)管理的核心內容，企業(yè)中的各層管理者都要承擔快貨的職責.關于決兔曲解林，叫:個更正確？A,越是企業(yè)的高層管理者，所件出的決策越傾向于戰(zhàn)略性.跳電型的快策B,越是企業(yè)的爵層管理者，所做出的決策越位向于常規(guī)的、科學的決策C.越是企業(yè)的恭層管理者，所做出的袂策題傾向于戰(zhàn)術的，風險型的決策D.越是企業(yè)的基層管理者，所作出的決策越偵向于非常爆的.肯定型決策.不論是在金義還是在政浙機構，秘書一般都是用助高層管理者進行工作的，他們在組織的職權等級蓋上的位置是很低的，但是人們常常感到秘書的權力很大,那么秘B擁有的是什么權力？A.合法權力B.個人影響權力C.強制權力D.沒有任何權力，只是比一般人更有機會接近領導.日本松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助曾有一段名言：當你僅有100人時，你必須站在第一線，即使你叫咬甚至打他們.但如果發(fā)展到1.000人,你就不可能留在第一線，而是身居其中.當企業(yè)增至10,000名職工時，你就必須退居到后面，并對職工們表示敬意和謝意.這段話說明：A.企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理者的地位逐漸上升，誨層管理者無期事必躬親B.企業(yè)規(guī)模的擴大是全體同人共同努力的結果，對此，老板應心存感潴C.企業(yè)規(guī)模擴大之后，管理的復雜性隨之甯大，管理者也應有所分工D.管理就模越大，管理者越常注意自己對下屬的態(tài)度22.管理者應具備的技能被劃分為三類.在現(xiàn)實中我們通常能夠看到這樣一種現(xiàn)象：一所高校的校長往往是位在某學科造詣很高的學術專家，一所醫(yī)院的院長則是位技藝高深的武學專家.但是，有些技術能手乃至技術專家卻未能成為稱職的管理者,針對上述現(xiàn)條，你的看法是：A.就管理層次而言，越往上，技術技能越歪要，越往下，人身技能越重要B.搞技術的人往往不善于與人打交道，人際技能較弱，難以勝任擔當管理之職C對高層管理者來說，最重要的是人際技能，其實技術技能和概念技能均不重要D.就管理層次而言，越往上，慨念技能越近要，越往下，技術技能越重要.有這樣一種認識，長期計劃都是戰(zhàn)略性的、綜合性的；短刪計劃都是戰(zhàn)術性的、專業(yè)住的.你是如何看待這種認識的？A.正確，幾乎所有的企業(yè)都是這樣的B.正確,這種說法也是符合理論上所劃分的計劃的類型的C.不正確，管理當中存在著權變.這種說法太絕對了D.不正確，有些長期計劃不是故略性的，而有些專業(yè)計劃也再短期的.管理的統(tǒng)一指揮原理要求，上級指示從上到下逐級傳達，不得發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象,下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并對他負貪，這樣可以避免多頭領導、政出多門：但是為了彌補由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時處置、事后匯報之權，其依據(jù)的原奶是：A,靈活性原則B.目標至上原則C.法治爾原則D.整桑效應.量本利分析法是用于哪一類扶策的方案選擇法：A.程序性袂策B.確定型決策C.風險型決策D.非確定型決策三、分析題（第1題5分，第二題10分，滿分15分）.某企業(yè)為擴大某類產品的生產，擬建新廠,目前有四種方案供選擇,下表反映了在二鐘預期市場環(huán)境條件下，四種方案的預期盈利狀況（萬元）：方案楙，‘不太暢輛滯銷建大型廠350200-80建中型工廠190150?40建小型廠1208030先建小型工廠,再視市場將況擴建1006039 i.上述問題屬干什么類型的決策？這類決策有何特點？.根據(jù)最小技大后悔值法（或最大后悔值展小法）應選擇哪種方案？為什么？四、案例題（共11小題，共45分.其中，第1-9題，每小題2分；第10題12分;第11題15分）.案例1.高明是一位空調梢售公司的總經理.他刖接到有關公司相售狀況的最新報告：銷售額也去年同斯下降了25%、利潤下降了10%,而且顧客的投訴上升.更為糟轄的是，公司內部員工紛紛跳槽，甚至還有幾名梢售分店的經理提出辭呈,他立即召集各主管部門的負責人開會討論解決該問題.會上，高總說：“我認為，公司的銷售額之所以下滑都是因為你們領導不得力.公司現(xiàn)在簡亙成了俱樂部,每次我從賣場走過時，我看到員工們都在各處站著，聊天的、供電話貨的，無處不有，而對顧客卻視而不見.他們關心的是多拿錢少干活,要知道，我們經營公司的目的是為了賺錢，賺不到錢，想多拿我，門兒都沒有.你們必須記住，現(xiàn)在我們迫切需要的是對員工的嚴密監(jiān)督和控制.我認為現(xiàn)在有必要安裝監(jiān)聽裝置，監(jiān)聽他們在電話里談些什么，并將對話記錄下來，交給我處理.當員工沒有履行職責時，你們要貸告?他們一次，如果不聽的話，馬上請他們走人……”部門主管們對高總的指示都表示贊同.惟有箱色部經理李燕提出反對意見,她認為問題的關鍵不在于控制不骸，而在于公司沒有提供良好的機會讓員TR正發(fā)揮潛力.她認為年個人都有一種希望展示自己的才干，為公司努力工作并儂出貢獻的愿受.所以解決問題的方式應該從和員工溝通入手，真正了解他們的需求，使工作安排富有挑戰(zhàn)性，促使員工們以從不這一工作而引以自豪,同時在業(yè)務上給予指導，花大力氣對員工進行專門培訓.然而，高總并沒有采納李燕的意見.而是貨令所有的部門主管在下星明的例會上匯報要果取的具體措施..高總蜷一位①領導.A.專制型B,民主型C.放任0D.中司型.高總對員工的看法是基于0.A.泰勒制B.人際關系學說C.Y理論D.超Y理論.李燕對員工的看法屬于?假設.A.經濟人B.社會人C.自我實現(xiàn)人D.且雜人.根據(jù)領導生命底期理論，可以判斷高總的領導類型基本屬于⑥.A.高關系，低工作B.低關系,高工作C.高關系，高工作D.低關系，低工作.當員工沒有履行職責時，高總要他的部門主管仍警告他們一次，如果他們不聽的話，馬上請他們走人,這種強化手段屬于◎.A.正強化B,負強化C.懲罰D.自然正退.高總與各部門主管通過開會方式進行信息溝通，屬于④.A.非正式溝通B.環(huán)式溝通C.平行溝通D.口頭溝通.根據(jù)卡特茲的三大技能，你認為高總目前最需要加強的是啦.A.人際技能B.技術技能C.概念技能D.領導技能.銷售部經理李燕在該公司中屬于?管理人員.A.基層B.中層C.高層D.專業(yè).你認為對高總的方案和李燕的方案作怎樣的評價最合適④.A.高總的方案和李燕的方案都不會產生效果B.高總的方案和李燕的方案都會奏效Ic.高總的方案更可行，沒有嚴格的規(guī)章制度，工人的工作效率不會否保證D.李煦的方案更可行，再嚴格的規(guī)章制度，如果工人不接受和服從也是無效的.針對該公司已成了“俱樂部”，根據(jù)菲饞勃的領導權變理論，謂結合案例分析說明R總應該采取怎樣的領導方式才有效？?案例2.蘇?雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位.在過去的兩任里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，以補去度假的員工的工作的空戳，因此她在這里做過許多不同類型的工作.目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司.成為保險單更換部的主管.康涅狄格互助保險公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人，公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經營哲學，公司自上而下都對員工十分信任.蘇將要承拒的工作要求她直接負貿25名職工?他們的工作不需要什么培訓而且具有再度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部.蘇工作的群體成員全部是女性，年褥從19歲到62歲，平均年齡為25歲.其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經教，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元，蘇將接替梅貝爾?芬徹的職位,梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換甑做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了.蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，西此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員,她頓計除了雨蓮?蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題.明蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年.而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中徨有分量.蘇斷定，如果她的工作再不到麗蓮的支持，將會十分困難.蘇決心以正確的步謖開始她的職業(yè)生涯.因此，她一直在認我思考：一名有效的領導者應具備什么樣的素質？.影響蘇成功地成為領導者的關糖因素是什么？為了幫助蘇應得和控制麗蓮，你有何建議？2011年山東師范大學商學院858管理學B考研真題科目代碼：858科目名稱：管理學B一、單項選擇題（本題共20小題，每小題2分，共40分）有這樣一種認識，長期計劃都是戰(zhàn)略性的、綜合性的；短期計劃都是戰(zhàn)術性的，專業(yè)性的。你是如何看待這種認識的？A.正確，幾乎所有企業(yè)都是這樣的B.正確，這種說法也是符合理論上所劃分的計劃的類型的C.不正確，管理當中存在著權變，這種說法太絕對D.不正確，有些長期計劃不是戰(zhàn)略性的，而有些專業(yè)計劃也非短期當企業(yè)資金雄厚、技術先進、管理規(guī)范、人員素質整齊，而同時外部有良好機會時，可以采用下面哪種戰(zhàn)略？A.增長型戰(zhàn)略B.扭轉型戰(zhàn)略C.防御型戰(zhàn)略D.多種經營戰(zhàn)略|一份健康資料表明，近年來，隨著人民生活水平的逐漸提高，人群死因譜已發(fā)生改變，傳染病的死亡率在下降，而一些與文明社會伴隨而來的注入心血管疾病，惡性腫瘤等的死亡率在上升。在這種情況下，許多醫(yī)院撤銷了傳染病科，新成立了心血管科門診、精神病科等等。這種現(xiàn)象說明：A.醫(yī)院必須滿足就醫(yī)者的需求，才能生存下來B.醫(yī)院的宗旨是治病救人，這是社會賦予它的使命，為此它必須不斷地調整，來履行其社會責任C.醫(yī)院雖不是工商企業(yè)，但也存在獲取收入以維持自身的生存和發(fā)展的問題，所以也要像工商企業(yè)一樣，選擇那些能夠給自己帶來收益的業(yè)務，并設立相應的機構來完成任務D.醫(yī)院作為一個組織，其結構也要隨著目標的不斷修正而不斷調整，而目標的修正時根據(jù)環(huán)境的變化來進行的管理的統(tǒng)一指揮原理要求，上級指示從上到下逐級傳達，不得發(fā)生越級指揮的現(xiàn)象，下級只接受一個上級的領導，只向一個上級匯報并對他負責，這樣可以避免多頭領導,政出多門；但是為了彌補由此而造成的缺乏靈活性和橫向聯(lián)系等缺陷，在實踐中往往還規(guī)定管理者有必要的臨時處置、事后匯報之權，其依據(jù)的原則是：A.靈活性原則B.目標至上原則C.法約爾原則D.霍桑效應綠色和平組織為了保護人類賴以生存的環(huán)境，其活動蹤跡遍布全球每一角落。它對于一家石油化工企業(yè)來說，屬于組織環(huán)境因素中的哪一類？一般環(huán)境因素中的社會環(huán)境一般環(huán)境因素中的經濟環(huán)境C.特殊環(huán)境因素中的政府機構D.特殊環(huán)境因素中的特殊利益團體有人說，教師不是管理者，但也有人不同意此觀點，正確的觀點是：A.教師是管理者，因為在教學過程中同樣要行使計劃、組織、領導、控制的職能B.教師不是管理者，因為教師沒有下屬C.教師是管理者，因為教師的工作是為實現(xiàn)教學目標服務的，是一種管理工作D.教師不是管理者，因為沒有行政級別而只有職稱的高低量本利分析法是用于哪一類決策的方案選擇法：A.程序性決策B.確定型決策C.風險型決策D.非確定型決策現(xiàn)有很多公司實行了彈性工作制，員工可以自行安排工作時間，甚至有的從事特殊工作的人可以利用公司提供的互聯(lián)網等資源在家里辦公。這樣他們對工作和個人的家庭、社交生活也有了較大的自由度。當然也有一些人是必須每天去公司上班的。你認為該公司的管理者所持有的對人的認識主要是傾向于哪一種？A.X理論B.丫理論c.z理論D.社會人時下，公司之間互相對人才“挖墻腳”、員工集體“跳槽”的現(xiàn)象經常發(fā)生。對于這種現(xiàn)象，從人力資源管理角度，下面哪條觀點是最有道理的？A.”良禽擇木而棲”，這種現(xiàn)象很正確B.人才也是一種資源，也應與其他資源一樣能夠在市場上自由流動C.這只能說明被“挖墻腳”、被“跳槽”的公司管理不善，留不住人才D.這些離開公司的員工缺乏職業(yè)道德根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當?shù)蛯哟蔚男枰玫綕M足之后，另一種更高層次的需要就會占據(jù)主導地位：當某種需要沒有得到滿足之前，便可以將其作為激勵因素。可是有一位管理者發(fā)現(xiàn)，無論支付多少工資，員工永遠也不會說夠了，工資的激勵作用似乎在下降。到底應該怎樣才能客觀看待馬斯洛的需要層次理論？A.馬斯洛的理論是有缺陷的，實際上人的欲望是永遠也滿足不了的B.馬斯洛沒有錯，但還應看到，金錢不是萬能的C.馬斯洛沒有錯，沒有一種需要會得到完全的滿足，但只要得到部分滿足，人就會產生別的需要D.馬斯洛的理論是50年代提出的，該理論已不能完全適應現(xiàn)實了，應作出某些修正后才能加以運用中國企業(yè)引入獎金機制的目的是發(fā)揮獎金的激勵作用，但到目前，許多企業(yè)的獎金已經成為工資的一部分，獎金變成了保健因素。這說明A.雙因素理論在中國不怎么適用B.保健和激勵因素的具體內容在不同國家是不一樣的C.防止激勵因素向保健因素轉化是管理者的重要責任D.將獎金設計成為激勵因素本身就是錯誤的人際溝通中會受到各種“噪音干擾''的影響，這里所指的“噪音干擾”可能來自于：A.溝通的全過程B.信息傳遞過程C.信息解碼過程D.信息編碼過程公司好幾個青年大學生在討論明年報考MBA的事情。大家最關心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會有很大的提高。請根據(jù)激勵理論中的期望理論，判斷以下四人中誰向公司提出報考的可能性最大？A.小鄭大學學的是日語，兩年前來公司后才開始跟著電視臺初級班業(yè)余學了些英語B.小齊英語不錯，本科就學管理但他妻子年底就要分娩，家中又無老人依靠C.小吳被公認為“高材生”英語棒，數(shù)學強，知識面廣，渴望深造，又無家庭負擔D.馮素來冷靜多思，不做沒把握的事。他自信MBA聯(lián)考每門過關絕對沒問題，但認為公司里想報考的人太多，領導最多只能批準1人，而自己與領導關系平平，肯定沒有希望獲得領導批準針對當前形形色色的管理現(xiàn)象，某公司的一位老處長深有感觸地說：“有的人擁有磨盤大的權力揀不起一粒芝麻，而有的人僅有芝麻大的權力卻能推動磨盤?！边@句話反映的情況表明：A.個人性權利所產生的影響力有時會大于職務性權力而產生的影響力B.個人性權利所產生的影響力并不比職務性權力產生的影響力小C.非正式組織越來越盛行，并且正在發(fā)揮越來越大的作用D.這里所描述的只是一種偶然的管理現(xiàn)象，并不具有任何實際意義控制工作的一般程序是：A.建立控制標準、分析差異產生原因、采取矯正措施B.采取矯正措施、分析差異產生原因、建立控制標準C.建立控制標準、采取矯正措施、分析差異產生原因D.分析差異產生原因、采取矯正措施、建立控制標準激勵理論中的雙因素理論，涉及一個叫做“保健因素'’的概念。它指的是：A.能影響和促進職工工作滿意度的因素B.能保護職工心理健康的因素C.能影響和預防職工不滿意感發(fā)生的因素D.能預防職工生理疾病的因素按照菲德勒的隨機制宜領導理論，影響領導風格的有效性的因素是：A.職位權力B.任務結構C.上、下級間任務D.以上三者都是你的部門因預算的限制，有必要進行整編。你請了本部門中一位經驗豐富的人負責這項工作。他在你部門的每個領域都干過，你感到他有能力完成這一任務，可他卻似乎對這種任務的重要性反映漠然。此時，你應當采取哪種領導方式？A.高任務、高關系B.高任務、低關系C.低任務、高關系D.低任務、低關系統(tǒng)計分析表明，“關鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)“，這意味著控制工作最應重視：A.突出重點，強調例外B.靈活、及時和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調計劃和組織工作如果你是一個公司的總經理，當你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團體時，你的態(tài)度是：A.立即宣布這些小團體為非法，予以取締B.深度調查，找出小團體的領導人，向他們提出警告，不要再搞小團體C.只要小團體的存在不影響公司的正常動作，可以對其不聞不問，聽之任之D.正視小團體的客觀存在性，允許乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導二、簡答題（本題共4小題，每小題10分，共40分）簡述古典管理理論的主要代表人物及其主要成果。.簡述關于人性假設理論的主要內容。.以赫伯特?西蒙為代表的決策理論學派的主要觀點有哪些？.什么是管理？它有幾層含義？三、論述題（本題共2小題，每小題20分，共40分）管理者為什么要合理地掌握控制的“度”？2.為什么高層管理人員花在控制上的時間比基層人員多？四、案例分析（本題共30分）設計師辭職后的爭議佳麗公司是一家以25?35歲職業(yè)女性為目標的1000多人的服裝企業(yè)，近年來，銷售額增長很快。業(yè)內人士認為這一切在很大程度上得益于兩位精明能干青年服裝設計師的突出表現(xiàn)。但是不久前兩位設計師辭職并到薪資更高的同城競爭企業(yè)任職。在此之前他們曾多次提出加薪要求。對此，設計部門主管認為兩位設計師創(chuàng)造性強，對公司的貢獻大，因而同意加薪并要求人事部門予以認真考慮。人事部門主管認為，兩位設計師大學畢業(yè)后，公司為他們的國內外培訓支付了大筆費用，而且他們目前的薪資已遠遠超出同行業(yè)的平均水平，其加薪要求與公司現(xiàn)行的建立在職位、年齡和資歷基礎上的薪酬制度不符合并有敲竹杠之嫌疑，因此，予以拒絕。兩位設計師辭職后，公司議論紛紛。一些人認為，雖然設計師所得報酬的絕對數(shù)額高于行業(yè)平均水平，但他們表現(xiàn)出色，特殊人才應該有特殊政策。一些人質疑，公司人事部門主管有權拒絕提薪要求，但是否由了解員工表現(xiàn)的具體用人單位主管對本部分員工薪酬行駛決定權？公司制定了明確的薪酬制度，但是否與公司經營的需要相適應呢？公司是否應該讓那些不遵守現(xiàn)行制度的人離開？這些爭議引起了公司總經理的注意，他責成人事部門牽頭與設計、生產、銷售、財務等部門組成一個專題小組，就公司酬勞計付方式廣泛征求意見，提出幾套方案，供下次公司常務會討論和決策。①這家公司的組織結構可能是（ ）。A.直線制B.直線職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制②兩位設計師的薪資已遠遠超出同行業(yè)的平均水平仍不滿意，可用何種激勵理論解釋?（）A.公平理論B.期望理論C.強化理論D.需要層次理論③人事部門拒絕給設計師加薪，行使了（ ）權力？A.直線B.參謀C.職能D.個人④人事部門認為，公司按職位、年齡和資歷建立和頒布的薪酬制度應該遵照執(zhí)行，即使優(yōu)秀人才流失也要堅持。這種行為如何評論？（ ）A.目標與手段扭曲B.每個人都必須遵守薪酬制度，優(yōu)秀人才不能例外C.人事部門應該堅持“有法必依”的原則和制度的嚴肅性D.人事部門不能因人而異，違反制度⑤公司總經理準備進行的薪酬制度決策問題屬于（ ）決策。A.程序化B.非程序化C.戰(zhàn)略D.業(yè)務⑥就公司酬勞計付方式設立的由人事、設計、生產、財務等部門組成的專題小組所起的作用是（ ）。A.參謀作用B.協(xié)調作用C.收集信息作用D.方案選擇作用⑦該公司就薪酬方案進行的決策是一種（ ）。A.全體員工做出的決策B.專家小組做出的決策C.董事會做出的決策D.經理層集體決策2012年山東師范大學商學院859管理學B考研真題科目代碼：859科目名稱：管理學B一、名詞解釋（每小題5分，共30分）管理社會人決策組織文化網絡型組織目標管理二、簡答題（每小題8分，共32分）行為科學的主要貢獻有哪些？試述由科斯提出的“管理成本''的含義與構成。簡述權力的實質與來源？簡述邁克爾?波特的價值鏈模型。三、論述題（每小題20分，共60分）結合實際，談談在組織中如何實施有效控制？談談雙因素理論的主要觀點和對管理的貢獻?結合實際，談談組織設計的任務。ABC航空公司鑒于隨著公司的發(fā)展出現(xiàn)成本失控問題，ABC航空公司的總裁請來了一位才華出眾的年輕助理，這是一位獲得執(zhí)照的公共會計師，在向他介紹了公司成本上升這一問題之后，請他幫助解決這個問題。這位新助理把一些高明的工業(yè)工程師、財務分析專家和一名剛從國內一所著名工商管理學院獲得最高學位的畢業(yè)生集合成一個班子。在擺出了公司的問題之后，他布置他們去調查成本問題和航空公司的業(yè)務、維修、工程和銷售各部門的管理方法問題。經多次研究之后，該總裁助理發(fā)現(xiàn)了各部門中效率低的許多根源，于是他提出了許多改革經營做法的創(chuàng)見。此外，他還把他的參謀們所發(fā)現(xiàn)的效率低的詳情和擬予以糾正的措施作出摘要，向總裁提出了許多報告。這些報告連同大量的提供證明詳細材料，說明他建議的行動會給公司節(jié)約數(shù)百萬美元。正當這些成本節(jié)約方案實施中，負責經營、維修、工程和銷售的幾位副總裁群起圍攻了總裁，并堅持要撤掉那位助理。.為什么這位助理工作做得這樣好，受到副總裁們的怨恨卻這么大？什么地方錯了？（14分）.假設這位助理和他的參謀們的調查結果是準確的，那么總裁、這位助理、這位副總裁以及其他人應當怎樣做才能使這些調查結果有助于解決問題？（14分）2013年山東師范大學商學院860管理學B考研真題科目代碼：860科目名稱：管理學B一、名詞解釋（每小題5分，共30分）組織德爾菲法前饋控制共同愿景目標管理人本管理二、簡答題（每小題8分，共32分）簡述科學管理的理論核心。簡述管理層次和管理幅度的關系。簡述領導權變理論的內容。簡述再造流程的實施步驟三、論述題（每小題20分，共60分）為什么現(xiàn)代組織結構越來越傾向于扁平結構？論述內容型激勵理論的主要內容。試述組織變革時的阻力以及排除變革阻力的方法。袁之隆先生是南機公司的總裁。這是一家生產和銷售農業(yè)機械的企業(yè)。1992年產品銷售額為3000萬元，1993年達到3400萬元，1994年預計銷售可達3700萬元。每當坐在辦公桌前翻看那些數(shù)字、報表時，袁先生都會感到躊躇滿志。這天下午又是業(yè)務會議時間，袁先生召集了公司在各地的經銷負責人，分析目前和今后的銷售形勢。在會議上，有些經銷負責人指出，農業(yè)機械產品雖有市場潛力，但消費者的需求趨向已有所改變，公司應針對新的需求，增加新的產品種類，來適應這些消費者的新需求。身為機械工程師的袁先生，對新產品研制、開發(fā)工作非常內行。因此，他聽完了各經銷負責人的意見之后，心里便很快算了一下，新產品的開發(fā)首先要增加研究與開發(fā)投資，然后需要花錢改造公司現(xiàn)有的自動化生產線，這兩項工作約耗時3?6個月。增加生產品種同時意味著必須儲備更多的備用零件，并根據(jù)需要對工人進行新技術的培訓,投資又進一步增加。袁先生認為，從事經銷工作的人總是喜歡以自己業(yè)務方便來考慮，不斷提出各種新產品的要求，卻全然不顧品種更新必須投入的成本情況，就像以往的會議一樣。而事實上公司目前的這幾種產品，經營效果還很不錯。結果，他決定仍不考慮新品種的建議,目前的策略仍是改進現(xiàn)有的品種，以進一步降低成本和銷售價格。他相信，改進產品成本、提高產品質量并開出具有吸引力的價格，將是提高公司競爭力最有效的法寶?因為，客戶們實際考慮的還是產品的價值。盡管他已做出了決策，但他還是愿意聽一聽顧問專家的意見。根據(jù)以上案例，回答下面的思考題：.你認為該企業(yè)的外部環(huán)境中存在哪些機會和威脅？.如果你是顧問專家，你會對袁先生的決策如何評價？2014年山東師范大學商學院840管理學B考研真題（

不完整）山東師范大學碩士研究生入學考試試題0叫彳）考試科目名稱：管理學B 試題編號?840注近小項：1.本試卷共四道大題（共計18個小題），滿分”0分；.本卷屬試題卷，答題另有答雄卷，答案一律寫在答題卷上，寫在該試題卷上或草紙上均無效.要注意試卷浩潔，不要在試卷上涂劃；.必須用戴、黑鋼宅或惻珠宅答題，其它均無效..是否允許使川普通計色器 否.一、名詞解邪（本大颼共6小題，每小感4分，共24分）】.管理創(chuàng)新.風險整決策.非正式址織.前饋控制.電線職能制.心智模式二、的笞題《本大邀共8小題，每小題7分，共56分）.簡述領導理論的費德初模制..簡述標桿管理及應川..的述計劃的工作流程..請簡述資源有限性對人們行為方式的影咐..簡述良好的人際溝通的遍沐原則..簡述知識管理的畬義與內容..簡述管理的科學性和藝術性.8,簡述新周設計的一般原則.三'論述爆（本大朗共3小題，每小題15分，共45分）.結合實際，請論述SN0T分析方法的應川..談譙制度分權與授權的含義與應用.3,結合實際，論述組織變革的影響因索和過程.2015年山東師范大學商學院860管理學B考研真題山東師范大學

碩士研究生入學考試試題

O若）考試科目名稱：管理學 試題編號：8號注意事項：I.本試卷共四道大題（共計18個小題），滿分150分；2.本卷屬試題卷，答題另有答題卷，答案一律可在答題卷匕寫在該試題卷上或草紙上均無效.要注意試卷清油，不要在試卷上涂劃；3,必須用藍、黑鋼筮或圓珠第答題，其它均無效.4.是否允許使用普通計算器 否.，*，**********，，，**********事**，，********一、名詞解釋（本大題共6小題，每小題4分，共24分）.資源配置.管理模式."社會人”假設.有線職權.共同愿景.快策二、簡答題（本火速共8小題，每小題7分，共56分）.簡述產品壽命周期的四個階段..簡述領導者的能力結構..簡述營利性組織和非營利性組織的區(qū)別..簡述期望值快策準則的應用步驟..簡述管理者的角色及角色的變動..請簡述生織協(xié)調能力的主要內容..簡述過程控制方法的應用..簡述集團控股型坦織結構（H型結構）特點.三、論述題（本大題共3小題，每小題15分，共45分）.談談如何處理好集權與分權的關系..結合實際，諳論述SWOT分析方法的應用..請結合弗洛姆的期望理論，談談過程不激勵理論在現(xiàn)實生活中的應用.|四'窠例分析（（本大題共1小題，每小題25分，共25分）總部設在美國弗吉尼亞州北部的CSC是一家技術咨詢公司，在一套企業(yè)知識和學習系統(tǒng)的郡助卜,，該公司去年的銷俾額高達50億美元.CSC公司的知識系統(tǒng)主要由二部分構成,一是知識團隊：在客戶服務中發(fā)展利分享知識；二是知識庫：儲存有CSC公司全部核心技術，作為了解公司專業(yè)知識的指南；三是富丁?協(xié)作精神的企業(yè)環(huán)境：對知識庫的應用與知識團隊起到鼓勵與促進作用.CSC公司的這一知識系統(tǒng)鼓勵企業(yè)員I：充分使用知識，并利用其中的技術II!與產品為客戶服務.員丁可以從知識庫中下載1500多個電腦培訓教程，不僅能夠H富白身的理論知識，而H還能提高實際業(yè)務水平.另外，他們還能夠白由進入同事的學習教理，更好地提高自身的學習效率.正如CSC公司所證明的，當今發(fā)雜環(huán)境的成功變革取決了若干關健要素，學習與知識就是其中兩個重要因素.第二個因素就是協(xié)作.實施有效的變革離不開不同部門、職能與級別人員的協(xié)作.無論公司的影響力有多大，你不可能只在?個部門實施改革而不觸及其他相美部門.問題：⑴結合案例分析學習型組織具備哪些特征.（2）分析知識管理Lj企業(yè)組織模式演進、管理變革之間的關系。2016年山東師范大學商學院860管理學B考研真題山東師范大學

碩士研究生入學考試試題考試科目名稱：管理學B 試題編號：840注意事項：I.本試卷共四道大題（共計18個小題），滿分150分；.本卷屬試題卷，答題另有答題卷，答案一律寫在答題卷上，寫在該試題卷上或草紙上均無效。要注意試卷清潔，不要在試卷上滁劃：.必須用鉆、黑銅筆或圓珠筆答超，其它均無效..是否允許使用，通計算器 否.****?????■?，**，*****?????*，*****，*■?,■?一、名詞解釋（本大題共6小題，卷小題4分，共24分）.行為科學.流程再造.績效評價.目標管理.人本管理.組織文化二、簡答題（本大題共8小題，每小題7分，共56分）L簡述事業(yè)部制的優(yōu)缺點..簡述泰勒科學管理原理的主要內容..簡述彼得圣吉所提出的學習刑組織的五項修煉..簡述管理層次與管理幅度之間的關系.5.荷述控制過程.6,諦簡述組織協(xié)調的方式.7,簡述兩類領導權力的類型及權力來源.8,根據(jù)組堪的發(fā)展趨勢，簡述未來組織的特征，三、論述題（本大題共3小題,每小題15分，共45分）.試述運用物質激勵和精神激勵的作用和局限..請論述網絡刑組織的特點及現(xiàn)實應用..談談領導權變理論在實踐中的具體運用.四、案例分析（（本大題共1小題，每小題25分，共25分）可口可樂公司研制新可樂（玉米糖代替蔗糖），為了淡定是否推出該新產品，國內公司在卜三個城市舉行了由19.1萬人參加的未標明品牌的新可樂，可口可樂，百事可樂的對比嘗試，結果為，新可樂第一，百事可樂第二，可口可樂第三.但在地后的正式錯伸中，銷售斌的排名為，可口可樂第一，百事可樂第二,新可樂為第三.問題：.以新可樂代替老可口可樂這次策按重要性劃分應屬T哪一類決策..這一決策從實踐來看是鉗識的，那么可口可樂公司應如何處理這一格況..試分析可口可樂在做這一決策時有什么航忽。2017年山東師范大學商學院842管理學B考研真題及

詳解科目代碼：842科目名稱：管理學B一、名詞解釋（每小題4分，共32分）管理非正式組織程序化決策管理跨度心智模式以人為本共同愿景組織變革二、簡答題（每小題8分，共48分）簡述人性假設類型及內容。簡述霍桑試驗的結論。簡述績效評價的流程。簡述需要層次理論的內容。舉例說明制定有效目標的SMART原則。簡述費德勒權變領導理論的內容。三、論述題（每小題15分，共45分）人際溝通的障礙與克服對策。直線職能制的內容及其優(yōu)缺點。論述增加或減少管理幅度對組織的影響及確定管理幅度時應該考慮的因素。四、案例分析題（共25分）創(chuàng)業(yè)30多年來，海爾致力于成為“時代的企業(yè)”，每個階段的戰(zhàn)略主題都是隨著時代變化而不斷變化的，但貫穿海爾發(fā)展歷程的，都離不開管理變革。從2005年提出“人單合一“已經十年，現(xiàn)在“人單合一雙贏，，模式因破解了互聯(lián)網時代的管理難題而吸引了世界著名商學院、管理專家爭相跟蹤研究。1985年中國電冰箱市場“爆炸式增長”，市場供不應求，很多廠家大上產量，但不注重質量，別的企業(yè)年產量都已經百萬臺了，海爾才不到十萬臺，但海爾樹立“要么不干，要干就要爭第一”的名牌意識，不盲目上產量，扎扎實實做質量。這時海爾發(fā)生了“砸冰箱”事件，連海爾的上級主管部門都點名批評海爾，但正因為這一事件，喚醒了海爾人"零缺陷''的質量意識，1989年市場疲軟，很多冰箱廠家降階銷售，但海爾提價12%仍然受到用戶搶購，當時一張海爾冰箱票的價格甚至被炒到上千元。海爾創(chuàng)業(yè)僅用四年時間，拿到了中國冰箱行業(yè)的第一枚質量金牌。海爾抓住改革開放的機遇，實施名牌戰(zhàn)略，以過硬的質量奠定了在中國冰箱行業(yè)的第一品牌。1991年開始，海爾進入多元化戰(zhàn)略階段。借著鄧小平同志南巡講話的機遇，海爾兼并了18家虧損企業(yè)，從只干冰箱一種產品發(fā)展到多元化，包括洗衣機、空調、熱水器等,那時，輿論稱“海爾走上了不規(guī)則之路”，行業(yè)也認為企業(yè)要做專業(yè)化，而不是“百貨商場”，而海爾則認為“東方亮了再亮西方“，海爾冰箱已做到第一，在管理、企業(yè)文化方面有了可移植的模式，海爾的兼并與眾不同，并不去投入資金和技術，而是輸入管理理念和企業(yè)文化，用無形資產盤活有形資產，以海爾文化激活“休克魚”。海爾文化激活“休克魚”這個案例在1998年被寫入哈佛案例庫，張瑞敏也成為第一個登上哈佛講壇的中國企業(yè)家，這樣，海爾在中國家電行業(yè)奠定了領導地位。上個世紀九十年代，海爾進入國際化戰(zhàn)略。正值中國加入WTO,很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做定牌。海爾認為“國門之內無名牌”,“不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌“，并且提出“下棋找高手”“先難后易”，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建領之勢進入發(fā)展中國家。1999年，海爾在美國建立第一個海外工業(yè)園時，受到很多質疑，當時很多媒體說，美國的工廠都到中國來設廠，海爾反其道而行的跑到美國去設廠，最后肯定以失敗告終。從今天來看，這無疑是個高度前瞻的、正確的決定，今天海爾滿足美國當?shù)叵M者需求正是依托于美國南卡的海爾工廠。從2005年開始，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。全球化和國際化的不同在于其核心是本土化，這和國內企業(yè)OEM不同，也和日韓企業(yè)派駐本國員工到全球各地不同，海爾是創(chuàng)立自主品牌，在海外建立本土化設計、本土化制造、本土化營銷的“三位一體”中心，員工都是當?shù)厝?，更了解當?shù)赜脩舻膫€性化需求?，F(xiàn)在海爾已經在全球建立五大研發(fā)中心，21個工業(yè)園，66個營銷中心，全球員工總數(shù)超過6萬人。從目前中國品牌海外市場的占比來看，雖然中國家電產量到全球的49.1%,但中國品牌的品牌份額只有2.89%,而這2.89%里面有86.5%是海爾品牌，也就是說，每10臺中國品牌的家電，有8臺是海爾品牌。網絡化戰(zhàn)略階段，海爾從傳統(tǒng)制造家電產品的企業(yè)轉型為面向全社會孵化創(chuàng)客的平臺,致力于成為互聯(lián)網企業(yè)，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系的封閉系統(tǒng)，而是變成網絡互聯(lián)中的節(jié)點，互聯(lián)互通各種資源，打造共創(chuàng)共贏新平臺，實現(xiàn)攸關方的共贏增值。為此，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網轉型。在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值；在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網節(jié)點，顛覆科層制為網狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。閱讀以上材料，請回答以下問題：.海爾在發(fā)展過程中實行了哪些戰(zhàn)略？（5分）.海爾的幾個階段的戰(zhàn)略有沒有高低之分，為什么？（10分）.從海爾的變革實踐中你得到哪些啟示？（10分）參考答窠：一、名詞解釋（每小題4分，共32分）管理答：管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定目標與責任的動態(tài)創(chuàng)造性活動o計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制等行為活動是管理復雜后進行專業(yè)化分工的管理專業(yè)活動，是有效整合資源所必需的活動，但它們每一類又僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，因而它們本身并不等于管理，管理的核心在于對現(xiàn)實資源的有效整a口。非正式組織答：非正式組織指人們在共同工作或活動中，由于具有共同的興趣和愛好，以共同的利益和需要為基礎而自發(fā)形成的團體。領導者既存在于組織中，也存在于一定的群體中；既存在于正式組織中，也存在于非正式組織中。程序化決策答：程序化決策是指決策可以程序化到呈現(xiàn)出重復和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，每當它們出現(xiàn)時，不需要再重復處理它們。通常又將“程序化決策”稱為“結構良好''的決策。程序化決策涉及的是例行問題，例行問題是指那些重復出現(xiàn)的、日常的管理問題?？山档凸芾沓杀?，簡化決策過程，縮短決策時間，也使方案的執(zhí)行較為容易。管理跨度答：管理跨度又稱管理幅度，是指一名管理人員能夠有效管理的下屬的人數(shù)。確定管理跨度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。影響管理跨度的因素主要有：①管理者和下屬人員的技能和能力。下屬人員的訓練程度越高，經驗越豐富，管理者就可以保持較大的管理跨度。②所要完成的工作的特性。工作需要員工發(fā)揮創(chuàng)新性能力越強，則管理跨度越小。③任務的相似性。其相似性越高，則管理跨度可加大o④任務的復雜性。其復雜性越小，則管理跨度越大。⑤下屬工作地點的相近性。工作地點的相近性越大，則管理跨度越大。⑥使用標準程序的程度。標準化程度越高，則管理跨度越大。⑦組織管理信息系統(tǒng)的先進程度。⑧組織文化的凝聚力。⑨管理者偏好的管理風格等。心智模式答：心智模式又稱心智模型，是指深植我們心中關于我們自己、別人、組織及周圍世界每個層面的假設、形象和故事，并深受習慣思維、定勢思維、已有知識的局限。心智模式一旦形成，將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考所發(fā)生的問題，并用習慣的方式予以解決。任何一個人都有自己特殊的心智模式，這既是教育的功勞也是此人在特定生活工作環(huán)境中逐步形成的。以人為本答：以人為本管理是指以人的全面的自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件和工作任務，以個人自我管理為基礎，以組織共同愿景為引導的一整套管理模式。以人為本管理的核心內容是組織成員的自我管理，但這一管理模式是建立在“自我實現(xiàn)人”的基本假設之上的。自我管理的現(xiàn)實前提是授權。以人為本管理的方式建立在對人的思想、心理與行為的轉換模式之上?；痉绞接兴茉靸r值觀、心理平衡、行為引導，使組織中的每一個人都能夠個性化全面健康地發(fā)展，與組織一起成長。共同愿景答：共同愿景（sharedvision）是指大家共同分享的、共同愿望的景象。組織的共同愿景，是指組織中所有成員共同的、發(fā)自內心的意愿，這種意愿不是一種抽象的東西，而是具體的能夠激發(fā)所有成員為組織這一愿景而奉獻的任務、事業(yè)或使命，它能夠創(chuàng)造巨大的凝聚力。具體含義為：①組織共同愿景所表示的景象是指組織未來發(fā)展成功的目標、任務、事業(yè)或使命。它不一定包含具體的行動方案或行動策略，但它一定是比較具體的，未來通過努力是可以實現(xiàn)的。②組織共同愿景是全體成員共同發(fā)自內心的愿望或意愿。③真正的共同景象或愿望能夠使全體成員緊緊地連在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突,從而形成一種巨大的凝聚力。組織變革答：組織變革是指組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應外部環(huán)境變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活動。組織變革包括組織行為、組織結構、組織制度、組織成員和組織文化等方面的變革。組織變革有以下作用：①組織的目標更加明確，組織成員的認可和滿意度提高，組織更加符合發(fā)展的要求；②組織的任務以及完成任務的方法更加明確；③組織機構的管理效率得到有效提高，組織作出的決策更加合理，更加準確；④組織更具穩(wěn)定性和適應性；⑤組織的信息溝通渠道暢通無阻，信息傳遞更加準確；⑥組織的自我更新能力也會進一步得到增強。二、簡答題（每小題8分，共48分）1;簡述人性假設類型及內容。答：人性假設有經濟人假設、社會人假設，自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設。（1）經濟人假設經濟人假設認為人的行為動機就是為滿足自己的私利，工作是為了得到經濟的報酬。持有這種人性認知的管理者會對員工產生不信任，甚至采取懲罰式的管理方式。只注意物理的評估手段，不管員工的主觀反映，完成任務有獎，超額重獎，完不成則罰，甚至開除。（2）社會人假設社會人假設的基本觀點是：人們在工作中獲得物質利益固然會受到鼓舞，但不能忽視人的社會屬性，一個人周圍的環(huán)境、與他人的人際關系，對人的工作積極性同樣會有很大影響。社會人的假設所主張的管理方式與經濟人假設的管理方式有所不同，持有社會人人性假設的管理者一般不會只把注意力局限于完成任務上，而且會注意為完成任務而工作的人的需要。（3）自我實現(xiàn)人的假設自我實現(xiàn)人是根據(jù)馬斯洛需要層次理論而提出的，認為人性是善的，人的基本屬性是社會性的，人要盡自己的所能追求更高的成就。自我實現(xiàn)人假設所采取的管理方式與經濟人是完全不同的，經濟人假設強調的是外部的控制、監(jiān)督。持有自我實現(xiàn)人假設的管理者會認為人是有自我控制力的，可以自我管理，管理者更多考慮的是如何讓下屬更好地發(fā)揮自己的能力，如何給他們創(chuàng)造更好的條件。（4）復雜人性的假設此假設考慮到人的復雜性，用經濟人、社會人、自我實現(xiàn)人來解釋不同的人在不同的條件下的行為很難全面、完整的反映人性。其基本觀點是人的需要是多種多樣的，而且隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化。人的需要層次因人而異，因事而異。持有此觀點的管理者會采取靈活的管理方式，對不同時期、不同人實行不同的薪酬管理與獎懲措施。簡述霍桑試驗的結論。答：霍桑試驗是指由梅奧教授所參與并于1927?1932年間在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的系列試驗。梅奧通過對霍桑試驗進行總結，得出了與古典管理理論不同的觀點人際關系學說。（1）人際關系學說的主要內容①以前的管理把人假設為“經濟人”，認為金錢是刺激積極性的惟一動力；霍桑實驗證明人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員。因此，要調動工人的生產積極性，還必須從社會、心理方面去努力。②以前的管理理論認為，生產效率主要受工作方法和工作條件的制約，霍桑實驗證實了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。③以前的管理只注意組織機構、職權劃分、規(guī)章制度等，霍桑實驗發(fā)現(xiàn)除了正式團體外，職工中還存在著非正式團體，這種無形組織有它特殊的感情和傾向，左右著成員的行為，對生產率的提高有舉足輕重的影響。④以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發(fā)現(xiàn)工人所要滿足的需要中，金錢只是其中一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和諧、歸屬感。因此，新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。⑤以前的管理對工人的思想感情漠不關心，管理人員單憑自己個人的復雜性和嗜好進行工作，而霍桑實驗證明，管理人員，尤其是基層管理人員應像霍桑實驗人員那樣重視人際關系，設身處地地關心下屬，通過積極的意見交流，達到感情的上下溝通。（2）霍桑實驗的結論①人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源。人、財、物是企業(yè)經營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍，最富于創(chuàng)造力的因素。即便有最先進的技術設備，最完備的物質資料，沒有了人的準確而全力的投入，所有的一切將毫無意義。②有效溝通是管理中的藝術方法。管理是講究藝術的、對人的管理更是如此。新一代的管理者更應認識到這一點。那種高談闊論，教訓下屬，以自我為中心的領導方式已不適用了。早在霍桑訪談試驗中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關系，從而使員工更加自愿地努力工作。③企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑。現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關系理論的重要貢獻，作為企業(yè)的管理者，也應對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。只有個人、集體、企業(yè)三方的利益保持均衡時，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調好組織內部各利益群體關系，發(fā)揮組織協(xié)同效應和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。簡述績效評價的流程。答：績效評估的過程包括：（1）確定特定的績效評估目標在考評員工時，首先要有針對性地選擇并確定特定的績效評估目標，然后根據(jù)不同崗位的工作性質，設計和選擇合理的考評制度。（2）確定考評責任者人事部門的主要職責是組織、協(xié)凋和執(zhí)行考評方案。要使考評方案取得成效，還必須讓那些受過專門評估培訓的直線管理人員直接參與到方案實施中來。（3）評價業(yè)績通過績效評價系統(tǒng)根據(jù)特定的評估目標內容，對員工進行正確的考評?？荚u應當客觀、公正，杜絕平均主義和個人偏見。在綜合備考評表得分的基礎上，得出考評結論，并對考評結論的主要內容進行分析。（4）公布考評結果，交流考評意見考評人應及時將考評結果通知被考評者。及時通報考評結論，可以使本人知道組織對自己能力的評價以及對其所做貢獻的承認程度，認識到組織的期望目標和自己的不足之處，從而確定今后需要改進的方向。如果認為考評有不公正或不全面之處，也可進行充分申辯或補充，這有利于被考評者本人的事業(yè)發(fā)展，也有利于組織對其工作要求的重新建立。（5）根據(jù)考評結論，將績效評估的結論備案根據(jù)最終的考評結論，可以使組織識別那些具有較高發(fā)展?jié)摿Φ膯T工，并根據(jù)員工成長的特點，確定其發(fā)展方向。同時還需要將績效評估的結果進行備案，為員工今后的培訓和人事調整提供充分的依據(jù)。簡述需要層次理論的內容。答：（1）美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。他將人的需要由低到高劃分為五個層次：①生理的需要。包括人體生理上的主要需要，即衣食住行等生存方面的基本需要。②安全的需要。指對人身和財產安全、工作和生活環(huán)境安全等的追求以及規(guī)避各種社會性、經濟性損害的傾向。③歸屬的需要。包括對社會交往、友誼、情感以及歸屬感等方面的需要。④尊重的需要。包括兩個方面，一是內在的尊重要求，如自尊、自律、自主等；二是外在的尊重要求，如社會地位、社會認可、受他人尊敬等的需要。⑤自我實現(xiàn)的需要。指努力促使自我成長，盡力發(fā)揮自己的潛能，作出力所能及的最大成就的需要，這是最高層次的需要。(2)馬斯洛需要層次理論的基本觀點①人的需要是分等分層的，呈階梯式逐級上升；②需要的存在是促使人產生某種行為的基礎，人的行為是由其當時的主導需要決定的;③當某種需要得到滿足以后，這種需要也就失去了對其行為的激勵作用。舉例說明制定有效目標的SMART原則。答：SMART原則，即：S(Specific)——明確性所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。舉例：目標——“增強客戶意識這種對目標的描述就很不明確，因為增強客戶意識有許多具體做法,如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是3%,現(xiàn)在把它減低到1.5%或者1%。提升服務的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是增強客戶意識的一個方面。不明確就沒有辦法評判、衡量?？梢孕薷臑椋簩⒃谠碌浊鞍亚芭_收銀的速度提升至正常的標準，這個正常的標準可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時段來確定標準。M(Measurable)——衡量性衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。舉例：”為所有的老員工安排進一步的管理培訓進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念。準確地說，在什么時間完成對所有老員工關于某個主題的培訓，并且在這個課程結束后，學員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結果。這樣目標就變得可以衡量。A(Attainable) 可實現(xiàn)性目標是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的，如果上司利用一些行政手段，利用權利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標強壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒。舉例："控制式''的領導喜歡自己定目標，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越沒有市場。因此，領導者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。R(Relevant) 相關性目標的相關性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。舉例：比如，提升前臺英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯(lián)，即學英語這一目標與提高前臺工作水準這一目標直接相關。若讓她去學習6sigma,就達不到預期目標了,因為前臺學習6sigma與提高前臺工作水準這一目標相關度很低。T(Time-based)——時限性目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的，要在規(guī)定的時間內完成計劃的事情。舉例：”將在2005年5月31日之前完成某事。”5月31日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公，傷害工作關系，傷害下屬的工作熱情?？傊?，無論是制定團隊的工作目標，還是員工的績效目標，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程。簡述費德勒權變領導理論的內容。答：菲德勒模型的主要觀點如下：(1)菲德勒認為對領導風格研究的注意力應該更多地放在環(huán)境變量上。不存在一種普遍適用的最佳領導風格，但在每種情況下都可以找到一種與該特定環(huán)境相適應的有效領導風格。(2)菲德勒分析了環(huán)境因素，主要有三個因素影響領導風格的有效性：①上下關系，即領導者能否得到下屬的信任、尊重和喜愛，能否使下屬自動追隨他；②職位權利，即領導者所處的職位提供的權利是否明確和充分，是否得到上級和整個組織的有力支持；③任務結構，即群體的工作任務是否規(guī)定明確，是否有詳盡的規(guī)劃和程序，有無含糊不清之處。(3)將這三種主要的環(huán)境因素加以組合，菲德勒得出八種不同的環(huán)境類型，見表1。環(huán)境的有利程度最有?利T最不利上下關系好差任務結構明確不明確明確不明確職位權力強弱強弱強弱強弱環(huán)境類型12345678有效的簍導風格任務導向型關系導向型任務導向型表1不同環(huán)境下的有效領導類型（4）領導風格是固定不變的，提高領導者的有效性只有兩條途徑:①替換領導者以適應情境；②改變情境以適應領導者。三、論述題（每小題15分，共45分）人際溝通的障礙與克服對策。答：（1）人際溝通中的障礙①發(fā)送者方面可能的障礙發(fā)送者方面出現(xiàn)的溝通障礙又稱原發(fā)性障礙。這類障礙一般是由于對信息涵義理解不同、表達不夠清楚和編碼失誤等造成的。信息發(fā)送者可能用了不恰當?shù)姆杹肀磉_自己的思想意思，或者在將思想意思轉化為信息符號時出現(xiàn)了技術上的錯誤，或者使用了矛盾的口頭語言和形體語言導致別人誤解等等，這些都會造成信息傳遞困難，或譯碼困難或理解困難，從而造成人際信息溝通的障礙。②溝通過程中可能的障礙溝通過程的障礙可能由于媒介選擇與信息信號選擇不匹配而導致無法有效傳遞；或信息傳遞渠道過于差、負荷過于重等導致傳遞信息的速度下降以致喪失迅速決策的時機;或因為傳遞的技術有問題導致信息傳遞失誤等。③接收者方面的障礙接收者在接收信息時會因為自己本身的問題造成溝通中的障礙。例如，接收者在接收信息過程中心神不定導致接收的信息不完整；又如接收者自身的價值觀、理念不同于他人導致對信息意思的不準確理解。此外，像接收信息的技術失誤、接收者的心理狀態(tài)、行為習慣等均有可能導致信息溝通過程中出現(xiàn)這樣那樣的障礙。④反饋過程中的障礙反饋在溝通的有效性中扮演著極為重要的角色，因為溝通過程中的障礙不可能完全沒有，故而需要溝通雙方或諸方建立一個信息反饋渠道，以便修正大家的行為從而使溝通向更有效的方面演化。（2）人際溝通中克服障礙的對策①改進信息溝通的準則哈羅德?孔茨教授認為信息溝通是否有效，可用預期的效果來評價。為此他提出七項準則幫助克服溝通中的障礙。a.信息發(fā)送者必須對他（她）想要傳遞的信息有清晰的想法，即進行溝通的第一步必須闡明信息的目的，并制定實現(xiàn)預期目的的計劃。b.不能脫離實際制定信息溝通的計劃，應同別人協(xié)商并鼓勵他們參與，來收集事實，分析信息，并選用最合適的媒體。C.要考慮信息接收者的需要，無論何時信息都要適用，或在短期內，或在較遠的未來,溝通內容對于接收者來說都要有價值。有時短期內會影響員工的不受歡迎的措施，如果從長遠來看對他們有利的話，也比較容易被他們所接受。d.信息溝通中的聲音語調、措辭以及講話內容與講話方式之間的和諧一致等都會影響信息接收者所做出的反應。e.信息只有為接收者所理解了，溝通才算是完整的。f.信息溝通的職能不只是傳遞信息而已，它還涉及感情問題與控制，信息溝通在營造激勵人們?yōu)槠髽I(yè)目標而工作的同時，也為實現(xiàn)人與人之間的感情溝通作出貢獻。g.有效的信息溝通，不僅是發(fā)送者的職責，也是接受者的職責。②信息溝通檢查改進組織內外信息溝通的方法之一就是進行信息溝通檢查。應把組織內外的信息溝通看成是一個與組織目的相關的一組溝通因素。組織需要加以檢查的四大信息溝通網絡如下：a.屬于政策、程序、規(guī)則和上下級關系的管理網絡或同任務有關的網絡；b.包括解決問題、會議和提出改革建議等方面的創(chuàng)新活動網絡；c.包括表揚、獎賞、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標和個人所需事項在內的整合性網絡；d.包括組織出版物、布告欄和小道新聞在內的新聞性和指導性網絡。③認真聆聽雙方意見信息溝通通常是溝通雙方互動的過程，在這一過程中，溝通雙方或數(shù)方能夠認真傾聽雙方所述問題和意見，就能減少許多由不夠認真聆聽導致的誤解，從而減少溝通過程中的障礙。溝通中，對方就不能隨便打斷他們的話，還要避免使他們處于防范心理狀態(tài)。應給予反饋也要求得到反饋，表明自己是否理解信息也讓溝通者知道自己是否理解了他的意思，只有這樣才有可能使溝通有效。④書面溝通的改進書面溝通是信息溝通諸多方式和渠道中的重要方面之一。書面溝通中普遍的問題是：書寫者在報告中省略結論，或結論不清晰，或行文拖沓，語法不通，句子結構混亂以及單詞拼寫錯誤等。以下幾條準則可能有助于改進書面信息溝通：a.使用簡明的詞和詞組；b.使用短而人們熟悉的詞匯；c.使用人稱代詞（如“你”），只要合適即可；d.提供圖解和實例，使用圖表；e.使用短語和短的段落；f.使用及物動詞（如“主管計劃……”）;g.避免使用不必要的詞。直線職能制的內容及其優(yōu)缺點。答：直線職能制組織結構是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結合起來形成的。（1）特點①以直線為基礎，在各級行政負責人之下設置相應的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領導者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。②職能部門擬定的計劃、方案，以及有關指令，統(tǒng)一由直線領導者批準下達，職能部門無權直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務指導作用，各級行政領導人實行逐級負責,實行高度集權，如圖2所示。圖2直線職能制組織結構(2)優(yōu)點直線職能制組織形式既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制的產生使組織管理大大前進了一步。(3)缺點①權力集中于最高管理層，下級缺乏必要的自主權；②各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產生脫節(jié)與矛盾；③各參謀部門與指揮部門之間的目標不統(tǒng)一，容易產生矛盾；④信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應環(huán)境變化較難，實際上是典型的“集權式”管理組織結構。論述增加或減少管理幅度對組織的影響及確定管理幅度時應該考慮的因素。答：管理幅度是指組織的一名上級領導，能直接而有效地領導下屬的可能人數(shù)。(1)減少管理幅度對組織的影響①管理層次增多，管理人員增加，相互之間的協(xié)調工作難度加大，所花費的時間、精力和費用都要增加；②上下級之間的信息傳遞容易發(fā)生遺漏和失真；③辦事效率低，容易助長官僚主義。(2)增加管理幅度對組織的影響①可以減少管理層次，精簡組織機構和管理人員，用于協(xié)調的時間和費用都會減少；②信息傳遞渠道可以縮短，因而可以提高工作效率；③管理幅度過大，也容易導致管理失控，各自為政；④管理幅度擴大時，主管人員對下屬的具體指導和監(jiān)督在時間上相對減少。(3)確定管理幅度時應考慮的因素①管理工作的復雜性和相似性管理工作的性質不同，管理幅度也不同。高層領導直接領導的人數(shù)宜少而精，以便集中最優(yōu)秀的人才處理最復雜、最重要的問題。基層領導主要處理一些重復性或相似性的例行性日常工作，因此，直接領導的人數(shù)就可多些。②工作能力的強調如果下屬的工作能力很強，知識和經驗都很豐富，技能水平也很高，不需要上級對其進行很多的業(yè)務指導，則主管人員的管理幅度可大一些；如果主管人員自身的工作能力很強，辦事果斷，決策迅速，則管理幅度在一般情況下也可大一些，但也不一定，還要看主管人員的領導風格。③領導者的領導風格不同的領導風格，對管理幅度的影響很大。有的人希望直接領導的人越少越好，只希望領導很少的幾個人；有些人甚至只有一人的管理幅度，但對全局的駕馭能力并不差,能夠牢牢控制住整個局面；有的人希望直接領導的人越多越好，對下屬不太放心，總希望親自管，這樣的領導風格下管理幅度要大得多。④管理業(yè)務標準化程度如果作業(yè)方法及作業(yè)程序標準化程度越高，管理幅度可越大；如果標準化程度很低，事事要重新研究，則管理幅度要小一些。⑤授權的程度如果領導者善于把管理權限充分地授予下屬，讓下級有充分的自主權，則領導者本人需要親自處理的問題就可相對減少，管理幅度就可擴大；如果不能授權，或不愿授權,則管理幅度就應相應縮小。⑥信息傳遞的效率如果信息傳遞的方式和渠道恰當，傳遞效率高，上下左右溝通快捷，關系能夠很好地協(xié)調，則可擴大管理幅度；如果信息傳遞渠道不暢，傳遞方式不當，傳遞技術落后，上下左右溝通困難，則應適當縮小管理幅度。⑦下屬職能的類似性程度如果所管理