F集團(tuán)公司地產(chǎn)開發(fā)部人力資源管理診斷報(bào)告

F集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)部

人力資源管理診斷報(bào)告XXX管理咨詢公司2001年8月Kulo整理我的主頁

2023/2/23重要說明本次匯報(bào)為中期匯報(bào)，所有觀點(diǎn)均非最終結(jié)論2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)2023/2/23收入不公平、員工缺乏開展動力是開發(fā)部目前暴露出來的兩個重要的問題，并會制約企業(yè)的長遠(yuǎn)開展73.52%的員工認(rèn)為公司分配制度不合理，54.34%的員工認(rèn)為目前人員缺乏開展動力，且54.95%的員工認(rèn)為分配制度不合理最可能制約開發(fā)部未來的開展資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23其中，收入的不公平感主要表達(dá)在三個方面：外部不公平、內(nèi)部不公平和自我不公平內(nèi)部公平，即同一企業(yè)中，不同職務(wù)的員工獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自對企業(yè)作出的奉獻(xiàn)外部公平，即同一行業(yè)、同一地區(qū)或同等規(guī)模的不同企業(yè)中類似職務(wù)的薪酬應(yīng)根本相同自我公平，即同一企業(yè)中處于相同職位的員工獲得的薪酬應(yīng)與其付出成正比與自已的付出相比，近七成的員工對目前收入水平不滿意〔55.25%〕和很不滿意〔12.79%〕與公司其他人員相比，相當(dāng)多的員工對目前收入水平不滿意〔44%〕和很不滿意〔13%〕與公司外部相比，57%的員工對目前收入水平不滿意和18%的很不滿意薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平不固定，每個人不知道明年會拿到什么形式、多大數(shù)額的工資每個人不知道自己的努力程度和與之伴隨的績效產(chǎn)出如何與自己的薪酬掛鉤薪酬外部不公平，造成人員流失的隱患，并且影響外部人才引進(jìn)薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加薪酬自我不公平，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23與同行業(yè)比照來看，開發(fā)部總體的工資標(biāo)準(zhǔn)屬于中等，目前的主要焦點(diǎn)是由于個人收入與所創(chuàng)造的價(jià)值不匹配引發(fā)了員工內(nèi)部不公平感和自我不公平感員工認(rèn)為一些部門的薪酬水平存在過高或過低的現(xiàn)象，導(dǎo)致內(nèi)部不公平感近8成的員工認(rèn)為個人努力程度對收入沒有影響，必然會引起績效高的員工的不滿資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷與我們相近的房地產(chǎn)公司相比，絕對收入并不算很低古語云：不患貧，而患不均。這里的不均并不是平均主義，而是每個人的奉獻(xiàn)要與其薪酬相對應(yīng)。即使開發(fā)部支付高于行業(yè)平均水平的工資，由于分配方式不合理，也起不到應(yīng)有的鼓勵作用注：根據(jù)2000年度的財(cái)務(wù)報(bào)表包括四項(xiàng)統(tǒng)籌，2000年的實(shí)際平均收入是7.09萬元銷售中心租賃公司行政后勤工程工程組規(guī)劃工程市場預(yù)算2023/2/23員工缺乏開展動力主要表達(dá)在兩方面：無法得到職位的提升與崗位的最優(yōu)配置，從而導(dǎo)致人不能盡其能，導(dǎo)致員工缺乏積極性和創(chuàng)造性資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷崗位不適宜無法提升沒有必要為公司努力工作缺乏積極性和創(chuàng)造性人才沒有開展動力過九成的員工認(rèn)為自己的晉升時機(jī)不大近四成的員工不喜歡或者認(rèn)為不適合目前工作半數(shù)以上的員工認(rèn)為自己的才能在目前崗位沒有充分發(fā)揮2023/2/23員工開展動力缺乏的后果是相當(dāng)多的員工還不能把個人目標(biāo)和組織目標(biāo)緊密的結(jié)合起來A有強(qiáng)烈的個人發(fā)展目標(biāo),不看重在公司的發(fā)展，將開發(fā)部作為培訓(xùn)中心,提高自身素質(zhì),等待機(jī)會。但機(jī)會未必是開發(fā)部的機(jī)會B有個人的發(fā)展目標(biāo),希望并相信隨開發(fā)部業(yè)務(wù)的發(fā)展自己也會有所發(fā)展，先提高自身能力，但能力未必與開發(fā)部的需要相符C無個人的發(fā)展想法,開發(fā)部很穩(wěn)定安逸,在開發(fā)部混下去個人開展設(shè)想員工的幾種心態(tài)BBBBAAAACCCC公司開展目標(biāo)68%的員工沒有把開發(fā)部的開展目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合在一起，需要加強(qiáng)引導(dǎo)資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23飽和階段介入階段成長階段成熟階段工作效率高低開展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動的員工中，年富力強(qiáng)的人才所占比例很大，不利于開發(fā)部保持人力資本的存量和質(zhì)量傾向離開的員工中16.67%在46歲以上傾向離開的員工中20%在26-35歲之間傾向離開的員工中50%在36-45歲之間越是高素質(zhì)人才，越容易獲得選擇工作的時機(jī)，獲得的報(bào)酬越高，也就越容易離職開發(fā)部目前傾向離開的主要是成長和成熟階段的員工，這局部員工在開發(fā)部積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，并且具有較強(qiáng)的工作能力，離職后容易找到滿意的工作。這局部人的離開，會帶走大量的公司資源，降低公司的競爭力。如果流向競爭對手，更會給公司巨大的打擊。開發(fā)部開展后勁缺乏資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23員工希望開發(fā)部有積極向上的價(jià)值取向，但是目前的企業(yè)風(fēng)氣卻不容樂觀員工積極進(jìn)取員工積極性受挫人才流失人浮于事離開混日子不良組織氣氛問卷顯示開發(fā)部的員工傾向于積極向上的價(jià)值觀，然而目前在開發(fā)部衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)卻是權(quán)力大小和與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的好壞資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23出現(xiàn)以上問題的一個重要原因是開發(fā)部長期以來忽略了人力資源的開發(fā)與管理，人力資源管理還停留在簡單的人事管理水平上傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動合同等簡單的事務(wù)性工作工作涉及到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)的全過程人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人事管理職責(zé)注重級別人力資源的重要性日益凸現(xiàn)，全員參與人力資源管理注重奉獻(xiàn)人力資源是一種重要的稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的工具以責(zé)任為中心，心理契約，開展個性企業(yè)的競爭最終會表達(dá)在人才領(lǐng)域的競爭，誰擁有優(yōu)秀的人才，誰就會在未來的競爭中取勝人力資源是一種本錢的消耗，人事管理的任務(wù)是控制這種本錢以權(quán)力為中心，標(biāo)準(zhǔn)和制約，壓仰個性2023/2/23同時，人力資源管理部門的職能缺位直接導(dǎo)致了人力資源管理的效用不能充分發(fā)揮人力資源部職責(zé)存在問題目前的人事工作中只有事務(wù)性的執(zhí)行整體人力資源利用效率降低建立人力資源管理程序開發(fā)/選擇人力資源管理方法監(jiān)控/評價(jià)人力資源管理實(shí)踐在涉及人力資源管理的事務(wù)上協(xié)助直線管理者不能參與決策意見，對人力資源管理效果無明確責(zé)任高級專業(yè)人員缺乏，難以成為高層管理者的決策參謀2023/2/23目前的開發(fā)部缺乏系統(tǒng)的人力資源管理，無法到達(dá)吸引優(yōu)秀人才、留住優(yōu)秀人才和開展優(yōu)秀人才的目的不能做到：吸引優(yōu)秀人才保存優(yōu)秀人才開展優(yōu)秀人才人事部門在招聘中的參與程度低，只是一個簡單的組織者，無法提供專業(yè)性的意見，招聘的人才質(zhì)量不能得到保證不能根據(jù)個人的開展意愿和組織的要求把個人放置到適宜的崗位上培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)缺少各類專業(yè)人員的開展通道考核制度不完善，報(bào)酬與績效脫鉤，不能有效鼓勵員工，員工積極性不高存在著因人設(shè)崗而不是因事設(shè)崗的現(xiàn)象招聘考核鼓勵崗位設(shè)計(jì)培訓(xùn)與開展人員配置2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23開發(fā)部尚無系統(tǒng)地根據(jù)開展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源規(guī)劃，目前懂經(jīng)營與管理的復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃，是指根據(jù)組織的開展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的過程人力資源規(guī)劃考慮的因素：企業(yè)的開展目標(biāo)人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化是否合理利用了現(xiàn)有的員工？是否有足夠的員工？我們在人力資源方面的需求如何？我們的人力資源現(xiàn)狀如何？是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？不能答復(fù)：如何補(bǔ)足這一差距？員工認(rèn)為企業(yè)目前需要的人才類型：資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷考慮缺乏：2023/2/23人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響了開發(fā)部人力資源管理的效果人力規(guī)劃引導(dǎo)各項(xiàng)人力資源管理活動的目標(biāo)，無目標(biāo)的管理活動等于沒有管理崗位職務(wù)規(guī)劃人員補(bǔ)充規(guī)劃教育培訓(xùn)規(guī)劃人力分配規(guī)劃解決開發(fā)部定崗定編問題中長期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充依據(jù)公司開展的需要，為公司培養(yǎng)當(dāng)前和未來所需要的各級合格人員依據(jù)開發(fā)部組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專業(yè)分工來配置所需的人員崗位職責(zé)界定不清，人員冗余沒有形成人才梯隊(duì)，后備人才缺乏人員素質(zhì)不高，缺少開展動力人員沒有合理配置，人才浪費(fèi)組成局部作用現(xiàn)狀51.87%的員工認(rèn)為部門內(nèi)部職責(zé)不清將近九成的員工覺得目前開發(fā)部人員素質(zhì)不高40.64%的員工指出目前開發(fā)部人員老化，缺乏高層次人才資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷問卷顯示：2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23人員配置的三種模式行政配置模式在高度集中的體制下，人力資源配置都是通過行政方案這唯一的手段來實(shí)現(xiàn)的。在人力資源的配置上不管是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政方案來確定，員工和企業(yè)都被動地附屬與行政方案，缺乏自主權(quán)。市場配置模式在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實(shí)現(xiàn)的。企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)開展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工那么根據(jù)自身的條件和對企業(yè)開展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。行政調(diào)控與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的模式企業(yè)面對市場經(jīng)濟(jì)的要求，考慮自身現(xiàn)狀，基于舊有行政干預(yù)模式下形成的人力資源狀況，把人力資源配置到效率、效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為根底，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。2023/2/23開發(fā)部的局部人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事的現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排調(diào)查問卷顯示：65.3%的員工認(rèn)為,開發(fā)部目前存在人浮于事的現(xiàn)象資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23人員職系結(jié)構(gòu)不合理，前期的研發(fā)人員與后期的銷售人員比較少，中間局部的生產(chǎn)人員比較多ZZ集團(tuán)從前是建筑公司出身，受這種歷史背景的影響，開發(fā)部員工中，熟悉生產(chǎn)的員工比較多，懂經(jīng)營的人才比較少生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員生產(chǎn)人員研發(fā)人員營銷人員目前情況合理情況配備高素質(zhì)的研發(fā)人員開發(fā)適應(yīng)市場的產(chǎn)品配備高素質(zhì)的市場人員實(shí)現(xiàn)利潤配備適度生產(chǎn)人員人員控制產(chǎn)品質(zhì)量在開發(fā)部開展的初期，房地產(chǎn)市場還是賣方市場，只要生產(chǎn)出房子就不愁賣，因此形成了以生產(chǎn)為主的橄欖型結(jié)構(gòu)。未來的市場是買方市場，應(yīng)該以市場為導(dǎo)向，加強(qiáng)生產(chǎn)過程的兩端，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高市場競爭力2023/2/23

銷售部門實(shí)際運(yùn)營中，各部門普遍反映人手缺乏，這也成為制約開發(fā)部長期開展的一個關(guān)鍵因素問卷顯示40.64%的員工認(rèn)為開發(fā)部目前缺乏高素質(zhì)人才，同時，各部門均反映本部門人手缺乏

工程部門營銷研究與籌劃水平下降工程實(shí)施過程中，無法保證質(zhì)量前期研究人手缺乏，為后期運(yùn)作留下隱患想開展，可是沒干事兒的人啊！缺少專家型的人員，工程可行性研究不細(xì)致技術(shù)人員大量時間被事務(wù)性工作占用，無法投入質(zhì)量審核監(jiān)督中去每人負(fù)責(zé)一個工程的籌劃，投入和競爭對手相比明顯缺乏資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷，訪談結(jié)果前期部門2023/2/23人才缺乏只是一個方面，很多時候同時還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置的結(jié)果人力沒有得到有效地配置,導(dǎo)致人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮問題后果人才缺乏的同時也在浪費(fèi)人才員工的穩(wěn)定性弱，流動性增強(qiáng)人力本錢配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才訪談得知，研究生去做拆遷統(tǒng)計(jì)，大學(xué)生被派去做保潔2023/2/23目前開發(fā)部內(nèi)部的人才梯隊(duì)與人才儲藏沒有建立起來，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)開展企業(yè)未來開展需求：拓寬經(jīng)營業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲藏缺乏人才儲藏缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過度使用狀態(tài)，缺乏知識的更新及技能的提高企業(yè)所急需的人才常常緊缺，市場供給較少劇烈的環(huán)境競爭實(shí)質(zhì)是人才競爭不進(jìn)行人才儲藏不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)開展競爭對手采取優(yōu)秀人力資源的儲藏戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭奪人才引進(jìn)缺乏，可供培養(yǎng)的后備力量缺乏中堅(jiān)力量培養(yǎng)缺乏，后勁缺乏高級人才面臨退休，出現(xiàn)斷檔資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23由于缺乏系統(tǒng)科學(xué)的崗位分析工作，導(dǎo)致招聘工作缺乏根底崗位分析招聘崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開展的根底，以明確崗位的工作職責(zé)和工作范圍以及對人員的素質(zhì)要求招聘工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析根底上的系統(tǒng)性工作，離開了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效的開展2023/2/23實(shí)際的招聘沒有解決企業(yè)人才短缺的現(xiàn)狀人力資源管理根底薄弱不能通過招聘滿足企業(yè)用人需求招聘渠道單一招聘針對性不強(qiáng)人才市場上吸引力低內(nèi)部招聘較少，以外部招聘為主，主要來源是學(xué)生開發(fā)部最需要的管理人才和技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠公司氣氛影響人才流入對特殊人才的招聘力度不夠，由于個別人員的引進(jìn)效果不理想而延緩了高薪聘請高素質(zhì)人才的步伐缺乏招聘效果考核引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低很多人才到了公司轉(zhuǎn)一圈就離開了，原因是覺得在開發(fā)部沒有什么前途，一些離開的員工認(rèn)為開發(fā)部的氣氛過于沉悶，像養(yǎng)老院。2023/2/23從目前開發(fā)部人員根本情況來看，高級人才的絕對數(shù)量還遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于行業(yè)內(nèi)相似企業(yè)，積極引入高素質(zhì)人才是開發(fā)部的當(dāng)務(wù)之急開發(fā)部由于高級人才絕對數(shù)量少，同時又面臨10個具有高級職稱的人員退休，高層次人才儲藏缺乏成了制約企業(yè)開展的大問題。資料來源：外部調(diào)研數(shù)據(jù)2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23考評的目的是使員工的績效得到真實(shí)的評價(jià)，然后借助有效的鼓勵手段使員工產(chǎn)生滿意感人力資源的綜合鼓勵理論模型績效考評的準(zhǔn)確與否是員工滿意度的因素之一員工努力個人能力素質(zhì)工作績效外在獎賞內(nèi)在獎賞滿意感對績效結(jié)果有效的鼓勵手段是促進(jìn)滿意度的另一重要因素感覺到的公平獎賞2023/2/23考核結(jié)果是人力資源體系其他環(huán)節(jié)主要的根本資料來源員工有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)開展目標(biāo)相一致人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù)員工職業(yè)開展：使員工認(rèn)識到自己的缺乏，明確今后的努力方向培訓(xùn)方案和目標(biāo)：有利于針對員工的缺乏開展針對性培訓(xùn)組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題考核考核工作是人力資源管理鏈條中一項(xiàng)重要的根底工作，缺乏有效的考核根底，人力資源管理體系將失去真實(shí)性和有效性。2023/2/23開發(fā)部考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核，只有每年一次的年底考評，無法實(shí)現(xiàn)考核的目的考核成了“走過場〞、“形式主義〞，無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開無法對績效優(yōu)異者提供更多的時機(jī)，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此下去，員工的敬業(yè)精神弱化，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果斷定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的鼓勵無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個人開展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系考核過程過于簡單，流于形式，年底每人寫一份工作總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會決定考核結(jié)果考核期限過長，每年年終考評一次，無法經(jīng)常性跟蹤員工的績效表現(xiàn)并及時反響考核指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全面、真實(shí)地衡量考評者的業(yè)績、能力和態(tài)度考核結(jié)果沒有與其他指標(biāo)掛鉤2023/2/23考核結(jié)果不能起到提高員工績效的作用考核結(jié)果不能起到公平評價(jià)員工績效的作用考核結(jié)果差異不大考核結(jié)果沒有與獎懲掛鉤考核結(jié)果缺乏有效的溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個樣！員工需要了解自身績效被認(rèn)可程度，領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣，然而目前考核結(jié)果根本上沒有與任何其他指標(biāo)掛鉤，無法起到鼓勵和約束的作用考核不影響收入，誰會在乎考核結(jié)果上級公司布置考核任務(wù)人事部組織各部門人員進(jìn)行考核考核結(jié)果鎖進(jìn)保險(xiǎn)柜目前考核的整個程序2023/2/23考核制度執(zhí)行不嚴(yán)肅，好的制度沒有好的效果國有企業(yè)轉(zhuǎn)變過來的開發(fā)部，有詳盡的制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？就是因?yàn)闆]有嚴(yán)肅的態(tài)度近六成的員工認(rèn)為目前開發(fā)部對員工的評價(jià)很不公平有制度、沒執(zhí)行說你行，你就行資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23一般員工問題之一：目前的崗薪工資確定主要考慮兩個方面：是否有管理職務(wù)和工作年限的長短，忽略了崗位的內(nèi)在價(jià)值工資水平如果不能當(dāng)“官〞，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限各崗位之間的相對價(jià)值沒有表達(dá)出來。各崗位對企業(yè)的奉獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同工資級別確實(shí)定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭〞，提高技能顯得并不重要官本位的思想薪酬大鍋飯缺乏開展的動力薪酬差距職責(zé)差距收入差距小，資歷是工資的主要因素不同崗位、不同級別權(quán)責(zé)差距大管理職務(wù)2023/2/23問題之二：工資結(jié)構(gòu)不合理，當(dāng)月工資比重過小，無法起到持續(xù)的、直接的鼓勵作用

按照目前的工資結(jié)構(gòu)，扣除了養(yǎng)老保險(xiǎn)、住房基金、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)四項(xiàng)統(tǒng)籌之后，每月員工的固定收入較少。雖然說年底兌現(xiàn)和管理費(fèi)用節(jié)余等形式增加了員工的收入，但是受落袋為安心理的影響，員工的不平安感導(dǎo)致了對現(xiàn)有薪酬水平的不滿意2023/2/23問題之三：崗效工資沒有起到其應(yīng)有的作用崗效工資的含義應(yīng)該是考慮到個人在崗位上的績效表現(xiàn)而采取的一種鼓勵措施目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯平均的鼓勵等于沒有鼓勵2023/2/23問題之四：薪酬制度不透明、信息不對稱造成員工不滿意傾向增加無論是否實(shí)行保密工資，工資制度要透明，并且能夠嚴(yán)格來執(zhí)行，消除制度之外的隨意化銷售中心每個月都是成千上萬的拿提成，是怎么算出來的？搞承包的效益好時多拿，效益不好或者收入低于其他部門的時候，為了平衡，也千方百計(jì)的增加收入，制度執(zhí)行的嚴(yán)肅性跑哪里去了？員工的反響銷售中心一線人員拿提成我們沒有意見，前方人員和我們做同樣的活，為什么拿得比我們多各單位都是業(yè)務(wù)流程中不可分割的局部，為什么只有他們直接和銷售收入掛鉤？資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23其中，其他部門的員工對銷售中心的意見較大……考慮到作為企業(yè)的最終利潤實(shí)現(xiàn)單位，采取有針對性的傾斜，調(diào)動銷售人員的積極性，縮小和外部的差距是目前銷售中心采取底薪+按照回款額提成這種工資結(jié)構(gòu)的主要原因執(zhí)行效果銷售中心內(nèi)部的大鍋飯沒有消除，一些銷售中心的二線人員也采取和回款額掛鉤的方法，但是提成后的收入超過部機(jī)關(guān)從事相同職能工作的人員很多，造成員工意見較大初衷2023/2/23員工的觀點(diǎn)：員工對崗位的價(jià)值創(chuàng)造與薪酬水平的看法資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷1、誰為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值高，誰就應(yīng)該獲得的回報(bào)高2、不管是什么人，市場經(jīng)濟(jì)應(yīng)該根據(jù)外部人才市場定價(jià)付酬3、大家都努力工作，就應(yīng)該獲得相同的報(bào)酬，不管在什么部門，從事什么工作87.91%38.14%19.53%2023/2/23員工的觀點(diǎn)：員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時，崗位價(jià)值是首先要考慮的因素此圖采用百分比排位資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23員工的觀點(diǎn)：應(yīng)該引進(jìn)浮開工資大局部員工認(rèn)為應(yīng)該引入浮開工資，并且浮開工資的比例在10%—30%之間比較適宜。設(shè)立浮開工資也就是績效工資的目的是表達(dá)員工工作努力程度和因此產(chǎn)生的績效產(chǎn)出。引入浮開工資可以使員工的收入與績效直接掛鉤，有利于促進(jìn)員工努力工作。對于是否應(yīng)該引入浮開工資，員工有以下觀點(diǎn)：是否應(yīng)該引入浮開工資浮開工資占工資收入的比例資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23開發(fā)部和員工對培訓(xùn)的定位不正確，僅將培訓(xùn)作為評職稱的一個條件，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計(jì)缺乏針對性培訓(xùn)需求分析制定培訓(xùn)方案培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)成果的評價(jià)員工是否需要培訓(xùn)，哪些人需要培訓(xùn)什么人可以接受培訓(xùn)，多長時間開展一次培訓(xùn)培訓(xùn)的內(nèi)容是什么，采用什么樣的方式培訓(xùn)的效果如何，是否滿足需要，是否需要再培訓(xùn)員工沒有自主的提出培訓(xùn)的要求，開發(fā)部也沒有相應(yīng)的調(diào)查開發(fā)部內(nèi)部培訓(xùn)力度不夠，以總公司培訓(xùn)為主培訓(xùn)的內(nèi)容不符合員工的需求，僅僅是為了應(yīng)付評職稱的需要只要參加培訓(xùn)就可以，沒有人在乎培訓(xùn)結(jié)果2023/2/23目前開發(fā)部組織的培訓(xùn)不能充分滿足員工的需求為員工提供的培訓(xùn)時機(jī)少，一些能力強(qiáng)、有開展?jié)摿Φ膯T工由于事務(wù)性工作過多，沒有時間也沒有時機(jī)參加培訓(xùn)，不利于員工個人和開發(fā)部整體的長期開展。員工迫切需要參加的培訓(xùn)員工參加過的培訓(xùn)資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷為員工提供有針對性的教育時機(jī)，是對人才的一種重視和培養(yǎng)。然而目前開發(fā)部的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，沒有完全針對員工對培訓(xùn)的各種需求，且只有三成多的員工認(rèn)為目前接受的培訓(xùn)對自己幫助很大。2023/2/23員工沒有接受職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)，不明確在開發(fā)部的個人開展方向錄用時無明確的在開發(fā)部開展方向的指導(dǎo)上級與人員的溝通缺乏，缺乏對員工開展的支持和引導(dǎo)目前的崗薪制不能鼓勵員工自主學(xué)習(xí)，提高技能培訓(xùn)聘用使用考核鼓勵人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要未幫助員工很好的分析自身，考核績效未成為引導(dǎo)開展的標(biāo)準(zhǔn)并反響個人感受不到公司的關(guān)心和指導(dǎo)，缺乏外在驅(qū)動力沒有合理的鼓勵措施，以工作動力為主的內(nèi)部驅(qū)動力不能持久員工在開發(fā)部開展方向不明不知道何去何從2023/2/23開發(fā)部為員工提供的開展時機(jī)不充足，員工沒有足夠的上升空間，不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定問卷顯示34.56%員工認(rèn)為職位晉升可以更好的提高積極性和創(chuàng)造性問卷顯示43.37%的年輕員工(35歲以下)認(rèn)為晉升時機(jī)是選擇工作的主要因素員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的鼓勵與開展時機(jī)影響員工的積極性，造成人員流失隱患然而九成員工認(rèn)為自己沒有什么時機(jī)晉升資料來源：開發(fā)部調(diào)查問卷2023/2/23目前開發(fā)部各部室主任/副主任實(shí)際上從事的不是真正意義上的管理職位，而是更多地承擔(dān)了技術(shù)主管的任務(wù)現(xiàn)狀原因后果很多人數(shù)較少的部門，全部員工只有5、6個人，卻有2、3個主任/副主任，中高層管理群體過于龐大業(yè)績好、能力突出的各類專業(yè)的人員沒有自己獨(dú)立的晉升渠道，他們被提拔后只能到管理崗位任職專業(yè)人員到了管理崗位上變成了一個“高級〞的技術(shù)人員，而沒有發(fā)揮管理者應(yīng)有的作用少了一個優(yōu)秀的專業(yè)人才，卻多了一個蹩腳的管理者2023/2/23這種局面是由于開發(fā)部單軌晉升通道造成的管理崗位有限，無法滿足所有人晉升的需要缺乏多種晉升通道，沒有為專業(yè)人員設(shè)置可供開展的崗位不到管理崗位，薪酬及待遇再無提升余地，職位晉升是唯一途徑只有到了管理崗位才能有所改變，影響專業(yè)人員專注于研究，開展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力懂專業(yè)的人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)秀的人員都適合走管理崗位管理職位畢竟有限，滿足不了開展需求財(cái)務(wù)人員工程技術(shù)人員行政人員各專業(yè)人員其他人員2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展總結(jié)2023/2/23總結(jié)：目前開發(fā)部急待解決三大矛盾鼓勵與約束不匹配利益與奉獻(xiàn)不匹配開展愿望與用人機(jī)制不匹配權(quán)力和利益下放到個人，但是沒有相應(yīng)的監(jiān)督手段個人的職責(zé)、能力和努力程度沒有通過收入表達(dá)出來員工有能力、有意愿為公司創(chuàng)造價(jià)值，但是沒有時機(jī)考核薪酬設(shè)計(jì)培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)2023/2/23開發(fā)部開展到今天需要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理的思路人治的特點(diǎn)人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步開展易形成集權(quán)化、隨意性的管理揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事扼殺積極性和創(chuàng)造性，造成人才流失標(biāo)準(zhǔn)化管理的特點(diǎn)市場經(jīng)濟(jì)開展的必然有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競爭信任員工和培養(yǎng)員工，利于企業(yè)的進(jìn)一步開展易形成積極進(jìn)取的良好的工作氣氛人為企業(yè)效勞企業(yè)為人效勞2023/2/23開發(fā)部解決人力資源問題的當(dāng)務(wù)之急是設(shè)立真正意義上的人力資源部門，并明確其主要職責(zé)制定符合公司戰(zhàn)略開展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期、中期、年度規(guī)劃；根據(jù)公司運(yùn)行體系要求，完善公司管理架構(gòu)，合理人員配置，進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度；組織和實(shí)施公司人力招聘、培訓(xùn)、考核、鼓勵、薪酬、晉升等工作；制定年度人力資源管理方案并組織實(shí)施；了解國家及地方勞動法律關(guān)系，處理勞資關(guān)系，辦理員工勞動合同、社會保障等工作。對派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表、董事，對分/子公司的高級管理人員制定績效評價(jià)體系；建立公司中高層后備力量檔案，并提出其職業(yè)生涯方案；推進(jìn)干部改革，實(shí)現(xiàn)與人才市場的接軌；并關(guān)注人力市場動態(tài)，定期組織調(diào)研，并提供調(diào)研報(bào)告；處理員工關(guān)系，解決糾紛；關(guān)注員工動態(tài)，促進(jìn)內(nèi)部溝通。2023/2/23確定公司培訓(xùn)需求，負(fù)責(zé)公司員工培訓(xùn)工作的實(shí)施負(fù)責(zé)培訓(xùn)課程的立項(xiàng)、開發(fā)教材和確定講師負(fù)責(zé)培訓(xùn)結(jié)束后的評估工作參與公司員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)在職責(zé)明確的根底上合理分工，保證人力資源部門的崗位配置充足、高效負(fù)責(zé)公司人力資源規(guī)劃和開發(fā)工作負(fù)責(zé)公司招聘規(guī)劃薪酬福利規(guī)劃業(yè)績評估與鼓勵機(jī)制設(shè)計(jì)人員培訓(xùn)與開展規(guī)劃員工關(guān)系管理工資管理，包括工資核定、獎金分配以及各種月度、年度報(bào)表及審批單的編制。工資核算，建立職工收入臺帳核定各項(xiàng)保險(xiǎn)基數(shù)，上報(bào)報(bào)表及審批單勞資合同及用工管理人力資源部部長薪酬管理培訓(xùn)管理人事管理負(fù)責(zé)公司員工的招聘工作，并進(jìn)行人事調(diào)配對公司員工業(yè)績進(jìn)行考核、建立考核檔案定期提供公司人員結(jié)構(gòu)分布狀況負(fù)責(zé)員工晉升的管理職稱管理，組織、申報(bào)各類人員的報(bào)名與評審，職稱統(tǒng)計(jì)2023/2/23開發(fā)部人力資源體系建立的原那么：以人為本，企業(yè)與人互動效勞，強(qiáng)化制度建設(shè)和執(zhí)行原那么一：人力資源管理的目標(biāo)從開發(fā)部整體經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行考慮原那么二：通過定崗定編，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)原那么三：立足于開發(fā)部目前狀況考慮其可行性原那么四：以薪酬考核制度為核心，立足于績效體系原那么五：以員工培訓(xùn)開展為宗旨，致力于建立優(yōu)秀員工隊(duì)伍2023/2/23人力資源體系中各個組成局部要有機(jī)地結(jié)合在一起人力規(guī)劃招聘考核培訓(xùn)開展外部供給內(nèi)部供給人才需求薪酬晉升內(nèi)部需求鼓勵2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展2023/2/23有針對性地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，從開發(fā)部長遠(yuǎn)開展角度建設(shè)高素質(zhì)員工隊(duì)伍規(guī)劃目標(biāo)壯大前期開發(fā)隊(duì)伍強(qiáng)化營銷和銷售有效制約和鼓勵整體建議加強(qiáng)人員培訓(xùn)、開展，提高招聘質(zhì)量，加大招聘力度加大營銷隊(duì)伍和技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)建立完善的考核機(jī)制，以識別績效優(yōu)異的員工2023/2/23人力資源規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)是針對目前人員存量與未來企業(yè)開展中人員需求的差距制定補(bǔ)足方案分析目前人力資源狀況，清楚目前人員存量的優(yōu)勢和劣勢制定未來開展規(guī)劃，考察當(dāng)前人力狀況與未來需求的人力狀況之間的關(guān)系如果存在差距，那么制定一個有效的方案來彌補(bǔ)這種差距短缺過剩招聘裁員人力資源規(guī)劃通過定崗定編來實(shí)現(xiàn)2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展2023/2/23進(jìn)行系統(tǒng)的工作分析，明確崗位職責(zé)，合理有效地進(jìn)行崗位分工使招聘工作有據(jù)可依，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作使工作分配更具科學(xué)性，系統(tǒng)性確定工作要求，以建立適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與培訓(xùn)內(nèi)容；確定工作之間的相互關(guān)系，以利于合理的晉升、調(diào)動與指派；為制定考核程序及方法提供依據(jù)為改進(jìn)工作方法積累必要的資料，為組織的變革提供依據(jù)為確定組織的人力資源需求、制定人力資源方案提供依據(jù)工作分析的目的：2023/2/23工作分析的內(nèi)容根本資料工作描述任職資格說明工作環(huán)境職務(wù)名稱直接上級職位所屬部門工資等級工資水平所轄人員定員人數(shù)工作性質(zhì)工作場所工作環(huán)境的危險(xiǎn)性職業(yè)病工作時間特征工作的均衡性工作環(huán)境的舒服程度

工作概要工作活動內(nèi)容工作職責(zé)工作結(jié)果工作關(guān)系最低學(xué)歷工作的年限和經(jīng)驗(yàn)一般能力興趣愛好個性特征性別、年齡特征體能要求

2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展2023/2/23根據(jù)工作分析結(jié)果，結(jié)合公司目前人力需求開展招聘工作原那么“公開〞、“平等〞、“高效〞、“擇優(yōu)〞招聘需求現(xiàn)有職位的空缺業(yè)務(wù)擴(kuò)大的需要公司對組織機(jī)構(gòu)有所調(diào)整的需要調(diào)整不合格的員工隊(duì)伍為確保公司開展所需的人才儲藏急需的外來資深人士突發(fā)的人員需求招聘形式內(nèi)部招聘〔競聘〕外部招聘〔競爭對手處挖人、校園招聘、人員推薦、獵頭公司與人才市場〕2023/2/23人員招聘工作責(zé)任的劃分制定整體用人方案辦理招聘廣告的審批手續(xù)招聘廣告的聯(lián)系刊登應(yīng)聘信件的登記筆試組織公司情況介紹體格檢查和背景調(diào)查正式錄取通知的發(fā)放辦理錄取報(bào)到手續(xù)負(fù)責(zé)錄用人員的培訓(xùn)招聘方案的制定和報(bào)批招聘崗位要求的填寫新崗位職務(wù)說明的撰寫筆試考卷的設(shè)計(jì)應(yīng)聘人員的初選面試和候選人員確實(shí)定人力資源部門的內(nèi)容和職責(zé)用人部門的內(nèi)容和職責(zé)2023/2/23內(nèi)部招聘流程發(fā)布內(nèi)部招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘人力資源部初步篩選合格主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理辦審批面試甄選小組面試按崗位要求評估必要測試合格不進(jìn)行人事調(diào)動否是同意否是公布人事調(diào)動名單辦理調(diào)動手續(xù)否是是2023/2/23外部招聘流程發(fā)布招聘信息應(yīng)聘者前來應(yīng)聘合格者主管領(lǐng)導(dǎo)/經(jīng)理審批面試小組復(fù)試按崗位評估辦理入職手續(xù)、確定試用目標(biāo)試用期考察辦理轉(zhuǎn)正手續(xù)不合格者勉強(qiáng)合格者人力資源部初試是否接受決定錄用輸入外來人才儲藏庫否是否是人力資源部初步篩選不錄用體檢合格合格者勉強(qiáng)合格者不合格者不合格者合格者必要測試2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展2023/2/23考核驅(qū)動著整個人力資源管理流程的運(yùn)行，對人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義招聘個人開展職責(zé)任命業(yè)績評估招聘的類型和人數(shù)進(jìn)行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo)依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評估找出有潛力的員工薪酬組織設(shè)計(jì)2023/2/23考核體系設(shè)計(jì)的原那么客觀性原那么全面性原那么相關(guān)性原那么效率性原那么針對性原那么能夠定量的指標(biāo)盡量量化，不能定量的指標(biāo)通過詳細(xì)、全面的描述定性的分析，使主觀性盡可能降低通過不同的考核人員〔上級、同級、下級、自身〕，不同的考核維度〔態(tài)度、能力、業(yè)績〕，全面反映考核對象的情況每類考核人員只針對熟悉并有密切關(guān)系的局部對考核對象進(jìn)行考核，例如同級部門管理者考核周邊績效，同事考核合作精神，下級考核管理能力等在較少的時間、人力投入的條件下，取得較為客觀的考核結(jié)果對于不同職位、不同部門的考核對象，各考核主體〔上級、同級、下級、自身〕評價(jià)結(jié)果權(quán)重不同，各考核維度〔態(tài)度、能力、業(yè)績〕所占比例不同2023/2/23開發(fā)部建立考核體系要解決幾個重要問題獲取對系統(tǒng)的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u價(jià)工具選擇評定者應(yīng)用考核結(jié)果保證評估公平獲取高層管理者的支持獲取直線經(jīng)理的支持尋求員工的投入注重實(shí)用性本錢〔開發(fā)本錢、執(zhí)行本錢〕與考評效益成比例根據(jù)工作性質(zhì)的不同采取不同的考核方式?jīng)Q定上級、下級、同事、自我評價(jià)的范圍以及權(quán)重根據(jù)不同考核對象的工作性質(zhì)確定不同的考核頻率考核結(jié)果沒有應(yīng)用等于沒有考核將考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升等不同方面對不同人考核雖然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允許特殊照顧建立員工投訴系統(tǒng)，保證評估的公平性2023/2/23整個公司從上而下建立起全面考核的觀念，健全各項(xiàng)考核制度，完善各層次人員的考核職能合理授權(quán)，推動考核制度建立制定具體制度，組織考核的執(zhí)行直線主管高層領(lǐng)導(dǎo)人力資源部積極配合人事部門，貫徹本部門的考核工作設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行考核普通員工認(rèn)真對待和執(zhí)行考核有效反響人事決策改進(jìn)建議2023/2/23不同考核對象的考核主體與考核頻率上級考核同級考核下級考核總經(jīng)理100%高層管理人員（不含總經(jīng)理）50%30%20%職能部門負(fù)責(zé)人50%30%20%科員70%30%工人100%考核頻率采取季度考核的方式，一年四次，這樣既可以防止月度考核導(dǎo)致的考核本錢加大弊端，也防止了因?yàn)榭己似谙捱^長造成的員工績效不能及時反響的弊端季度考核與年度考核結(jié)合2023/2/23不同考核對象、不同維度的指標(biāo)權(quán)重考核總體維度能力考核業(yè)績考核態(tài)度考核從工作過程中展現(xiàn)的能力表達(dá)從工作結(jié)果表達(dá)從工作過程角度表達(dá)要基于不同崗位的特點(diǎn)設(shè)置指標(biāo)的權(quán)重2023/2/23考核因素定義表態(tài)度考核積極性協(xié)作性

是否主動協(xié)助上級、同事做好工作是否能保持與同事良好的合作關(guān)系責(zé)任性

對工作的失誤是否往往逃避責(zé)任或辯解對上司是否有敷衍的現(xiàn)象紀(jì)律性是否能遵守工作規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)，以及其他規(guī)定是否能夠保守公司的秘密與技術(shù)成果業(yè)績

考核是否積極地學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)、工作上所需要的知識對工作是否有抵觸情緒、嚴(yán)重程度如何是否主動承擔(dān)一些額外任務(wù)是否經(jīng)常提出新的思路和合理化建議任務(wù)績效管理績效周邊績效從本職任務(wù)完成結(jié)果角度評價(jià)從管理工作的結(jié)果角度評價(jià)從對相關(guān)部門效勞的結(jié)果角度評價(jià)2023/2/23能力考核知識學(xué)習(xí)力理解判斷力

開拓創(chuàng)新力協(xié)調(diào)交涉力指導(dǎo)統(tǒng)帥力溝通協(xié)調(diào)服務(wù)溝通監(jiān)督指導(dǎo)

是否具備本職工作所必需的管理理論和知識能否快速吸收并掌握新的理論和方法能否準(zhǔn)確理解上級的意圖和指示，并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動，能否對工作中出現(xiàn)的問題，迅速把握其實(shí)質(zhì)，隨機(jī)應(yīng)變，作出正確的判斷與決定，進(jìn)而適宜地予以處理是否勤于思考，善于捕捉各種信息，不斷提出新的工作方法能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題

能否清晰、正確的表達(dá)自己的意圖，說服對方，有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否在上下級之間進(jìn)行有效的口頭或書面溝通在交涉過程中能否求同存異，避免沖突，減少摩擦

是否掌握下屬的能力與性格，合理地分配任務(wù)，組織、統(tǒng)一下屬去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能否與下屬保持良好的關(guān)系

能否站在公司的立場上，選擇有效的溝通方法，協(xié)調(diào)處理本部門與相關(guān)部門間的工作關(guān)系，正確解決工作中遇到的問題能否提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)

能否經(jīng)常與下屬進(jìn)行有效的溝通；能否根據(jù)下屬的個性和能力合理地給予及時必要的指導(dǎo)；是否關(guān)心下屬的自身發(fā)展，并經(jīng)常提出改進(jìn)的要求或建議說明：以上指標(biāo)除溝通、協(xié)調(diào)、效勞由相關(guān)部門或同事考核，溝通、監(jiān)督、指導(dǎo)由下級考核外，其他指標(biāo)均由直接上級考核?？己艘蛩囟x表〔續(xù)〕2023/2/23總經(jīng)理董事會考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效〔業(yè)務(wù)績效、管理績效〕能力注：任務(wù)績效中的財(cái)務(wù)指標(biāo)是否決性指標(biāo)權(quán)重：100%考核結(jié)果應(yīng)用：與年底獎金掛鉤考核頻率：每年考核一次總經(jīng)理由董事會考核2023/2/23對中高層管理者〔總經(jīng)理除外〕的評價(jià)采取360度的考評方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同相關(guān)部門副總/部門經(jīng)理相關(guān)部門下級人員上級業(yè)務(wù)配合業(yè)務(wù)配合考評考評考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)指導(dǎo)主要維度：績效〔任務(wù)績效、周邊績效、管理績效〕，能力〔管理能力、專業(yè)知識技能〕權(quán)重：50%主要維度：績效〔周邊績效〕權(quán)重：30%主要維度：能力〔管理能力〕權(quán)重：20%考核結(jié)果應(yīng)用：季度業(yè)績考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉升/晉級和培訓(xùn)開展掛鉤考核頻率：每季一次，年底一次2023/2/23對科員采取直接上級和同事考核方法，考核主體的考核維度及權(quán)重各有不同同級人員被考評人員上級業(yè)務(wù)協(xié)作考評考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主要維度：績效〔任務(wù)績效〕，態(tài)度〔考勤、紀(jì)律性、效勞態(tài)度、合作精神〕，能力〔專業(yè)知識技能〕權(quán)重：70%主要維度：態(tài)度〔效勞態(tài)度、合作精神〕權(quán)重：30%考核結(jié)果應(yīng)用：季度績效考核與每月績效工資掛鉤，整體考核年底獎金與職稱評定、晉升/晉級掛鉤考核頻率：每季一次，年底一次2023/2/23對工人的評價(jià)應(yīng)采取直接上級考評方法被考評人員上級考評業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)工人考核主要維度：績效〔工時考核〕，態(tài)度〔考勤、紀(jì)律性、效勞態(tài)度、合作精神〕，能力〔專業(yè)知識技能〕權(quán)重：100%考核結(jié)果應(yīng)用：每季績效考核與每月績效工資掛鉤，年底整體考核與晉級和年終獎金掛鉤考核頻率：每季度一次，年底一次2023/2/23考核結(jié)果確實(shí)定上級考核分?jǐn)?shù)=考核結(jié)果+×權(quán)重同級考核分?jǐn)?shù)+×權(quán)重下級考核分?jǐn)?shù)×權(quán)重能力指標(biāo)+×權(quán)重態(tài)度指標(biāo)+×權(quán)重業(yè)績指標(biāo)×權(quán)重考核結(jié)果實(shí)行強(qiáng)制分布，從而防止考核失效的現(xiàn)象2023/2/23考核結(jié)果作為確定員工績效工資的依據(jù)季度考核結(jié)果月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資年度考核結(jié)果主要表達(dá)在崗位價(jià)值和技能上2023/2/23考核的結(jié)果作為人員變動的根本依據(jù)可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力等特有品質(zhì)基于業(yè)績考核得分，強(qiáng)調(diào)結(jié)果/成就高表現(xiàn)尚可者考慮開展中低業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持失敗者淘汰出局表現(xiàn)一般者保存原位低中高中堅(jiān)力量:進(jìn)入下一個開展時機(jī)中堅(jiān)力量:方案提拔，并特殊指導(dǎo)超級明星:多方向快速提升業(yè)績能力潛力2023/2/23解決方案導(dǎo)讀問題剖析問題呈現(xiàn)人力資源規(guī)劃人員配置招聘考核薪酬培訓(xùn)與開展2023/2/23薪酬體系設(shè)立的原那么是以崗位評價(jià)為根底，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)奉獻(xiàn)的補(bǔ)償方案員工績效職務(wù)技能上下工作環(huán)境企業(yè)價(jià)值觀工齡企業(yè)齡企業(yè)負(fù)擔(dān)能力地區(qū)與行業(yè)薪酬勞動力市場崗位評價(jià)外在因素內(nèi)在因素薪酬的實(shí)質(zhì)是企業(yè)對員工奉獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種奉獻(xiàn)，即包含兩局部內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價(jià)值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值。2023/2/23未來將采取一種當(dāng)期與長期結(jié)合、穩(wěn)定與浮動結(jié)合、崗位與技能結(jié)合的系統(tǒng)化的工資結(jié)構(gòu)月收入=收入+年底獎金固定工資+績效工資保底工資+等級工資+其他補(bǔ)貼+基金+保險(xiǎn)80%20%80%20%加大當(dāng)期收入，及時對員工的奉獻(xiàn)做出補(bǔ)償引進(jìn)浮開工資，加大考核力度，浮開工資與考核結(jié)果掛鉤以崗位為根底，考慮員工技能因素+特殊奉獻(xiàn)獎工齡工資+學(xué)歷工資+2023/2/23崗位評價(jià)采用評分法，指標(biāo)分成4大類28小項(xiàng)，盡量科學(xué)合理地將崗位價(jià)值進(jìn)行量化個人努力程度因素工作環(huán)境因素知識技能因素責(zé)任因素崗位評價(jià)根據(jù)開發(fā)部情況確定各項(xiàng)指標(biāo)及權(quán)重組建專家小組，選擇了解開發(fā)部情況的各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分2023/2/23步驟一：將所有沒有管理職務(wù)〔經(jīng)理/副經(jīng)理，主任/副主任,分公司經(jīng)理等〕的人員按照工作性質(zhì)分成5個職系：工程技術(shù)職系，財(cái)會職系，銷售/營銷職系，行政事務(wù)職系，工勤職系；步驟二：根據(jù)每個職系內(nèi)員工資歷、外部職稱、績效等因素的不同，決定開發(fā)部對員工的聘任職稱?？冃б话愕膯T工按照外部職稱聘任，績優(yōu)員工可以破格聘任，表現(xiàn)不佳者或者對公司的奉獻(xiàn)不大的員工也可以降級聘任。即每個職系內(nèi)部有3個職稱等級；步驟三：將每個職稱等級劃分成個數(shù)相同的幾個檔次，每個檔次代表崗位評價(jià)的一個分?jǐn)?shù)范圍，例如：一檔表示崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)150分—180分；步驟四：根據(jù)崗位評價(jià)分?jǐn)?shù)把每個崗位對應(yīng)到初