全國(guó)施工企業(yè)QC提高班課件

全國(guó)工程建設(shè)第三期質(zhì)量管理小組活動(dòng)診斷師提高班培訓(xùn)提綱（主講人：侯傳付）第一章工程基礎(chǔ)知識(shí)一、質(zhì)量管理的概念：是指在質(zhì)量管理方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)的活動(dòng)。它包括：質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)、質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證、質(zhì)量改進(jìn)。二、全面質(zhì)量管理的概念：以質(zhì)量為中心，以組織全員參與為基礎(chǔ)，以顧客滿意、組織成員和社會(huì)均能受益為長(zhǎng)期目標(biāo)的質(zhì)量管理形式。三、質(zhì)量管理體系的概念：是指在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系。質(zhì)量管理體系文件的類型：質(zhì)量手冊(cè)、程序文件、質(zhì)量記錄、質(zhì)量計(jì)劃、規(guī)范（如法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)等）、作業(yè)指導(dǎo)書。四、施工生產(chǎn)過程中的質(zhì)量保證工作要點(diǎn)：市場(chǎng)調(diào)研，工程招投標(biāo)，設(shè)計(jì)圖紙會(huì)審，施工組織設(shè)計(jì)，技術(shù)交底，建筑材料及設(shè)備采購(gòu)，施工生產(chǎn)，工程質(zhì)量的檢查和驗(yàn)收，竣工后的回訪與維修。五、單項(xiàng)工程的概念：能夠單獨(dú)立項(xiàng)，具有獨(dú)立的設(shè)計(jì)文件，建成后能獨(dú)立形成生產(chǎn)能力或規(guī)模的建設(shè)工程。如企業(yè)中的生產(chǎn)車間、辦公樓、住宅樓等。六、單位工程的概念：?jiǎn)挝还こ淌侵妇哂袉为?dú)設(shè)計(jì)和獨(dú)立施工條件，不能獨(dú)立發(fā)揮生產(chǎn)能力或效益的工程，它是單項(xiàng)工程的組成部分。一個(gè)獨(dú)立的、單一的建筑物均為一個(gè)單位工程。如生產(chǎn)車間這個(gè)單項(xiàng)工程是由廠房建筑工程和機(jī)械設(shè)備安裝工程等單位工程所組成。建筑工程還可以細(xì)分為一般土建工程、水暖衛(wèi)工程、電器照明工程和工業(yè)管道工程等單位工程。七、單項(xiàng)工程與單位工程的區(qū)別：兩者的區(qū)別主要是看它竣工后能否獨(dú)立地發(fā)揮整體效益或生產(chǎn)能力。八、分部工程的劃分：分部工程的劃分按專業(yè)性質(zhì)、建筑部位確定。建筑與結(jié)構(gòu)劃分為地基與基礎(chǔ)、主體結(jié)構(gòu)、建筑裝飾裝修、建筑屋面等。設(shè)備安裝工程劃分為建筑給水排水及采暖、建筑電氣、通風(fēng)與空調(diào)、電梯等。九、分項(xiàng)工程的劃分：主要是按工種、材料、施工工藝、設(shè)備類別等進(jìn)行劃分。如瓦工的砌磚工程、鋼筋工的鋼筋綁扎工程、木工的門窗安裝工程等。十、分部工程（子分部）與分項(xiàng)工程的關(guān)系：分部工程（子分部）是由有關(guān)分項(xiàng)工程組成的。如主體結(jié)構(gòu)分部工程由砼結(jié)構(gòu)、砌體結(jié)構(gòu)、鋼結(jié)構(gòu)、木結(jié)構(gòu)、網(wǎng)架等各子分部工程組成。砌體結(jié)構(gòu)子分部工程由磚砌體、砼小型空心砌塊砌體、石砌體等分項(xiàng)工程組成。十一、工程項(xiàng)目需要一定量的投資，經(jīng)過決策和實(shí)施的一系列程序，在一定約束條件下，以形成固定資產(chǎn)為明確目標(biāo)，其產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)象為工業(yè)、建筑或其它類工程的項(xiàng)目。通常也稱為建設(shè)項(xiàng)目。十二、工程總承包工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的承包。十三、項(xiàng)目管理在項(xiàng)目連續(xù)過程中對(duì)項(xiàng)目的各方面進(jìn)行策劃、組織、監(jiān)測(cè)和控制，并把項(xiàng)目管理知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)的全部活動(dòng)。十四、項(xiàng)目管理體系項(xiàng)目管理體系是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，保證項(xiàng)目管理質(zhì)量而建立的，由項(xiàng)目管理各要素組成的有機(jī)整體。通常包括組織機(jī)構(gòu)、職責(zé)、資源、程序和方法。項(xiàng)目管理體系應(yīng)形成文件。十五、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃是質(zhì)量策劃的結(jié)果之一。它規(guī)定與項(xiàng)目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及如何滿足這些標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)使用哪些程序和相關(guān)資源。十六、項(xiàng)目質(zhì)量管理為確保工程項(xiàng)目的質(zhì)量特性滿足要求而進(jìn)行的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。十七、工程質(zhì)量監(jiān)督工程質(zhì)量監(jiān)督是建設(shè)行政主管部門或其委托的工程質(zhì)量監(jiān)督機(jī)構(gòu)（統(tǒng)稱監(jiān)督機(jī)構(gòu)）根據(jù)國(guó)家的法律、法規(guī)和工程建設(shè)強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)、對(duì)責(zé)任主體和有關(guān)機(jī)構(gòu)履行質(zhì)量責(zé)任的行為以及工程實(shí)體質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督檢查、維護(hù)公眾利益的行政執(zhí)法行為。十八、建筑工程質(zhì)量：一是工程質(zhì)量，即建筑工程的使用價(jià)值，有適用性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、安全性和先進(jìn)、美觀等屬性。二是工序質(zhì)量，即生產(chǎn)過程能穩(wěn)定的生產(chǎn)合格的建筑工程的能力。三是工作質(zhì)量，即建筑企業(yè)為達(dá)到建筑工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)所做的管理工作、組織工作和技術(shù)工作的效率和水平。十九、施工中出現(xiàn)質(zhì)量波動(dòng)的原因主要由哪些因素有關(guān)？主要與人、機(jī)、料、法、環(huán)有關(guān)。“人”是工程質(zhì)量中起決定因素的，質(zhì)量取決于管理者的工作質(zhì)量、操作者的技能水平；“機(jī)”是指操作的工具或設(shè)備；“料”是指工程中采用的各種各樣的材料、成品或半成品，材料對(duì)質(zhì)量的影響是直接的；“法”是指施工中采用的工藝、規(guī)程和方法，依據(jù)的工藝不同，施工出來(lái)的質(zhì)量也是不一樣的；“環(huán)”是指環(huán)境對(duì)施工質(zhì)量的影響，如雨季、天氣、氣候?qū)Σ僮髡?、材料產(chǎn)生影響，從而影響工程質(zhì)量；“測(cè)”是指測(cè)量設(shè)備、試驗(yàn)手段和測(cè)試方法，測(cè)量、測(cè)試設(shè)備的精度、測(cè)試方法、技術(shù)熟悉程度等，都會(huì)對(duì)工程質(zhì)量產(chǎn)生影響。第二章QC基礎(chǔ)知識(shí)一、質(zhì)量的概念：從標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，看產(chǎn)品或服務(wù)是否符合標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定；從顧客出發(fā)，看產(chǎn)品或服務(wù)是否滿足顧客的需要以及滿足的程度。二、管理的概念：以現(xiàn)實(shí)做法為前提，將現(xiàn)有做法穩(wěn)定地維持在所希望的狀態(tài)。三、改進(jìn)的概念：改變現(xiàn)實(shí)的工作做法，把現(xiàn)有的工作業(yè)績(jī)進(jìn)一步提升到所期望的狀態(tài)。四、全面質(zhì)量管理的特點(diǎn)：一是以顧客為中心；二是全員參加的質(zhì)量管理；三是全過程的質(zhì)量管理；四是運(yùn)用多種科學(xué)方法的質(zhì)量管理；五是強(qiáng)調(diào)持續(xù)改進(jìn)。五、QC小組的概念：在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動(dòng)的職工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)和現(xiàn)場(chǎng)存在的問題，以改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益為目的組織起來(lái)，運(yùn)用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動(dòng)的小組。六、QC小組與行政班組的主要不同點(diǎn)：一是組織的原則不同。行政班組一般是企業(yè)很據(jù)專業(yè)分工與協(xié)作的要求，按照效率原則，自上而下地建立的，是基層的行政組織；QC小組通常是根據(jù)活動(dòng)課題涉及的范圍，按照興趣或感情的原則，自下而上或上下結(jié)合組建的群眾性組織，帶有非正式組織的特征。二是活動(dòng)的目的不同。行政班組活動(dòng)的目的是組織職工完成上級(jí)下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)與技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；而QC小組則是以提高人的素質(zhì)，改進(jìn)質(zhì)量，降低消耗和提高經(jīng)濟(jì)效益為目的，組織起來(lái)開展活動(dòng)的小組。三是互動(dòng)的方式不同。行政班組的日常活動(dòng)，通常是在本班組內(nèi)進(jìn)行的；而QC小組可以在行政班組內(nèi)組織，也可以是跨班組、甚至跨部門、跨車間組織起來(lái)的多種組織形式，以便于開展活動(dòng)。七、QC小組的特點(diǎn)：明顯的自主性，廣泛的群眾性，高度的民主性，嚴(yán)密的科學(xué)性。八、QC小組活動(dòng)的三大宗旨：一是激發(fā)員工積極性、創(chuàng)造性，健康成長(zhǎng)；二是改進(jìn)質(zhì)量、降低消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益；三是營(yíng)造文明、心情舒暢的作業(yè)環(huán)境。九、QC小組活動(dòng)的作用：一是有利于開發(fā)智力資源，發(fā)掘人的潛能，提高人的素質(zhì)；二是有利于預(yù)防質(zhì)量問題和改進(jìn)質(zhì)量；三是有利于實(shí)現(xiàn)全員參與管理；四是有利于改善人與人之間的關(guān)系，增強(qiáng)人的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神；五是有利于改善和加強(qiáng)管理工作，提高管理水平；六是有助于提高職工的科學(xué)思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、分析與解決問題的能力，從而使職工崗位成才；七是有利于提高顧客的滿意程度。十、QC小組活動(dòng)的性質(zhì)：QC小組是企業(yè)中群眾性質(zhì)量管理活動(dòng)的一種有效的組織形式，是職工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗(yàn)與現(xiàn)代管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。QC小組同企業(yè)中行政班組、傳統(tǒng)的技術(shù)革新小組不同。十一、QC小組活動(dòng)的基本理念：每個(gè)人都擁有無(wú)限的能力，每個(gè)人都希望能夠發(fā)揮出自己的潛能，每個(gè)人都渴望實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。因此，在適宜的條件下和環(huán)境中，人人都可以發(fā)揮出無(wú)限的潛能。十二、QC小組活動(dòng)的基本原則：依據(jù)事實(shí)的管理——做各項(xiàng)判斷必須用數(shù)據(jù)說話，以客觀事實(shí)為依據(jù)。經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析，做出符合實(shí)際的判斷，準(zhǔn)確找到問題的癥結(jié)所在。這樣的判斷具有科學(xué)性、客觀性，使判斷風(fēng)險(xiǎn)或錯(cuò)誤減少至最低，達(dá)到事半功倍、多快好省、精確管理的目的。遵循PDCA循環(huán)——按PDCA循環(huán)開展活動(dòng)，邏輯關(guān)系緊密、環(huán)環(huán)相扣、有序有效，且防止問題的再發(fā)生，這是做好現(xiàn)場(chǎng)管理的關(guān)鍵。應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法——運(yùn)用統(tǒng)計(jì)方法，對(duì)收集到的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析、驗(yàn)證和判斷，以利于有效、準(zhǔn)確地解決問題。十三、5S活動(dòng)內(nèi)容：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)。整理（SEIRI）：將現(xiàn)場(chǎng)需要的東西和不需要的東西分開，把不必要的東西處理掉。如撤去不需要的設(shè)備、管線、工具、模型和個(gè)人物品等。整頓（SEITON）：把要用的東西，根據(jù)使用頻度分別放置，使常用的東西能及時(shí)、準(zhǔn)確地取出，保持必要時(shí)馬上能使用的狀態(tài)和誰(shuí)都能了解的狀態(tài)。如放置場(chǎng)所與通道的標(biāo)識(shí)、放置物品及其管理者的標(biāo)識(shí)等。清掃（SEISO）：去除現(xiàn)場(chǎng)的贓物、垃圾、污點(diǎn)，經(jīng)常清掃、檢查，形成制度，采取根治污物的對(duì)策。如徹底改善設(shè)備漏水、漏油、漏氣以及易落下灰塵等狀況。清潔（SEIKETSU）：企業(yè)、現(xiàn)場(chǎng)、崗位、設(shè)備時(shí)時(shí)保持干凈狀態(tài)，保持環(huán)境衛(wèi)生。如定期進(jìn)行衛(wèi)生、安全檢查，采取防止污染、噪聲和震動(dòng)的對(duì)策，使現(xiàn)場(chǎng)明亮化。素養(yǎng)（SHITSUKE）：要加強(qiáng)修養(yǎng)，美化身心，做到心靈美、行為美。人人養(yǎng)成良好的習(xí)慣，自覺遵守和執(zhí)行各種規(guī)章制度和標(biāo)準(zhǔn)。十四、QC小組的注冊(cè)登記：每年進(jìn)行一次登記，以便確認(rèn)該小組是否還存在，或有什么變動(dòng)。對(duì)停止活動(dòng)持續(xù)半年的QC小組予以注銷。十五、QC小組活動(dòng)課題的注冊(cè)登記：每選定一個(gè)活動(dòng)課題，在開展活動(dòng)之前都要進(jìn)行一次課題的注冊(cè)登記。十六、課題的類型有哪些：共有五種類型，主要包括現(xiàn)場(chǎng)型、攻關(guān)型、管理型、服務(wù)型、創(chuàng)新型。十七、PDCA循環(huán)的概念：PDCA循環(huán)——P(Plan)即計(jì)劃，D(Do)即執(zhí)行，C(Check)即檢查，A(Action)即處理/處置。也就是說凡事先要有計(jì)劃，然后依照計(jì)劃實(shí)施，實(shí)施后加以檢查，發(fā)現(xiàn)結(jié)果不良時(shí)立即查找原因，采取措施予以糾正，如此循環(huán)進(jìn)行，階梯上升，達(dá)到一個(gè)新的水平。企業(yè)開展質(zhì)量管理和質(zhì)量改進(jìn)，需要全體員工掌握PDCA循環(huán)理念，因?yàn)镻DCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理的根本。十八、PDCA循環(huán)兩個(gè)特點(diǎn)：一是循環(huán)前進(jìn)，階梯上升。即按PDCA順序前進(jìn)，就能達(dá)到一個(gè)新水平，在新的水平上再進(jìn)行PDCA循環(huán)就可達(dá)到一個(gè)更高的水平。二是大環(huán)套小環(huán)。即PDCA四個(gè)階段中，每個(gè)階段都有它本身的小PDCA循環(huán)。十九、PDCA活動(dòng)程序：“問題解決型”“問題解決型”QC小組活動(dòng)選定課題“創(chuàng)新型”課題QC小組活動(dòng)現(xiàn)狀調(diào)查設(shè)定目標(biāo)分析原因確定主要原因制定對(duì)策按對(duì)策實(shí)施判斷所使用的小組活動(dòng)課題類型本次課題應(yīng)該采用哪些程序呢？設(shè)定目標(biāo)提出各種方案并確定最佳方案制定對(duì)策表按對(duì)策表實(shí)施效果檢查/確認(rèn)達(dá)到目標(biāo)？制定鞏固措施標(biāo)準(zhǔn)化總結(jié)與下步打算否否二十、“問題解決型”課題概念及包含的類型：針對(duì)某種現(xiàn)狀存在某種問題（與現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)相比有差距，或與上級(jí)下達(dá)的指標(biāo)或要求有差距），弄清其原因，針對(duì)主要原因，擬定改進(jìn)措施，以改善現(xiàn)狀，達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)。主要包括現(xiàn)場(chǎng)型、攻關(guān)型、管理型、服務(wù)型?，F(xiàn)場(chǎng)型——由班組或現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員為主體組成，以穩(wěn)定工作質(zhì)量、提高產(chǎn)品質(zhì)量為目的。攻關(guān)型——由領(lǐng)導(dǎo)干部、技術(shù)人員和作業(yè)工人三結(jié)合組成，以解決關(guān)鍵技術(shù)難題為目的。管理型——由管理人員為主體組成，以提高業(yè)務(wù)工作質(zhì)量，解決管理中存在的問題，提高管理水平為目的。服務(wù)型——由從事服務(wù)工作的人員為主體組成，以推動(dòng)服務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、科學(xué)化、提高服務(wù)質(zhì)量為目的。二十一、“創(chuàng)新型”課題概念：由技術(shù)人員、業(yè)務(wù)人員為主體組成，以開發(fā)新產(chǎn)品（項(xiàng)目、服務(wù)）、新工具、新方法，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)為目的。二十二、“問題解決型”課題與“創(chuàng)新型”課題主要不同點(diǎn)：一是立意不同，“創(chuàng)新型”立足于研制原來(lái)沒有的產(chǎn)品、項(xiàng)目、軟件、方法以及材料等；“問題解決型”是在原有的基礎(chǔ)上改進(jìn)或提高。二是過程不同，“創(chuàng)新型”課題由于是對(duì)過去沒有發(fā)生過、或是本小組從沒有做過的事情而開展的活動(dòng)，沒有歷史數(shù)據(jù)參考，也沒有現(xiàn)狀可查，而是研究創(chuàng)新的切入點(diǎn)；“問題解決型”則必須對(duì)現(xiàn)狀數(shù)據(jù)進(jìn)行收集調(diào)查、并加以分析清楚。三是結(jié)果不同，“創(chuàng)新型”課題是從無(wú)到有，即由活動(dòng)前不存在的事件或產(chǎn)品，經(jīng)過活動(dòng)后成為提高工作效率或增加經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的增值點(diǎn)?！皢栴}解決型”課題則是在原有基礎(chǔ)上的提高或降低，是在逐步達(dá)到更加完美的結(jié)果。四是方法不同，“創(chuàng)新型”課題運(yùn)用更多的是以非數(shù)據(jù)分析工具為主，如頭腦風(fēng)暴法、親和圖、系統(tǒng)圖、PDPC法、正交試驗(yàn)等；而“問題解決型”則是以數(shù)據(jù)分析工具為主，非數(shù)據(jù)分析工具為輔，如排列圖、控制圖、直方圖、散步圖。二十三、“問題解決型”課題活動(dòng)程序通常包含哪幾個(gè)階段和步驟：共包含四個(gè)階段、十個(gè)步驟，即計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、檢查階段、處理階段。P階段包含六個(gè)步驟：一是選定課題，二是找出解決的主要問題，三是確定本次活動(dòng)所要達(dá)到的目標(biāo)，四是分析產(chǎn)生主要問題的各種原因，五是找出主要原因，六是制定對(duì)策。D階段包含一個(gè)步驟：即按照制訂的對(duì)策實(shí)施。C階段包含一個(gè)步驟：即檢查所取得的效果。A階段包含兩個(gè)步驟：一是制訂鞏固措施，防止問題再發(fā)生。二是提出遺留問題及下一步打算。如此循環(huán)前進(jìn)，階梯上升，達(dá)到一個(gè)新的水平。九、“創(chuàng)新型”課題活動(dòng)程序主要有四個(gè)階段、八個(gè)步驟：P階段包括四個(gè)步驟：一是選擇課題，二是設(shè)定目標(biāo)，三是提出各種方案并確定最佳方案，四是制訂對(duì)策表。D階段包括一個(gè)步驟：即按對(duì)策實(shí)施。C階段包括一個(gè)步驟：即確認(rèn)效果。A階段包括兩個(gè)步驟：一是標(biāo)準(zhǔn)化，二是總結(jié)及今后打算。二十四、QC工具有哪些：分為老七種工具、新七種工具、其它方法。老七種統(tǒng)計(jì)工具：排列圖、因果圖、直方圖、控制圖、散步圖、調(diào)查表、分層法。新七種統(tǒng)計(jì)工具：關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親和圖（KJ法A型圖解）、PDPC法（過程控制程序圖法）、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、失線圖。其它方法：簡(jiǎn)易圖表（柱狀圖、餅分圖、折線圖、雷達(dá)圖等）、正交試驗(yàn)設(shè)計(jì)法、優(yōu)選法、水平對(duì)比法、流程圖、頭腦風(fēng)暴法。二十五、統(tǒng)計(jì)工具的作用及功能：運(yùn)用QC工具，對(duì)數(shù)據(jù)和資料進(jìn)行收集、整理和分析，把握客觀實(shí)際，看清問題并作出正確判斷。一是撥開云霧，對(duì)于混亂問題能明晰其實(shí)質(zhì)；二是抓住重點(diǎn)，將關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)凸顯出來(lái)，明確解決重點(diǎn)；三是集思廣益，引導(dǎo)所有成員發(fā)揮創(chuàng)造性思維；四是減少遺漏，數(shù)據(jù)性和文字性資料工具互補(bǔ)，消除現(xiàn)狀調(diào)查及計(jì)劃階段的任何遺漏。常用的QC工具主要功能：排列圖――抓重點(diǎn)；散步圖――看相關(guān)；因果圖――追原因；控制圖――找異常；直方圖――顯分布；調(diào)查表――集數(shù)據(jù)；分層法――示差異。二十六、QC小組解決課題所涉及的管理技術(shù)主要有三個(gè)方面：（1）遵循PDCA循環(huán)。我們每做一件事，搞一項(xiàng)活動(dòng)或解決一個(gè)問題，都有一個(gè)做法或思路，它都是按照PDCA的活動(dòng)規(guī)律（程序）進(jìn)行的。（2）以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。為什么選這個(gè)課題？為什么制定這個(gè)目標(biāo)？問題的癥結(jié)在哪兒？為什么確定這幾條主要原因？所制定的每一條對(duì)策是否完成，有沒有達(dá)到預(yù)定的效果，等等，都要有證據(jù)來(lái)說明，而這些證據(jù)應(yīng)是客觀的而不是主觀的。為此要以事實(shí)為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。（3）應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。為了取得證據(jù)，我們收集了大量的數(shù)據(jù)，其中有的是有效數(shù)據(jù)，有的則是無(wú)效數(shù)據(jù)。要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，就需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法；我們要判斷總體質(zhì)量，不能做到全數(shù)檢驗(yàn)時(shí)，可以隨機(jī)抽取一定數(shù)量作為樣本，從樣本的質(zhì)量狀況，就可以判斷總體的質(zhì)量水平，這也需應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法；我們要優(yōu)選一些參數(shù)進(jìn)行試驗(yàn)驗(yàn)證時(shí)，怎樣才能做到試驗(yàn)次數(shù)最少而得到參數(shù)的最佳搭配，這也需要應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。二十七、末端因素的概念：非常具體的，不可抽象的，可以確認(rèn)的，直接可以采取對(duì)策的因素。第三章“問題解決型”課題活動(dòng)程序第一節(jié)課題選擇一、課題的來(lái)源一般有哪些？（1）指令性課題：即由上級(jí)主管部門根據(jù)企業(yè)（或部門）的實(shí)際需要，以行政指令的形式向小組下達(dá)的課題。（2）指導(dǎo)性課題：通常由企業(yè)的質(zhì)管部門根據(jù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針、目標(biāo)的需要，推薦并公布一批可供各QC小組選擇的課題。（3）小組自行選擇的課題。二、QC小組在自選課題時(shí)應(yīng)注意的三個(gè)方面：一是上級(jí)方針、目標(biāo)在本部門落實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)來(lái)選題；二是從現(xiàn)場(chǎng)或小組本身存在的問題方面選題；從顧客不滿意的問題中去選題。選題常用的方法：調(diào)查表、簡(jiǎn)易圖表、排列圖、親和圖、頭腦風(fēng)暴法、水平對(duì)比、流程圖等。三、課題的選擇方式：×××○○○⊿⊿⊿×××：怎樣――指提高還是降低，增大還是縮小，改善還是消除?！稹稹穑阂鉀Q的對(duì)象――指產(chǎn)品、工序、過程、作業(yè)的名稱。⊿⊿⊿：要解決什么問題――指質(zhì)量、效率、成本、消耗等方面的特性。例如：降低下部結(jié)構(gòu)鋼筋損耗率，提高鋼箱梁焊接合格率，降低復(fù)印紙消耗，縮短行包交付時(shí)間，提高循環(huán)水系統(tǒng)的制冷溫差。四、選題應(yīng)注意哪些問題？1、課題宜小不宜大。例如：降低下部結(jié)構(gòu)鋼筋損耗率，提高鋼箱梁焊接合格率，提高高強(qiáng)螺栓穿孔率。大課題例如：XX工程爭(zhēng)創(chuàng)魯班獎(jiǎng)，低溫?zé)崴椛涔┡孛媸┕べ|(zhì)量控制，確保線路一次送電成功運(yùn)行。2、課題的名稱應(yīng)一目了然地看出是要解決什么問題，不可抽象。課題名稱應(yīng)直接明確要解決什么問題，如“降低×××不合格率”，“提高×××效率”，簡(jiǎn)潔明了，針對(duì)性強(qiáng)。目前，在課題名稱上有兩種偏向需要糾正。第一種是為了讓大家印象深刻和說明課題的重要程度，把課題名稱抽象化并加上一頂“大帽子”。如有一個(gè)QC小組發(fā)表的課題名稱為“頑強(qiáng)拼搏、科學(xué)施工，力創(chuàng)國(guó)家優(yōu)質(zhì)工程”。其實(shí)，其內(nèi)容乃是他們施工的職工住宅樓抹灰質(zhì)量合格率低，造成很高的返修費(fèi)用，經(jīng)他們努力改進(jìn)后，工程合格率就達(dá)到了優(yōu)良水平。第二種是把所采用的主要對(duì)策冠以課題名稱。有的QC小組的課題名稱為“應(yīng)用QC方法，提高工程優(yōu)良率”；“加強(qiáng)質(zhì)量管理，確保工程一次成優(yōu)”；“采用PC機(jī)改造設(shè)備，降低設(shè)備故障率”等。這里的“應(yīng)用QC方法”、“加強(qiáng)質(zhì)量管理”、“采用PC機(jī)改造設(shè)備”都是對(duì)策。小組在選題時(shí)，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不知問題的癥結(jié)所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒有研究用什么對(duì)策來(lái)解決它，怎么能把主要對(duì)策作為題目名稱呢？小組這樣命題無(wú)非是有以下兩種情況：一是小組立題時(shí)已經(jīng)帶著要上這個(gè)措施的主導(dǎo)思想，這樣就必然在活動(dòng)的過程中從現(xiàn)狀調(diào)查到原因分析，采取對(duì)策，都受這個(gè)主導(dǎo)思想的約束，就不能真正做到集思廣益，就會(huì)排斥更經(jīng)濟(jì)、更有效的對(duì)策，就不能充分發(fā)揮小組成員的智慧和創(chuàng)造性。二是小組通過活動(dòng)解決了問題，取得了效果，在總結(jié)時(shí)，為了強(qiáng)調(diào)某一對(duì)策起了主導(dǎo)作用而后加上去的。開展QC小組活動(dòng)一定要“實(shí)”，要實(shí)事求是。上述兩種情況均是不實(shí)的表現(xiàn)，為此要加以糾正。3、要盡可能選擇能以特性值表達(dá)的課題。選擇需要解決的課題應(yīng)是能弄清現(xiàn)狀的：?jiǎn)栴}嚴(yán)重到什么程度、差距有多大，能以特性值明確表達(dá)，這樣才能制訂明確的目標(biāo)，有的放矢地進(jìn)行改進(jìn)。改進(jìn)后有沒有達(dá)到預(yù)定的要求，可以進(jìn)行對(duì)比，以明確改進(jìn)的有效性。例如：降低京滬高速公路橋梁砼防水層修補(bǔ)率；降低大跨度圓弧箱梁起吊成本；減小天井鉆機(jī)施工偏斜率；縮短信息處理時(shí)間；降低懸挑式卸料平臺(tái)安全缺陷率；上述課題都是能用特性值表達(dá)的具體課題。選擇這樣的課題，小組就能很順利地開展活動(dòng)。但有的小組選擇的課題是難于用特性值來(lái)表達(dá)的課題。例如：實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上跨地域工程質(zhì)量控制；完善施工現(xiàn)場(chǎng)安全提示；實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目遠(yuǎn)程控制及全過程管理。上述課題很難用特性值來(lái)表達(dá)，因此小組在活動(dòng)過程中，難以把握現(xiàn)狀，很難設(shè)定明確的目標(biāo)，同時(shí)也就不能制定針對(duì)性很強(qiáng)的有效對(duì)策。這樣會(huì)使小組成員產(chǎn)生困惑，就不能充分發(fā)揮小組成員的潛能和調(diào)動(dòng)其積極性。有人說，“攻關(guān)型”和“現(xiàn)場(chǎng)型”的課題，可以選擇能用特性值來(lái)表達(dá)的課題，但是對(duì)于“管理型”的課題，由于其本身的管理特征，就難于選擇能用特性值表達(dá)的課題。其實(shí)不然，任何一項(xiàng)管理，都是一種手段，它是為達(dá)到某項(xiàng)目的服務(wù)的，因此任何管理方面的課題，都能選擇用數(shù)據(jù)表達(dá)的具體課題。如，對(duì)于生產(chǎn)管理部門，可以選擇《提高均衡生產(chǎn)率》、《縮短工程合同工期》以及《穩(wěn)定實(shí)驗(yàn)車間的溫濕度》這樣的具體課題；對(duì)于銷售部門，則可選擇《提高銷售額》以及有關(guān)加強(qiáng)售后服務(wù)方面的具體課題；設(shè)備管理部門，則可選擇《減少故障停機(jī)次數(shù)》、《縮短設(shè)備大修理時(shí)間》等具體課題；財(cái)務(wù)管理部門則可以選擇降損、降耗、降低成本，改善某些財(cái)務(wù)指標(biāo)等具體課題。4、選擇能用特性值來(lái)表達(dá)的課題，其特性值要有可比性。表達(dá)課題的特性值要有可比性，例如：《降低工程不合格率》的課題，現(xiàn)狀不合格率是多少，小組設(shè)定的目標(biāo)要降低到多少，通過改進(jìn)后達(dá)到了多少，可以進(jìn)行對(duì)比。又如：《降低大跨度圓弧箱梁起吊成本》的課題，現(xiàn)狀成本是多少，設(shè)定目標(biāo)要降低到多少，通過改進(jìn)后，達(dá)到了多少，也可進(jìn)行比對(duì)。上述的特性值可以通過取得反映客觀事實(shí)的數(shù)據(jù)來(lái)表達(dá)，因此這樣的對(duì)比是合理的、科學(xué)的。但有的課題所用的特性值數(shù)據(jù)卻沒有合理的可比性。如：前幾年，商業(yè)、服務(wù)行業(yè)常選擇《提高顧客滿意率》作為課題，小組在改進(jìn)前向顧客發(fā)放了調(diào)查表，對(duì)服務(wù)質(zhì)量、環(huán)境設(shè)施等方面征求顧客滿意或不滿意的意見，把滿意的顧客除以被調(diào)查顧客的總數(shù)得出“滿意率”，以此作為課題的現(xiàn)狀，然后制訂目標(biāo)，滿意率要提高到多少。在分析原因，制訂對(duì)策實(shí)施后，再向顧客發(fā)放調(diào)查表，征求顧客滿意或不滿意的意見，計(jì)算出“滿意率”來(lái)進(jìn)行效果對(duì)比。用顧客的“滿意率”來(lái)衡量課題的完成情況或改進(jìn)的有效性，存在兩個(gè)問題：一是顧客對(duì)滿意或不滿意沒有一個(gè)客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主觀性很大。如顧客剛?cè)ミ^一個(gè)服務(wù)比你還要好的商店，就會(huì)對(duì)你的服務(wù)感到不滿意，如剛?cè)ミ^一個(gè)比你還要差的商店，就會(huì)感到你的服務(wù)還可以。二是在活動(dòng)前、后所調(diào)查的顧客，不是同一批顧客，對(duì)你改進(jìn)前后的情況并不了解，只是按當(dāng)時(shí)的情況來(lái)評(píng)價(jià)。因此，對(duì)顧客進(jìn)行“滿意率”的調(diào)查作為尋找問題的著眼點(diǎn)是可以的，但要以它作為主要特性值來(lái)衡量改進(jìn)的有效性，則顯然缺乏可比性。五、QC小組在自選課題時(shí)從以下六個(gè)方面來(lái)考慮：1、從班組完成上級(jí)下達(dá)的任務(wù)、考核指標(biāo)的難點(diǎn)來(lái)尋找課題。如：降低不合格品率、降低消耗、安全生產(chǎn)、提高效率、提高過程能力，等等。而且選擇這類問題作課題，能與班組的生產(chǎn)任務(wù)直接關(guān)聯(lián)，給班組帶來(lái)直接的效果，困此能得到領(lǐng)導(dǎo)的直接關(guān)心，從而給小組活動(dòng)創(chuàng)造很好的外部環(huán)境。2、從加強(qiáng)班組管理方面來(lái)尋找問題。如，提高綜合工時(shí)利用率、對(duì)貫標(biāo)或認(rèn)證過程中的不符合項(xiàng)的改進(jìn)，等等，選擇這類問題作課題同樣會(huì)得到領(lǐng)導(dǎo)的支持。3、長(zhǎng)期困擾班組的問題。如某醫(yī)院藥房，按藥方取藥，每人每天都要在藥房?jī)?nèi)走約10-15公里，一天下來(lái)十分疲勞。這個(gè)問題長(zhǎng)期困擾著他們，于是藥房QC小組以此為題開展活動(dòng)，通過改進(jìn)，使每人每天少走一半的路程，而且病人取藥的時(shí)間也得到相應(yīng)的縮短。又如某企業(yè)一班組的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)由于物流不暢，每天完成當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)后還要花很多人力用于物流的疏導(dǎo)，也是長(zhǎng)期困擾著他們的問題，于是QC小組以此為題開展活動(dòng)，通過改進(jìn)，物流合理、順暢，不要花很多人力來(lái)疏導(dǎo)物流，節(jié)省人力和時(shí)間。這樣的課題，雖然取得的直接經(jīng)濟(jì)效益很少，甚至沒有，但卻是自己享受成果，自己解放自己。選擇這類課題，能更好地調(diào)動(dòng)小組成員的積極性。4、從現(xiàn)場(chǎng)文明性方面尋找課題。一個(gè)上班的人每天都有三分之一的時(shí)間是在生產(chǎn)或工作現(xiàn)場(chǎng)度過的，如果現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整整齊齊、干干凈凈，物品放置有條有理，人們?cè)谶@樣良好的現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境中生產(chǎn)、工作，就必然會(huì)心情舒暢，有利于專心生產(chǎn)與工作，提高工作質(zhì)量和效率。如果在一個(gè)臟、亂、差的現(xiàn)場(chǎng)，人們一到現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)感到厭煩，肯定會(huì)影響到生產(chǎn)、工作的質(zhì)量及效率。因此在現(xiàn)場(chǎng)文明性方面必然能找到很多可以改進(jìn)的課題。這類課題雖難以計(jì)算出有多少直接經(jīng)濟(jì)效益，但其結(jié)果，能使小組每個(gè)成員享受小組的成果，也就是成果的直接受用者。解決這類課題完全符合QC小組活動(dòng)宗旨的第三條“建立文明的、心情舒暢的生產(chǎn)、服務(wù)、工作現(xiàn)場(chǎng)”。5、從用戶反饋、抱怨的意見中找課題?！坝脩羰巧系邸?、“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)的信條之一，也是質(zhì)量管理的基本出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)內(nèi)部上、下工序之間也應(yīng)是“供方”與“顧客”的關(guān)系。用戶反饋的意見和抱怨的問題是企業(yè)或部門的管理者必須非常重視并要解決的問題。QC小組選擇這類間題作課題，容易得到領(lǐng)導(dǎo)的支持，并為小組的活動(dòng)創(chuàng)造一個(gè)良好的外部環(huán)境。為此，設(shè)計(jì)調(diào)查表廣泛收集顧客對(duì)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)方面存在的問題的意見，作為QC小組活動(dòng)的課題，不失為選題的很好途徑。總之，只要在小組成員的思想上牢固樹立質(zhì)量意識(shí)、問題意識(shí)、改進(jìn)意識(shí)和參與意識(shí)，運(yùn)用“頭腦風(fēng)暴法”，集思廣益，必然能找到許多可供選擇的課題。6、課題選定的方法：六、一般常用以下兩種方法來(lái)選定課題：1、用表決法選定由全體成員用簡(jiǎn)單的舉手表決來(lái)選定，或用性質(zhì)與之相同的按重要度評(píng)分，統(tǒng)計(jì)得分最多的來(lái)選定。2、用評(píng)議、評(píng)價(jià)的方法來(lái)選定把收集到可供選擇的課題，從以下方面進(jìn)行評(píng)議、評(píng)價(jià)，然后用矩陣圖的形式來(lái)表達(dá)之。這些方面包括：①是否符合上級(jí)方針；②重要性；③迫切性；④難易度；⑤可實(shí)施性；⑥經(jīng)濟(jì)性；⑦預(yù)期效果；⑧與小組全員的關(guān)系程度；⑨時(shí)間性；⑩推廣性，等等。但不是說QC小組選擇課題時(shí)，必須要從上述各這方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。QC小組應(yīng)該從實(shí)際需要出發(fā)來(lái)選擇評(píng)價(jià)的方面。例1：某小組收集了可供選擇的三個(gè)課題，通過小組全體成員評(píng)價(jià)，最后選定“縮短成型周期”作為小組活動(dòng)的課題。見表：評(píng)價(jià)項(xiàng)目可選課題迫切性重要性預(yù)期效果可實(shí)施性經(jīng)濟(jì)性評(píng)價(jià)選擇1.縮短成型周期6676732√2.減少開機(jī)消耗44543203.減少底托失園5565425注：每項(xiàng)滿分為7分。例2：××物業(yè)管理關(guān)于《改進(jìn)大廈出入管理控制系統(tǒng)》課題的選擇，見表：項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)大廈出入管理控制系統(tǒng)住戶視像會(huì)議系統(tǒng)辦公室文件處理系統(tǒng)上落貨區(qū)防撞保護(hù)裝置梯級(jí)防滑及反光標(biāo)記力所能及5345485353實(shí)效可量5150543128需時(shí)適中5243365350團(tuán)隊(duì)精神5348462433成本效益5549372935推廣5045322430總分314280253214229注：該QC小組由12人組成，每人對(duì)每個(gè)課題按六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分別給予1-5的評(píng)份。每個(gè)課題下面的分?jǐn)?shù)是12個(gè)人給該課題的評(píng)分之和。最后根據(jù)各課題的總分來(lái)確定選題。此例中，《改進(jìn)大廈出入管理控制系統(tǒng)》總分最高，為314分。這說明該課題是小組全體成員共同認(rèn)可的改進(jìn)的首選課題。七、選題中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤：1、課題無(wú)甚新意，始終在低水平徘徊，每年選題區(qū)別不大。有的小組年年圍繞“陰陽(yáng)角不方正、爛根、軸線位移、柱節(jié)頭變形、未焊透、砼蜂窩、麻面、砼平整度”等等選題，仿佛這些問題成了QC小組永遠(yuǎn)克服不了的老大難問題，若這樣，企業(yè)的創(chuàng)新、企業(yè)的進(jìn)步何以談起。為什么不能圍繞節(jié)能減排、節(jié)支降耗、綠色環(huán)保、技術(shù)創(chuàng)新、現(xiàn)場(chǎng)問題關(guān)鍵點(diǎn)等來(lái)選題呢？2、課題名稱抽象化，并加上一頂大帽子，課題太空、口號(hào)式。例如：鼓足干勁、力爭(zhēng)上游、勇奪全面最佳；樹立天鵝形象，爭(zhēng)創(chuàng)一流服務(wù)；科學(xué)組織，精心施工，志創(chuàng)京九線××段國(guó)優(yōu)樣板工程；加強(qiáng)綜放工作面管理，爭(zhēng)創(chuàng)年產(chǎn)200萬(wàn)噸；挖掘管理潛力，優(yōu)質(zhì)低耗成本。3、選擇用特性值表達(dá)的課題，其特性值無(wú)可比性。例：提高顧客滿意率，提高預(yù)埋盒的準(zhǔn)確性，提高既有線施工石方控爆安全性。4、把主要的對(duì)策冠以課題名稱。小組在選題時(shí)，還沒有完全掌握現(xiàn)狀，還不知問題的癥結(jié)所在，還沒有集思廣益地分析原因，還沒有找到是什么主要原因影響的，更沒有研究用什么對(duì)策來(lái)解決它，怎么能把主要對(duì)策作為題目名稱呢？例如：運(yùn)用正交試驗(yàn)法，提高XX工程施工質(zhì)量；采用PC機(jī)改造設(shè)備，降低設(shè)備故障率；運(yùn)用電腦制圖，提高工程結(jié)構(gòu)的放線效率。5、課題太大。為了讓大家印象深刻和說明課題的重要性，把課題名稱抽象化并加上一頂“大帽子”。例如：爭(zhēng)創(chuàng)深立井基巖段月成井190.8米；優(yōu)質(zhì)高速完成××高層群體住宅結(jié)構(gòu)工程；深化質(zhì)量管理，確?！痢廉a(chǎn)品通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證；運(yùn)用QC工具，控制事故發(fā)生，實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)。6、課題公式化：手段+目的或?qū)Σ?結(jié)果例：運(yùn)用正交試驗(yàn)法，確?！痢磷≌瑯侵黧w工程一次成優(yōu)；開展QC活動(dòng)，快速施工大斷面斜巷；提供特殊服務(wù)，提高顧客滿意率；運(yùn)用質(zhì)量管理手段，保證1800米熱水井順利完工；應(yīng)用正交試驗(yàn)法，提高產(chǎn)品性能；運(yùn)用價(jià)值工程，降低材料成本；改進(jìn)爐襯結(jié)構(gòu)，降低能源消耗。7、課題名稱是口號(hào)式。小組為了讓大家印象深刻和說明課題性質(zhì)的重要程度，而把它拔高抽象起來(lái)，并加一些形容詞或口號(hào)。例如：適應(yīng)市場(chǎng)，增儲(chǔ)創(chuàng)收；顧客在我心中，質(zhì)量在我手中。8、一個(gè)課題包含了兩個(gè)或多個(gè)內(nèi)容。一個(gè)完整的QC成果，應(yīng)該只解決一個(gè)課題內(nèi)容，這個(gè)課題應(yīng)該是單一的、具體的并且可以實(shí)施的。但有的小組在選題時(shí)，所選擇的課題不是單一內(nèi)容，而是一個(gè)課題包含了兩個(gè)或多個(gè)內(nèi)容，這是不正確的。例如：確保優(yōu)質(zhì)快速完成京塘碼頭工程；提高軌道線路模擬試驗(yàn)的質(zhì)量與效率；莎朗特大橋創(chuàng)意性跨越中江高速與105國(guó)道安全施工質(zhì)量控制；加快廣州地鐵五號(hào)線區(qū)莊站主體隧道開挖速度。第二節(jié)課題介紹現(xiàn)在，大部分QC成果中的課題介紹太啰嗦、太繁雜，文字性的東西太多，圖表數(shù)據(jù)性的東西太少，洋洋灑灑寫了一大頁(yè)，講了半天，讓人家對(duì)你的課題情況也不了解，不知其所以然，看不明白。有的成果中的課題介紹太簡(jiǎn)單，只有簡(jiǎn)短幾句話，缺技術(shù)參數(shù)，這樣效果也不太好。在課題介紹中應(yīng)將課題現(xiàn)狀、工程現(xiàn)狀、設(shè)備現(xiàn)狀、工藝現(xiàn)狀、人員現(xiàn)狀等，直觀地、醒目的、簡(jiǎn)潔的用圖、表數(shù)據(jù)性的東西表達(dá)出來(lái)，做到語(yǔ)言、圖表精練，一目了然，讓大家一看或一聽就明白，這樣效果多好呢。千萬(wàn)要注意：實(shí)事求是，不可夸大其詞。例如，有一個(gè)小組課題是《控制鋼架預(yù)埋螺栓安裝質(zhì)量》，其課題介紹是這樣的：中鋁瑞閩高精鋁板帶項(xiàng)目工程，位于福州市馬尾區(qū)，建在閩江沿岸，被福建省列為振興海西經(jīng)濟(jì)重大項(xiàng)目之一，省市領(lǐng)導(dǎo)非常關(guān)注該項(xiàng)目的建設(shè)，多次到工地調(diào)研指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)必須爭(zhēng)創(chuàng)優(yōu)良工程。卷材立式智能管理系統(tǒng)是全自動(dòng)化智能控制中樞轉(zhuǎn)運(yùn)系統(tǒng)，其技術(shù)、設(shè)備為德國(guó)進(jìn)口，設(shè)備基礎(chǔ)為鋼筋砼結(jié)構(gòu)和預(yù)應(yīng)力管樁相結(jié)合的復(fù)合基礎(chǔ)，砼量約10199.4立方米，縱向全長(zhǎng)196.93米，橫向?qū)?1.58米，標(biāo)高為-4.00~-1.60米這個(gè)小組的課題介紹就顯得啰嗦，沒有采用圖表的形式醒目的將工程概況簡(jiǎn)要的介紹出來(lái)，而是用長(zhǎng)篇的文字進(jìn)行介紹，沒有達(dá)到醒目、簡(jiǎn)潔、直觀的要求。例如，有一個(gè)小組課題是《863”大型盾構(gòu)超小半徑平曲段施工質(zhì)量控制》，其選題理由是這樣介紹的：基礎(chǔ)內(nèi)埋有螺栓2744條及套管和大量的埋設(shè)件,技術(shù)要求精度高，由于工程量較大,施工場(chǎng)地狹小，交叉工序多,施工難度大，特別是基礎(chǔ)螺栓的安裝精度要求控制在±1mm，這在國(guó)內(nèi)目前土建施工中是非常難以達(dá)到的。有效的控制鋼架預(yù)埋螺栓安裝質(zhì)量，成為擺在我們QC小組面前的新課題。1.1工程概況打浦路隧道復(fù)線工程是世博交通的一個(gè)重要組成部分。工程的建設(shè)對(duì)溝通世博園區(qū)外圍的越江交通聯(lián)系、改善世博會(huì)期間交通的便捷通行能力以及滿足世博會(huì)后續(xù)地塊開發(fā)建設(shè)誘發(fā)的越江交通需求具有重要作用。復(fù)線隧道盾構(gòu)段采用Φ11.22m的國(guó)內(nèi)首臺(tái)“863”大型泥水平衡盾構(gòu)施工。隧道長(zhǎng)1462m，外徑11000mm，隧道內(nèi)徑10040mm、環(huán)寬1500mm、襯砌厚度480mm。圖1打浦路隧道復(fù)線工程平面示意圖復(fù)線隧道自設(shè)計(jì)里程K1+038.261至K0+595.7為R=380m的左曲小半徑段，總長(zhǎng)度為442.561m，對(duì)應(yīng)隧道629~925環(huán)。目前為止國(guó)內(nèi)外采用大型泥水平衡盾構(gòu)已建成的隧道中，最小轉(zhuǎn)彎半徑為R＝500m（大連路隧道）。采用φ11220mm的大直徑泥水平衡盾構(gòu)進(jìn)行R=380m超小半徑曲線段施工在國(guó)內(nèi)外尚屬首次。圖2打浦路隧道復(fù)線R=380m超小半徑平曲段平面位置示意圖1.2地質(zhì)資料相關(guān)地質(zhì)報(bào)告顯示：R=380m超小半徑平曲段復(fù)線隧道主要穿越的土層自上而下為：江中段：⑤31灰色粉質(zhì)粘土夾粉砂和⑤33灰色粉質(zhì)粘土；陸上段：④黑色粘土、⑤1灰色粘土和⑤31灰色粉質(zhì)粘土夾粉砂。圖3江中段穿越土層示意圖圖4陸上段穿越土層示意圖各土層類型和主要物理力學(xué)指標(biāo)見表1、表2（表中綠色區(qū)域?yàn)槎軜?gòu)穿越土層）：表1土層類型層號(hào)巖性層厚(m)①1填土3～4②1褐黃色～灰黃色粉質(zhì)粘土0.5～2③灰色淤泥質(zhì)粉質(zhì)粘土3～5④灰色淤泥質(zhì)粘土7～9⑤1灰色粘土0.5～1.5⑤2灰色砂質(zhì)粉土3～10⑤31灰色粉質(zhì)粘土夾粉砂表2物理力學(xué)性質(zhì)層序重度γ(KN/m3)孔隙比e滲透系數(shù)（cm/s）含水量w%三軸UU無(wú)側(cè)限抗壓強(qiáng)度KvKhCuu（kPa）Φuu(°)qu(kPa)St②018.20.92231.7②118.50.9416.95E-089.45E-0833.6②318.10.9603.54E-051.09E-0434.1③17.51.1811.33E-071.75E-0741.7334.0③t18.10.94532.9④17.01.3448.62E-081.09E-0747.627.990.63354.2⑤117.61.1377.60E-081.54E-0739.748.160.74423.5⑤218.10.9304.53E-049.57E-0432.0⑤3117.81.0271.15E-071.28E-0734.673.851.63⑤3317.91.0197.51E-081.05E-0734.5792.5⑤419.70.67123.0⑦19.40.6873.52E-041.95E-0324.21.3主要障礙物設(shè)計(jì)里程K0+820至K0+810段（對(duì)應(yīng)780~787環(huán)），復(fù)線隧道將穿越黃浦江浦西防汛墻，隧道埋深約27.3m，浦西防汛墻樁基距離復(fù)線隧道頂10.16m；里程K0+780（對(duì)應(yīng)802環(huán)），隧道復(fù)線將穿越南污水干線沉井，隧道埋深約26.6m，南污水干線沉井底板距離復(fù)線隧道頂10.77m，為鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)，分上下兩層，頂部基本無(wú)覆土。圖5浦西防汛墻和南污水干線沉井平面位置示意圖這個(gè)小組的課題介紹就比較好。有分析、有數(shù)據(jù)、有圖表，做到了醒目、直觀、簡(jiǎn)潔。第三節(jié)小組概況小組成員3-9人為宜，不宜過多。設(shè)計(jì)一個(gè)直觀、醒目的圖表將小組概況介紹中應(yīng)包含的內(nèi)容簡(jiǎn)要表示出來(lái)即可。即：小組成員姓名、學(xué)歷、職務(wù)、組內(nèi)職務(wù)、受QC教育時(shí)間、小組成立時(shí)間、小組注冊(cè)號(hào)、活動(dòng)時(shí)間、活動(dòng)次數(shù)、課題類型、小組成員出勤率、小組業(yè)績(jī)等。小組成員表上成員的年齡、性別、政治面貌與開展QC活動(dòng)無(wú)多大關(guān)系，可寫可不寫，不作硬性規(guī)定。易出現(xiàn)錯(cuò)誤的地方：1、小組成員太多。有的達(dá)10幾人，有總經(jīng)理、副總經(jīng)理、黨委書記、總工、總會(huì)、總經(jīng)等，領(lǐng)導(dǎo)層人員太多。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)工作都比較繁忙，不可能直接參與你小組的活動(dòng)，只要他從人、財(cái)、物上予以充分支持就可以了。2、“課題類型”誤寫成“小組類型”。小組所選擇的課題類型是經(jīng)?？梢宰儞Q的，但每一個(gè)具體課題的類型是固定的，所以在介紹小組活動(dòng)時(shí)，應(yīng)說明課題的類型是什么，寫成小組類型是錯(cuò)誤的。3、小組內(nèi)容介紹不全、有漏項(xiàng)。4、介紹的內(nèi)容重復(fù)。有的小組已經(jīng)將應(yīng)該介紹的內(nèi)容用圖表表述非常清楚了，而不放心，怕人看不明白，又用文字介紹了一遍，畫蛇添足，多此一舉。第四節(jié)選題理由關(guān)于選題理由，應(yīng)直接寫出選此課題的目的和必要性，不要長(zhǎng)篇大論地陳述背景。只要把上級(jí)方針是什么，根據(jù)上級(jí)方針，本部門有什么要求，實(shí)現(xiàn)這個(gè)要求的癥結(jié)是什么，差距有多大，用數(shù)據(jù)把這些事實(shí)表達(dá)出來(lái)，以說明只要這個(gè)癥結(jié)解決了，就可達(dá)到本部門的要求。這樣選題的目的及必要性就很充分了。理由不要多，1-3條即可?，F(xiàn)在，部分QC小組中選題理由太多、太大、太空，與選題無(wú)直接關(guān)系，不切實(shí)際，并且文字性東西太多。有的小組，為了強(qiáng)調(diào)所選課題的重要性，從國(guó)際的發(fā)展趨勢(shì)講到國(guó)內(nèi)的先進(jìn)水平，從國(guó)務(wù)院、黨中央的要求講到本部門的目標(biāo)，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變講到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)，密密麻麻的文字寫了一大篇。在發(fā)表時(shí)，用了三、四分鐘時(shí)間還沒說明白，有的小組甚至把中央領(lǐng)導(dǎo)人的講話、題詞都作為選題理由，這樣做反而顯的虛假。下面所舉例均為選題理由做的不太好的。例如，有一個(gè)小組的選題理由為：總公司質(zhì)量方針→總公司目標(biāo)→分公司目標(biāo)→項(xiàng)目部目標(biāo)→小組目標(biāo)，所以QC小組就選擇了本課題。例如，有一個(gè)小組的活動(dòng)課題為《柵欄板漏漿控制》，其選題理由為：1、方針目標(biāo)――科學(xué)管理、創(chuàng)新節(jié)能、服務(wù)生產(chǎn)、確保安全，2、職工態(tài)度――熱切盼望、攻關(guān)革新、節(jié)約成本、提高效率。3、有一個(gè)小組的活動(dòng)課題為《解決砼外觀質(zhì)量問題》，其選題理由為：全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展的需要，形勢(shì)嚴(yán)峻，公司領(lǐng)導(dǎo)重視。例如，有一個(gè)小組所選的課題為《確保千噸級(jí)反應(yīng)器整體吊裝一次成功》，其選題理由為：確保千噸級(jí)反應(yīng)器整體吊裝一次成功該吊裝工程合同價(jià)款和費(fèi)用僅為1700萬(wàn)元，必須充分考慮經(jīng)濟(jì)效益，減少成本投入。目前國(guó)內(nèi)一次性吊裝最重的設(shè)備，目前國(guó)內(nèi)現(xiàn)有桅桿最大起重能力為350t，更無(wú)千噸級(jí)設(shè)備吊裝的先例，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，社會(huì)影響大。石化行業(yè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目合同要求反應(yīng)器必須一次吊裝成功，且合同工期要求必須在2009年2月1日前反應(yīng)器吊裝就位。建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈“創(chuàng)建精品工程”確保千噸級(jí)反應(yīng)器整體吊裝一次成功該吊裝工程合同價(jià)款和費(fèi)用僅為1700萬(wàn)元，必須充分考慮經(jīng)濟(jì)效益，減少成本投入。目前國(guó)內(nèi)一次性吊裝最重的設(shè)備，目前國(guó)內(nèi)現(xiàn)有桅桿最大起重能力為350t，更無(wú)千噸級(jí)設(shè)備吊裝的先例，國(guó)內(nèi)首創(chuàng)，社會(huì)影響大。石化行業(yè)重點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目合同要求反應(yīng)器必須一次吊裝成功，且合同工期要求必須在2009年2月1日前反應(yīng)器吊裝就位。建筑行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈“創(chuàng)建精品工程”是我公司2009年度創(chuàng)優(yōu)工程計(jì)劃項(xiàng)目下面所舉例是選題理由做的比較好的：例如，有一個(gè)小組所選課題為《提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機(jī)合格率》。其選題理由為：生產(chǎn)日期生產(chǎn)臺(tái)數(shù)返修總數(shù)一次裝機(jī)合格率2010.3.1～30892450394.4%2010.4.1～301552481194.8%合計(jì)24448131494.6%一次裝機(jī)合格率僅為94.6%，與上級(jí)考核指標(biāo)有差距。所以小組選題：提高E系列窗式空調(diào)器一次裝機(jī)合格率。例如，有一個(gè)小組所選課題為《降低陰床堿耗子》，其選題理由為：場(chǎng)部指標(biāo)場(chǎng)部指標(biāo)班組問題選定課題分場(chǎng)要求堿耗為75g/mol2009年全年堿耗平均值為79.03g/mol降低陰床堿耗子例如，有一個(gè)小組所選課題為《降低甲零件D工序不合格品損失》，其選題理由為：甲零件加工不合格品損失減半本部門的癥結(jié)本部門要求甲零件加工不合格品損失減半本部門的癥結(jié)本部門要求上年度甲零件N=10000元上年度甲零件N=10000元（元）不合格品損失不100%合D工序格58%不合格品損失占損甲零件失的58%DACKC其工工工工工它序序序序序降低甲零件D工序不合格品損失選題降低甲零件D工序不合格品損失選題有的小組在做選題理由時(shí)，為了突出本次活動(dòng)的業(yè)績(jī)，把以前取得的成績(jī)均否定，以前工程質(zhì)量差、規(guī)章制度不健全、工人操作技術(shù)差、質(zhì)量意識(shí)差、設(shè)備落后等等，好象以前做的工作很不好，一搞了QC，這些問題都得到了解決，從一個(gè)極端走向了另一個(gè)極端。有的小組所在的企業(yè)ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證通過好幾年了，反而規(guī)章制度不健全、質(zhì)量意識(shí)差、領(lǐng)導(dǎo)對(duì)質(zhì)量不重視等等，簡(jiǎn)直不可思議。第五節(jié)現(xiàn)狀調(diào)查一、現(xiàn)狀調(diào)查的作用：現(xiàn)狀調(diào)查是為目標(biāo)值的確定提供充足依據(jù)的，現(xiàn)狀調(diào)查在前，目標(biāo)值設(shè)定在后。課題確定之后，就要掌握問題嚴(yán)重到什么程度，這就要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查。通過對(duì)調(diào)查所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理、分析，把癥結(jié)找出來(lái)。然后就可以設(shè)定目標(biāo)、分析原因等，一步一步進(jìn)行下去。現(xiàn)狀調(diào)查做的好，就給解決課題打下一個(gè)扎實(shí)的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)狀調(diào)查這一步驟是一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)，在整個(gè)QC小組活動(dòng)程序中起到承上啟下的作用。二、為什么要找出問題的癥結(jié)所在？我們所要解決的問題，往往是一個(gè)帶有綜合性的問題。如，要解決某工程的不合格品率高的問題，而該工程從原材料投入到工程竣工要經(jīng)過N道工序，每一道工序都有可能產(chǎn)生不合格項(xiàng)，但并不是每道工序產(chǎn)生的不合格項(xiàng)一樣多，有的工序可能產(chǎn)生較多的不合格項(xiàng)，有的工序則幾乎不產(chǎn)生不合格項(xiàng)，而每道工序所產(chǎn)生不合格項(xiàng)的原因也是各不相同的，如果籠統(tǒng)的針對(duì)“某工程不合格品率高”來(lái)分析原因，不但針對(duì)性差，而且往往會(huì)無(wú)從著手。為此，要解決該問題，就應(yīng)首先找出它的主要矛盾。就要對(duì)每道工序所產(chǎn)生的不合格項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，找出其中產(chǎn)生不合格項(xiàng)多的工序，把產(chǎn)生不合格項(xiàng)多的工序的問題解決了，則整個(gè)工程的不合格品率就會(huì)大幅度下降。因此，不合格項(xiàng)多的工序存在的問題，就是某工程不合格率高的主要問題，也就是我們所說的是問題的癥結(jié)所在。如某塑料制品廠生產(chǎn)塑料制品，不合格品率較高，達(dá)到7.8％，于是成立QC小組，要解決不合格品率高的問題。小組在選定課題之后，就對(duì)問題的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查。他們對(duì)三月份共產(chǎn)生的128件不合格品，逐件統(tǒng)計(jì)造成不合格的缺陷的種類及數(shù)量，得出產(chǎn)生缺陷的總數(shù)為180個(gè)，并按各種缺陷發(fā)生的頻次多少繪制了排列圖，見調(diào)查表、排列圖。從排列圖就可明顯看出“頂部充不滿”是造成塑料制品不合格的癥結(jié)所在，該項(xiàng)缺陷占缺陷總數(shù)的60%,如果把該問題解決，則不合格品率就可降低一半以上。由此找到了解決問題的著手點(diǎn)。三、找出問題癥結(jié)所在的方法是分層法：1、什么是“分層法”：為解決某一問題所收集的數(shù)據(jù)資料，往往是綜合性的，這些綜合性數(shù)據(jù)可按其來(lái)源、特征、屬性分作兩個(gè)以上的組，這每一個(gè)組稱作“層”。所謂“分層法”，是按一定的標(biāo)志，把收集到的大量有關(guān)某一特定主題的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)加以歸類、整理和匯總的一種方法。2、分層的目的：在于把錯(cuò)綜復(fù)雜和雜亂無(wú)章的數(shù)據(jù)，加以歸類、整理和匯總（按其性質(zhì)、特征等分成若干個(gè)組），使之能確切地反映客觀事實(shí)。3、一般來(lái)說，可以按以下幾種標(biāo)志進(jìn)行分層：（1）操作人員可按班（組）、個(gè)人、熟練程度、性別、年齡等。（2）機(jī)器設(shè)備可按型號(hào)、機(jī)（臺(tái)）號(hào)、結(jié)構(gòu)、新舊程度、工夾模具等。（3）作業(yè)方法可按工藝、操作參數(shù)、操作方法、生產(chǎn)速度等。（4）原材料、零部件可按規(guī)格、成分、產(chǎn)地、供應(yīng)商、批次等。（5）時(shí)間可按班次、日期等（6）測(cè)量、檢查可按計(jì)量器具、測(cè)量人員、檢查方法等。（7）環(huán)境可按溫度、濕度、清潔度、照明度、地區(qū)、使用條件等。（8）缺陷可按缺陷內(nèi)容、缺陷部位等。運(yùn)用分層法進(jìn)行分層分析，如果分層后的數(shù)據(jù)仍帶有綜合性時(shí)，可以進(jìn)行再分層，這樣一層一層分析下去，直到找出問題的具體癥結(jié)。例：某產(chǎn)品機(jī)加工不合格產(chǎn)品率2000年1-4月達(dá)到1.8%，超過了0.8%的考核指標(biāo)，質(zhì)管部門對(duì)此非常關(guān)注，要把不合格產(chǎn)品率降下來(lái)。在問題調(diào)查中，首先弄清了不合格產(chǎn)品的總體情況，見表3-3，并繪制了折線圖，見圖3-2。從折線圖看出四個(gè)月均超過考核指標(biāo)，沒有突發(fā)變化。但是該產(chǎn)品加工過程中有10道工序，每一道工序都可能產(chǎn)生不合格產(chǎn)品。那么這315件不合格品，都是那些工序產(chǎn)生的，主要問題在哪？于是，按工序區(qū)分進(jìn)行了分層統(tǒng)計(jì)，并繪制了排列圖，見表3-4、圖3-3。從圖3-3可直觀地看出**產(chǎn)品不合格品率高的工序是：第9工序——共產(chǎn)生不合格品168件，占不合格品總數(shù)的53.33%。第2工序——共產(chǎn)生不合格品105件，占33.33%。兩道工序的不合格品占全部不合格品的86.66%，如果這兩道工序的不合格品率能降下來(lái)，該產(chǎn)品加工的不合格品率就可大幅降低。但是，該兩道工序產(chǎn)生的不合格品還帶有綜合性。因?yàn)椋康拦ば蚨技庸ざ鄠€(gè)部位，每道工序的不合格品是由每道工序所加工的各個(gè)部位出現(xiàn)的不合格品組成。因此還需要再分層進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，以明確其具體問題所在。針對(duì)第9工序不合格品的再分層分析，見表3-5，并繪制成排列圖，見圖3-4。針對(duì)第2工序不合格品率的再分層分析，并繪制成排列圖，見圖3-5。從圖中3-4可直觀地看出第9工序產(chǎn)生不合格品的問題是：（1）A孔直徑超差，占第9工序不合格品的62.5%。（2）孔距超差，占第9工序不合格品的30.36%。該兩個(gè)項(xiàng)目的不合格占了第9工序不合格品的92.86%。同樣，從圖3-5可直觀地看出第2工序產(chǎn)生不合格品的問題是：底面不平占第2工序產(chǎn)生不合格品的87.62%。從圖3-6可直觀地看出**產(chǎn)品機(jī)加工，產(chǎn)生不合格品的問題是：（1）A孔直徑超差（2）孔距超差（3）底面不平三個(gè)部位產(chǎn)生的不合格品占整個(gè)不合格品的（62.5%+30.36%）×55.33%+87.62%×33.33%=78.72%如果把這三個(gè)問題全部解決，則該產(chǎn)品的加工不合格品率就能大幅度降低到1.8%×（1-78.72%）=0.38%，即便解決70%也能下降到1.8×（1-78.72%×70%）=0.74%，低于0.8的考核指標(biāo)。通過上面的現(xiàn)狀調(diào)查，就能為小組設(shè)定目標(biāo)提供較充分的依據(jù)，同時(shí)也為解決問題找到了突破口。四、現(xiàn)狀調(diào)查要注意以下三個(gè)問題：1、用數(shù)據(jù)說話。收集數(shù)據(jù)也要注意以下三點(diǎn)：一是收集的數(shù)據(jù)要有客觀性，避免只收集對(duì)自己有利的數(shù)據(jù)。二是收集的數(shù)據(jù)要有可比性。不可比的數(shù)據(jù)不能作為說明采取對(duì)策有效性的證據(jù)。三是收集的數(shù)據(jù)時(shí)間要有約束。2、現(xiàn)狀調(diào)查的數(shù)據(jù)，應(yīng)從企業(yè)的統(tǒng)計(jì)報(bào)表或到施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查中取得。對(duì)現(xiàn)狀調(diào)查取得的數(shù)據(jù)要整理、分類，進(jìn)行分層分析，以便找到問題的癥結(jié)所在。但大多數(shù)小組在做現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，對(duì)影響因素進(jìn)行分層展開分析找出主要問題的很少，應(yīng)按操作人員、設(shè)備、作業(yè)方法、材料、時(shí)間、環(huán)境等進(jìn)行分層分析，直至找到問題的具體癥結(jié)。3、不僅收集已有記錄的數(shù)據(jù)，更需親自到現(xiàn)場(chǎng)去觀測(cè)、去測(cè)量、去跟蹤，直接掌握第一手資料，以掌握問題實(shí)質(zhì)。五、現(xiàn)狀調(diào)查常用的方法：調(diào)查表、排列圖、簡(jiǎn)易圖表、散布圖、分層法等。六、現(xiàn)狀調(diào)查表的概念：它是用來(lái)系統(tǒng)地收集資料積累數(shù)據(jù)，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行粗略整理和分析的統(tǒng)計(jì)圖表。調(diào)查表中的因素分類項(xiàng)目在3—8項(xiàng)。七、在現(xiàn)狀調(diào)查表中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤：1、調(diào)查表中的要素應(yīng)是并列關(guān)系，不應(yīng)含有重復(fù)或因果關(guān)系。例：①管理水平低、指標(biāo)不明確②機(jī)械原因③人員要素④交通原因例：場(chǎng)容場(chǎng)貌、環(huán)境衛(wèi)生、作業(yè)區(qū)建設(shè)、文明建設(shè)。人員素質(zhì)低、工人積極性差、責(zé)任心不強(qiáng)、管理不到位。例：①光爆成型差②砼表面質(zhì)量③巷道規(guī)格④鋼筋綁扎⑤錨桿外露⑥噴厚2、保證項(xiàng)目與基本項(xiàng)目、一般項(xiàng)目沒分開。例：①砼表面質(zhì)量②鋼筋綁扎③壁厚④滑模模板⑤井筒半徑⑥砼強(qiáng)度3、所列元素?zé)o法量化檢查。例如：人的責(zé)任心差、管理水平低、制度不健全、設(shè)計(jì)不合理等。例如：跨越中江高速公路及105國(guó)道的安全控制難度大、跨越中江高速公路及105國(guó)道的施工技術(shù)難度大、跨越中江高速公路及105國(guó)道的成本控制難度大。4、檢查點(diǎn)數(shù)不一致、數(shù)據(jù)無(wú)可比性。5、取樣量少于50個(gè)數(shù)據(jù)。八、排列圖的概念：是按分類項(xiàng)目收集不合格品、缺陷、故障等質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，然后依據(jù)出現(xiàn)頻數(shù)大小排列，并標(biāo)明累計(jì)和的一種圖表。依據(jù)帕累托原理中的“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”來(lái)判定主要影響因素。九、排列圖的繪制：◆排列圖繪制{橫—項(xiàng)目?jī)蓚€(gè)直角坐標(biāo)縱{左——頻數(shù)右——累計(jì)頻率（%）——左面縱坐標(biāo)按度量單位標(biāo)定，其高度必須等于所有項(xiàng)目量值的總和；右面縱坐標(biāo)是百分比的坐標(biāo)，其高度和左面的量值總和等高，并按0~100%標(biāo)定。——依頻次高低從左至右排列的柱形，寬度一致。——“其他”頻數(shù)較小的次要項(xiàng)目的“總和”排在最后?！襞帕袌D——讓人一眼看清問題焦點(diǎn)——問題在哪里呢？——哪個(gè)是主要的問題呢？十、排列圖的作用：——按重要順序顯示出每個(gè)質(zhì)量改進(jìn)項(xiàng)目對(duì)問題的影響程度，找出關(guān)鍵的少數(shù)?！R(shí)別進(jìn)行質(zhì)量改進(jìn)的機(jī)會(huì)?！Ｓ糜赒C小組活動(dòng)中選題、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析、效果檢查等。十一、制作排列圖的程序：制作排列圖的程序『應(yīng)用排列圖要注意嘍！』★找出關(guān)鍵的少數(shù)。★著重有能力解決的突出問題。★取樣量至少50個(gè)數(shù)據(jù)?！锓诸愴?xiàng)目在3-8項(xiàng)。第六節(jié)目標(biāo)值的設(shè)定設(shè)定目標(biāo)，就是明確通過小組活動(dòng)，把問題解決到什么程度，也是為檢查活動(dòng)的效果提供依據(jù)。1、設(shè)定目標(biāo)應(yīng)注意的問題：(1)目標(biāo)應(yīng)與問題、課題相對(duì)應(yīng)。(2)目標(biāo)要量化。定性目標(biāo)不能作為目標(biāo)（只確定目標(biāo)性質(zhì)，而沒有具體量化的目標(biāo)，稱為定性目標(biāo)）。例：提高礦建工程質(zhì)量，設(shè)備管理得到加強(qiáng)。(3)制定的目標(biāo)要有依據(jù)。既要有挑戰(zhàn)型，又是要通過努力可以實(shí)現(xiàn)的。對(duì)于小組自選的課題，應(yīng)在現(xiàn)狀調(diào)查中陳述清楚制定這個(gè)目標(biāo)的水平和理由，即：為什么要制定這樣的目標(biāo)，制定目標(biāo)的依據(jù)是什么，并盡可能用事實(shí)、數(shù)據(jù)說話。如目前國(guó)內(nèi)同行業(yè)先進(jìn)水平達(dá)到什么程度，而我們?cè)谠O(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件、原材料等方面都一樣，所以我們也要達(dá)到這個(gè)水平；或是過去歷史上曾接近或達(dá)到過這個(gè)水平，現(xiàn)在部分條件又得到了改善，就應(yīng)該穩(wěn)定達(dá)到這個(gè)水平；或是通過現(xiàn)狀調(diào)查，找到癥結(jié)所在、預(yù)計(jì)問題解決的程度，測(cè)算出能達(dá)到的水平；或是上級(jí)對(duì)我們的考核指標(biāo)，我們必須達(dá)到；或是顧客提出的要求，否則就不能占領(lǐng)市場(chǎng)，等等。有的小組制定目標(biāo)值之前，根本沒有作現(xiàn)狀調(diào)查，無(wú)可信性，缺乏依據(jù)。有一個(gè)小組將工程優(yōu)良率目標(biāo)定為97%，小組所在的施工隊(duì)歷年來(lái)施工的工程優(yōu)良率從來(lái)沒有達(dá)到過97%，所以該小組定的97%優(yōu)良率目標(biāo)就有點(diǎn)過高，不可能實(shí)現(xiàn)。對(duì)于指令性課題，由于目標(biāo)值是上級(jí)指令下達(dá)的，小組要對(duì)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)進(jìn)行可行性分析，說明現(xiàn)實(shí)情況與指令性目標(biāo)之間的差距如何，差距的癥結(jié)所在，圍繞癥結(jié)所在收集數(shù)據(jù)，進(jìn)行深入的分層分析，其分析方法類似于現(xiàn)狀調(diào)查。大部分小組做的目標(biāo)可行性分析，也是套話多，口號(hào)多，缺少有說服力的數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)狀分析，憑主觀意志斷定目標(biāo)能夠完成。例：通過小組討論，我們認(rèn)為，憑著我們小組豐富的經(jīng)驗(yàn)，大本以上的文憑，領(lǐng)導(dǎo)的重視，先進(jìn)的進(jìn)口設(shè)備，只要我們齊心協(xié)力，抓住重點(diǎn)，就一定能完成本目標(biāo)；主要我們眾志成城，群策群力，目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。(4)設(shè)定的目標(biāo)1――2個(gè)為宜。(5)目標(biāo)可測(cè)量。2、目標(biāo)三要素：目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)制定有依據(jù)，目標(biāo)設(shè)定要量化。3、目標(biāo)設(shè)定的三條原則：（1）目標(biāo)要有一定的挑戰(zhàn)性。設(shè)定的目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，要通過小組的奮力攀登才能達(dá)到，這樣才能更好地調(diào)動(dòng)小組全體成員的積極性和創(chuàng)造性。當(dāng)經(jīng)過努力，克服困難，達(dá)到所設(shè)定的目標(biāo)時(shí)，才能感受到達(dá)到目標(biāo)后的樂趣，真正體會(huì)到自身的價(jià)值，更好地鼓舞小組的士氣。因此，許多小組常運(yùn)用水平對(duì)比法，把同行業(yè)、同專業(yè)、同工種所達(dá)到的先進(jìn)水平作為小組的目標(biāo)，或本小組歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最高水平作為小組目標(biāo)。以體現(xiàn)小組的必勝信念。（2）目標(biāo)應(yīng)是通過小組的努力可以達(dá)到的。如果把目標(biāo)定得很高，雖然很有挑戰(zhàn)性，但小組千方百計(jì)、努力攻關(guān)，仍達(dá)不到目標(biāo)的要求，便會(huì)挫傷小組成員的積極性。為使設(shè)定的目標(biāo)既有一定挑戰(zhàn)性，又是經(jīng)小組努力可以達(dá)到的，許多小組常把目標(biāo)設(shè)定在對(duì)問題解決程度的預(yù)先估算之上。例子：某塑料制品廠的某種塑料制品廢品率高達(dá)16%，大大超過了上級(jí)考核的5%的指標(biāo)，于是小組以《降低某塑料制品廢品率》為題開展活動(dòng)。在現(xiàn)狀調(diào)查中，通過對(duì)上月產(chǎn)生的195件廢品的缺陷統(tǒng)計(jì)分析，“表面氣孔”占缺陷總數(shù)的48%、“充不滿”占缺陷總數(shù)的36%，兩種缺陷占廢品總?cè)毕菘倲?shù)的84%，這兩種缺陷是造成廢品率高的癥結(jié)所在。只要把這兩種缺陷解決，某塑料制品的廢品率就會(huì)大幅度降低。針對(duì)這兩種缺陷，通過改進(jìn)，能解決到什么程度，小組成員在一起討論進(jìn)行了估計(jì)。認(rèn)為解決它們的85%是能夠做到的，并按此進(jìn)行估算：84%×85%×16%=11.4%，即兩種缺陷都解決85%，由廢品率就能降低11.4百分點(diǎn)。因此，小組設(shè)定目標(biāo)值為廢品率從原來(lái)的16%降低到5%以下。這樣設(shè)定的目標(biāo)是建立在科學(xué)分析基礎(chǔ)上的，又能滿足上級(jí)考核要求，因此，這樣設(shè)定的目標(biāo)值是有充分依據(jù)的。（3）當(dāng)所要解決的課題，其現(xiàn)狀與上級(jí)的考核指標(biāo)或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求有較大差距時(shí)，可以把上級(jí)的考核指標(biāo)或產(chǎn)品、工藝的規(guī)格要求作為小組活動(dòng)的目標(biāo)值。例：某產(chǎn)品的生產(chǎn)線，原設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力是班產(chǎn)400件，但投產(chǎn)后一直未達(dá)到原設(shè)計(jì)要求，最高只達(dá)到班產(chǎn)350件，平均班產(chǎn)335件，于是成立QC小組，要解決該問題。小組經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查，找到了問題的癥結(jié)所在后，制定了要達(dá)到原設(shè)計(jì)班產(chǎn)400件的目標(biāo)值。這樣設(shè)定目標(biāo)也是有一定依據(jù)的。例：某商場(chǎng)家用電器部，經(jīng)營(yíng)情況不好，平均月銷售額僅為200萬(wàn)元。商場(chǎng)采取措施，把家用電器部的職工收入與其銷售額捆綁在一起，明確家用電器部銷售額指標(biāo)為平均300萬(wàn)元/月，達(dá)不到該指標(biāo)，職工收入按比例下浮，超過該指標(biāo)另加獎(jiǎng)勵(lì)，超額越多，獎(jiǎng)勵(lì)額度越大。為此家電部成立QC小組，并為此為題，通過內(nèi)部的現(xiàn)狀調(diào)查以及到兄弟商場(chǎng)家電部進(jìn)行調(diào)查，找出了差距，決定以上級(jí)考核的銷售額平均300萬(wàn)元/月作為小組活動(dòng)的目標(biāo)值。因?yàn)檫_(dá)不到此指標(biāo)會(huì)影響職工收入，為此，該目標(biāo)的設(shè)定也是有一定依據(jù)的。4、目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)：目標(biāo)值設(shè)定之后，為什么把目標(biāo)值設(shè)定在這個(gè)水平上，也就是目標(biāo)值設(shè)定的依據(jù)，在成果報(bào)告中要交待清楚，除說明充分理由外，使別的小組能從中得到啟發(fā)。上面已說明了目標(biāo)值如何設(shè)定，因此在說明目標(biāo)值設(shè)定依據(jù)時(shí)，可根據(jù)課題的具體情況，從以下內(nèi)容中選?。海?）上級(jí)下達(dá)的考核指標(biāo)（或標(biāo)準(zhǔn)的要求）必須達(dá)到。（2）顧客提出的需求，必須預(yù)以滿足。（3）通過水平對(duì)比，在設(shè)備條件、人員條件、環(huán)境條件等方面都差不多的情況下，與同行業(yè)已達(dá)到先進(jìn)水平的企業(yè)進(jìn)行比較，從而定出也能達(dá)到該水平的目標(biāo)。（4）歷史上曾經(jīng)達(dá)到過的最好水平。（5）通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出癥結(jié)所在，預(yù)計(jì)解決程度，測(cè)算出能達(dá)到的水平。例：某制藥廠生產(chǎn)骨通貼膏，進(jìn)入夏季后，廢片率猛增，平均達(dá)到了9.8‰，大大超過部門考核指標(biāo)≤3.5‰的要求，為此，小組選擇了《降低骨通貼膏廢片率》的課題。通過現(xiàn)狀調(diào)查，找出了造成廢片率高的癥結(jié)是“膏面色澤不均勻”由它造成的廢片占整個(gè)廢片率的87.6%，于是小組設(shè)定目標(biāo)為：把廢片率由目前的9.8‰降低到3‰。設(shè)定目標(biāo)值的依據(jù)是：（1）部門考核的廢片率指標(biāo)≤3.5‰必須達(dá)到，而3‰低于部門考核指標(biāo)。（2）過去生產(chǎn)中廢片率曾有低于3‰的記錄，從現(xiàn)狀調(diào)查中可看出就是進(jìn)入夏季后，仍有兩批產(chǎn)品的廢片率小于3‰。（3）調(diào)查表明，膏面色澤不均勻占廢片率的87.6%，如果完全解決廢片率可下降9.8‰×87.6‰=8.6‰，即使僅解決其80%，廢片率也可下降9.8‰×87.6‰×80‰=6.87‰，也就是降低到2.93‰，因此3‰的目標(biāo)值是可以達(dá)到的。這樣設(shè)定的目標(biāo)值依據(jù)是充分的。目前有不少成果，沒有依靠現(xiàn)狀調(diào)查來(lái)為目標(biāo)值的設(shè)定提供依據(jù)，而是對(duì)為什么設(shè)定這樣目標(biāo)進(jìn)行可行性論證。例：某裝配QC小組為提高產(chǎn)品的裝配一次合格率，設(shè)定目標(biāo)為：裝配一次合格率從原來(lái)的78%提高到90%，然后對(duì)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行了可行性論證。（1）我們搞這個(gè)課題得到領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，需用資金可以得到保證。（2）本QC小組是三結(jié)合的小組，老工人有二十多年工齡，經(jīng)驗(yàn)豐富，技術(shù)人員專業(yè)水平高，有三個(gè)高工，因此有能力實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。（3）小組成員均受到48小時(shí)QC理論的教育培訓(xùn)，熟悉QC的各種方法，同時(shí)已完成了三個(gè)課題，并取得好成績(jī)，因此有解決問題的經(jīng)驗(yàn)。（4）企業(yè)通過了IS9O001的認(rèn)證，有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的外部環(huán)境。因此，我們的目標(biāo)是完全可以達(dá)到的。從該案例可以看出，可行性論證的四條內(nèi)容空洞，沒有一條可以說清楚為什么裝配一次合格率的目標(biāo)設(shè)定在90%，而不設(shè)定在85%或95%的理由。因此這樣的可行性論證只能說明所制定的目標(biāo)值沒有充分的依據(jù)。5、易出現(xiàn)的問題：(1)目標(biāo)設(shè)定太多。(2)目標(biāo)沒有量化。(3)目標(biāo)制定無(wú)依據(jù)，定的過高或過低。例如：一次成孔合格率由33%提高到90%。質(zhì)量問題出現(xiàn)的頻率由13％降為5％。(4)指令性課題，沒有對(duì)目標(biāo)進(jìn)行可行性分析。(5)小組目標(biāo)與公司、項(xiàng)目部、施工隊(duì)目標(biāo)相混淆。（6）制定的目標(biāo)無(wú)法進(jìn)行測(cè)量檢查。 第七節(jié)原因分析1、分析原因應(yīng)注意的四個(gè)問題：（1）要針對(duì)所存在的問題分析原因。分析原因必須針對(duì)所存在的問題進(jìn)行。有的小組在解決課題過程中，明確了所存在的問題是“服務(wù)差”，然而在分析原因時(shí)卻針對(duì)“怎樣當(dāng)好顧客的朋友”來(lái)分析，這就犯了邏輯性錯(cuò)誤。若在現(xiàn)狀調(diào)查時(shí)，已經(jīng)分析出問題的癥結(jié)所在，把這個(gè)癥結(jié)解決了，整個(gè)問題就可迎刃而解，就應(yīng)針對(duì)這個(gè)癥結(jié)來(lái)分析原因。如果已經(jīng)找到癥結(jié)所在而棄之不管，又回到針對(duì)課題的總問題來(lái)分析原因，則同樣會(huì)出現(xiàn)邏輯上的混亂，也會(huì)使分析的原因針對(duì)性不強(qiáng)。也有的小組在現(xiàn)狀調(diào)查已經(jīng)找到主要問題的情況下，卻把課題作為結(jié)果進(jìn)行分析，使現(xiàn)狀調(diào)查失去了作用。如：某小組的活動(dòng)課題是《降低鋁制鏈接件加工廢品率》，經(jīng)過現(xiàn)狀調(diào)查找出加工廢品率高的主要問題是A工序廢品率高，原因分析時(shí)小組沒有針對(duì)A工序廢品率高進(jìn)行，而是回到課題分析鋁制鏈接件加工廢品率高。這樣的分析使現(xiàn)狀調(diào)查找出的關(guān)鍵問題失去了作用，制定目標(biāo)的依據(jù)也沒有意義，原因分析由于問題太大、太籠統(tǒng)，難以分析到可以直接采取對(duì)策。（2）分析原因要展示問題的全貌。分析原因要從各種角度把有影響的原因否找出來(lái)，盡量避免遺漏。為此，可從“5M1E”即人（Man）、機(jī)器（Machine）、材料（Material）、方法（Method）、環(huán)境（Enviroment）、測(cè)量（Measure）幾個(gè)角度展開分析。如果要分析的是管理問題，則常從影響它的各管理系統(tǒng)展開分析。在原因分析的小組會(huì)上，組長(zhǎng)應(yīng)從展示問題的全貌入手引導(dǎo)小組進(jìn)行討論。小組成員提出的每一條可能影響問題的因素，不管它目前狀態(tài)如何，是否真正影響，只要是有可能影響的都應(yīng)記錄下來(lái)，以避免遺漏。（3）分析原因要徹底。分析原因常用的方法是針對(duì)某一方面的原因，通過反復(fù)思考“為什么”，把它一層一層展開分析下去，從原因類別展開到第一層原因，再展開到第二層原因，再到第三層原因。所謂“分析徹底”就是展開分析到直接采取對(duì)策的具體因素為止。例如針對(duì)“噴漆質(zhì)量色澤不均”問題分析原因時(shí)，從環(huán)境這一角度分析，是因?yàn)椤安僮鲿r(shí)看不清”，再往下分析為什么看不清呢？是因?yàn)椤肮饩€太暗”，再往下分析為什么光線暗呢？有兩個(gè)可能影響的因素：一個(gè)是“燈少”；另一個(gè)是“燈泡瓦數(shù)小”。分析道這里，原因就很具體了，而且已經(jīng)到了可直接采取對(duì)策的程度。針對(duì)“燈少”的原因，對(duì)策就可定為“再安一個(gè)（或幾個(gè)）燈”；針對(duì)“燈泡瓦數(shù)小”，對(duì)策就定為“換一個(gè)瓦數(shù)大的燈泡”。所以原因分析徹底，就能使對(duì)策制定得簡(jiǎn)單、明確、針對(duì)性強(qiáng)。有不少小組在分析原因時(shí)，沒有分析徹底，只分析到第一層原因就結(jié)束了。如分析到“工藝不合理”、“設(shè)備精度低”、“人員素質(zhì)差”等就作為末端因素。這些因素包含的內(nèi)容都很廣，把這些作為末端因素，制定對(duì)策并實(shí)施，就很籠統(tǒng)；很難保證對(duì)策的有效性。（4）要正確、恰當(dāng)?shù)貞?yīng)用統(tǒng)計(jì)方法。分析原因時(shí)常用的方法有因果圖、系統(tǒng)圖與關(guān)聯(lián)圖。各小組在活動(dòng)過程中，可根據(jù)所存在問題的情況以及對(duì)方法的熟悉、掌握的程度選用。這里為使選用時(shí)不致于用錯(cuò)，特將其主要特點(diǎn)列表供參考。方法名稱適用場(chǎng)合原因之間的關(guān)系展開層次因果圖針對(duì)單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響一般不超過四層系統(tǒng)圖針對(duì)單一問題進(jìn)行原因分析原因之間沒有交叉影響沒有限制關(guān)聯(lián)圖對(duì)單一問題進(jìn)行原因分析原因之間有交叉影響沒有限制對(duì)兩個(gè)以上問題一起進(jìn)行原因分析部分原因把兩個(gè)以上的問題糾纏在一起系統(tǒng)圖和關(guān)聯(lián)圖都有多種型式，選用的原則是只要能正確地表達(dá)清楚，能用簡(jiǎn)單的方法就不用復(fù)雜的方法，能用經(jīng)常用的、大家了解的型式，就不用不常用的、大家不熟悉的型式，更不要盲目追求方法應(yīng)用的高、深、新，提倡簡(jiǎn)單化原則。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)成果水平的高低，并不是看方法用的是否新穎，相反，如能夠正確、恰當(dāng)?shù)膽?yīng)用方法，本身就已表現(xiàn)出小組掌握、應(yīng)用方法的水平。反之，如果盲目追求應(yīng)用新穎方法，又對(duì)新方法未準(zhǔn)確掌握，反而會(huì)造成應(yīng)用上的錯(cuò)誤，甚至形成錯(cuò)誤的結(jié)論。2、原因分析常用的工具：因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖。3、因果圖的概念：表達(dá)和分析因果關(guān)系的一種圖表。一個(gè)因果圖只能對(duì)一個(gè)問題進(jìn)行分析，不同的兩個(gè)問題就要分別用兩個(gè)因果圖來(lái)各自分析。4、因果圖的應(yīng)用：用因果圖來(lái)分析問題的原因，要展示造成問題的原因全貌，也就是要把所有可能影響問題的原因都分析到因果圖上去。為避免遺漏某一方面的問題，要先確定原因的類別，然后按每一類別一層一層地展開分析下去。因果圖通常是用“5M1E”為作為原因類別的，即：人（Man）設(shè)備（Machine）材料（Material）方法（Method）測(cè)量（Measure）環(huán)境（Environment)從這幾個(gè)角度展開分析，就能避免遺漏。當(dāng)然在應(yīng)用時(shí)，也不要生搬硬套這六個(gè)原因類別，可根據(jù)問題的實(shí)際情況來(lái)選取。此外，如果是要對(duì)管理問題作分析時(shí)，則可根據(jù)分析問題的實(shí)際情況自行設(shè)定原因類別?；卓字睆匠钷D(zhuǎn)精度差轉(zhuǎn)工作臺(tái)鎖不緊主軸竄動(dòng)大壓不緊工件油壓低夾具刀具刀片硬度低人未按間隔時(shí)間換刀未按操作程序執(zhí)行執(zhí)行工藝差未用標(biāo)準(zhǔn)環(huán)校驗(yàn)量具不準(zhǔn)測(cè)量材料缸孔余量大硬度高進(jìn)給快切削用量轉(zhuǎn)速低方法機(jī)器直徑小磨損快精锪流量大切削液黏度大因果圖雖然大家經(jīng)常使用，但怎樣正確使用？還有相當(dāng)一部分小組成員還不甚明白或一知半解，往往一聽就會(huì)、一聽就忘、一做就錯(cuò)。一張完整的因果圖展開的層次至少應(yīng)有二層，許多情況下還可以有三層、四層或更多的層，一直分析到能夠采取對(duì)策的末端因素為止，因果關(guān)系的層次要分明，因果關(guān)系不能顛倒或混淆。5、關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用：關(guān)聯(lián)圖又叫關(guān)系圖，它是表達(dá)關(guān)系復(fù)雜、因素之間又相互關(guān)聯(lián)的單一問題或多個(gè)問題的圖形，是根據(jù)邏輯關(guān)系理清復(fù)雜問題、整理語(yǔ)言文字資料的一種方法。在近幾年來(lái)QC成果發(fā)布會(huì)上，有部分小組使用了關(guān)聯(lián)圖，但大部分使用比較勉強(qiáng)，不完善，甚至是錯(cuò)誤的，經(jīng)不起推敲，邏輯混亂。關(guān)聯(lián)圖的識(shí)別：?jiǎn)栴}：箭頭只進(jìn)不出末端因素：箭頭只出不進(jìn)箭頭指向：原因→結(jié)果關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用應(yīng)注意：（1）單目標(biāo)（即關(guān)鍵質(zhì)量問題只有一個(gè)）因果分析時(shí)最好不用關(guān)聯(lián)圖。（2）用因果關(guān)系分析關(guān)聯(lián)圖時(shí)，“要因”必出自其末端因素并做出“標(biāo)識(shí)”。（3）圖中一定有若干相互關(guān)聯(lián)的因素。6、樹圖：又稱為系統(tǒng)圖。是表示某個(gè)主題與其組成要素之間關(guān)系的一種樹枝狀的圖。在原因分析中所用的樹圖一般采用側(cè)向型樹圖。 用樹圖來(lái)分析問題的原因，其分析思路與因果圖一樣，把需要分析的問題放在主題的位置，然后從主要類別、組成因素、子要素、子子要素一層一層進(jìn)行展開分析，一直分析到非常明確、具體的原因?yàn)橹?。樹圖多用來(lái)針對(duì)某一問題進(jìn)行系統(tǒng)的展開分析。例如：某設(shè)備故障停機(jī)多，要找出影響停機(jī)的具體原因。由于該設(shè)備由機(jī)械系統(tǒng)、液壓系統(tǒng)、電器系統(tǒng)、控制系統(tǒng)四個(gè)系統(tǒng)組成，因此可把“設(shè)備停機(jī)故障多”作為主題，把“機(jī)械系統(tǒng)”、“液壓系統(tǒng)”、“電器系統(tǒng)”、“控制系統(tǒng)”作為主要類別，一層一層地展開分析下去。與因果圖一樣，一個(gè)樹圖只能對(duì)一個(gè)問題進(jìn)行分析，不過因果圖因圖形的密度所限制，一般最多分析到第四層，而樹圖沒有圖型密度限制，因此可以分析到更多層。7、原因分析中易出現(xiàn)的錯(cuò)誤：(1)原因分析時(shí)，展開多層分析直至找到末端因素的不多，多數(shù)只分析到第一層、第二層，所分析出的所謂的末端因素根本無(wú)法采取對(duì)策。(2)有的小組原因分析與現(xiàn)狀調(diào)查相脫節(jié)，直接針對(duì)課題進(jìn)行原因分析。(3)有的小組在作因果分析時(shí)，人、機(jī)、料、法、環(huán)區(qū)分不開。例：“管理不到位”、施焊廠地不夠放在“方法”一欄去分析；“勞動(dòng)強(qiáng)度大”、“焊接坡口不符合標(biāo)準(zhǔn)”放至“環(huán)境”一欄去分析；“模板漏漿”、“儲(chǔ)存場(chǎng)地小”、“模板表面起鼓”放在“材料”一欄去分析；“職工質(zhì)量意識(shí)不高”、“檢測(cè)手段不先進(jìn)”、“成本增加”放在“設(shè)備”一欄去分析；“通風(fēng)機(jī)械舊”、“工期短”放在“環(huán)境”一欄去分析；“錨桿機(jī)推力小”放在“人員”一欄去分析。(4)有的小組在作因果分析時(shí)，因果關(guān)系顛倒，或者上下層根本就沒有因果關(guān)系。例：“材料進(jìn)貨”→造成“分工不明確”，“因”為職工素質(zhì)差→“果”為培訓(xùn)少（因果關(guān)系顛倒）。四是有的小組分析問題不全面，有漏項(xiàng)。有一個(gè)小組在作因果分析時(shí)，苦思冥想、絞盡腦汁從人機(jī)料法環(huán)五個(gè)方面共找出了5條所謂的末端因素。有一個(gè)小組在用關(guān)聯(lián)圖作因果分析時(shí)，針對(duì)三個(gè)問題用關(guān)聯(lián)圖分析，一共找出了6條所謂的末端因素。(5)末端因素找不準(zhǔn)。例：培訓(xùn)不充分、檢查不到位、設(shè)備故障率高、砼養(yǎng)護(hù)措施不到位、儀器誤差、水泥質(zhì)量不符合標(biāo)準(zhǔn)、鋼筋儲(chǔ)備不足、責(zé)任心不強(qiáng)、砼配比不合理、工程經(jīng)驗(yàn)少、技術(shù)掌握不足、過早拆模、車間亮度低、身體勞累、操作方法不正確、設(shè)計(jì)不科學(xué)。(6)關(guān)聯(lián)圖應(yīng)用不完善，因素之間無(wú)關(guān)聯(lián)，大部分單線聯(lián)系，即使聯(lián)系上的也很牽強(qiáng)附會(huì)。(7)不會(huì)科學(xué)合理的應(yīng)用工具，沒有發(fā)揮出最大的效能。尤其是因果圖、系統(tǒng)圖、關(guān)聯(lián)圖的應(yīng)用。什么情況下用因果圖，什么情況下用關(guān)聯(lián)圖，有的小組還是搞不清楚。第八節(jié)確定主要原因1、要因確認(rèn)的目的：就是把確定影響問題的主要原因找出來(lái)，將目前狀態(tài)良好，對(duì)存在問題影響不大的原因排除掉，以便為制定對(duì)策提供依據(jù)。2、確定要因可按以下三個(gè)步驟進(jìn)行：（1）把因果圖、系統(tǒng)圖或關(guān)聯(lián)圖中的所有末端因素收集起來(lái)，因?yàn)槟┒艘蛩厥菃栴}的根源，所以主要原因要在末端因素中選取。有的小組只挑出部分末端原因進(jìn)行驗(yàn)證，而不是將所有的末端因素進(jìn)行驗(yàn)證，這樣往往造成要因找不準(zhǔn)、找不全。（2）在末端因素中看看是否有不可抗拒的因素。所謂不可抗拒因素，就是指小組乃至企業(yè)都無(wú)法采取對(duì)策的因素。如：“拉閘限電”、“無(wú)資金”、“天太熱”、“高空作業(yè)”、“風(fēng)大”等等，均屬于不可抗拒因素，所以要把它剔除出去，不作為確定主要原因的對(duì)象。（3）對(duì)末端因素逐條確認(rèn)，以找出