豐田汽車精益制造的項管理原則

豐田汽車精益制造的項管理原則第1頁/共177頁2023/3/42陳榮秋華中科技大學管理學院教授豐田的“浪費”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價值的活動（檢驗、物流等），都是浪費；二是盡管是創(chuàng)造價值的活動，所消耗的資源超過了“絕對最少”的界限，也是浪費。對于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導致改善無止境；追求零時間，導致創(chuàng)新無止境。第2頁/共177頁2023/3/43KenjiHara

日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)“推廣TPS是艱難、漫長的旅程，有時候你甚至可能想放棄，如果你沒有準備好的話，最好不要玩火”豐田管理形態(tài)的一個實際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。TPS就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動機、不斷進步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。第3頁/共177頁2023/3/44目錄推薦者實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則作者序加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范第一部分豐田模式具有世界一流的效能第二部分豐田模式的做事原則第三部分把豐田模式應用于你的企業(yè)第4頁/共177頁2023/3/45推薦者實行精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則加里·

康維斯（GaryConvis）豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進”（ContinuousImprovement）,二為“尊重員工”（RespectforPeople）。第5頁/共177頁2023/3/46作者序

加速流程、杜絕浪費、改善品質(zhì)的典范豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個別要素……而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實行，而非只是一陣旋風。主導豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的14項原則分為以下4部分：1.長期理念（philosophy）;2.正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果；3.發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價值；4.持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力。第6頁/共177頁2023/3/47長期理念（philosophy）豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會創(chuàng)造與提高價值。這個目的主導該公司的長期經(jīng)營理念，即如何建立一個學習型企業(yè)，以適應環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無法實行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學習。第7頁/共177頁2023/3/48正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果豐田是一個流程導向的公司，他們從經(jīng)驗中學到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個流”（one-pieceflow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實現(xiàn)期望的成果。第8頁/共177頁2023/3/49發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價值豐田模式中包括一套專門設(shè)計以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個流”是一個要求非常嚴格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標，因為它使員工產(chǎn)生回應企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。第9頁/共177頁2023/3/410持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學習。豐田的持續(xù)學習制度重心在于找出問題的根源，并預防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，并把所知的實務(wù)標準化，方能持續(xù)改進。第10頁/共177頁2023/3/41114項管理原則長期理念無間斷的流程拉式生產(chǎn)制度生產(chǎn)均衡化立即暫停標準化視覺管理“老”的技術(shù)&流程培養(yǎng)領(lǐng)導者培養(yǎng)人才與發(fā)展團隊重視伙伴現(xiàn)地現(xiàn)物共識而后執(zhí)行持續(xù)改進第11頁/共177頁2023/3/412精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則1原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩原則4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化原則6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏第12頁/共177頁2023/3/413精益生產(chǎn)的14項關(guān)鍵管理原則2原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程原則9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進原則12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）原則13:不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策原則14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織第13頁/共177頁2023/3/414第一部分

豐田模式具有世界一流的效能第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器第二章全球最杰出的制造商：豐田家族與豐田生產(chǎn)方式第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費第四章豐田模式的14項原則：豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)第五章實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié)第六章實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀第14頁/共177頁2023/3/415第一章以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？運用豐田模式以追求長期成功第15頁/共177頁2023/3/416豐田汽車總裁張富士夫，2002年我們最重視的是確實執(zhí)行與采取行動。我們所不了解的事情很多，因此，我們重是要求員工：何不采取行動，嘗試不同的方法呢？當你誠實面對自己的失敗時，才會了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個錯誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進，或者應該說是靠不斷嘗試的行動以獲得改進，就能提升實務(wù)與知識.第16頁/共177頁2023/3/417成功的秘訣：

豐田DNA的雙螺旋●通過改進使企業(yè)持續(xù)不斷的學習。●親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）?！癫患庇谧鳑Q策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。尊重與團隊合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進與學習)員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵他們、使他們成長)流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）●培養(yǎng)能擁護并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導者。●尊重、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。●尊重、激勵與幫助供應商。●建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)?！駥嵤├缴a(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩?！袷垢髦圃炝鞒坦ぷ髫摵伤疁史€(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）?！褚怀霈F(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）?！袷构ぷ鳂藴驶?，以達到持續(xù)改進?！襁\用視覺管理使問題無處隱藏。●只使用可靠的、經(jīng)過充分測試的技術(shù)?！窆芾頉Q策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。圖：豐田模式的4P第17頁/共177頁2023/3/418精益制造的5個流程：定義顧客的價值、定義價值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越。

欲成為一個精益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個流”）的有附加效應的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度——亦即前一個流程只生產(chǎn)補充下一個制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時，打造一個人人竭力追求持續(xù)改進的公司文化。大野耐一：我們所做的，其實就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時間，由此剔除不能創(chuàng)造價值的浪費，以縮短作業(yè)時間。豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)第18頁/共177頁2023/3/419許多情況下，最佳的做法是讓機器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因為這么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進度，而不是根據(jù)實際顧客訂單的需求波動來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應鏈的存貨降至最低水準（生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項目的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動與變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直接勞動成本。當你把創(chuàng)造價值的員工中之浪費情形除去時，你必須對工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。第19頁/共177頁2023/3/420讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你應該根據(jù)顧客的需求來生產(chǎn)材料和零部件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會導致雇傭過多的勞動力。最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時候，縱使可以采取自動化，以減低勞動力成本人數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動化以作為支持。第20頁/共177頁2023/3/421在任何流程，不論在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動的實物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價值。借鑒豐田：

審視你的企業(yè)流程第21頁/共177頁2023/3/422成熟的確立生產(chǎn)單位。解決問題的員工團隊。公司為員工解決問題安排了特別時間，并制定了獎勵制度。為員工設(shè)立學習資源中心。永遠有繼續(xù)改進的空間為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？第22頁/共177頁2023/3/423●通過改進使企業(yè)持續(xù)不斷的學習?！裼H臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）?！癫患庇谧鳑Q策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。尊重與團隊合作現(xiàn)地現(xiàn)物持續(xù)改進挑戰(zhàn)豐田本身使用的名詞解決問題(持續(xù)改進與學習)員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵他們、使他們成長)流程（杜絕浪費）理念（著眼于長期的思維）●培養(yǎng)能擁護并實現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導者?！褡鹬?、發(fā)展及激勵公司員工與團隊。●尊重、激勵與幫助供應商。●建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)?！駥嵤├缴a(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩?！袷垢髦圃炝鞒坦ぷ髫摵伤疁史€(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）?！褚怀霈F(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動化）。●使工作標準化，以達到持續(xù)改進。●運用視覺管理使問題無處隱藏?！裰皇褂每煽康摹⒔?jīng)過充分測試的技術(shù)?！窆芾頉Q策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。多數(shù)精益企業(yè)做到這個層次圖：多數(shù)企業(yè)在4P模型中做到的層次第23頁/共177頁2023/3/424杜絕時間與資源的浪費。將品質(zhì)深值于工作場所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程的盡善盡美。建立追求持續(xù)改進的企業(yè)文化。運用豐田模式以追求長期成功第24頁/共177頁2023/3/425第二章全球最杰出的制造商：

豐田家族與豐田生產(chǎn)方式豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的領(lǐng)導風格豐田汽車公司：做對世界有所貢獻的事豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路核心原則：“一個流”創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)第25頁/共177頁2023/3/426

——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎，

1938年

我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時間，為實現(xiàn)此計劃，基本原則是采取準時制生產(chǎn)制度，指導原則的不要太早或太晚輸送貨品。第26頁/共177頁2023/3/427應用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時又能提高效率的“一個流”。欲達到靈活彈性，必須使員工擅長對流程進行持續(xù)改進。在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否則，就無法做到準時生產(chǎn)。我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵實現(xiàn)我們的夢想而不失去動力或精力；樂觀、真誠地相信我們的貢獻是有價值的，精神飽滿的去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運，依靠自我，相信自己的能力；我們要對自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價值的技能負責。第27頁/共177頁2023/3/428第三章豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費8大類未能創(chuàng)造價值的浪費傳統(tǒng)的流程改進與精益改進豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心第28頁/共177頁2023/3/429

——豐田汽車公司總裁張富士夫

許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個人，還實施持續(xù)改進及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實行，而非只是一陣旋風而已。第29頁/共177頁2023/3/4308大類未能創(chuàng)造價值的浪費1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時間；3.不必要的運輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動搬運；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。第30頁/共177頁2023/3/431創(chuàng)造價值的時間只不過占所有花費時間的一小部分傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價值的項目精益思維強調(diào)價值流程以杜絕不能創(chuàng)造價值的項目創(chuàng)造價值的時間不能創(chuàng)造價值的時間(浪費)原材料最終零部件時間鑄造運送中繼等候整備機器生產(chǎn)檢驗組裝中繼等候圖3-2價值系統(tǒng)中的浪費情形第31頁/共177頁2023/3/432“豐田模式”理念視覺管理穩(wěn)定且標準化的流程穩(wěn)定的生產(chǎn)(生產(chǎn)均衡化)通過杜絕浪費以縮短生產(chǎn)流程,實現(xiàn)下列目標:人員與團隊減少浪費持續(xù)改進即時生產(chǎn)自動化最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安全性、最高的員工士氣在正確的時間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件化時間規(guī)劃持續(xù)性流程拉式制度快速切換整合物流作業(yè)挑選人事系統(tǒng)決策共同目標交叉訓練現(xiàn)地現(xiàn)物注意浪費情形5個“為什么”解決問題一出現(xiàn)問題便自動停止安燈人員與機器分開防止錯誤就地品質(zhì)管理解決問題的根本原因（5個為什么）（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn)第32頁/共177頁2023/3/433第四章豐田模式的14項原則：

豐田生產(chǎn)方式背后的文化基礎(chǔ)豐田模式并非只是工具和方法豐田模式的14項原則第33頁/共177頁2023/3/434豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件，2001年自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻社會的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實務(wù)與活動所發(fā)展出來的價值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。第34頁/共177頁2023/3/435原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜企業(yè)應該有一個優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個企業(yè)的運作與發(fā)展能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個階段。企業(yè)理念的使命是所有其它原則的基石。起始點應該為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值。評估公司每個部門實現(xiàn)此目的的能力。要有責任。努力決定自己的命運，依靠自己，相信自己的能力。對自己的行為、保持提高創(chuàng)造價值的技能等負起責任。［第一類］長期理念第35頁/共177頁2023/3/436原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)重新設(shè)計工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有的工作計劃中閑置或等候他人工作的時間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。［第二類］正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第36頁/共177頁2023/3/437原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩在你生產(chǎn)流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補充應該由消費量決定，這是準時生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計算機的時間表與系統(tǒng)來追蹤浪費的存貨。第37頁/共177頁2023/3/438原則4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。杜絕浪費只是實現(xiàn)精益所必須做的工作的1／3。避免員工與設(shè)備的工作負荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實行精益原則的企業(yè)并不了解這點。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負荷平均化，以取代大多數(shù)公司實行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動、停止、停止、啟動的做法。第38頁/共177頁2023/3/439原則5:建立立即暫停以解決問題、

從一開始就重視品質(zhì)管理的文化為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團隊或計劃領(lǐng)導者某部機器或某個流程需要協(xié)助。“自動化”（具有人類智慧的機器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-inquality）基礎(chǔ)。第39頁/共177頁2023/3/440原則6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復的方法，以維持流程的可預測性、規(guī)律的運作時間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現(xiàn)今的最佳實務(wù)標準化，讓員工對于標準化提出有創(chuàng)意的改進意見，把這些意見納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。第40頁/共177頁2023/3/441原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標準狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計算機屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。設(shè)計簡單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場所，以支持“一個流”與拉式制度。盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務(wù)決策報高亦然。第41頁/共177頁2023/3/442原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程技術(shù)應該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工的方式證實該流程切實可行。新技術(shù)往往不可靠且難以標準化，因此會危害到流程。讓檢驗過的流程正常運轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會損及穩(wěn)定性、可靠性與可預測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時，必須鼓勵員工考慮新技術(shù)。若一項適合的技術(shù)已經(jīng)過時，且能改進你的流程，就應該快速實施。第42頁/共177頁2023/3/443原則9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)導者的職責視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導者必須是公司理念和做事方法的典范。一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者必須對日常工作有事無巨細的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。［第三類］發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值第43頁/共177頁2023/3/444原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊創(chuàng)造堅實穩(wěn)固的文化，使公司價值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓練杰出的個人與團隊以實現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強化公司文化。運用跨部門團隊以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改善公司運營。持續(xù)努力教導員工如何以團隊合作的方式實現(xiàn)共同目標。團隊合作是員工務(wù)必學習的東西。第44頁/共177頁2023/3/445原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，

激勵并助其改進重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。激勵你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標，并幫助他們實現(xiàn)這些目標。第45頁/共177頁2023/3/446原則12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）解決問題與改進流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計算機屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實的資料來思考和敘述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應該親自查看情況，才不會對實際情況只有膚淺的表面了解。［第四類］持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力第46頁/共177頁2023/3/447原則13:不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在還沒有周全考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹慎地采取行動?！案亍毕抵负退邢嚓P(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得一致共識。這種共識過程雖然化時間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應該快速執(zhí)行。第47頁/共177頁2023/3/448原則14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織在建立了穩(wěn)定的流程后，運用不斷改進的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，并采取有效的對策。設(shè)計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時間與資源的浪費。一旦浪費出現(xiàn)，要求員工改進流程去除浪費。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹慎的接班人制度，以保護企業(yè)的知識庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計劃后，誠實地找出此計劃所有的缺點，然后再制定避免相同錯誤再發(fā)生的對策。把最佳實務(wù)標準化，以促進學習，而不是在每一個新計劃及每位新經(jīng)理人上臺后，又發(fā)明新方法。第48頁/共177頁2023/3/449第五章

實踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié)一款新車，一個新單位傾聽顧客的心聲與競爭基準實現(xiàn)不妥協(xié)的目標第49頁/共177頁2023/3/450第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎雖然乍看之下，此目標似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅持實現(xiàn)此目標，所有人都會樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實現(xiàn)此目標。第50頁/共177頁2023/3/451第六章

實踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀第一階段：“先驅(qū)”車款的藍圖第二階段：新世紀、新燃料、新設(shè)計流程第三階段：加速發(fā)展計劃新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當開路先鋒最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個月豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程其他經(jīng)實踐的原則第51頁/共177頁2023/3/452豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀80年代三C：創(chuàng)意（creativity）、挑戰(zhàn)（challenge）、勇氣（courage）。第52頁/共177頁2023/3/453第二部分豐田模式的做事原則第一類原則

長期理念第二類原則正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第三類原則發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值第四類原則持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力第53頁/共177頁2023/3/454第一類原則長期理念第七章

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜第54頁/共177頁2023/3/455第七章

原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜比賺錢更重要的使命做有益于顧客的事借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任別讓決策傷害到信任與相互尊重依靠自我與責任感來決定自己的命運豐田使命陳述與指導原則擬定堅定的目標，名留青史一個值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞第55頁/共177頁2023/3/456豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁羅伯特·麥凱瑞（RobertB.McCurry）

最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅持品質(zhì)。比賺錢更重要的使命：做有益于公司、公司員工、顧客及整個社會有益的事。豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點是為顧客、社會與經(jīng)濟創(chuàng)造更高的價值。第56頁/共177頁2023/3/457表：豐田汽車公司的指導原則1.崇敬每個國家的語言與法律精神，進行誠信且公平的企業(yè)活動，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。2.尊重每個國家的文化與習俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動一對當?shù)貒慕?jīng)濟與社會發(fā)展作出貢獻。3.致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通過我們所有的活動以促進各地的生活品質(zhì)。4.創(chuàng)造與發(fā)展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求。5.培養(yǎng)能激發(fā)個人創(chuàng)意與團隊合作的價值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。6.以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。7.和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸擁抱新事業(yè)的伙伴。第57頁/共177頁2023/3/458第二類原則

正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第八章原則2:建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)第九章原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩第十章原則4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）第十一章原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化第十二章原則6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)第十三章原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏第十四章原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程第58頁/共177頁2023/3/459第八章

原則2:建立無間斷的操作流程

以使問題浮現(xiàn)多數(shù)流程中，有90％是浪費傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維為什么流程速度越快越好？生產(chǎn)間隔時間：“一個流”心跳的速度“一個流”的益處為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？借鑒豐田：海軍修理廠改進工作摘要的制作流程重點第59頁/共177頁2023/3/460北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸在“一個流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會暫停。就此來看，這是一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒?，當生產(chǎn)停止時，每個人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團隊成員因而成長，變得更加勝任。第60頁/共177頁2023/3/461無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時間。多數(shù)流程中，有90％是浪費1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時間；3.不必要的運輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動搬運；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。八類不會創(chuàng)造價值的浪費第61頁/共177頁2023/3/462完成一批量（10部電腦）需花費30分鐘。需要花費21分鐘才能預備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運送時間）。一次操作流程至少涉及21條分支組裝線。電腦主機制造部門電腦屏幕制造部門電腦測試部門圖：批量流程范例第62頁/共177頁2023/3/463第一部電腦需花費3分鐘完成。12分鐘可以完成10部電腦。一次操作流程至少涉及2條分支組裝線工作。圖：無間斷流程范例產(chǎn)品生產(chǎn)需要3個流程，每個流程花費1分鐘（單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組）第63頁/共177頁2023/3/464“一個流”的益處1.內(nèi)建品質(zhì)管理；2.創(chuàng)造真正的靈活彈性；3.創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4.騰出更多廠房空間；5.改善安全性；6.改善員工士氣；7.降低存貨成本。第64頁/共177頁2023/3/465FIFOFIFO圖：精益化前與經(jīng)過1周精益變革后的天線制造流程裁鋸拋光焊接車床加工鉆床加工搬運存貨存貨存貨存貨搬運搬運搬運搬運WIP0.75天WIP0.25天WIP1.7天WIP0.13天C/T40分鐘C/T140分鐘C/T76分鐘C/T103分鐘C/T108分鐘前置期＝3.75天裁鋸、車床加工、鉆床加工焊接拋光搬運C/T105分鐘C/T34分鐘C/T108分鐘前置期＝0.8天WIP0.13天WIP0.13天WIP＝在制品存貨C/T＝加工處理時間FIFO＝先進先出存貨控制法最少＝0支天線最多＝1支天線最少＝0支天線最多＝2支天線第65頁/共177頁2023/3/466許多公司在實行“一個流”時犯了兩個錯誤：其一是他們設(shè)立了一個“假流程”；其二是他們在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個流”。實行“一個流”時，可能會發(fā)生下列額外成本的情況：◆某個生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導致整個作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來?！裟硞€生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時間比預期的還要長，延誤了整個作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來?！魹閯?chuàng)造“一個流”，必須投資某個流程（例如熱處理），而此流程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。第66頁/共177頁2023/3/467第九章原則3:實施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩顧客拉動，然后補貨日常生活中的拉式補貨豐田的看板制度：在必要之處實施拉式預定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應用拉式制度的例子第67頁/共177頁2023/3/468一公司的存貨愈多······就愈不可能實現(xiàn)期望的目標。——豐田生產(chǎn)方式的開發(fā)者大野耐一一個百分之百的“一個流”是零庫存，惟有在顧客需要時，才會制造和送貨品。當各流程作業(yè)相距太遠，或是各操作步驟執(zhí)行時間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個流”時，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學習型企業(yè)。很多時候，辦公室里的浪費情形遠甚于工廠，改進流程的一個小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應。第68頁/共177頁2023/3/469第十章原則4:使工作負荷水準穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色按單生產(chǎn)，但同時也生產(chǎn)均衡化服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化多數(shù)制造業(yè)者錯失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來借鑒豐田：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽第69頁/共177頁2023/3/470一般而言，當你試圖應用豐田生產(chǎn)方式時，應該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時間。等到生產(chǎn)量維持一個月的相同或穩(wěn)定水準后，使可以應用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產(chǎn)出水準天天變化，就沒有道理實施其他制度，因為這種情況下，你根本無法把工作標準化。

——豐田汽車公司總裁張富士夫第70頁/共177頁2023/3/471Muda浪費Mura不均衡Muri負荷過重圖3個“m”第71頁/共177頁2023/3/472Muda：未能創(chuàng)造價值。這是最為人們熟知的“m”，包括浪費的活動使前置期拉長，導致為取用零部件或工具時的多余的移動，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M。Muri：員工或設(shè)備的負荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機器推得超出自然限度，負荷過重的員工將導致安全和品質(zhì)問題，負荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。Mura：不平衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時會出現(xiàn)工作量超出人員或機器設(shè)備負荷的情況，有時又會出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因為內(nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導致產(chǎn)量波動。不均衡導致浪費。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預備最高產(chǎn)量所需的水準與數(shù)量，而實際上，平均水準與數(shù)量根本遠低于這些預備量。第72頁/共177頁2023/3/473星期一的生產(chǎn)星期二的生產(chǎn)星期三的生產(chǎn)星期四的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)切換圖傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形切換第73頁/共177頁2023/3/474不均衡生產(chǎn)時間表有4種缺點：1.顧客購買產(chǎn)品的情形通常是無法預期的。一星期之內(nèi)隨時都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲備許多存貨，但這會導致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。2.有未能售完貨品的風險。若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當成存貨。3.資源的使用不均衡。通常可能的情況是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動力使用方式。最大的引擎花費最多的勞動投入時間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動力，一周的中間幾天需要少量的勞動力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動力?；旧希@種情形就造就成了浪費與不均衡。4.對上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經(jīng)驗告訴我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預作準備，也就是必須為3種規(guī)格引擎預備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長鞭效應”（bullwhipeffect),使這種行為向后擴及整個供應鏈。就如同因為你的小施腕力揮動長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時間表的小變動將會造成供應鏈上每一個向后的制造者要增加存貨。第74頁/共177頁2023/3/475星期一的生產(chǎn)圖混合生產(chǎn)模式(生產(chǎn)均衡化)星期二的生產(chǎn)星期三的生產(chǎn)星期四的生產(chǎn)星期五的生產(chǎn)第75頁/共177頁2023/3/476在顧客需求時，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。降低未能售完貨品的風險。若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔心堆積與整理存貨的成本。平衡員工與機器設(shè)備的使用。由于某些引擎的制造耗費較少工作，某些引擎的制造較費時費力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標準化的工作，市場生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了耗費較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負荷就能減輕。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負荷平均化。使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。若此工廠對上游制造者采用準時生產(chǎn)制度，供應者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本反映在提供顧客更優(yōu)惠的價格上，使雙方皆因此而受惠。生產(chǎn)均衡化生產(chǎn)時間表有4種優(yōu)點：第76頁/共177頁2023/3/477存貨在生產(chǎn)時間平均化中所扮演的角色維持少量最終產(chǎn)品存貨也許看似浪費，但容忍這種小浪費卻可以避免使你的整條生產(chǎn)流程及供應鏈造成更大的浪費，因為在維持少量的最終產(chǎn)品存貨作為緩沖的情況下，你及你的供貨商可以生產(chǎn)均衡化地生產(chǎn)。標準化后的工作更容易、成本更低、執(zhí)行速度更快，同時，也更容易看出遺漏零部件或瑕疵所造成的浪費。第77頁/共177頁2023/3/478第十一章

原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化暫停流程以建入品質(zhì)（自動化）通過使用對策與防范錯誤來解決問題使品質(zhì)管理簡單化，并使團隊全體成員參與服務(wù)部門的內(nèi)建品質(zhì)內(nèi)建品質(zhì)是原則，不是技術(shù)第78頁/共177頁2023/3/479大野耐一先生曾經(jīng)說過，暫停生產(chǎn)線而找出的任何問題，都必須在第二天早上以前解決，因為當你每分鐘制造出一輛車時，今天未解決的問題，明天必會再發(fā)生。

——豐田汽車公司總裁張富士夫使品質(zhì)簡單化，并使團隊全體成員參與在豐田工公司，他們用簡單的方法處理，極少使用復雜的統(tǒng)計工具，品質(zhì)專家與團隊成員只使用下列4項主要工具：親自到現(xiàn)場查看；分析情況；使用“一個流”和安燈以使問題浮現(xiàn)；問5次“為什么”。第79頁/共177頁2023/3/480第十二章原則6:工作的標準化是持續(xù)改進與授權(quán)員工的基礎(chǔ)標準化是持續(xù)改進的品質(zhì)基礎(chǔ)強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度推出新產(chǎn)品的標準化工作以標準化作為授權(quán)的工具第80頁/共177頁2023/3/481標準化工作程序說明表及其中包含的信息是豐田生產(chǎn)方式中的要素。一位生產(chǎn)線工作者要寫出一份讓其他人能夠明白的標準化說明表，他必須相信這份說明表的重要性……避免瑕疵產(chǎn)品、操作失誤、以外情況等重復發(fā)生，并納入工作者的想法，這樣才能維持提高生產(chǎn)效率。這些之所以能做到，全是因為一份不起眼的標準化工作程序說明表。

——大野耐一我們的標準化工作包含3個要素——生產(chǎn)間隔時間（以顧客要求之速度完成一項工作所需要的時間）、執(zhí)行工作步驟順序或流程順序，以及個別操作員為完成此標準化工作，手邊需要的存貨量。標準化工作就是以生產(chǎn)間隔時間、步驟順序、手邊存貨量這3項要素來制定的。第81頁/共177頁2023/3/482

泰勒的科學管理的方法：合乎科學地決定執(zhí)行工作的最佳方法。合乎科學地發(fā)展呢出一個最佳方法以訓練員工執(zhí)行工作。合乎科學地挑選最具能力以最佳方法執(zhí)行此工作的員工。訓練領(lǐng)導者以教導他們的屬下，并且督促他們遵照最佳方法執(zhí)行工作。制定財務(wù)獎勵制度以促進員工遵循此最佳方法，并超越由工程師以科學方法制定的績效標準。第82頁/共177頁2023/3/483

泰勒的科學管理方法確實顯著地提高了生產(chǎn)力。但是，也造成了非常僵化的官僚作風。結(jié)果：繁文縟節(jié)、官樣文章。許多層級的企業(yè)架構(gòu)。從上而下的控管。一本又一本的規(guī)則與程序說明。緩慢且復雜的執(zhí)行與應用。溝通不良。抵制變革。僵化且缺乏效率的規(guī)則與程序。第83頁/共177頁2023/3/484表強制性官僚制度與授權(quán)性官僚制度高度官僚體制強制實施僵化的規(guī)則許多書面的規(guī)則與程序說明層級化控制對員工授權(quán)規(guī)則與程序是授權(quán)的工具層級制度是用以支持企業(yè)不斷的學習低度官僚體制從上而下的控管極少書面規(guī)則與程序說明以層級制度來控管對員工授權(quán)極少書面規(guī)則與程序說明極少企業(yè)層級社會性結(jié)構(gòu)技術(shù)性質(zhì)結(jié)構(gòu)強制性官僚制度授權(quán)性官僚制度專制有機強制授權(quán)第84頁/共177頁2023/3/485表強制性與授權(quán)性制度及標準設(shè)計強制性的制度與程序授權(quán)性的制度與程序強調(diào)績效標準以凸顯不良績效。強調(diào)最佳實務(wù)方法：若欠缺有關(guān)于如何實現(xiàn)績效的最佳實務(wù)信息，則績效標準的信息并無多大助益。把制度標準化，以避免人員?；ㄕ?，并監(jiān)督成本。制度應該容許對不同的技能與經(jīng)驗程度而調(diào)整，并且引導人員靈活彈性地即席創(chuàng)作。制度的設(shè)計必須使員工無法鉆出控制圈。制度應該幫助員工控制他們本身的工作：使用“玻璃盒”（glassbox）式設(shè)計，幫助他們形成制度和精神模式。制度是員工必須遵守的指示，不容受到挑戰(zhàn)。制度是可以改善的最佳實務(wù)樣板。第85頁/共177頁2023/3/486泰勒的科學管理方法和豐田模式的關(guān)鍵差別在于，豐田模式相信員工是最珍貴的資源，員工不是徒具接受命令的一雙手，他們是分析師，即問題的解決者。在種種觀點下，豐田的官僚式、由上而下的制度反轉(zhuǎn)為彈性和創(chuàng)新的基礎(chǔ)，阿德勒把這種行為稱為“民主的泰勒主義”（democraticTaylorism）。當我的同事和我研究豐田的產(chǎn)品發(fā)展制度時，我們發(fā)現(xiàn)，工作的標準化可教導員工類似的技術(shù)、技能和規(guī)則，因此非常有助于促進有效的團隊合作。第86頁/共177頁2023/3/487在實行標準化時，非常關(guān)鍵的一項工作是設(shè)法在以下兩者之間取得平衡：一方面提供固定程序讓員工遵循；另一方面提供員工自由度，讓他們能創(chuàng)新并有創(chuàng)意的回應成本、品質(zhì)與遞送等挑戰(zhàn)性目標。欲在兩者之間實現(xiàn)配合，關(guān)鍵在于撰寫工作標準者及對這些標準作出貢獻的改善者。首先，工作標準必須夠明確，方能作為有用的指引，但同時也必須夠概略化，以保留某種程度的彈性。其次，執(zhí)行工作者必須改進此工作標準。標準化是持續(xù)改進、創(chuàng)新及員工成長的重要基礎(chǔ)。第87頁/共177頁2023/3/488第十三章原則7:運用視覺管理使問題無處隱藏清理它，使它可被看見視覺管理制度的目的是改進創(chuàng)造價值的流程在售后零件供應倉庫以視覺管理改進流程視覺管理與辦公室工作A3格式報告：以一頁報告呈現(xiàn)你必須知道的東西以技術(shù)系統(tǒng)與人員制度促成視覺管理第88頁/共177頁2023/3/489大野耐一先生對豐田生產(chǎn)方式有無比的熱情。他說,你必須清理所有的事，才能看出問題，當不能審視并看出是否有問題時，他定會發(fā)牢騷。

——豐田汽車公司總裁張富士夫第89頁/共177頁2023/3/490“5S”方案1.整理(sort):整理分類，只留下需要的，去處不需要的。2.條理(straighten):所有項目都井然有序、有其定點擺放的位置。3.整潔(shine):整潔的流程往往是一種檢驗機制，使損害品質(zhì)或?qū)е聶C器故障的異常情況與失敗前兆得以浮現(xiàn)。4.標準化(standardize,制定規(guī)范):制定維持與監(jiān)督前3個“S”的制度與程序。5.維持(sustain,自律):維持一個穩(wěn)定的工作場所是一種持續(xù)改進的過程。第90頁/共177頁2023/3/491整理(Sort)

將極少使用到的項目表示紅色標簽并從工作區(qū)域離開條理(Straighten)

為每一個零部件或工具規(guī)劃固定的放置地點維持(Sustain)

管理者定期核查以維持紀律標準化(Standardize)

制定規(guī)范以完成前3個S整潔(Shine)

保持整潔“5S”內(nèi)容第91頁/共177頁2023/3/492所謂“視覺”，指的是能夠檢視流程、設(shè)備、存貨、信息，或某操作員執(zhí)行的工作，并立即看出是否使用規(guī)定的程序來執(zhí)行工作，或是有無異于標準的情況發(fā)生。首先，這座倉庫的組織方式是名為“基地”（homepostitons）的小組。其次，這座倉庫使用特別量身定制的計算機系統(tǒng)中，正如在其他豐田工廠中把零件井然有序地放置于固定地點一樣。第三，整座工廠大量使用視覺管理。在廠房內(nèi)，到處可見各種名為“流程控制板”（processcontrolboards）的白板，這些白板可以說是這座倉庫的作業(yè)神經(jīng)中樞。第92頁/共177頁2023/3/493每年兩次視察每位員工的辦公桌，檢查他們的檔案柜（豐田的文件保存設(shè)施之一）是否井然有序，以及是否有不需要使用的文件存放在檔案柜里。在豐田公司，檔案整理有一定的標準方式，正樹邦彥查看員工們的檔案整理是否有異于標準的情形，并根據(jù)視察結(jié)果書寫報告并給出評分。若某方面有缺陷，員工必須提出改進方案，并擬定復查時間，以確保缺陷獲得改正。豐田模式認為，視覺管理應該和人相輔相成，因為人是視覺、觸覺、聽覺導向。應該在工作地點設(shè)置最佳視覺指南，使人們聽到、看到、感覺到工作標準及異于標準狀況時，能夠立刻作出反應。一套設(shè)置完善的視覺管理系統(tǒng)有助于提高生產(chǎn)力，減少瑕疵與錯誤，促進在截止期限前完成工作，促進溝通，改善安全性，降低成本，使員工更能掌控他們的工作環(huán)境。第93頁/共177頁2023/3/494第十四章

原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程新技術(shù)必須支持人員、流程與價值觀執(zhí)行工作的是人，傳送與溝通信息的是計算機信息技術(shù)如何支持豐田模式？豐田公司產(chǎn)品發(fā)展流程中的信息技術(shù)適當、正確的采用技術(shù)第94頁/共177頁2023/3/495當今社會已經(jīng)發(fā)展到只需一個按鈕就能立即取得技術(shù)與管理信息的境界。當然，這實在非常便利。但是，我們?nèi)舨恢斏?，就會陷入到失去思考能力的危險。我們必須記住，解決問題最終還是得靠人。

——豐田英二，1983年，節(jié)錄自豐田公司文件第95頁/共177頁2023/3/496先解決人員操作流程，再談自動化。盡可能地使制度彈性化，這樣，你才能隨著業(yè)務(wù)的變化而持續(xù)改進流程。此外，隨時關(guān)注現(xiàn)地現(xiàn)物（或親自到現(xiàn)場查看）所獲得的信息。最重要的工作之一，應該是留意細節(jié)。就以我本身來說，雖然一位居副總裁階層，但我每天至少還是要化6～7小時在工廠現(xiàn)場，進行主要的現(xiàn)地現(xiàn)物（親自到現(xiàn)場查看）及進行“5個為什么”的問題調(diào)查。例如為何我們只能發(fā)揮90％的產(chǎn)能呢？若能在工廠現(xiàn)場以視覺管理方式呈現(xiàn)所有管理工具，你就不需要查看計算機或到某人的辦公室去了解情形，從工廠現(xiàn)場就能看出問題，你可以從現(xiàn)場進行管理工作。這就是我要盡量設(shè)法做到的事。第96頁/共177頁2023/3/497第三類原則

發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價值第十五章原則9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工第十六章原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊第十七章原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進第97頁/共177頁2023/3/498第十五章

原則9:把徹底了解且擁護公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導者，使他們能教導其他員工從內(nèi)部培養(yǎng)領(lǐng)導者，而不是自外部招攬豐田汽車公司的第一位美國籍總裁管理者的第一堂課：顧客至上總工程師：創(chuàng)新、領(lǐng)導與顧客滿意的關(guān)鍵豐田公司領(lǐng)導者的共同工作第98頁/共177頁2023/3/499資深管理者若不能去除他們自身的自大心態(tài)，走入團隊，以共事方式領(lǐng)導團隊，他們將無法使員工發(fā)揮智慧與杰出能力。在豐田公司，我們最重視的是團隊隊員，我們竭盡所能地傾聽他們的意見，把他們的意見與想法納入我們的計劃流程?！纤S田公司前資深副總裁亞力克斯·沃倫第99頁/共177頁2023/3/4100豐田生產(chǎn)方式＝通過把人員投向，以經(jīng)營管理制度，達成高品質(zhì)、低成本、最短前置期等目標。圖一位豐田領(lǐng)導者對豐田生產(chǎn)方式的觀點技術(shù)穩(wěn)定準時生產(chǎn)自動化持續(xù)改進生產(chǎn)均衡化管理正北（基準方向）關(guān)注注意力管理的工具親自到現(xiàn)場查看解決問題項目管理文化支持技術(shù)管理人員理念理念／基本思維顧客至上員工是最重要的資產(chǎn)改進親自到現(xiàn)場查看重視工作現(xiàn)場向團員提出反饋意見，并獲得他們的尊重。效率思考真實情況（與表面情況）整個團隊參與（與個人參與）長期資產(chǎn)機器折舊人員的增值學習到的技能失去的價值持續(xù)成長第100頁/共177頁2023/3/4101豐田的總工程師是有權(quán)力與影響力的人，他的權(quán)力與影響力來自許多方面：受到來自豐田高層主管的支持：豐田高層主管傾聽總工程師的意見，他們答應提供總工程師所需的資源?？刂破嚢l(fā)展計劃：所有的工程師隸屬的部門團隊在汽車發(fā)展計劃過程中扮演支持角色，汽車發(fā)展計劃由總工程師控制。所有刺激的、具有挑戰(zhàn)性的新設(shè)計方案都是誕生自汽車發(fā)展計劃。曾經(jīng)展現(xiàn)極佳的領(lǐng)導才能：能夠被選為汽車發(fā)展計劃總工程師都是因為曾經(jīng)有極佳的表現(xiàn)，此外，他們能夠再被選任領(lǐng)導者，是因為他們在上一次的計劃中獲得了成功。過去的表現(xiàn)證明他是杰出的工程師：能升任總工程師的人，代表他過去展現(xiàn)了杰出的工程能力。豐田的總工程師比其他工程師受過更廣泛的訓練，且涉獵多種工程專業(yè)領(lǐng)域。在工程作業(yè)與顧客滿意之間起著關(guān)鍵作用：豐田公司的文化是人人都重視顧客滿意度，他們認識到總工程師是提高顧客滿意度的一個關(guān)鍵。第101頁/共177頁2023/3/4102圖豐田公司的領(lǐng)導模式豐田的領(lǐng)導者團隊的促進者學習型組織的建立者官僚作風的經(jīng)理人嚴格的工頭或督導者一般管理專長對工作有深入了解由下而上由上而下（培養(yǎng)）（指揮控制）“授權(quán)予你們。”“遵守規(guī)定！”“這是我們的目標與方向，我會指引并教導你們?！薄白鲞@些及這么做，現(xiàn)在，動手吧！”第102頁/共177頁2023/3/4103第十六章原則10:培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊團隊的形式與團隊運作發(fā)展卓越的個別工作，倡導有效的團隊合作在北美設(shè)立豐田工廠：只有一次建立正確文化的機會豐田如何發(fā)展團隊：無法采用一分鐘教導的模式工作團隊是解決問題的焦點豐田公司兼容并蓄所有的動機理論驅(qū)動持續(xù)改進的員工第103頁/共177頁2023/3/4104尊重員工，并不斷激勵他們做得更好，這兩者相互沖突嗎？尊重員工指的是尊重他們的智慧和能力，不希望他們浪費時間，這就是尊重他們的能力。美國人認為，團隊合作指的是你喜歡我、我喜歡你。其實，相互尊重與信賴指的是我信任并尊重你會做好你的工作，使我們整個公司成功，并非指我們彼此互相喜歡對方?！泵镭S田汽車制造公司資深行政副總裁山姆·赫特曼（SamHeltman）第104頁/共177頁2023/3/4105領(lǐng)導者經(jīng)常做得工作包括：21％的時間替代請假或休假的操作員的工作，而通用汽車公司小組領(lǐng)導者只投入1.5％的時間做此工作。10％的時間花在確保生產(chǎn)線的順暢運作上，而通用公司的小組領(lǐng)導者只花3％的時間在這上面。7％的時間從事和工作相關(guān)信息溝通，通用汽車的小組領(lǐng)導者幾乎沒有從事這項工作。5％的時間用于觀察小組的工作以便能預期問題的發(fā)生，通用汽車小組領(lǐng)導者不做這項工作。第105頁/共177頁2023/3/4106布蘭查德敘述團隊的發(fā)展歷經(jīng)以下4個階段：第一階段：熟悉適應團隊成員要領(lǐng)導者的多方指導，他們必須了解根本使命、參與規(guī)則以及將使用的工具。第二階段：不滿團隊正式開始工作，這比起談?wù)摮晒υ妇帮@然要無趣得多。團隊成員發(fā)現(xiàn)，團隊工作比他們原先想像的還困難。在這個階段，團隊成員仍需要領(lǐng)導者的多方指導，同時還需要許多社會性支持，以度過他們所不了解的社會變化。第三階段：整合團隊開始對各成員所扮演的不同角色更加清晰，并開始對團隊合作流程有所掌控。這個階段的挑戰(zhàn)是學習以了解角色、目標、規(guī)范、團隊架構(gòu)。領(lǐng)導者不需要提供太多指導，但團隊仍然需要許多社會性支持。第四階段：生產(chǎn)團隊經(jīng)過整合后，已經(jīng)開始以高績效團隊方式運作，沒有來自領(lǐng)導者提供的工作指導或社會性支持。第106頁/共177頁2023/3/4107圖豐田的企業(yè)構(gòu)架——生產(chǎn)線作業(yè)最大團隊5位小組領(lǐng)導者32位團隊成員最小團隊4位小組領(lǐng)導者18位團隊成員團隊規(guī)模團隊成員5～8人小組領(lǐng)導者3～4人團隊領(lǐng)導者5～8人助理經(jīng)理4～10人經(jīng)理第107頁/共177頁2023/3/4108豐田公司里的一些角色與責任團隊成員：根據(jù)現(xiàn)行規(guī)定的標準執(zhí)行工作。在他們的工作區(qū)域維持“5S”。執(zhí)行例行的小規(guī)模維修工作。尋求持續(xù)改進的機會。支持解決問題團隊的工作。第108頁/共177頁2023/3/4109豐田公司里的一些角色與責任小組領(lǐng)導者：流程的啟動與控制。實現(xiàn)生產(chǎn)目標。對團隊啟動安燈信號作出反應。確保品質(zhì)，此舉為例行檢查。替補缺席者。訓練與交叉訓練。進行快速維修時的工作秩序調(diào)整。確認操作員遵循標準化工作。促進小團隊的活動。參與持續(xù)改進計劃。確保零件與材料供應至操作流程中。第109頁/共177頁2023/3/4110豐田公司里的一些角色與責任團隊領(lǐng)導者：降低成本的工作。流程改進計劃：生產(chǎn)力、品質(zhì)、人類工程學等。協(xié)調(diào)重大維修。協(xié)調(diào)來自外面團隊的支持。協(xié)調(diào)流程上游與下游的工作。團隊在安全性方面的表現(xiàn)。幫助替代缺席者的領(lǐng)導者的工作。重大模型轉(zhuǎn)換時的協(xié)調(diào)工作。人力／休假之時間安排。每月生產(chǎn)規(guī)劃。行政工作：政策、員工出勤、糾正行動。方針規(guī)劃。團隊士氣。確保例行的品質(zhì)與小組領(lǐng)導檢查。輪班的協(xié)調(diào)。流程測試（流程的改變）。團隊成員的發(fā)展與交叉訓練。報告／記錄每天的生產(chǎn)成果。第110頁/共177頁2023/3/4111動機理論與豐田模式內(nèi)在動機理論概念豐田的方法馬斯洛的需求層次理論滿足較低層次的需求，使員工朝自我實現(xiàn)的最高層次邁進。工作保障、好待遇、安全的工作環(huán)境，均可滿足員工較低層次的需求；追求持續(xù)改進的文化可支持員工的成長，實現(xiàn)自我發(fā)展。赫茨伯格的工作豐富化理論去除“不滿意因子”（保健因子），精心設(shè)計工作以創(chuàng)造正面的“滿意因子”（激勵因子）。運用“5S”、人類工程學方案、視覺管理、人力資源政策……來處理保健因子。持續(xù)改進、職務(wù)輪換、內(nèi)建反饋制度的可創(chuàng)造激勵因子。泰勒的科學管理以科學方式選擇、設(shè)計標準化工作、訓練、以金錢獎勵績效達標者。在團隊中遵循所有的科學管理原則，并且以授權(quán)員工為基礎(chǔ)（但是對個別員工則不適用科學管理的所有原則）。行為修正在行為自然發(fā)生的現(xiàn)場強化行為。無間斷流程與安燈制度可縮短前置期，并快速提供反饋意見。領(lǐng)導者經(jīng)常在現(xiàn)場加強。設(shè)定目標制定明確、可評估、可實現(xiàn)且具挑戰(zhàn)性的目標，并評估進展.運用政策管理已設(shè)定目標，持續(xù)評估目標的進展情況。第111頁/共177頁2023/3/4112第十七章原則11:重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵并助其改進尋找堅實伙伴，以長期互惠方式共同成長福特和豐田對物流伙伴采取不同方法和供貨商形成伙伴關(guān)系，但維持自身內(nèi)部的能力與供貨商共同努力學習豐田生產(chǎn)方式以豐田生產(chǎn)方式挽救“生病”的供貨商發(fā)展一個學習型企業(yè)：對供貨商授權(quán)借鑒豐田：蒂馬斯公司以豐田生產(chǎn)方式準時生產(chǎn)汽車座椅第112頁/共177頁2023/3/4113豐田公司比其他公司更樂于改善它本身的制度，并向我們展示這些改進如何使我們身為供應商也獲得改進……豐田會做一些事使供應商的運營作業(yè)更加順利，例如該公司使其生產(chǎn)系統(tǒng)更加均衡、穩(wěn)定，幫助減輕壓力，減少造成我們的生產(chǎn)波動的因素，訓練我們的員工。在商業(yè)方面，他們也經(jīng)常親自動手做，他們來我們公司進行評估，設(shè)法降低我們的成本。和豐田做生意，更有賺錢的機會。我們開始和豐田來往是我們的加拿大設(shè)立的一座生產(chǎn)零部件的工廠，當我們在幾乎已經(jīng)擁有一大片戰(zhàn)場，相較于我們往來的其他汽車制造公司，豐田是最好的。

——一家汽車零部件供應商第113頁/共177頁2023/3/4114圖供應鏈需求層次（仿效馬斯洛的需求層次）學習型企業(yè)公平和諧的商業(yè)關(guān)系穩(wěn)定可靠的流程明確的愿望授權(quán)制度需求逐漸地得不到滿足需求不斷地得到滿足下一階段的改善穩(wěn)定第114頁/共177頁2023/3/4115第四類原則

持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力第十八章原則12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）第十九章原則13:不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策第二十章原則14:通過不斷省思與持續(xù)改進以變成一個學習型的組織第115頁/共177頁2023/3/4116第十八章原則12:親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）深入現(xiàn)場了解并報告你親眼所見的情形“大野圓圈”——觀看與自行思考根據(jù)親自證實的資料來思考與陳述觀察美國，針對美國而設(shè)計領(lǐng)導者也必須奉行現(xiàn)地現(xiàn)物原則Hourensou：高層主管的快速現(xiàn)地現(xiàn)物現(xiàn)地現(xiàn)物如何深植于一國的文化中第116頁/共177頁2023/3/4117不帶任何成見到現(xiàn)場實地觀察生產(chǎn)狀況，對每件事、每個問題重復問5個“為什么”。——大野耐一，節(jié)錄自豐田公司的內(nèi)部文件“豐田模式”第117頁/共177頁2023/3/4118豐田技術(shù)中心總裁山品匡史的管理原則1.永遠記得最終目標仔細規(guī)劃你的最終目標。開會有明確的目的。2.對自己與他人明確指派任務(wù)3.根據(jù)證實、證明過的信息與數(shù)據(jù)來思考與陳述親臨實地以確認事實（現(xiàn)地現(xiàn)物）。你必須對你向他人報告的信息負責任。4.充分利用其他人的智慧與經(jīng)驗以傳送、收集或討論信息（現(xiàn)地現(xiàn)物的形式）5.快速的與他人分享你的信息總是考慮到誰能因為收到此信息而獲益。6.快速報告、溝通、咨詢（Hou／Ren／Sou，報告／聯(lián)絡(luò)／相談）7.以可測量的方式分析并了解你的缺失清理你需要進一步發(fā)展的技能和知識。8.持續(xù)不懈的致力于改進9.思維脫離條條框框或超脫常識的標準規(guī)則10.時時留意保護自己的安全與健康第118頁/共177頁2023/3/4119第十九章原則13:不急于作決策，以共識為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策在決策過程中深思熟慮以多選擇同步考慮方法的廣泛可慮各種可能的選擇通過根回以達成共識以一頁紙溝通以達成共識在最前線充分學習有助于決策第119頁/共177頁2023/3/4120如果你有一個計劃必須在一年內(nèi)充分付諸執(zhí)行，我認為一般美國公司大概會花3個月規(guī)劃后開始執(zhí)行?？墒?，開始執(zhí)行后，他們將遇到各種問題，他們會把這一年剩下的時間花在解決問題上。反觀豐田公司，對于相同的一年期計劃，他會花10個月規(guī)劃，接著小規(guī)模執(zhí)行（例如先導性質(zhì)的生產(chǎn)），然后在年底付諸充分執(zhí)行，但充分執(zhí)行后，就幾乎不會遇到什么問題了。

——肯塔基豐田汽車公司前資深副總裁亞力克斯·沃倫第120頁/共177頁2023/3/4121在決策過程中的徹底考慮包括一下5項要素：1.徹底了解實際情況，包括現(xiàn)地現(xiàn)物。2.了解表面現(xiàn)象的根本原因，問5次“為什么”。3.廣泛考慮各種可能的選擇，對所偏好的選擇提出詳細的理由和說明。4.在團隊中達成共識，包括豐田和外面的事業(yè)伙伴。5.使用非常有效率的溝通工具做上述4項工作，最好用一頁紙說明。第121頁/共177頁2023/3/4122圖豐田公司實行的不同決策方法時間決策方法視情況而定。決策原則是盡可能在每種情況下尋求最大程度的參與。參與層決策并宣布尋求個人意見后，作出決策并宣布團體共識，管理者批準尋求團體意見后，作出決策并宣布團體共識，具充分權(quán)力偏好的方法反饋（若未能達成共