壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果

加強(qiáng)企劃制度以達(dá)成抱負(fù)2.壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果以客戶為導(dǎo)向的組織架構(gòu)成立區(qū)域中心加強(qiáng)管理力度組織架構(gòu)調(diào)整部門責(zé)權(quán)落實(shí)理順關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及其管理系統(tǒng)建立核保核賠審計制度建立銷售管理改善后勤流程改造和完善集團(tuán)公司壽險總部壽險二級機(jī)構(gòu)經(jīng)廣州

試點(diǎn)驗(yàn)證與總部各協(xié)理及部門經(jīng)理溝通落實(shí)已由集團(tuán)企劃部落實(shí)執(zhí)行1壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第1頁!集團(tuán)企劃時間表負(fù)責(zé)部門集團(tuán)企劃部專業(yè)公司總部專業(yè)公司分支機(jī)構(gòu)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月2.1加強(qiáng)集團(tuán)企劃制度制定三年目標(biāo)完成集團(tuán)三年規(guī)劃提供關(guān)鍵資料完成專業(yè)公司的一年規(guī)劃完成二級機(jī)構(gòu)一年規(guī)劃市場分析收入預(yù)測利潤預(yù)測專業(yè)公司和分支機(jī)構(gòu)在企劃制度扮演很重要的角色總結(jié)專業(yè)公司一年規(guī)劃集團(tuán)企劃部必需牽頭并配合壽險總部/分支機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)企劃力量來落實(shí)十年抱負(fù)。2壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第2頁!集團(tuán)公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程董事長計劃委員會集團(tuán)企劃部企劃項(xiàng)目小組高層職能部門戰(zhàn)略性議題的確定和制定三年目標(biāo)二月/三月董事長審批四月/五月六月七月整理戰(zhàn)略性方案和計劃質(zhì)疑戰(zhàn)略規(guī)劃不足之處，然后精確修正該規(guī)劃審批戰(zhàn)略規(guī)劃確定議題，尋求解決辦法審批建議找出戰(zhàn)略議題監(jiān)控某些議題的解決方案把資源分配給企劃項(xiàng)目小組分析不同方案并提出建議檢討遠(yuǎn)景在集團(tuán)董事長協(xié)助下，進(jìn)行綜合分析，把議題編入草擬的戰(zhàn)略規(guī)劃，并分析是否有新的議題質(zhì)疑規(guī)劃不足之處和初步的預(yù)測；解決未解決的議題審批戰(zhàn)略規(guī)劃和草擬的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)精確修正規(guī)劃，尋求專業(yè)公司總經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理的同意和支持，草擬最后修正的規(guī)劃供審批精確修正計劃和預(yù)測后提出是否有其他議題和需關(guān)注的地方每個部門的責(zé)權(quán)需清晰定義來確定三年規(guī)劃的完成。3壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第3頁!集團(tuán)公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃遠(yuǎn)景與抱負(fù)公司長遠(yuǎn)目標(biāo)市場定位公司文化和使命社會的定位發(fā)展方向市場環(huán)境行業(yè)的發(fā)展趨勢市場競爭的情況國內(nèi)公司國外公司內(nèi)部情況公司的業(yè)績情況公司的優(yōu)劣點(diǎn)公司策略市場策略(產(chǎn)品策略、客戶策略等)內(nèi)部策略(推銷策略、客服策略、投資策略、機(jī)構(gòu)策略、人事策略等)一到三年主要措施計劃財務(wù)預(yù)測主要的指標(biāo)預(yù)測(收入、費(fèi)用、利潤、回報等)遠(yuǎn)景與抱負(fù)規(guī)劃市場環(huán)境內(nèi)部情況公司策略財務(wù)預(yù)策平安保險公司一九九八年三年計劃1/2-1頁2-3頁2-3頁2-3頁5-10頁平安集團(tuán)公司應(yīng)用三年規(guī)劃來指導(dǎo)專業(yè)公司本身的規(guī)劃。4壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第4頁!壽險二級機(jī)構(gòu)年度計劃計劃內(nèi)容計劃總結(jié)A 公司情況概要B 公司戰(zhàn)略計劃C 主要行動計劃個人業(yè)務(wù)計劃A 整體戰(zhàn)略計劃B 保費(fèi)收入和利潤的回顧和計劃C 核保、核賠工作的回顧和計劃D 品質(zhì)指標(biāo)情況的回顧和計劃E 費(fèi)用情況的回顧和計劃F 人員和機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)擴(kuò)展回顧和 計劃團(tuán)體業(yè)務(wù)計劃A 整體戰(zhàn)略計劃B 保費(fèi)收入和利潤的回顧和計劃C 核保、核賠工作的回顧和計劃D 品質(zhì)指標(biāo)情況的回顧和計劃E 費(fèi)用情況的回顧和計劃F 人員和機(jī)構(gòu)組織架構(gòu)擴(kuò)展回顧和 計劃附件A 保費(fèi)收入和利潤的指標(biāo)目標(biāo)B 核保、核賠的指標(biāo)目標(biāo)C 品質(zhì)指標(biāo)的指標(biāo)目標(biāo)D 簡單預(yù)算計劃E 人員和機(jī)構(gòu)計劃F 固定資產(chǎn)G 簡單損益表H 考核方案計劃總結(jié)個人業(yè)務(wù)計劃團(tuán)體業(yè)務(wù)計劃附件廣東平安壽險公司一九九八年年度計劃一九九七年十一月十五日3-4頁3-5頁4-5頁1/2-1頁專業(yè)公司的年度計劃以后要作為二級機(jī)構(gòu)與專業(yè)公司之間的績效合約。5壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第5頁!壽險總部改革的預(yù)期成果工作內(nèi)容壽險總部改組方案壽險區(qū)域管理中心的成立壽險總部改革，可以實(shí)現(xiàn)以客戶為主導(dǎo)的組織，更加責(zé)權(quán)分明，并充分落實(shí)各級的監(jiān)控及信息交流。完全實(shí)施后的預(yù)期成果實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的組織架構(gòu)，個險與團(tuán)險分開，前線與后勤分開實(shí)現(xiàn)總部職能轉(zhuǎn)變?yōu)檎咧行奶岣呖偛康睦麧櫮繕?biāo)責(zé)任實(shí)現(xiàn)區(qū)域監(jiān)管職能并加強(qiáng)與央行區(qū)域監(jiān)管合作監(jiān)管與區(qū)域市場更密切，總部意志更易執(zhí)行及更快反饋壽險總部目前的成本初步形成個人、團(tuán)體、共同資源的協(xié)理分管將要分立收費(fèi)部將要建立華東區(qū)域管理中心試點(diǎn)6壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第6頁!壽險組織架構(gòu)框架—短期(2-3年)目標(biāo)通過與區(qū)域監(jiān)管中心合作制訂策略、政策、規(guī)章與制度制訂預(yù)算目標(biāo)監(jiān)督分支機(jī)構(gòu)主要為產(chǎn)品銷售、利潤情況考評表現(xiàn)提供策略、政策、規(guī)章與制度實(shí)施支援新的組織結(jié)構(gòu)主要分為政策中心和區(qū)域監(jiān)管中心(以監(jiān)管屬下的分支機(jī)構(gòu))。另外，有幾個直屬部門直接對壽險總經(jīng)理負(fù)責(zé)。(總公司業(yè)務(wù)部門)壽險總經(jīng)理直屬部門政策中心區(qū)域監(jiān)管中心利潤中心制訂政策與專責(zé)計劃日常業(yè)務(wù)運(yùn)作提供支援(督導(dǎo)區(qū)域)(二級機(jī)構(gòu))制訂市場策略監(jiān)管所屬下分支機(jī)構(gòu)監(jiān)管銷售與利潤情況主導(dǎo)區(qū)內(nèi)業(yè)務(wù)推廣考評屬下分支機(jī)構(gòu)主要管理人員的表現(xiàn)及決定報酬協(xié)調(diào)所需支援負(fù)責(zé)日常務(wù)作推廣銷售監(jiān)管下級機(jī)構(gòu)7壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第7頁!壽險總部公司改組的道路壽險總部改組方案需要二、三年的時間來完成，逐步把個/團(tuán)險部門分開，前線/后勤部門分設(shè)，并成立區(qū)域管理中心。壽險總經(jīng)理現(xiàn)在1997年11月1997年12月前短期目標(biāo)(2000年12月)顧問協(xié)理協(xié)理協(xié)理協(xié)理培訓(xùn)部職能部督導(dǎo)區(qū)二級機(jī)構(gòu)前線部門壽險總經(jīng)理直屬部門個人客戶協(xié)理團(tuán)體客戶協(xié)理共同資源協(xié)理后勤部門前線部門后勤部門二級機(jī)構(gòu)職能部門區(qū)域主管1998年6月前1999年6月前

過渡期第二

過渡期第三

過渡期8壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第8頁!區(qū)域管理中心功能通過討論、溝通，及區(qū)域管理中心協(xié)理同意以後，制訂業(yè)務(wù)上的策略、政策、規(guī)章與制度區(qū)域管理中心參與總部制訂 戰(zhàn)略、政策、規(guī)章與制度，然后具體落實(shí)和監(jiān)管，并對結(jié)果負(fù)責(zé)。壽險總經(jīng)理個人客戶協(xié)理團(tuán)體客戶協(xié)理共同資源協(xié)理區(qū)域管理主管三、四級機(jī)構(gòu)二級機(jī)構(gòu)監(jiān)察策略、政策、報章與制度實(shí)施及業(yè)務(wù)運(yùn)作協(xié)調(diào)所需支援推動策略政策、規(guī)章、制度實(shí)施對實(shí)施后的業(yè)務(wù)結(jié)果負(fù)責(zé)大概需要15-20人公司中比較精英的人才，主要由二級機(jī)構(gòu)或總部抽調(diào)扮演公司內(nèi)部諮詢監(jiān)察人員的角色9壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第9頁!華東區(qū)域管理中心試點(diǎn)—部門設(shè)置順序及人力資源配置97年12月業(yè)務(wù)督導(dǎo)部*先抽調(diào)4名營銷發(fā)展小組

成員總公司營銷部、年金保險部、客戶服務(wù)部各派1名管理人員主管由區(qū)域主管兼任初步設(shè)想在半年內(nèi)組建成有14-18人

(含區(qū)域主管)的區(qū)域中心華東區(qū)同時也是其他區(qū)域的人才基地半年后主管由壽險辦理(兼)過渡為區(qū)域主管98年12月后培訓(xùn)部*抽調(diào)8名營銷發(fā)展小組成員抽調(diào)廣州2名組訓(xùn)人員組訓(xùn)人員將來會分派至各區(qū)域中心組建培訓(xùn)部98年3月企劃部抽調(diào)廣州電腦部1-2名人員總部派1名企劃分析

人員98年6月審計部抽調(diào)總部或二級機(jī)構(gòu)三名資深人員1位財務(wù)人員1位核保人員1位核賠人員 * 其他督導(dǎo)在1997年12月前也會設(shè)置業(yè)務(wù)督導(dǎo)部和培訓(xùn)部

華東區(qū)域應(yīng)在試點(diǎn)頭6個月設(shè)三個部門：業(yè)務(wù)督導(dǎo)、企劃和審計。這些部門員工來自于總公司職能部門，二級機(jī)構(gòu)和國外招聘的員工。10壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第10頁! * Footnote 資料來源： ListsourceshereEXHIBITTITLEUnitofmeasureTypeyourtexthereMessageMAJOR11壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第11頁! * Footnote 資料來源： ListsourceshereEXHIBITTITLEUnitofmeasureTypeyourtexthereMessageMAJORLegend初稿優(yōu)點(diǎn)topMiddle,fixed客戶的需要經(jīng)濟(jì)Middle,fixedMiddle,center12壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第12頁!確定方法抽象歸類具體現(xiàn)象尋找戰(zhàn)略議題流程建立起每位高層領(lǐng)導(dǎo)每月必須提供十條以上的關(guān)鍵問題供集團(tuán)企劃部進(jìn)行分析研究。此項(xiàng)工作列入高層領(lǐng)導(dǎo)的工作考核集團(tuán)企劃部和項(xiàng)目研究小組通過市場及公司的內(nèi)部調(diào)查來發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題人員脫落過高按資歷晉升的制度部門間流動很小基層管理人員增多人員費(fèi)用增加再保分保虧損賠付率過高利潤下降非盈利險種增加市場占有率通過深入分析對解決問題的設(shè)想進(jìn)行論證粗線條的結(jié)論具體結(jié)論人員問題成本問題戰(zhàn)略問題組織不靈與競爭對手相比成本高公司戰(zhàn)略不靈活制定改組計劃制定增加利潤率的計劃運(yùn)用修改過的戰(zhàn)略方法形成解決問題的設(shè)想制定新的行動計劃確定方法抽象歸類具體現(xiàn)象由業(yè)務(wù)管理者付諸實(shí)施確定關(guān)鍵問題在戰(zhàn)略規(guī)劃中至關(guān)重要，發(fā)現(xiàn)問題可以認(rèn)為是完成戰(zhàn)略規(guī)劃一半過程制定實(shí)施計劃制定實(shí)施計劃的必要準(zhǔn)備，是找出最重要的戰(zhàn)略性議題作為引導(dǎo)。13壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第13頁! * 專業(yè)公司總經(jīng)理專業(yè)公司年度運(yùn)作規(guī)劃的流程專業(yè)公司總經(jīng)理專業(yè)公司計劃小組*專業(yè)公司企劃部主管(流程領(lǐng)導(dǎo))企劃/核算部專業(yè)公司企劃項(xiàng)目小組二級機(jī)構(gòu)年份七月八月九月十月草擬專業(yè)公司/項(xiàng)目規(guī)劃初稿精確修正專業(yè)公司/項(xiàng)目規(guī)劃質(zhì)疑專業(yè)公司/項(xiàng)目規(guī)劃不足之處審批公司運(yùn)作規(guī)劃審批戰(zhàn)略性規(guī)劃/設(shè)定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)初稿開展專業(yè)公司/項(xiàng)目規(guī)劃之準(zhǔn)備工作向各二級機(jī)構(gòu)總經(jīng)理/項(xiàng)目經(jīng)理提供指引，告之目標(biāo)是什麼，并驅(qū)使他們作出反饋總結(jié)二級機(jī)構(gòu)規(guī)劃制定專業(yè)公司規(guī)劃提供技術(shù)協(xié)助或財務(wù)數(shù)字告訴專業(yè)公司總經(jīng)理目前和建議的集團(tuán)公司計劃，并準(zhǔn)備自己的規(guī)劃用已知的計劃資料制定規(guī)劃初稿(一稿)精確修正規(guī)劃，如需要，可找出目標(biāo)不足之處(二稿)確定最后調(diào)整，規(guī)劃和關(guān)鍵業(yè)積指標(biāo)(三稿)最后確定調(diào)整運(yùn)作規(guī)劃檢討修訂的專業(yè)公司/項(xiàng)目規(guī)劃審核運(yùn)作規(guī)劃及最終制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)修改/審批運(yùn)作規(guī)劃專業(yè)部門每部門的責(zé)權(quán)都有清晰定義來確定年度計劃的完成。14壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第14頁!Legend1Legend1Legend1Legend1Legend12.2壽險總部改組與區(qū)域中心成立壽險總部改組過程區(qū)域中心的成立用2-3年時間將壽險總部按客戶導(dǎo)向重組為政策中心和監(jiān)管中心式的目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)在98年底前將目標(biāo)模式提出的相關(guān)部門，如收費(fèi)部、企劃部、審計部、人事部、契約部、理賠部、個人營銷、培訓(xùn)部成立或分立初步完成個險前線與后勤的分開在99年底前成立產(chǎn)品部，并將團(tuán)險前線與團(tuán)體產(chǎn)品/管理部門分開在總部改組完成時壽險前30-50名高層管理人員按新的權(quán)責(zé)范圍執(zhí)行職務(wù)在97年底前開始華東區(qū)域管理中心試點(diǎn)，并組建業(yè)務(wù)督導(dǎo)部及企劃部在98年再成立華南、華北兩個管理中心，并開始組建華南區(qū)的審計部在99年底前完成六個區(qū)域管理中心的全部組建工作并投入運(yùn)行籌備省級或區(qū)域技術(shù)中心，向分支機(jī)構(gòu)提供集中式服務(wù)15壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第15頁!壽險公司改組的主要思路主要思路以客戶推銷渠道為主導(dǎo)提高對分支機(jī)構(gòu)控管與稽核效率提高分支機(jī)構(gòu)對利潤的責(zé)任建議新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該朝三個方向發(fā)展：(1)以客戶為導(dǎo)向；(2)成立區(qū)域管理中心；(3)把二級機(jī)構(gòu)改成利潤中心。實(shí)行辦法先把個人和團(tuán)體業(yè)務(wù)分開，再把前線(銷售有關(guān)部門)和后勤(其他部門)分成兩個部門建立四到六個區(qū)域管理中心，來增加對下面的二、三、四級機(jī)構(gòu)稽核與控管工作建立省級技術(shù)中心，向所有二、三、四級機(jī)構(gòu)提供集中服務(wù)與功能把所有的二級機(jī)構(gòu)改成利潤中心，并在這方面進(jìn)行考核16壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第16頁! * 主要的審計工作會在監(jiān)管中心進(jìn)行

壽險組織架構(gòu)—短期(2-3年)目標(biāo)業(yè)務(wù)部門新的組織結(jié)構(gòu)的細(xì)分部門安排如下。壽險總經(jīng)理直屬部門人事部核算部審計部企劃部政策中心個人客戶協(xié)理團(tuán)體客戶協(xié)理共同資源協(xié)理區(qū)域管理主管業(yè)務(wù)督導(dǎo)部審計部管理信息部培訓(xùn)部二級機(jī)構(gòu)三級機(jī)構(gòu)四級機(jī)構(gòu)個人營銷部客服部個人營銷收費(fèi)部契約部核賠部產(chǎn)品部精算部電腦部賠訓(xùn)部綜合部利潤中心后勤部門業(yè)務(wù)部門后勤部門監(jiān)管中心團(tuán)體銷售部團(tuán)體產(chǎn)品部團(tuán)體管理部醫(yī)保部17壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第17頁!實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)可能的過渡安排收費(fèi)部團(tuán)體管理部團(tuán)體銷售部人事部契約部理賠部個人營銷培訓(xùn)部企劃部團(tuán)體產(chǎn)品部審計部產(chǎn)品開發(fā)部97.12前98.6前98.12前99.6前壽險總部新部門的成立次序應(yīng)按照現(xiàn)實(shí)人力和員工的技能情況來定。初步的建議是分四大階段來落實(shí)。18壽險改革的主要內(nèi)容與預(yù)期成果共22頁，您現(xiàn)在瀏覽的是第18頁!區(qū)域管理中心設(shè)立成立規(guī)劃華東區(qū)域管理中心易調(diào)集管理人員央行監(jiān)控力度較大華東經(jīng)濟(jì)帶發(fā)展穩(wěn)健金融開放程度高華東區(qū)域試點(diǎn)推廣東北區(qū)域管理中心華南區(qū)域管理中心華北區(qū)域管理中心華中區(qū)域管理中心西部區(qū)域管理中心平安應(yīng)在華東區(qū)域用一年時間做試點(diǎn)，使平安進(jìn)一步了解區(qū)域中心的效果和運(yùn)作流程。試點(diǎn)完成后就可