ii-u2產品介紹促銷23理論分銷渠道策略

分銷渠道策略引導案例一“第五季”為什么會失敗

2002年，健力寶公司經過重組，為了趕2002年世界杯而推出新產品“第五季”，五月份健力寶用3100萬買斷了央視“2002世界杯賽事獨家播出權”，在部分市場還投放“第五季”路牌燈箱廣告，“第五季”知名度一度上升至90％。但是，由于時間倉促，在營銷策劃準備還不充分，廣告宣傳與市場渠道策略還未有效配合，終端見貨率極低的情況下，銷售情況十分不理想，當消費者奔著廣告效應而去搜尋“第五季”飲料產品時，卻發(fā)現貨架上并沒有出現“第五季”產品的蹤影，令許多聞訊趕往零售店的大批沖動型消費者們大失所望。直到7月15日健力寶才開始在全國市場大規(guī)模推銷，而那時世界杯結束已經半月有余。顯然，搭上世界杯的也只有第五季的廣告，第五季的產品則錯過了世界杯，這對于“打算流行一年”的第五季來說，無疑是錯失了一次難得的先機。當時正是飲料銷售旺季，只見廣告不見產品。經銷商尚未選擇好、二批網絡也沒建設、終端鋪市跟不上，這樣做廣告未免造成資源的嚴重浪費，也打擊了消費者的積極性，才導致3100萬元幾乎都打了水漂。由于健力寶多年來沿襲代銷制，對于快速消費品非常重要的分銷和終端管理，健力寶幾乎無能為力。在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進行廣告轟炸，則是第五季失敗的重要原因之一。你是世界上最好的產品，有最好的廣告支持，如果消費者不能在售點買到它們，換句話說，如果你的分銷渠道不暢通，你就無法完成銷售！“第五季”為什么會失敗問題：“第五季”有很高的知名度，消費者和經銷商對其也有相當高的認知度，在這種情況下，“第五季”為什么還會失敗呢？

案件分析

在沒有強力渠道、不能保證對終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進行廣告轟炸，則是第五季失敗的重要原因之一。你是世界上最好的產品，有最好的廣告支持，如果消費者不能在售點買到它們，換句話說，如果你的分銷渠道不暢通，你就無法完成銷售！案例啟示通過這個案例分析，可以看出大家應該掌握以下內容：什么是分銷渠道？為什么要利用營銷中介機構？分銷渠道的功能、類型、結構、流程。1,營銷渠道是什么？定義為什么要利用營銷中間機構？渠道的功能和流程渠道級數營銷渠道是在使產品或服務順利地被使用或消費的過程中所涉及到的相互依存的組織的集合。渠道的核心功能是：完成商品實體和所有權的轉移分銷渠道定義2，為什么要利用營銷中間機構？MMMCCCMMMCCCD123456789123456

(a)交易聯(lián)系次數(b)交易聯(lián)系次數

M×C=3×3=9M+C=3+3=6

M=制造商(Manufacturer)C=顧客(Customer)D=分銷商(Distributor)3，渠道的功能

營銷渠道的成員執(zhí)行了一系列重要功能：1，信息(Information)：收集和傳播營銷環(huán)境中有關潛在和現行的顧客、競爭對手和其他參與者的營銷信息。2，促銷(Promotion)：發(fā)送和傳播有關供應物的富有說服力的用來吸引顧客的溝通材料。3，交易談判(Negotiation)：盡力達成有關產品的價格和其他條件的最終協(xié)議，以實現所有權或者持有權的轉移。4，訂貨(Ordering)：營銷渠道成員向制造商（供應商〕進行有購買意圖的溝通行為。5，融資(Financing)：獲得和分配資金以負擔渠道各個層次存貨所需的費用。6，承擔風險(Risktaking)：在執(zhí)行渠道任務的過程中承擔有關風險（庫存風險，呆帳風險等〕。7，物流(Physicalpossession)：產品實體從原料到最終顧客的連續(xù)的儲運工作。8，付款(Payment)：買方通過銀行和其他金融機構向銷售者支付賬款。9，所有權轉移(title)：所有權從一個組織或個人轉移到其他組織或人的實際轉移。10，服務(service)：服務支持是渠道提供的附加的服務（信用、交貨、安裝、修理）4，渠道的流程顧客顧客顧客顧客顧客供應商供應商供應商供應商供應商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商制造商制造商制造商制造商制造商運輸者倉庫銀行運輸者、倉庫、銀行廣告代理商經銷商經銷商經銷商經銷商運輸者銀行運輸者、銀行經銷商1、實物流2、所有權流3、付款流4、信息流5、促銷流5，渠道級數或層次(Channellevels）制造商制造商消費者工業(yè)品顧客零售商零售商零售商中盤商Jobber批發(fā)商批發(fā)商工業(yè)品分銷商制造商代表制造商分銷機構零級渠道

(M-C)一級渠道

(M-R-C)二級渠道(M-W-R-C)

三級渠道(M-W-J-R-C)引導案例二海天味業(yè)的分銷渠道策略海天為什么在每個區(qū)域市場設兩個以上的經銷商呢？這種渠道方式的最大問題在哪里？超級終端的興起對海天的銷售政策有何影響？公司在設計、管理、評價和修正其渠道時將面臨什么決策？學習下面這些知識將幫助你深刻海天的渠道策略.設計一個渠道系統(tǒng)：分析顧客需要的服務產出水平建立渠道目標和限制因素識別主要的渠道選擇方案對它們作出評價。

二，渠道設計決策

(Channel-DesignDecision)

1，分析顧客需要的服務產出水平設計營銷渠道的第一步，是了解在其所選擇的目標市場中消費者購買什么商品、在什么地方購買、為何購買、何時買和如何買，營銷人員必須了解目標顧客需要的服務產出水平――即人們在購買一個產品時想要和所期望的服務的類型和水平。渠道可提供5種服務產出(Serviceoutput)：批量大小(LotSize)：批量是營銷渠道在購買過程中提供給顧客的單位數量。等候時間(WaitingTime)：渠道的顧客等待收到貨物的平均時間，顧客一般喜歡快速交貨渠道，快速服務要求一個高的服務產出水平。空間便利(SpatialConvenience)：空間便利是營銷渠道為顧客購買產品所提供的方便程度。產品齊全(ProductVariety)：產品品種是營銷渠道提供的商品花色品種的寬度。一般來說，顧客喜歡較寬的花式品種，因為這使得實際上滿足顧客需要的機會更多。服務支持(ServiceBackup)：服務支持是渠道提供的附加的服務（信貸、交貨、安裝、修理）、服務支持越強，渠道提供的服務工作越多。2，建立渠道目標和限制因素

渠道目標應該以目標服務產出水平來表述。根據Bucklin(1966)的觀點：在競爭的條件下，渠道機構應該安排它們的功能任務以便實現所期望達到的目標服務產出水平同時使得整個渠道成本最小。設計渠道的一般要求渠道目標因產品特性的不同而不同。渠道設計應反映不同類型的中間機構在執(zhí)行各種任務時的優(yōu)勢和劣勢。渠道設計還受到競爭者使用的渠道的制約。渠道設計必須適應大環(huán)境。當經濟不景氣時，生產者總是要求以最經濟的方法將其產品推入市場。這就意味著利用較短的渠道，取消一些非根本性的服務―因為這些服務會提高產品的最終價格。法律規(guī)定和限制也將影響渠道設計。渠道目標因產品特性的不同而不同易腐商品要求較直接的營銷，因為拖延和重復搬運會造成損失。體積龐大的產品，要求采用運輸距離最短，在產品從生產者向消費者移動的過程中搬運次數最少的渠道布局。非標準化產品，則由公司銷售代表直接銷售，因為中間商缺乏必要的知識。需要安裝或長期服務的產品通常也由公司或者獨家代理商經銷。單位價值高的產品一般由公司推銷員銷售，很少通過中間機構。3，制定渠道方案渠道方案的選擇由3方面的要素確定：中間機構的類型中間機構的數目每個渠道成員的條件及其相互責任(1)中間機構的類型使用中間機構的何種類型取決于目標市場的服務產出要求和渠道交易成本。公司必須挑選出能促進其長期利潤的渠道類型。中間機構的類型經紀人Broker一個中間機構，其工作是把買賣雙方匯集在一起，它沒有存貨，不參與融資，也不承擔風險。獲得傭金。服務商Facilitator一個中間機構，它幫助分銷過程的完成，但不擁有商品所有權，不參與購買或銷售的談判。廣告商，物流商等。制造商代理M.Rep.一個公司，它代理并銷售幾家制造商的商品。它受數個公司雇用，代替或增強這些公司的內部銷售力量。傭金。銷售隊伍Salesforce直接受公司雇用的一群員工，根據公司要求出售產品和服務客戶。經銷商Merchant〔銷售〕代理商(sales)Agent一個中間機構，它尋找顧客對象，基于生產商的利益進行商務談判，但對商品沒有所有權。零售商Retailer一個商業(yè)企業(yè)，它直接向自用和不是商業(yè)用途的最終消費者出售商品或服務。批發(fā)商〔分銷商〕Distributior一個商業(yè)企業(yè)，它向為了再出售或商業(yè)用途的顧客出售商品或服務。一個中間機構，它購買商品，取得所有權并再出售。(2)中間機構的數目

NumberofIntermediaries

企業(yè)必須決定每個渠道層次使用多少中間商。企業(yè)的所采取的分銷政策影響中間商的選取專營性分銷(exclusivedistribution)

選擇性分銷(selectivedistribution)密集性分銷(extensivedistribution)專營性分銷

(exclusivedistribution)專營性分銷是嚴格地限制經營本公司產品或服務的中間商數目。它適用生產商想對再售商實行大量的服務水平和對服務售點進行有效控制的情況。一般來說，專營性的再售商同意不再經營競爭品牌。產品經銷權的排他性和產品經銷區(qū)域的排他性選擇性分銷

(selectivedistribution)選擇性分銷是利用一家以上，但又不是讓所有愿意經銷的中間機構都來經營本公司的特定產品。一些已建立信譽的公司，或者一些新公司，都利用選擇性分銷方式來尋找和選擇經銷商。選擇性分銷能使生產者獲得足夠的市場覆蓋面，與密集性分銷相比有較大的控制力和較低的成本。密集性分銷

(extensivedistribution)密集性分銷的特點是盡可能多地使用銷售終端來銷售本企業(yè)的商品或勞務。當消費者要求在當地能方便地購買時，密集性分銷就至關重要。(3)渠道成員的義務條款和責任

TermsandResponsibilitiesofchannelMembers

生產者必須確定渠道成員的義務條款和責任。價格政策(pricepolicy)要求生產者制訂價目表和折扣細目單。生產者必須確信這些是公平的和足夠的。銷售條件(conditionofsale)是指付款條件和生產者的擔保。大多數生產者對于付款較早的分銷商給予現金折扣。生產者也可以向分銷商提供有關商品質量不好或價格下跌等方面的擔保。有關價格下跌所作出的擔保能吸引分銷商購買較大數量的商品。分銷商的地區(qū)權利(distributors”territorialrights)，分銷商需要知道生產者打算在哪些地區(qū)給予其他分銷商以特許權。對于相互服務和責任(mutualservicesandresponsibilities)，必須十分謹慎地確定，尤其是在采用特許經營和獨家代理等渠道形式時。經濟準則(economiccriteria)

每一種渠道方案都將產生不同水平的銷售和成本?？刂茰蕜t(controlcriteria)

評價必須要考慮渠道的控制問題?？刂婆c協(xié)調－－－交易實力(BargainPower)適應性準則(adaptivecriteria)

雖然渠道成員互相之間在一個特定的時期內有某種程度的承偌。但這種承偌往往會影響制造商的應變能力。因此，在迅速變化的市場上，生產商需要尋求能獲得最大控制的渠道結構和政策和尋求快速變化營銷策略的能力。4，對渠道方案進行評估

關于選擇公司推銷隊伍和制造廠商銷售代理商的損益臨界成本圖制造廠商銷售代理商公司推銷隊伍銷售成本（美元）銷售水平（美元）S案例二分析

海天公司主要為家庭或用戶提供調味品，屬于少量重復購買的類型，因此海天在每個區(qū)域市場不設總經銷，經銷商起碼設兩個，始終要把主動權緊緊握在自己的手中。幾家經銷商同時做，經銷產品完全一樣，使得經銷商產生相互競爭的賽馬效應。然后通過這些經銷商完成對該區(qū)域市場終端的密集覆蓋。海天在業(yè)內的超強品牌影響力，使許多經銷商拿不到區(qū)域市場的獨家經銷權而仍然主動找上門來。

案例二分析

現代商超大賣場的迅速的崛起，像家樂福、麥德龍、沃爾瑪、好又多等，批量購買的價格已經和批發(fā)市場接近，甚至更低，對于海天這樣的中高檔調味品，主要顧客為餐飲酒樓，他們去大賣場購物，風險更低，環(huán)境更好，更方便，這使得渠道模式發(fā)現了較大的變化，海天所倚重的傳統(tǒng)副食品批發(fā)市場逐年蛻變和萎縮，尤其是在大中城市，現代商超較為發(fā)達的地區(qū)，海天一定要把握好這個趨勢，在渠道成員的選擇、商超政策調整上當機立斷?？煽紤]成立KA部管理全國大型商超，無論是直營，還是通過經銷商來做，都可以得到有效的管理，同時可以全國統(tǒng)一步調來做促銷工作。面對日益壯大的餐飲連鎖企業(yè)，KA也將大有作為。還有工業(yè)渠道這一塊，也可以做起來。

案例二分析

海天多家經銷的經銷商政策，區(qū)域市場容易產生相互殺價，竄貨、沖貨等渠道沖突，2003年3月底調味品業(yè)內47家重量級經銷商聯(lián)合成立百龍商貿就是一個例子，這其中包括很多個海天的經銷商，他們經銷的產品加起來占了海天銷售額的相當比例，而百龍的發(fā)展思路是上下通吃，即上控股、收購制造企業(yè)，下控制銷售終端，他們不僅控制著當地商超和酒樓，不少人還擁有所有權。海天對此應予以足夠重視。可考慮適度參股經銷商，形成利益共同體，

以穩(wěn)定分銷渠道，增強對非利益共同體經銷商的談判地位。引導案例三忽視渠道風險的代價——長虹遭APEX公司巨額詐騙2001年初，長虹開始實施“大市場大外貿”戰(zhàn)略；2001年7月，長虹彩電開始源源不斷地發(fā)向美國APEX公司，長虹產品被冠以APEX公司的商標進行銷售。2003年，四川長虹年報顯示，APEX公司拖欠長虹應收賬款40余億元；2003年底，四川長虹派出高層去美國，與APEX和季龍粉交涉拖欠長虹應收賬款事宜未果；2004年初，長虹繼續(xù)給APEX公司發(fā)貨3000多萬美元；2004年3月，《深圳商報》披露：四川長虹在美國遭遇巨額詐騙，受騙金額可能高達數億美元。2004年，四川長虹半年報繼續(xù)顯示，APEX公司拖欠長虹應收賬款40余億元.案例問題長虹的巨額虧空是能否避免呢？

如何管理才能使分銷渠道高效、安全？案例三分析

長虹此次遭詐騙事件源于其分銷渠道的管理出了問題，首先是代理商的選擇不當，成立于1997年的APEX公司的領軍人正是曾被人稱為“空手道大師”季龍粉，在APEX的經營歷史中，拖欠國內各電子廠商的貨款已經成為其“恒久不變”的主題：拖欠新科集團、宏圖高科的貨款，天大天財等公司的貨款。這些劣跡到現在都還是“有案可查”。由于拖欠貨款，上述公司都漸漸淡化或退出了與APEX的合作。長虹在確定與APEX的合作之前應詳細了解其銷售能力、支付能力和商業(yè)信譽。其次，當時APEX開出的條件是：第一，交貨三個月之后付款；第二，產品銷售不出去無條件退貨；第三，如果交易過程中發(fā)生糾紛，依照美國法律仲裁。接受這三個條件等于長虹失去了對該代理商的控制甚至是管理能力。

三，渠道管理決策

channel-ManagementDecision

學習下面的知識將告訴你如何管理分銷渠道。選擇渠道成員(SelectingChannelMembers)激勵渠道成員(MotivatingChannelMembers)評價渠道成員(EvaluatingChannelMembers)渠道改進安排(ModifyingChannelArrangements)1，選擇渠道成員企業(yè)在設計好渠道后，需選擇渠道成員，在選擇時需考慮以下因素：經商的年數(numberofyearsinbusiness)經營的其他產品(theotherlines)成長和盈利記錄(growthandprofitrecord)償付能力(solvency)合作態(tài)度以及聲譽(cooperativenessandreputation)

Case如果中間商是銷售代理商，生產者還要考慮其所經銷的其他產品的數量和特征及其推銷力量的規(guī)模和素質。如果中間商是要獨家經銷的百貨商店，生產者就要考慮該商店的店址，未來成長的潛量和顧客類型。2，激勵渠道成員激勵渠道成員的主要形式（交易力的來源〕：強制力量(coercivepower)是表示當中間商不合作的話，制造商就威脅停止提供某些資源或中止關系。報酬力量(rewardpower)是指在中間商執(zhí)行特定活動或功能時，制造商給予的附加利益。報酬力量通常比壓力效果更好，但開支過高。法律力量(legitimatepower)：當制造商依據合同所載明的規(guī)定要求中間商有所行動時，法律力量就開始起作用。專家力量(expertpower)可被那些具備專門技術的制造商所用，而這些專門技術正是中間商認為有價值的。參考力量(referentpower)產生于當制造商有很高的聲譽且中間商以與制造商合作為自豪的情況下。3，評價渠道成員生產商必須定期按一定標準衡量中間商的表現，如：銷售配額完成情況；平均存貨水平；向顧客交貨時間；對損壞和遺失商品的處理；與公司促銷和培訓計劃的合作情況，支付情況等。4，渠道改進安排生產者的任務不能僅限于設計一個良好的渠道系統(tǒng)，并推動其運轉。渠道系統(tǒng)還要求定期進行改進，以適應市場新的動態(tài)。當消費者的購買方式發(fā)生變化、市場擴大、新的競爭者興起和創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略出現以及產品進入產品生命周期的下一階段時，便有必要對渠道進行改進。斯特恩和吉米尼咨詢公司(SternandGeminiConsulting)總結出改變過時的分銷系統(tǒng)走向目標顧客理想系統(tǒng)的14個步驟。步驟1：綜述評價現有材料和開展渠道研究。步驟2：全面了解當前分銷系統(tǒng)。步驟3：組織現行渠道研討會和個別談話。步驟4：分析競爭者渠道。步驟5：估計當前渠道的短期機會。步驟6：制訂短期進攻計劃。步驟7：通過深度小組座談和個別談話，調研大量的最終用戶。步驟8：對大量的最終用戶進行需要分析。步驟9：分析當前采用的行業(yè)標準和系統(tǒng)。步驟10；設計“理想的”渠道系統(tǒng)。步驟11：設計“管理導向”系統(tǒng)――既是理想化又受現實限制。步驟12：差距分析――即在當前系統(tǒng)、理想系統(tǒng)和管理導向系統(tǒng)中尋找差距。步驟13：有創(chuàng)意地制訂戰(zhàn)略選擇方案。步驟14：設計最優(yōu)渠道。四，如何管理渠道的沖突？

(Howcanchannelconflictbemanaged)渠道的合作、沖突和競爭

ChannelCooperation,Conflict,andCompetition在渠道中產生哪種類型的沖突(What渠道沖突的主要原因是什么?怎樣才能解決渠道沖突?對渠道無論進行怎樣好的設計和管理，總會有某些沖突，最基本的原因就是各個獨立的業(yè)務實體的利益總不可能一致。

1，渠道沖突和競爭的類型

TypesofConflictandCompetition垂直渠道沖突是指同一渠道中不同層次之間的利害沖突，這類沖突最為常見。水平渠道沖突是指渠道內處于同一層次的渠道成員之間的沖突。多渠道沖突產生于在制造商建立了兩個或更多的渠道，且這些渠道在向同一市場銷售時相互競爭。（傳統(tǒng)渠道VS網絡渠道〕2，渠道沖突的原因

CausesofChannelConflict目標不一致（Goalpatibility)。制造商的長期市場目標VS經銷商的短期利潤目標不明確的角色和權利（unclearRoles