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公司改革方案之四上海理光××傳真機(jī)有限公司財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)完整文檔(可以直接使用，可編輯完整文檔，歡迎下載）公司改革方案之四財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)：專家組上海三元企業(yè)管理2001年12月20日目錄TOC\o"1-3"\h\z第一部分現(xiàn)狀及原因分析 1一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 1二、問題及原因分析 11、財(cái)務(wù)部職能定位問題 12、公司運(yùn)行機(jī)制問題 h23、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題 44、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 75、失敗成本 76、以上問題總結(jié) 8第二部分財(cái)務(wù)集中管理方案 10一、 成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部 10二、建立全面預(yù)算體系 10（一）全面預(yù)算基本思想 10（二）選擇全面預(yù)算方法 11三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺 12四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 12五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制 12第三部分全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 14一、基礎(chǔ)工作 14二、各部門功能定位 15（一）高層管理者 15（二）業(yè)務(wù)部門 15（三）財(cái)務(wù)部門 16三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 17四、全面預(yù)算的編制流程 17附件一 22第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度 22第二部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 28第三部分標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 錯(cuò)誤！未定義書簽。第一部分現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工11人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計(jì)（1人）、預(yù)算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人）。財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)帳職能基本實(shí)現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的功能。二、問題及原因分析1、財(cái)務(wù)部職能定位問題理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。雖然財(cái)務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)為中心的管理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對比分析中提高管理水平。原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響2、公司運(yùn)行機(jī)制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。（據(jù)悉，PG活動(dòng)在年末開展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)，具體內(nèi)容待核實(shí)。）原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)）。從目前來看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負(fù)責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會(huì)進(jìn)行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購、倉儲與財(cái)務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財(cái)務(wù)部。原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)無法對應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控原因：管理不善。解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營方式。（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。（4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無單價(jià)。原因：訂單可能因周期較長而無法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。（5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫額度。較為嚴(yán)重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和控制。深入原因：責(zé)任不明，無人負(fù)責(zé)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長。比如TX1系列，計(jì)劃按3年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。（3）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對應(yīng)，財(cái)務(wù)部不能給出肯定的答復(fù)。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年12月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。深入原因：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。主管人員由于某些原因暫時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無人對此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入原因：責(zé)任不明。4、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大原因：一是由于EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以0.01計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格5、失敗成本（1）9月份失敗成本很高，約達(dá)2000多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）原因：9月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。（2）失敗成本的原因分析停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。6、解決以上問題的措施財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動(dòng)。理光財(cái)務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)務(wù)部中獨(dú)立出來，并對高層管理者負(fù)責(zé)。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。理光目前的一大問題是“有法不依”。比如，資材部的合同副本必須提交財(cái)務(wù)部，以做核實(shí)之用，否則財(cái)務(wù)部無法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點(diǎn)損失與報(bào)廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施。部分財(cái)務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改。部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分財(cái)務(wù)集中管理方案成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心的管理職能，提高財(cái)務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管理職能，將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃財(cái)務(wù)部。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想分銷制造分銷制造財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財(cái)務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動(dòng)預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測方法：環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預(yù)測：德爾菲法；因素評分法等定量預(yù)測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對計(jì)劃部門、銷售部門等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b利用計(jì)算機(jī)決策支持功能。三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的計(jì)劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度計(jì)劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。標(biāo)準(zhǔn)成本為計(jì)劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件1）五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價(jià)。目標(biāo)管理的基本過程：公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等。高層管理者將目標(biāo)分解，并向下級單位分配目標(biāo)目標(biāo)分配時(shí)采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標(biāo)。A1的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的管理者（A11）分配，分配時(shí)亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目標(biāo)由此，逐級將目標(biāo)分解至個(gè)人目標(biāo)管理需要有效的激勵(lì)措施保證，該激勵(lì)制度必須與成果掛鉤。目標(biāo)管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動(dòng)了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。第三部分全面預(yù)算管理推行計(jì)劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時(shí)，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時(shí)間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。集成信息系統(tǒng)。該活動(dòng)已引起理光公司管理層的重視，目前亦準(zhǔn)備成立信息中心并著手進(jìn)行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能定位（一）高層管理者明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項(xiàng)重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報(bào)告制度。（二）業(yè)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。提交部門預(yù)測報(bào)告和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項(xiàng)重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單—BOM、工作中心能力、運(yùn)作效率等（三）財(cái)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念配合項(xiàng)目組組織全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本核算各部門目標(biāo)平衡編制預(yù)算報(bào)告三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃2001年9-12月：以財(cái)務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算管理。2002年1-12月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。2002年6月起：著手準(zhǔn)確2003年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核會(huì)計(jì)科目確定預(yù)算編制預(yù)算報(bào)告a審計(jì)每年9月份每年9、10、11、12月每年12月底b每年7、8、9月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法a，理光可以考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、匯報(bào)問題并提出再造意見；方法b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過項(xiàng)目小組方式，每年7、8、9月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。組織體系（各部門功能設(shè)計(jì)、功能詳細(xì)描述、管理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會(huì)計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。核算指標(biāo)及費(fèi)用分?jǐn)偙壤拇_定。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤取＝M織預(yù)算a成立預(yù)算編制項(xiàng)目組；b確定目標(biāo)；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財(cái)務(wù)部匯總；e標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)修訂；f業(yè)務(wù)部門指標(biāo)修訂；g預(yù)算定稿。編制預(yù)算報(bào)告：a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)算；d直接人工預(yù)算；e制造費(fèi)用預(yù)算；f單位成本與期末存貨預(yù)算；g銷售及管理費(fèi)用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計(jì)損益表；k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；l預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。全面預(yù)算報(bào)告的具體內(nèi)容①經(jīng)營預(yù)算――宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影響分析――工作目標(biāo)的設(shè)定――主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表――新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研究分析圖表――業(yè)務(wù)情況分析圖表（產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）――銷售規(guī)模、營業(yè)收入預(yù)算表（分部門、個(gè)人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應(yīng)收款預(yù)算表。――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動(dòng)資金需求分析）②生產(chǎn)預(yù)算——直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算——直接人工預(yù)算——制造費(fèi)用預(yù)算——單位成本與期末存貨預(yù)算③資本預(yù)算――固定資產(chǎn)投資計(jì)劃――流動(dòng)資產(chǎn)需求計(jì)劃④財(cái)務(wù)預(yù)算――主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及管理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的損益表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：一把手工程。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。由一名對會(huì)計(jì)、計(jì)劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。以工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)圖控制進(jìn)程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部各利潤中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件

附件一第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)選擇。國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改變了原有的責(zé)任成本管理模式，全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，是企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責(zé)任成本管理制度，成本目標(biāo)以上年實(shí)績?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用控制，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點(diǎn)也較明顯：1、缺乏科學(xué)性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標(biāo)志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品成本水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本管理工作應(yīng)與其他工作（如計(jì)劃管理等）有機(jī)結(jié)合。責(zé)任成本管理往往在企業(yè)計(jì)劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務(wù)，實(shí)際上使責(zé)任成本不能以計(jì)劃的形式下達(dá)，缺少嚴(yán)肅性。3、很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項(xiàng)管理工作科學(xué)地、有機(jī)地、納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的飛躍。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。另外，責(zé)任成本同國外先進(jìn)企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進(jìn)現(xiàn)場成本管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本控制方法無一不在采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的波動(dòng)對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時(shí)調(diào)整作業(yè)方式，強(qiáng)化成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進(jìn)的成本計(jì)算和控制系統(tǒng)。它以企業(yè)成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式，準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。標(biāo)準(zhǔn)成本制定標(biāo)準(zhǔn)成本制定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個(gè)有機(jī)組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本及其制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，來評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費(fèi)用分配率等。由會(huì)計(jì)部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。采購部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對小時(shí)制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)與其協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。實(shí)際成本大于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為不利因素；實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為有利差異。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實(shí)際成本脫離預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報(bào)告。成本差異分析的主要項(xiàng)目包括原料消耗量差異、原材料價(jià)格差異、人工工時(shí)差異、人工工資率差異、制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、制造費(fèi)用效率差異等。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只有通過成本差異分析，查明具體原因，才能為實(shí)現(xiàn)成本控制開辟道路。差異處理差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。成本差異的處理，應(yīng)根據(jù)實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的程度而定。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實(shí)際成本水平。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計(jì)劃、日?？刂坪妥罱K產(chǎn)品成本的確定有機(jī)地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例）寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值管理為基礎(chǔ)，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。1、成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。2、標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)現(xiàn)成本信息的瞬時(shí)（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件。3、標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本管理的中心落在工序（機(jī)組）。根據(jù)全過程成本控制的要求，選擇科學(xué)的、先進(jìn)的成本標(biāo)準(zhǔn)來衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本管理方式；同時(shí)將各工序的成本控制結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績掛鉤，進(jìn)而達(dá)到成本控制的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場成本工作。標(biāo)準(zhǔn)成本制度為實(shí)現(xiàn)全面成本管理提供了可能，為實(shí)施有效的預(yù)算控制（如：彈性預(yù)算等）提供了便利條件。利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策提供依據(jù)，避免了實(shí)際成本中異常因素對決策的影響。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本管理工作按照PDCA循環(huán)，有條不紊地開展。這項(xiàng)工作的推進(jìn)一方面轉(zhuǎn)變了人們的傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)了一批既懂財(cái)務(wù)管理又熟悉現(xiàn)場工藝的管理人員，一方面又促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進(jìn)性。第二部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度第一章總則標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度是（集團(tuán)）公司成本管理的基本制度，適用于（集團(tuán)）公司的各有關(guān)單位。公司設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”，統(tǒng)一部署公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的推進(jìn)，負(fù)責(zé)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂原則、成本標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)等工作；“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”下設(shè)辦公室，由成本管理處擔(dān)任，負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)成本的日常管理，各有關(guān)單位設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度。第二章成本中心成本中心是成本管理的基本單元。成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。（集團(tuán)）公司主要生產(chǎn)單元的成本中心分三個(gè)層次。一級成本中心是指生產(chǎn)廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線上的工序（機(jī)組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第三章標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)成本中的標(biāo)準(zhǔn)分為價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由成本管理處組織制訂，并報(bào)“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行。消耗標(biāo)準(zhǔn)由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”負(fù)責(zé)制訂，并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，報(bào)“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行。各成本中心應(yīng)按產(chǎn)品分別制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)。消耗標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以《技術(shù)規(guī)程》、《生產(chǎn)操作規(guī)程》、《寶鋼企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》和計(jì)劃值等為主要依據(jù)，并參考有關(guān)歷史數(shù)據(jù)?！爸苯庸と恕?、“制造費(fèi)用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項(xiàng)目采用“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性，對某些消耗水平差距不大的產(chǎn)品，可采用相同的標(biāo)準(zhǔn)。對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，制訂分季度的成本標(biāo)準(zhǔn)。第四章標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)第十四條標(biāo)準(zhǔn)一般每年修訂一次。特殊情況可作其中調(diào)整。第十五條價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在每年九月底前修訂完畢。第十六條消耗標(biāo)準(zhǔn)的修訂由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”提出申請，由成本管理處初審后，報(bào)公司“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)。第十七條新產(chǎn)品的消耗標(biāo)準(zhǔn)由各“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”負(fù)責(zé)制訂，并報(bào)成本管理處備案。第五章差異分析第十八條公司實(shí)行兩極成本分析會(huì)制度，對成本差異進(jìn)行分析。公司成本分析會(huì)每季度召開一次，其他各單位工序成本分析會(huì)每月召開一次。第十九條標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的成本差異分為價(jià)格差異和數(shù)量差異。第二十條備件價(jià)格差異、物資價(jià)格差異、進(jìn)口鐵礦石價(jià)格差異分別由各采購單位負(fù)責(zé)分析。第六章其他第二十一條標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的《成本核算規(guī)程》、《成本預(yù)算規(guī)程》、《標(biāo)準(zhǔn)成本管理實(shí)施細(xì)則》將另行制定。第二十二條本制度由成本管理處負(fù)責(zé)解釋。第二十三條本制度于九六年一月一日起執(zhí)行。公司改革方案之四上海理光公司改革方案之四財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)：專家組上海三元企業(yè)管理2001目錄TOC\o"1-3"\h\z第一部分現(xiàn)狀及原因分析 1一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 1二、問題及原因分析 11、財(cái)務(wù)部職能定位問題 12、公司運(yùn)行機(jī)制問題 h23、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題 44、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 75、失敗成本 76、以上問題總結(jié) 8第二部分財(cái)務(wù)集中管理方案 10一、 成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部 10二、建立全面預(yù)算體系 10（一）全面預(yù)算基本思想 10（二）選擇全面預(yù)算方法 11三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺 12四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 12五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制 12第三部分全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 14一、基礎(chǔ)工作 14二、各部門功能定位 15（一）高層管理者 15（二）業(yè)務(wù)部門 15（三）財(cái)務(wù)部門 16三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 17四、全面預(yù)算的編制流程 17附件一 22第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度 22第二部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 28第三部分標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 錯(cuò)誤！未定義書簽。第一部分現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工11人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計(jì)（1人）、預(yù)算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人）。財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)帳職能基本實(shí)現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的功能。二、問題及原因分析1、財(cái)務(wù)部職能定位問題理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。雖然財(cái)務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)為中心的管理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對比分析中提高管理水平。原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響2、公司運(yùn)行機(jī)制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。（據(jù)悉，PG活動(dòng)在年末開展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)，具體內(nèi)容待核實(shí)。）原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)）。從目前來看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負(fù)責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會(huì)進(jìn)行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購、倉儲與財(cái)務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財(cái)務(wù)部。原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)無法對應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控原因：管理不善。解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營方式。（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。（4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無單價(jià)。原因：訂單可能因周期較長而無法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。（5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫額度。較為嚴(yán)重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和控制。深入原因：責(zé)任不明，無人負(fù)責(zé)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長。比如TX1系列，計(jì)劃按3年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢。原因：折舊計(jì)提方式不盡合理、折舊期太長深入原因：產(chǎn)品決策不準(zhǔn)確。（3）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對應(yīng)，財(cái)務(wù)部不能給出肯定的答復(fù)。資產(chǎn)管理?xiàng)l例要求每年12月中旬，在財(cái)務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財(cái)務(wù)部未跟蹤整個(gè)過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作。因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財(cái)務(wù)部是否起到了監(jiān)督作用不得而知。原因：負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理人員由于某些原因不能參加盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作。深入原因：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明。主管人員由于某些原因暫時(shí)離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展。（3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能準(zhǔn)確，不能及時(shí)匯報(bào)。原因：資產(chǎn)管理報(bào)告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計(jì)狀況的匯報(bào)；亦無人對此報(bào)告負(fù)責(zé)。深入原因：責(zé)任不明。4、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大原因：一是由于EDP系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自EDP的部分?jǐn)?shù)據(jù)必須重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時(shí)無法確定價(jià)格，因此訂單發(fā)出時(shí)皆以0.01計(jì)價(jià)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部在付款、成本核算等工作時(shí)必須重新調(diào)整價(jià)格5、失敗成本（1）9月份失敗成本很高，約達(dá)2000多萬元（按工時(shí)等實(shí)際損失核算，不含機(jī)會(huì)損失分析）原因：9月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)定所致。深入原因：失敗成本的產(chǎn)生是一個(gè)系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商管理、員工培訓(xùn)等多個(gè)方面。（2）失敗成本的原因分析停線損失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的損失非常高，約占失敗成本損失的1/4；二是部品不良造成斷料，可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足；三是治具不良，主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程。四是班車誤點(diǎn)等偶然因素。改造損失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計(jì)失誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工損失；二是維修費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的維修損失。6、解決以上問題的措施財(cái)務(wù)管理只是企業(yè)管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的配合與支持，尤其需要高層管理者的重視與推動(dòng)。理光財(cái)務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督控制作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司管理層的重視。審計(jì)人員應(yīng)從財(cái)務(wù)部中獨(dú)立出來，并對高層管理者負(fù)責(zé)。高層管理者對其所反映信息應(yīng)給予重視并采取相應(yīng)措施，否則可能致使審計(jì)工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用。財(cái)務(wù)制度必須嚴(yán)格執(zhí)行。理光目前的一大問題是“有法不依”。比如，資材部的合同副本必須提交財(cái)務(wù)部，以做核實(shí)之用，否則財(cái)務(wù)部無法起到監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)管理工作，盤點(diǎn)損失與報(bào)廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施。部分財(cái)務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全。如信息報(bào)告制度、報(bào)銷制度等。這些制度為公司內(nèi)控制度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改。部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否則不利于系統(tǒng)整體效率的提高。責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必須改善。第二部分財(cái)務(wù)集中管理方案成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司財(cái)務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財(cái)務(wù)管理為核心的管理職能，提高財(cái)務(wù)部的決策支持能力，公司有必要加強(qiáng)財(cái)務(wù)的計(jì)劃管理職能，將財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃財(cái)務(wù)部。二、建立全面預(yù)算體系（一）全面預(yù)算基本思想分銷制造分銷制造財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財(cái)務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合協(xié)調(diào)能力與控制能力，因此需要：高層領(lǐng)導(dǎo)的支持。中高層管理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算管理理念。加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算管理方法。（二）選擇全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動(dòng)預(yù)算等。建議采用彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和管理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采用滾動(dòng)預(yù)算或零基預(yù)算。預(yù)測方法：環(huán)境分析法：SWOT法、BCG法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性預(yù)測：德爾菲法；因素評分法等定量預(yù)測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回歸等建議：a對計(jì)劃部門、銷售部門等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b利用計(jì)算機(jī)決策支持功能。三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺制造、分銷和財(cái)務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢。全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的計(jì)劃與控制能力之目的。ERP系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算管理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施提供支持。四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度計(jì)劃與控制為管理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持。標(biāo)準(zhǔn)成本為計(jì)劃與控制工作提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。結(jié)合本公司的經(jīng)營特征，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)控制活動(dòng)的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供信息支持。（具體作法參照附件1）五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制目標(biāo)管理是職工參與管理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動(dòng)員工積極性，提高企業(yè)的工作效率。目標(biāo)管理的主要內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級授權(quán)、自主管理、成果評價(jià)。目標(biāo)管理的基本過程：公司的高層管理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等。高層管理者將目標(biāo)分解，并向下級單位分配目標(biāo)目標(biāo)分配時(shí)采用協(xié)商方式，即高層管理者（A）與下一層次直線部門的管理者（A1）協(xié)商確定該層次（A1）的目標(biāo)。A1的目標(biāo)確定后，該管理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的管理者（A11）分配，分配時(shí)亦采用協(xié)商方式，確定A11層的目標(biāo)由此，逐級將目標(biāo)分解至個(gè)人目標(biāo)管理需要有效的激勵(lì)措施保證，該激勵(lì)制度必須與成果掛鉤。目標(biāo)管理的優(yōu)勢在于員工參與管理，有效地調(diào)動(dòng)了員工積極性，但方式必須隨之進(jìn)行激勵(lì)制度的調(diào)整，如果缺乏與成果掛鉤的激勵(lì)措施的保障，目標(biāo)管理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用。第三部分全面預(yù)算管理推行計(jì)劃一、基礎(chǔ)工作根據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必須強(qiáng)化。全面培訓(xùn)。培訓(xùn)工作逐層展開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。通過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展。改善基礎(chǔ)管理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等。理光公司在生產(chǎn)、采購、庫存、財(cái)務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之。歷年經(jīng)營中，各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、BOM系統(tǒng)等等皆需不斷完善。業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造。公司每年編制全面預(yù)算時(shí)，首先需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并展開調(diào)查和預(yù)算編制工作。流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時(shí)間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視。集成信息系統(tǒng)。該活動(dòng)已引起理光公司管理層的重視，目前亦準(zhǔn)備成立信息中心并著手進(jìn)行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算管理提供有力的技術(shù)支持。二、各部門功能定位（一）高層管理者明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、發(fā)展方向定位。確定核算體系。高層管理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)。注：理光目前情況下，高層管理者還有一項(xiàng)重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各管理層次、各部門間的信息流和信息報(bào)告制度。（二）業(yè)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念審核本部門業(yè)務(wù)，預(yù)測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情況。提交部門預(yù)測報(bào)告和計(jì)劃實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)測資源耗用量和能力需求注：理光目前情況下，各業(yè)務(wù)部門還有一項(xiàng)重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單—BOM、工作中心能力、運(yùn)作效率等（三）財(cái)務(wù)部門明確全面預(yù)算管理理念配合項(xiàng)目組組織全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)成本核算各部門目標(biāo)平衡編制預(yù)算報(bào)告三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃2001年9-12月：以財(cái)務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算管理。2002年1-12月：全面預(yù)算執(zhí)行，做好統(tǒng)計(jì)與分析工作，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與問題，有條件地開展部分基礎(chǔ)工作。2002年6月起：著手準(zhǔn)確2003年預(yù)算，有條件情況下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作。四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核會(huì)計(jì)科目確定預(yù)算編制預(yù)算報(bào)告a審計(jì)每年9月份每年9、10、11、12月每年12月底b每年7、8、9月份建議：關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動(dòng)、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一致：方法a，理光可以考慮建立全面審計(jì)制度，審計(jì)人員按規(guī)定審計(jì)業(yè)務(wù)流程，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、匯報(bào)問題并提出再造意見；方法b，在目前審計(jì)人員能力不具備或?qū)徲?jì)制度不健全情況下，可通過項(xiàng)目小組方式，每年7、8、9月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計(jì)，并提出修改意見。組織體系（各部門功能設(shè)計(jì)、功能詳細(xì)描述、管理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一致。會(huì)計(jì)科目確定：以高層管理者和財(cái)務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確定會(huì)計(jì)科目、明確考核方式；選擇預(yù)算方法。核算指標(biāo)及費(fèi)用分?jǐn)偙壤拇_定。預(yù)算編制小組與高層管理者及相關(guān)部門經(jīng)充分討論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤?。組織預(yù)算a成立預(yù)算編制項(xiàng)目組；b確定目標(biāo)；c業(yè)務(wù)部門信息整理；d財(cái)務(wù)部匯總；e標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)修訂；f業(yè)務(wù)部門指標(biāo)修訂；g預(yù)算定稿。編制預(yù)算報(bào)告：a銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算；b生產(chǎn)預(yù)算；c直接材料預(yù)算；d直接人工預(yù)算；e制造費(fèi)用預(yù)算；f單位成本與期末存貨預(yù)算；g銷售及管理費(fèi)用預(yù)算；h其他現(xiàn)金收支預(yù)算；I現(xiàn)金預(yù)算；j預(yù)計(jì)損益表；k預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表；l預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況變動(dòng)表。全面預(yù)算報(bào)告的具體內(nèi)容①經(jīng)營預(yù)算――宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展之影響分析――工作目標(biāo)的設(shè)定――主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表――新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性研究分析圖表――業(yè)務(wù)情況分析圖表（產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競爭能力之存在問題及解決方法）――銷售規(guī)模、營業(yè)收入預(yù)算表（分部門、個(gè)人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應(yīng)收款預(yù)算表。――資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流動(dòng)資金需求分析）②生產(chǎn)預(yù)算——直接材料預(yù)算、應(yīng)付款預(yù)算——直接人工預(yù)算——制造費(fèi)用預(yù)算——單位成本與期末存貨預(yù)算③資本預(yù)算――固定資產(chǎn)投資計(jì)劃――流動(dòng)資產(chǎn)需求計(jì)劃④財(cái)務(wù)預(yù)算――主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及管理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的損益表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――預(yù)計(jì)的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）――存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計(jì)、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動(dòng)預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與管理：一把手工程。全面預(yù)算編制過程中，公司高層必須給予全力支持。由一名對會(huì)計(jì)、計(jì)劃值管理、軟件較精通的高級管理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力。以工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)圖控制進(jìn)程，確保年底前完成，明年執(zhí)行。工作過程：總部→利潤中心→基層→利潤中心→總部→利潤中心→總部各利潤中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件

附件一第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度標(biāo)準(zhǔn)成本制度激烈的市場競爭下，市場決定了產(chǎn)品的價(jià)格，產(chǎn)品成本的高低也就決定了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本管理便成為提高企業(yè)競爭能力的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)選擇。國外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，改變了原有的責(zé)任成本管理模式，全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本管理，是企業(yè)財(cái)務(wù)制度改革的重要內(nèi)容。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的原因企業(yè)一直采用的是責(zé)任成本管理制度，成本目標(biāo)以上年實(shí)績?yōu)榛A(chǔ)而加以確定，并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用控制，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作。這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采用的管理方法，在降成本、增效益方面起到了一定的作用，但其弱點(diǎn)也較明顯：1、缺乏科學(xué)性。責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本管理水平的標(biāo)志。一方面由于基數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本管理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用。2、缺少系統(tǒng)性。企業(yè)產(chǎn)品成本水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本管理工作應(yīng)與其他工作（如計(jì)劃管理等）有機(jī)結(jié)合。責(zé)任成本管理往往在企業(yè)計(jì)劃之外，再加一塊靠降低成本來增加效益的任務(wù)，實(shí)際上使責(zé)任成本不能以計(jì)劃的形式下達(dá)，缺少嚴(yán)肅性。3、很難納入公司的CIMS。采用CIMS是企業(yè)管理現(xiàn)代化的必由之路。它是將公司各項(xiàng)管理工作科學(xué)地、有機(jī)地、納入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，是管理方法、管理手段的飛躍。責(zé)任成本管理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入CIMS。另外，責(zé)任成本同國外先進(jìn)企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本管理人員不能把主要精力放在推進(jìn)現(xiàn)場成本管理上。國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本控制方法無一不在采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度。這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的管理計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，在工序成本控制方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的波動(dòng)對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時(shí)調(diào)整作業(yè)方式，強(qiáng)化成本控制。標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本管理制度的缺陷，是一種能夠提供確切成本信息的先進(jìn)的成本計(jì)算和控制系統(tǒng)。它以企業(yè)成本管理發(fā)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式，準(zhǔn)成本管理系統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示。標(biāo)準(zhǔn)成本制定標(biāo)準(zhǔn)成本制定匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)匯總產(chǎn)品實(shí)際成本成本差異處理標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算發(fā)生實(shí)際成本生產(chǎn)制造活動(dòng)成本差異分析成本差異分析標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個(gè)有機(jī)組成部分。標(biāo)準(zhǔn)成本及其制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，來評價(jià)實(shí)際成本、衡量工作效率的一種預(yù)計(jì)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)該發(fā)生的“浪費(fèi)”，因此被認(rèn)為是一種“應(yīng)該成本”。制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最后確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本。每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價(jià)、小時(shí)工資率、小時(shí)制造費(fèi)用分配率等。由會(huì)計(jì)部門和其他有關(guān)部門共同的研究確定。采購部門是材料價(jià)格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時(shí)工資率負(fù)有責(zé)任，各生產(chǎn)車間對小時(shí)制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)與其協(xié)商。差異分析成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額。實(shí)際成本大于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為不利因素；實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為有利差異。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中，實(shí)際發(fā)生的成本被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶。成本差異是實(shí)際成本脫離預(yù)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的信號，是需要給予注意并解決的問題，反映成本控制的業(yè)績。成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體原因并提出分析報(bào)告。成本差異分析的主要項(xiàng)目包括原料消耗量差異、原材料價(jià)格差異、人工工時(shí)差異、人工工資率差異、制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、制造費(fèi)用效率差異等。成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)。只有通過成本差異分析，查明具體原因，才能為實(shí)現(xiàn)成本控制開辟道路。差異處理差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本。成本差異的處理，應(yīng)根據(jù)實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的程度而定。如果成本差異數(shù)字不大，可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；如果差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例分配，使之能反映實(shí)際成本水平。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析和處理，將成本的事前計(jì)劃、日常控制和最終產(chǎn)品成本的確定有機(jī)地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本控制系統(tǒng)。推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的效果（以寶鋼為例）寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值管理為基礎(chǔ)，以CIMS為手段的成本管理制度。建立后取得明顯效果。1、成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和計(jì)劃值為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本管理與寶鋼基層管理的結(jié)合，為全員參與成本管理提供了有利條件。2、標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)現(xiàn)成本信息的瞬時(shí)（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本控制創(chuàng)造了良好條件。3、標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本管理的中心落在工序（機(jī)組）。根據(jù)全過程成本控制的要求，選擇科學(xué)的、先進(jìn)的成本標(biāo)準(zhǔn)來衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本管理方式；同時(shí)將各工序的成本控制結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績掛鉤，進(jìn)而達(dá)到成本控制的目的。標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，使核算工作量大大減少，成本管理人員能集中主要精力去推進(jìn)現(xiàn)場成本工作。標(biāo)準(zhǔn)成本制度為實(shí)現(xiàn)全面成本管理提供了可能，為實(shí)施有效的預(yù)算控制（如：彈性預(yù)算等）提供了便利條件。利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策提供依據(jù)，避免了實(shí)際成本中異常因素對決策的影響。在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本管理工作按照PDCA循環(huán)，有條不紊地開展。這項(xiàng)工作的推進(jìn)一方面轉(zhuǎn)變了人們的傳統(tǒng)觀念，培養(yǎng)了一批既懂財(cái)務(wù)管理又熟悉現(xiàn)場工藝的管理人員，一方面又促進(jìn)了企業(yè)整體管理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性發(fā)展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進(jìn)性。第二部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度第一章總則標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度是（集團(tuán)）公司成本管理的基本制度，適用于（集團(tuán)）公司的各有關(guān)單位。公司設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”，統(tǒng)一部署公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度的推進(jìn)，負(fù)責(zé)成本標(biāo)準(zhǔn)制訂原則、成本標(biāo)準(zhǔn)的批準(zhǔn)等工作；“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”下設(shè)辦公室，由成本管理處擔(dān)任，負(fù)責(zé)公司標(biāo)準(zhǔn)成本的日常管理，各有關(guān)單位設(shè)立“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”，負(fù)責(zé)貫徹、實(shí)施公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度。第二章成本中心成本中心是成本管理的基本單元。成本中心的劃分與生產(chǎn)工藝流程及組織管理體制相結(jié)合。（集團(tuán)）公司主要生產(chǎn)單元的成本中心分三個(gè)層次。一級成本中心是指生產(chǎn)廠；二級成本中心是指分廠或車間；三級成本中心是指主作業(yè)線上的工序（機(jī)組）或其他主要作業(yè)區(qū)。第三章標(biāo)準(zhǔn)制定標(biāo)準(zhǔn)成本中的標(biāo)準(zhǔn)分為價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)。價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)由成本管理處組織制訂，并報(bào)“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行。消耗標(biāo)準(zhǔn)由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”負(fù)責(zé)制訂，并經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)確認(rèn)，報(bào)“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)執(zhí)行。各成本中心應(yīng)按產(chǎn)品分別制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)。消耗標(biāo)準(zhǔn)的制訂，以《技術(shù)規(guī)程》、《生產(chǎn)操作規(guī)程》、《寶鋼企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》和計(jì)劃值等為主要依據(jù)，并參考有關(guān)歷史數(shù)據(jù)?！爸苯庸と恕?、“制造費(fèi)用”和“直接輔助材料”中某些難以量化的成本項(xiàng)目采用“標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)率”的方法制訂成本標(biāo)準(zhǔn)。制訂消耗標(biāo)準(zhǔn)要充分考慮各產(chǎn)品的特殊性，對某些消耗水平差距不大的產(chǎn)品，可采用相同的標(biāo)準(zhǔn)。對一些受外部因素影響較大的成本中心，可根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，制訂分季度的成本標(biāo)準(zhǔn)。第四章標(biāo)準(zhǔn)維護(hù)第十四條標(biāo)準(zhǔn)一般每年修訂一次。特殊情況可作其中調(diào)整。第十五條價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、消耗標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在每年九月底前修訂完畢。第十六條消耗標(biāo)準(zhǔn)的修訂由各有關(guān)單位的“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”提出申請，由成本管理處初審后，報(bào)公司“標(biāo)準(zhǔn)成本管理委員會(huì)”批準(zhǔn)。第十七條新產(chǎn)品的消耗標(biāo)準(zhǔn)由各“標(biāo)準(zhǔn)成本管理小組”負(fù)責(zé)制訂，并報(bào)成本管理處備案。第五章差異分析第十八條公司實(shí)行兩極成本分析會(huì)制度，對成本差異進(jìn)行分析。公司成本分析會(huì)每季度召開一次，其他各單位工序成本分析會(huì)每月召開一次。第十九條標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的成本差異分為價(jià)格差異和數(shù)量差異。第二十條備件價(jià)格差異、物資價(jià)格差異、進(jìn)口鐵礦石價(jià)格差異分別由各采購單位負(fù)責(zé)分析。第六章其他第二十一條標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度下的《成本核算規(guī)程》、《成本預(yù)算規(guī)程》、《標(biāo)準(zhǔn)成本管理實(shí)施細(xì)則》將另行制定。第二十二條本制度由成本管理處負(fù)責(zé)解釋。第二十三條本制度于九六年一月一日起執(zhí)行。公司改革方案之四上海理光公司改革方案之四財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)：專家組上海三元企業(yè)管理2001年12月20日目錄TOC\o"1-3"\h\z第一部分現(xiàn)狀及原因分析 1一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀 1二、問題及原因分析 11、財(cái)務(wù)部職能定位問題 12、公司運(yùn)行機(jī)制問題 23、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題 44、各部門信息不集成，造成財(cái)務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大 75、失敗成本 76、以上問題總結(jié) 8第二部分財(cái)務(wù)集中管理方案 10一、 成立計(jì)劃財(cái)務(wù)部 10二、建立全面預(yù)算體系 10（一）全面預(yù)算基本思想 10（二）選擇全面預(yù)算方法 11三、實(shí)現(xiàn)集中信息控制平臺 12四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 12五、推行目標(biāo)管理方法，構(gòu)建以財(cái)務(wù)管理為中心的運(yùn)營機(jī)制 12第三部分全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 14一、基礎(chǔ)工作 14二、各部門功能定位 15（一）高層管理者 15（二）業(yè)務(wù)部門 15（三）財(cái)務(wù)部門 16三、全面預(yù)算管理推行計(jì)劃 17四、全面預(yù)算的編制流程 17附件一 22第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度 22第二部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本管理制度 28第三部分標(biāo)準(zhǔn)成本實(shí)施的具體實(shí)施案例 錯(cuò)誤！未定義書簽。第一部分現(xiàn)狀及原因分析一、上海理光財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀上海理光財(cái)務(wù)部現(xiàn)有員工11人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5人）、出納（1人）、審計(jì)（1人）、預(yù)算（1人）、銷售公司（1人）、PCB公司（2人）。財(cái)務(wù)部的會(huì)計(jì)計(jì)帳職能基本實(shí)現(xiàn)，但未能發(fā)揮其管理會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理的功能。二、問題及原因分析1、財(cái)務(wù)部職能定位問題理光公司的財(cái)務(wù)部目前僅僅定位于會(huì)計(jì)核算職能，由此限制了其決策支持能力之發(fā)揮。公司目前尚未真正推行全面預(yù)算管理，全面預(yù)算管理理念亦未得到各部門的理解與重視。雖然財(cái)務(wù)部門每年編制預(yù)算，但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式。企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)為中心的管理活動(dòng)的工作基礎(chǔ)，企業(yè)必須強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對比分析中提高管理水平。原因：沒有形成全面預(yù)算管理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施深入原因：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系。再深入原因：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層管理者的經(jīng)營理念和管理思想影響2、公司運(yùn)行機(jī)制問題企業(yè)各部門之間相互推委責(zé)任、不同部門提供的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異原因：業(yè)務(wù)整合不夠。深入原因：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成一定難度；（2）考評激勵(lì)制度與全面預(yù)算管理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義。（據(jù)悉，PG活動(dòng)在年末開展節(jié)省獎(jiǎng)勵(lì)，具體內(nèi)容待核實(shí)。）原因：以前并未真正推行全面預(yù)算管理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系，因此考評體系與之不配套（3）各部門的費(fèi)用變動(dòng)原因分析表是否定期編制并呈報(bào)中高層管理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證實(shí)）。從目前來看，財(cái)務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作。各部門超支原因的分析解釋無人負(fù)責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會(huì)進(jìn)行原因分析不得而知，對高層的管理支持作用更不存在。原因：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必須進(jìn)行費(fèi)用變動(dòng)原因分析，盡管原則上各部門應(yīng)該進(jìn)行原因解釋，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報(bào)，缺乏相應(yīng)的規(guī)定。深入原因：企業(yè)制度執(zhí)行不力。3、制度執(zhí)行與內(nèi)部控制問題財(cái)務(wù)部門的內(nèi)部控制職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、采購、倉儲與財(cái)務(wù)部門間的合作與監(jiān)控能力尚未實(shí)現(xiàn)。應(yīng)付帳款的審核與控制。公司制度中規(guī)定，外購部品采購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報(bào)關(guān)單、AIS票和月報(bào)，并要求按發(fā)票付款。但是執(zhí)行中存在以下問題：（1）采購合同副本不提交財(cái)務(wù)部。原因：在生產(chǎn)物資管理制度中，規(guī)定應(yīng)提供合同副本，但由于采購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時(shí)無太大的參考價(jià)值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交。（2）貨運(yùn)代理合同亦不提供財(cái)務(wù)部，造成財(cái)務(wù)部門在付款時(shí)無法對應(yīng)付款進(jìn)行監(jiān)控原因：管理不善。解決方式：要求資材部盡快提供合同副本給財(cái)務(wù)部；同時(shí)修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報(bào)告制度；同時(shí)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營方式。（3）部品采購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不提供財(cái)務(wù)部。原因：部品采購按訂單逐筆發(fā)出，財(cái)務(wù)部可從月報(bào)中查悉訂單數(shù)量。（4）訂單發(fā)出時(shí)，部品無單價(jià)。原因：訂單可能因周期較長而無法確定價(jià)格，只能在到貨后確定。（5）發(fā)票與月報(bào)數(shù)有差異原因：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報(bào)僅統(tǒng)計(jì)入庫額度。較為嚴(yán)重的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物管理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和控制。深入原因：責(zé)任不明，無人負(fù)責(zé)。（6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的管理控制措施，財(cái)務(wù)部沒有起到監(jiān)督管理作用。原因：責(zé)任不夠明晰深入原因：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)管理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口管理分散。目前資產(chǎn)管理是由五個(gè)部的七個(gè)科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)管理的作用令人懷疑。目前調(diào)查中發(fā)現(xiàn)以下問題：（1）資產(chǎn)采購的監(jiān)督管理不夠完善原因：采購權(quán)分散，采購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效控制重復(fù)采購等問題。（2）設(shè)備折舊采用直線折舊法，按產(chǎn)量計(jì)提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長