萬科采購流程精細化管理

萬科采購流程精細化管理同萬科相比，其他房企體制，發(fā)展規(guī)模，區(qū)域布局和管理模式都不一樣燒法照搬萬科的一些做法，但每年都需要完成大量招投標(biāo)工作，都需要面對很多合作伙伴。在面臨普遍的采購問題方面，萬科解決得很好，值得我們參考學(xué)習(xí).一、完善的制度流程體系萬科對于工程采購制定了一個辦法和三個細則,分別是《工程采購管理辦法》、《工程采購實施細則》、《供應(yīng)商管理細則》、《戰(zhàn)略合作實施細則》等。這些辦法和細則都進行了任務(wù)分解和流程化，具有強烈的可操作性.■采購管理概要流程莉暫領(lǐng)導(dǎo)確冠步CL21般采CX接■戰(zhàn)略采購流程SGT4J72■一般釆購流程一般采購

(5■一般釆購流程<SG-10-04招投標(biāo)流程丿匚古堪礎(chǔ).脳監(jiān)理、嘏建一>匚古堪礎(chǔ).脳監(jiān)理、嘏建一>扌紅點都門

辦理相關(guān)令聞備

案和開工丁續(xù)直接采購流程SO1□03濾仙1肱甲叫畑仁亞迥:疑購山兀*霽4卜窮:-7vhfl)HtMk灘獻比＞ftinr\爵問電產(chǎn)W件卜偉「 |I打和細鍛_隼團比瞋則站—"" 合問察rr二、開放的電子操作平臺PDC萬科除了人防、消防、供水、供電、燃氣、電信等工程，以及地方壟斷的土石方工程不適宜在電子平臺上進行招投標(biāo)外，其他90%以上的招投標(biāo)工作都是放在電子平臺上進行,完全做到了無紙化辦公。正是因為有了開放的電子平臺，萬科的采購才進行的高效、有序。有了這電子平臺，萬科人一打開電腦，都知道自己要干什么。在萬科，是事情推著人往前走，而不是人推著事情往前走?如果事情靠人來推動，積極主動型的人和消極依賴性的人結(jié)果便不一樣，萬科的制度設(shè)計和電子平臺的應(yīng)用將此問題解決得很好.

優(yōu)化采購流程4 策略性釆購 i 操作性采購\采購打詢價+應(yīng)嘰讖判\(zhòng)生成、接受\/儒求/捋標(biāo)/選擇/金同/訂單/運?/忖款/奠要產(chǎn)晶和服務(wù)關(guān)鍵設(shè)備和部件△△?0△△△特殊產(chǎn)品和服務(wù)專用設(shè)備和部件△OO0△△△高價值物品建材-1OOO0△OO低值裔品標(biāo)準(zhǔn)件辦公品□O△AO△管理重點： o重點考慮△部分考慮□一般不考慮萬科人在利用電子平臺辦公時，量化的考核已經(jīng)在自動進行。這有點像某寶網(wǎng),那些鉆石級、皇冠級的賣家并非一蹴而就，而是靠一筆筆生意所獲得的好評慢慢積累起來的。所以電子平臺每天都在對每個人、每個部門進行著悄無聲息的績效考核。三、陽光透明的采購機制開放的電子平臺帶來的另外一個好處就是陽光透明的采購機制，這是萬科引以為豪的地方。很多介紹萬科的書籍都會提到“陽光照耀的體制”。在萬科的采購領(lǐng)域，這一點也不例外。電子平臺的應(yīng)用，為陽光能照到這一敏感領(lǐng)域創(chuàng)造了條件.萬科的電子采購平臺分為前臺，后臺。在后臺，不同的部門和人員又嚴(yán)格依照制度流程要求設(shè)置了不同的審閱權(quán)限。你只可以看到你可以看的部分，你只可以對你應(yīng)該評審的內(nèi)容進行評審。在陽光照耀的同時，又做到了一定程度的保密.最后的中標(biāo)結(jié)果除了電腦編程人員可以更改外,其他人都無法更改。四、強大的跟蹤評價體系

在萬科《供應(yīng)商管理細則》當(dāng)中，萬科為不同專業(yè)的供應(yīng)商分門別類建立了包括項目全過程的動態(tài)評估體系?最終的評估結(jié)果，決定哪些承包商可以升級（比如由項目級依次升到公司級、區(qū)域級、集團級等），哪些承包商應(yīng)該降級。二＞供應(yīng)吾番藥知二-才★才4細 個駐上地區(qū)才★才4細 個駐上地區(qū)才款 公司舎柞過逍2年內(nèi)與3個琪上地區(qū)公可舍作過集團總部評估廈為舒砂^60~70廈為舒砂^60~70各一線公司評估除了萬科對承包商進行評價外，承包商也反過來對萬科進行評價。萬科想通過承包商對自己的評價來知道哪些方面是需要提高的。萬科每年一度的合作伙伴大會舉行得熱烈而隆重。雖然萬科的單價不高，條件也很苛刻，中間也有很多糾葛，但是很多承包商在這一刻都獲得了極大的被認(rèn)同感。很多時候，萬科的苛刻是建立在認(rèn)真履行合同基礎(chǔ)之上的。五、文化輸出培植伙伴互利共贏萬科發(fā)展到現(xiàn)在,培養(yǎng)了很多合作伙伴，當(dāng)年依附萬科的很多小草有的也長成了參天大樹。比如深圳地區(qū)長期依附萬科的邦迪監(jiān)理，從最初的四、五十人的小型監(jiān)理公司成長到現(xiàn)在的上千人的大型專業(yè)監(jiān)理機構(gòu)，萬科的培植和文化輸出功不可沒。萬科是非常強調(diào)監(jiān)理的作用。萬科的工程人員流失也比較厲害，而相對穩(wěn)定的監(jiān)理隊伍在工程管理當(dāng)中發(fā)揮的作用無可替代。為了適應(yīng)萬科的管理，很多承包商專門建立了“萬科事業(yè)部〃萬科對這些"事業(yè)部”進行了培訓(xùn)，輸出相關(guān)管理模塊，以實現(xiàn)與萬科本身業(yè)務(wù)的對接.很多情況下，萬科人將這些別人的'事業(yè)部〃當(dāng)做自己公司的一個業(yè)務(wù)部門。那些認(rèn)可萬科管理文化和價值觀的承包商自然合作的游刃有余，而無法適應(yīng)這些的，只有被萬科淘汰或選擇離開。特征比較祈級階段（傳統(tǒng)型）巾級階段（伶作型）高級階段（戰(zhàn)略型）K供應(yīng)腸期短期合柞報期戰(zhàn)略合佯冬競爭特性具備技術(shù)競爭力蚤于技術(shù)舎作3、采購商關(guān)注點質(zhì)酬㈱叭供應(yīng)商的產(chǎn)品適用性、批逐柔性低獨特技術(shù)資源定制牝柔性髙久質(zhì)量管理福任質(zhì)量管理質(zhì)量保證體系共同質(zhì)童管理6.交付期■ 穩(wěn)定準(zhǔn)時且批量雜裔人信息交流鮒1也封閉性蜒常信息變流離度蒂息共皐公開|生產(chǎn)安排有魁庫存JTT+VIM9、RAD水平加工「銀裁生產(chǎn)翁期刪計早期共同R&D0合作關(guān)系供應(yīng)商可替