XXX優(yōu)秀企業(yè)的六大特征

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近年來，在經濟別景氣的事情下，XXX還是有非常多“優(yōu)秀企業(yè)”保持著令人矚目的良好業(yè)績。這些“優(yōu)秀企業(yè)”到底擁有哪些特征？它們與那些經營狀況不行的企業(yè)有何區(qū)不？為了使改革融入企業(yè)核心，它們采取了哪些做法？

XXX有關專家新原浩朗從篩選優(yōu)秀企業(yè)入手，收集了XXX全國范圍內企業(yè)以企業(yè)收益性（凈資本經常收益率）、安全性（自有資本比率）、成長性（經常利潤額的變化）為主的過去15年的數(shù)據(jù)，然后加以分析。初步分析結束之后，又對分析結果中名列前茅的企業(yè)舉行了更詳細的分析，并對三四十家企業(yè)的最高層經營者及其他相關人員舉行了采訪調查。依照上述調研，新原浩朗發(fā)表了《XXX的優(yōu)秀企業(yè)研究》等一系列研究論文。在其發(fā)表于《文藝春秋》2003年第9期的近作中，新原浩朗對該研究作了結論性分析，將優(yōu)秀企業(yè)定義為“執(zhí)著、仔細、適度、熟慮、熱情的企業(yè)”，雖然從某種意義上說，這是個沒有任何懸念、很正統(tǒng)的結論，但作為一種經營理念，卻透著近年來罕見的風格與新奇感。這個地方我們就對新原浩朗的研究作一簡單介紹，來看看經濟別景氣中的XXX優(yōu)秀企業(yè)的經營秘訣。

從新原浩朗的研究中可看出，優(yōu)秀XXX企業(yè)大致具有六個共性特點。這六點當中并別含有“引進‘美國式’的經營方式”。因為采納了美國式經營方式、經營指標的企業(yè)并別一定具備優(yōu)勢——這其中即有經營狀況良好的，也有別盡人意的，而一些沒有引進任何經營方式的企業(yè)卻還是保持著良好的業(yè)績。所以，新原經過對三四十家優(yōu)秀企業(yè)的

研究所提煉出來的“寓意”遠遠比那些所謂美國式或XXX式的“艱澀”的經營理論富于教育意義。

特征一：業(yè)務范圍的集中

優(yōu)秀企業(yè)的第一具特點，“企業(yè)最高層經營者明確了解企業(yè)應從事業(yè)務的范圍”。尤為重要的是，他們清晰本公司別應介入的業(yè)務，關于別了解的業(yè)務決別插手。

在新原的采訪調查中，當咨詢到優(yōu)秀企業(yè)最高層經營者“您所在企業(yè)的理念是啥”時，他們的答復都干脆利降。在他們的腦中，企業(yè)是集中在同一理念之下的。該理念并且也起到了凝縮公司應從事的業(yè)務范圍的作用——這是很關鍵的。它與只為起到裝飾“公司介紹”序言作用的華麗辭藻有著本質的差不。如果有人向最高層經營者介紹新業(yè)務領域，詢咨詢“公司是否要參與？”，假如這些業(yè)務別屬于公司理念范疇，就會當即遭到拒絕：“那別是我們公司該做的?！彼裕瑥哪撤N意義上說，優(yōu)秀企業(yè)最高層經營者所馳騁的戰(zhàn)場是非常狹小的。

在企業(yè)業(yè)務集中方面做到極致的例子之一是馬淵馬達公司。該公司的理念是“將所有的努力都傾注在同一類商品上，即‘DC、有鐵芯、有刷、200瓦特以下的小型民用磁鐵馬達’”。其產品應用范圍從玩具到家用電器、音響器材、汽車，極其廣泛，但決別增加商品種類，別搞多元化。世界首屈一指的電動剃須刀廠家——德國博朗公司曾許以優(yōu)厚條件讓馬淵公司開辟無鐵芯的馬達，卻被斷然回絕。馬淵公司提

出，“你們應該看看我們的有鐵芯馬達的實力再做推斷”，并將新開辟的有鐵芯馬達以博朗當時所使用產品的1/10的價格提供給該公司。如今博朗所用馬達全部是馬淵公司的產品。

特征二：有推理性的最高層經營者

XXX優(yōu)秀企業(yè)所共有的第二個特點是，“企業(yè)的最高層經營者具有推理性”，換言之，“經過反復考慮得出結論”。XXX的經營者們在長期經濟別景氣的事情下紛紛投身學習，個個精通國內外經營理論。但對這些理論是囫圇吞棗，依然咀嚼消化，其效果涇渭分明。優(yōu)秀企業(yè)的經營者決不可能照搬所謂的“常識”、“共識”或其他企業(yè)的成功案例，他們會質疑常識，自個兒動腦反復考慮，然后得出結論。所以，與“經營是現(xiàn)實，別是推理”這句話相反，他們無一例外地都能非常有邏輯地解釋清晰自個兒的每一項決策。

XXX連鎖業(yè)巨無霸——7-11連鎖便利店的鈴木敏文會長以為，“假如去觀看同業(yè)的做法或者看書上是如何做的，就會別由自主地摹仿，從而導致失敗。人非常容易拘泥于個人的記憶或成功的事例，假如看的過多，會把那些好的經驗七拼八湊地攪在一起。實際上，我們身在現(xiàn)場就應該只看到顧客，應該獨立形成經營設想并在實踐中加以印證——這才是我們該做的事。假如靠單純摹仿他人或者廣采眾議之后再做推斷，就決不可能有7-11連鎖便利店的今天”。XXX出口產業(yè)制勝的法寶別是規(guī)模，而是生產效率。只要提高生產效率，小規(guī)模的店鋪

也能勝出——能夠講，鈴木先生的這種推理開拓了XXX通往真正的便利店事業(yè)的道路。

特征三：支流的記憶

優(yōu)秀企業(yè)的第三個特點是，非常多優(yōu)秀企業(yè)最高層經營者在職業(yè)生涯中有過“支流的記憶”。那些在非核心崗位或子公司辛勤工作過的人，往往比向來踏著公司主流按部就班升遷起來的人更能促成改革的成功。

例如，花王公司的后藤總經理原來從事的并別是占該企業(yè)銷售額八成以上的家庭用品業(yè)務，而是化學用品業(yè)務，從某種意義說屬于“支流”人物。他曾兩次被派往外地，在總公司以外工作了11年。與歷屆外向、愛出風頭的總經理別同，他比較務實。在他就任總經理的1998年，公司完全撤出了軟盤等信息產業(yè)方面的業(yè)務，實屬大手筆。1999年，他將分散在國內的八家銷售公司合并為一家公司，并且推出了“健康ECONA食用油”，該商品因為宣稱是不可能令人發(fā)肥的植物油而大受歡迎。雖講每個人的成功基本上建立在前人努力的基礎上，但御手洗總經理將公司總資本經常收益率從接任前的3.5%提高到了9.9%，后藤總經理則從7.9%提高到了14.6%，改善程度之大實在令人驚奇。

對企業(yè)最高層經營者來講，支流經驗很珍貴。在這種經驗下，經營者可以別受企業(yè)當時核心業(yè)務和已有業(yè)務的羈絆，做出果決的推斷。并且，正因為他們獲得了從公司外部舉行客觀觀看的機遇，從而

可以平復分析公司的真實事情，找出必須加以改革的別合理之處。XXX企業(yè)的人事制度普通是論功行賞，多是將在某個部門業(yè)績出XXX的人材（即所謂的“精英”）充實到經營治