人力資源職業(yè)規(guī)劃模板

人力資源職業(yè)規(guī)劃模板10篇

人力資源職業(yè)規(guī)劃篇1

這種趨勢得到強(qiáng)化的一個信號是，很多組織在越來越多地強(qiáng)調(diào)重視職業(yè)規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是人力資源治理的一個主要的建筑砌塊。很多人力資源治理實(shí)踐的勝利執(zhí)行依靠于細(xì)致的人力資源規(guī)劃。通過人力資源規(guī)劃過程，一個組織能夠確定它將來所需要的技能組合，然后利用這個信息為其招募、選擇以及培訓(xùn)和開發(fā)實(shí)踐制定規(guī)劃。人力資源規(guī)劃在培訓(xùn)和開發(fā)過程中起著重要作用。

人力資源規(guī)劃具有價值，而很多公司卻無視了這一時機(jī)。其中的一些公司把這看做是太困難的事或太使人感到挫折，而另一些公司甚至沒有意識到對它的需要。

當(dāng)對其人力資源無法進(jìn)展適當(dāng)?shù)匾?guī)劃時，雇主們被迫在大事發(fā)生后而不是之前作出反響；那就是說，他們是反響性而不是選動性。當(dāng)這一結(jié)果消失時，一個組織就不能正確地預(yù)見其將來人員需求的增長。在最好的狀況下，這樣的公司或許將不得不在最終一分鐘里進(jìn)展人員聘請并或許會因此找不到最正確的候選人。在最糟的時候，這個公司或許真的消失了人員缺乏的問題。

假如一個公司把人員缺乏問題拖延長的一段時間，它或許最終會因各種可能的結(jié)果而吃盡苦頭，舉例而言，這種人員缺乏的狀況可能導(dǎo)致現(xiàn)有雇員面臨巨大的壓力，就似乎他們在沒有足夠的資源和幫助的狀況下努力應(yīng)付額外的需求一樣。而且假如所需要的工作沒被完成，公司或許會面臨訂單退回狀況的增多，這將導(dǎo)致商譽(yù)的下降、競爭的增加和市場份額的削減。

為了推知其人力資源的需要，一個公司首先要猜測它的人力資源的需求（即：在將來的某一時點(diǎn)上完成該組織的工作所需要的人員數(shù)量和類型），然后再猜測公司的供應(yīng)（也就是預(yù)期已經(jīng)被補(bǔ)充的崗位）。這兩個猜測間的不同之處意味著公司的人力資源需要。然后人力資源治理者的工作就是解決這種需要。

勝利地完成任何一項(xiàng)工作都不僅僅需要動力，還需要肯定的力量。一個人是否會選擇做一個職業(yè)往往取決于他是否具備從事這些職業(yè)的力量。因此，必需弄清晰自己究竟具備何種技能--或者說，企業(yè)的雇員具備何種力量。

職業(yè)規(guī)劃實(shí)際上是一個持續(xù)不斷的探究過程。在這一過程中，每個人都在依據(jù)自己的天資、力量、動機(jī)、需要、態(tài)度和價值觀等漸漸地形成較為明晰的與職業(yè)有關(guān)的自我概念。隨著一個人對自己越來越了解，這個人就會越來越明顯地形成一個占主要地位的職業(yè)錨。所謂職業(yè)錨就是指當(dāng)一個人不得不做出選擇的時侯，他或她無論如何都不會放棄的職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價值觀。

要想對職業(yè)錨提前進(jìn)展猜測是很困難的，這所產(chǎn)生的動態(tài)結(jié)果。有些人或許始終都不知道自己的職業(yè)錨是什么，直到他們不得不做出某種重大選擇的時侯，比方究竟是承受公司將自己晉升到總部的打算，還是辭去現(xiàn)職，轉(zhuǎn)而開辦和經(jīng)營自己的公司。正是在這一關(guān)口，一個人過去的全部工作經(jīng)受、興趣、資質(zhì)、性向等等才會集合成一個富有意義的模式（或職業(yè)錨），這個模式或職業(yè)錨會告知此人，對他或她個人來說，究竟什么東西是最重要的。

很多人認(rèn)為他們之所以認(rèn)為自己有資格獲得治理職位，是由于他們認(rèn)為自己具備以下三方面的力量：

（1）分析力量（在信息不完全以及不確定的狀況下發(fā)覺問題、分析問題和解決問題的力量）；

（2）人際溝通力量（在各種層次上影響、監(jiān)視、領(lǐng)導(dǎo)、操縱以擴(kuò)掌握他人的力量）；

（3）情感力量（在情感和人際危機(jī)面前只會受到鼓勵而不會受其困擾和減弱的力量以及在較高的責(zé)任壓力下不會變得無所作為的力量）。清晰地熟悉自己只是完成了職業(yè)選擇這一任務(wù)的一半。你還應(yīng)當(dāng)確認(rèn)哪些職業(yè)對你來說是正確的（就你的職業(yè)性向、技能、職業(yè)錨以及職業(yè)偏好而言）并且在將來的若干年中是有著較高的社會需求的。為了改善你所做的職業(yè)選擇，企業(yè)及雇員可以做而且應(yīng)當(dāng)做兩件根本的事情。首先，你自己必需對自己的職業(yè)選擇負(fù)責(zé)。然后進(jìn)展職業(yè)規(guī)劃的關(guān)鍵是進(jìn)展自我透視：

（1）透視個人盼望從職業(yè)中獲得什么；

(2)透視個人的才能和缺乏；

（3）透視自己的價值觀以及它們是否與自己當(dāng)前正在考慮的這種職業(yè)相匹配。了辭退員的職業(yè)興趣、職業(yè)錨以及他們的技能，然后將他們放到最適宜的職業(yè)軌道上去，這種做法是運(yùn)用“人事”功能來幫忙雇員實(shí)現(xiàn)個人成長和自我進(jìn)展需要的途徑之一。企業(yè)能夠做的最重要事情之一就是爭取做到為新雇員供應(yīng)的第一份工作是富有挑戰(zhàn)性的。

然而在大多數(shù)組織中，供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性的工作好像并不是一種普遍的事實(shí)，反倒更像是一種例外狀況。比方，在以討論開發(fā)性公司為對象的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)覺，在22個公司中，只有1家公司有正式的向新雇員供應(yīng)富有挑戰(zhàn)性工作的政策。而這正如一位專家所指出的，假如考慮到在招募、雇傭和培訓(xùn)新雇員過程中所的大量精力和金錢，我們將不難看出，這是一個多么“巨大的治理失誤”。另外一些企業(yè)則完全不同，他們通過給予新雇員以較多的責(zé)任而“在一開頭就增加”工作的挑戰(zhàn)性。在此薩頓公司和豐田公司，即使是流水線上的工人也會被馬上安排到由具有高技能和強(qiáng)大工作動力的同事所組成的自我治理工作小組之中，在這些自我治理小組中，他們必需快速地學(xué)會變成一位具有高生產(chǎn)率的小組成員。

在新雇員與其上級之間往往存在一種“皮格馬利翁效應(yīng)”。換言之，你的期望越高，你對自己的新雇員越信任、越支持，那么你的雇員干得就越好。因此，正如兩位專家所說，“不要將一位新雇員安排到一位陳腐的、要求不高的或不愿供應(yīng)支持的主管人員那里。相反，在一位新雇員開頭探究性工作的第一年中，應(yīng)當(dāng)為他或她或找到一位受過特別訓(xùn)練、具有較高工作績效并且能夠通過建立較高工作標(biāo)準(zhǔn)而對自己的新雇員供應(yīng)必要支持的主管人員。”新雇員進(jìn)展自我測試以及使自己的職業(yè)錨更加詳細(xì)化的一個最好方法是去嘗試各種具有挑戰(zhàn)性的工作。通過在不同的專業(yè)領(lǐng)域中進(jìn)展工作輪換（比方，從財務(wù)分析到生產(chǎn)治理再到人力資源治理等等），雇員們獲得了一個評價自己的資質(zhì)和偏好的良好時機(jī)。

同時，企業(yè)也行到了一位對企業(yè)事務(wù)具有更寬的多種功能視野的治理者。工作輪換的一種擴(kuò)展情形被稱為“工作通路”，它是指仔細(xì)地針對每一位雇員制定他們的后續(xù)工作安排規(guī)劃。主管人員必需明白，從長期來看，向上級供應(yīng)關(guān)于自己所屬雇員的工作績效評價的有效信息是非常重要的，不能由于愛護(hù)直接下屬的短期利益而供應(yīng)不實(shí)的信息。主管人員需要將有關(guān)被評價者的潛在職業(yè)通路的信息加以詳細(xì)化——換句話說，主管人員需要弄清晰自己正在依據(jù)何種將來工作性質(zhì)來對下屬人員的工作績效進(jìn)展評價，以及下屬雇員的需要是什么。在企業(yè)不能讓雇員知道企業(yè)中有什么樣的職位空缺、晉升的標(biāo)準(zhǔn)是什么，以及晉升決策的如何做出的狀況下，工作績效和晉升之間的關(guān)系就被卡斷了。晉升作為一種嘉獎的效用就大大降低了。

因此，很多企業(yè)制定并公布了正規(guī)的晉升政策和晉升程序?？杖甭毼患捌鋵臉I(yè)者的要求都將公布出來被傳到達(dá)每一位雇員。這種做法的凈效應(yīng)是兩方面的：

（１）企業(yè)確保在消失空缺職位時，全部合格的雇員都能被考慮到；

（２）在雇員的腦子里，晉升變成了一種與工作績效嚴(yán)密相連的嘉獎。

職業(yè)治理：幫忙員工與企業(yè)共同進(jìn)展

在相當(dāng)長的一段時期內(nèi)，全部的治理者，乃至組織員工，都認(rèn)為“職業(yè)治理”是員工個人的事情。特殊是在我國由于長期左傾保守思想的影響，談“職業(yè)治理”，好像就是個人奮斗，搞個人主義。但是，隨著把人視為最為重要的一種資源，在組織中廣泛實(shí)施以人為本的治理思想及治理技術(shù)以來，人們發(fā)覺：加強(qiáng)組織中員工的職業(yè)治理，實(shí)際上，是與組織的目標(biāo)是全都的，是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有效治理手段。所謂職業(yè)治理是指組織供應(yīng)的用于幫忙組織內(nèi)正從事某類職業(yè)員工的行為過程。職業(yè)治理是企業(yè)人力資源治理的重要內(nèi)容之一。

利益共同體：企業(yè)和員工的結(jié)合點(diǎn)

既然組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與加強(qiáng)員工的職業(yè)治理是全都的，那么，它們二者的全都性怎么表達(dá)，或者二者的結(jié)合點(diǎn)在哪里呢？

一個企業(yè)、一個組織的存在與進(jìn)展，是離不開員工的努力工作的。相應(yīng)地，一個員工的進(jìn)展，也是離不開適宜組織、集體的存在的?？磥恚M織與員工是相互依存的，它們二者都是為了求得良好的進(jìn)展，這是目標(biāo)上的全都性。比方，聯(lián)想集團(tuán)、方正集團(tuán)、實(shí)達(dá)集團(tuán)等企業(yè)在媒體上宣稱：在多少年之內(nèi)造就多少百萬富翁。其實(shí)，這是企業(yè)進(jìn)展的一個目標(biāo)，也正好迎合了員工進(jìn)展在利益方面的期望。固然，也是吸引卓越人才為企業(yè)進(jìn)展效力的有力鼓勵措施之一。沒有這些人才的努力，企業(yè)不行能進(jìn)展；沒有良好的企業(yè)環(huán)境，這些人才也難以成為百萬富翁。因此，企業(yè)與員工在利益追求上是共同的，這也是職業(yè)治理的有機(jī)結(jié)合點(diǎn)。難怪有企業(yè)在努力提倡、建立企業(yè)與員工的“利益共同體”。比方，塑造了“從16個人到16個億”的神話的實(shí)達(dá)集團(tuán)就建立了一個包括企業(yè)全部員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。這一“企業(yè)利益共同體”至少在以下幾個方面更新，并且實(shí)施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的仆人。員工持股從本質(zhì)上成認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避開了人才流失，分散了人心，形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的敬重，使學(xué)問能制造財寶。企業(yè)的進(jìn)展是建立在個人進(jìn)展的根底上的，企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生幻想的地方。實(shí)達(dá)人從這一觀念動身，漸漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，進(jìn)展成材，充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果快速轉(zhuǎn)化為商品，使實(shí)達(dá)產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

工作相宜性：員工與企業(yè)的優(yōu)化匹配

企業(yè)組織與員工相互依存、二者之間建立利益共同體等等，是以企業(yè)與員工之間的相互選擇、相互認(rèn)可、相互接納為前提的。隨著自主擇業(yè)、雙向選擇的市場化就業(yè)機(jī)制的形成及實(shí)施，任何企業(yè)組織在聘請、選拔、錄用自己需要的人才之前，都會進(jìn)展必要的組織分析、工作分析及人員分析等，以便對用人崗位的性質(zhì)、特點(diǎn)、工作標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化及對人員的素養(yǎng)、力量、經(jīng)受要求等有個比擬清晰的了解。固然，作為現(xiàn)代理性的職業(yè)人在求職或轉(zhuǎn)換工作之前，都會對自己的抱負(fù)、價值追求、力量、經(jīng)受等進(jìn)展較為客觀的自我剖析和自我定位。只有在勞動力市場當(dāng)用人的企業(yè)組織的要求與尋求相應(yīng)職位的職業(yè)人的條件相匹配時，組織才能與求職者達(dá)成肯定的契約，使求職者成為組織的一員，即組織員工。這便是企業(yè)組織對員工實(shí)施職業(yè)治理的開頭。接納的責(zé)任：企業(yè)對員工的關(guān)懷當(dāng)求職者來到企業(yè)，成為企業(yè)組織正式的一員開頭，組織就應(yīng)實(shí)行接納的態(tài)度，對員工實(shí)施職業(yè)治理。職業(yè)治理作為幫忙組織員工的一種行為過程，應(yīng)從三方面理解：1．職業(yè)治理是組織為其員工設(shè)計(jì)的職業(yè)進(jìn)展、幫忙規(guī)劃，有別于員工個人制定的職業(yè)規(guī)劃。是從組織的角度動身，將員工視為可開發(fā)增值而非固定不變的資本。通過員工職業(yè)目標(biāo)上的努力，謀求組織的持續(xù)進(jìn)展，因此，職業(yè)治理帶有肯定的引導(dǎo)性和功利性。2．職業(yè)治理必需滿意個人需要與組織需要。職業(yè)治理力求滿意員工的職業(yè)進(jìn)展需要。組織只有充分了解員工的職業(yè)進(jìn)展需要后，才可能制訂相應(yīng)的政策和措施幫忙員工找到自己的答案，向他們供應(yīng)相應(yīng)的時機(jī)。同樣，只有滿意了員工的職業(yè)需要，才可能滿意組織自身人力資源內(nèi)部增值的需求。一方面全體員工的職業(yè)技能的提高帶動組織整體人力資源水平的提升；另一方面在職業(yè)治理中的有意引導(dǎo)可使同組織目標(biāo)方向全都的員工個人脫穎而出，為培育組織高層經(jīng)營、治理或技術(shù)人員供應(yīng)人才儲藏。提高人員整體競爭力和儲藏人才是組織的需要。對職業(yè)治理的精力、財力投入和政策注入可以看成是組織為到達(dá)以上目的而進(jìn)展的較長期投資。組織需要是職業(yè)治理的動力源泉，無法滿意組織需要將導(dǎo)致職業(yè)治理失去動力源而終止。員工個體的職業(yè)需要是職業(yè)治理活動的根底無法滿意員工個體的根本職業(yè)需要將導(dǎo)致職業(yè)治理活動失敗。3．職業(yè)治理的內(nèi)容廣泛，涉及面廣?？梢哉f，但凡組織對員工職業(yè)活動的幫忙，均可列入職業(yè)治理之中。主要包括（1）針對員工個人的，如各類培訓(xùn)、進(jìn)展詢問、心理輔導(dǎo)、工作-家庭聯(lián)系、講座以及為員工自發(fā)強(qiáng)化技能、提高學(xué)歷的學(xué)習(xí)供應(yīng)便利等等；（2）針對組織的各種人事政策和措施，如標(biāo)準(zhǔn)職業(yè)評議制度、建立和執(zhí)行有效的內(nèi)部升遷制度、勞動愛護(hù)與社會保障制度等等。邁向卓越：員工對企業(yè)的奉獻(xiàn)職業(yè)治理的最終目的是通過幫忙員工的職業(yè)進(jìn)展，以求組織持續(xù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此，職業(yè)治理假定：只有組織員工的卓更加展，才有組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。員工的卓越，有賴于組織實(shí)施的職業(yè)治理，在組織供應(yīng)的有效職業(yè)治理中，員工邁向卓越，并將自己的聰慧才智奉獻(xiàn)給組織?？磥恚兄诮M織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的員工卓越力量需要組織和員工雙方共同的努力。1．作為員工個人，應(yīng)做到：（1）不斷提升自己的業(yè)務(wù)力量。將來唯一可以確定的東西就是外在環(huán)境的不確定性。如此，不管是個人，還是用人單位，為了確保自己的市場競爭地位，都應(yīng)努力“投資”建立一種學(xué)習(xí)型的組織。（2）保持安康、積極的心理品質(zhì)。人生的成長過程，就是一個人的人格不斷完善的過程。翻開名人傳記，你會明白一個永恒的人生真理：心態(tài)就是一切。積極安康的心態(tài)，會引導(dǎo)你邁向卓越；消極頹喪的心態(tài)，會令你一蹶不振。（3）將來的世界屬于不斷創(chuàng)新的人。人生最為可怕的一件事，就是“把錯事做得很正確”。在特定的環(huán)境條件下，你做對了一件事，并不意味著你永久都可以沿襲這一做法。請記?。鹤儎t通，通則達(dá)。（4）認(rèn)可組織文化、價值追求，高度忠誠組織進(jìn)展目標(biāo)。2．作為企業(yè)組織，應(yīng)本著以人為本的思想，從敬重員工職業(yè)進(jìn)展需要、幫忙員工進(jìn)展的角度動身，制定現(xiàn)代人力資源治理政策、措施，實(shí)施人性化與理性化相結(jié)合的職業(yè)治理方案。

莫讓職位成雞肋

眼下，人才流淌已經(jīng)是越來越普遍的現(xiàn)象了。然而，很多人在試圖重新規(guī)劃和選擇自己的職業(yè)進(jìn)展道路時，經(jīng)常感受到“雞肋”的沖突和苦痛。拿在一家行政事業(yè)單位工作的楊先生來說，他從事的計(jì)算機(jī)維護(hù)工作，日復(fù)一日的重復(fù)勞動，再也調(diào)動不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”的沖動，想趁著年輕去中關(guān)村的高新技術(shù)企業(yè)試一試身手。但是，在這個單位所擁有的一切又讓他割舍不下：安靜的工作環(huán)境，穩(wěn)定的收入，各項(xiàng)福利……兩相權(quán)衡，楊先生沒有輕舉妄動。然而他日漸覺得眼前的這份工作像是只雞肋，食之無味，棄之惋惜。

想一想，我們身邊的這種“雞肋現(xiàn)象”其實(shí)許多。在市場經(jīng)濟(jì)建立和進(jìn)展的過程中，形成了兩種用人機(jī)制并存卻又相互隔膜的局面。一種是以任命、旱澇保收、平穩(wěn)等為特征的傳統(tǒng)用人機(jī)制，另一種則是以競爭上崗、多勞多酬為特征的新型用人機(jī)制。由于兩種機(jī)制之間的差距一時難以跨越，人才在二者之間還不能做到自由流淌，對于習(xí)慣了一種體制的人來說，要突然進(jìn)入到另一種機(jī)制下就需要很大的士氣。

同時，大多數(shù)人雖然都有承受挑戰(zhàn)，增加新體驗(yàn)的愿望，但同時又會有憧憬平穩(wěn)、承受愛護(hù)的心理。在面臨職業(yè)選擇時，這兩種不同的傾向便形成了一個難以兩全的問題。豁達(dá)的人可能干脆選擇其一，然后死心塌地走下去，而另一些人則生出“雞肋”的感慨。

既然是“食之無味”，只不過由于舍不得拋棄才保存了下來?？梢韵胍?，對于雞肋，人們不會再對它投入多大熱忱。因此，一旦某個職位讓人產(chǎn)生了雞肋之嫌，用人單位首先會吃虧，企業(yè)效益和行政辦事效率受影響當(dāng)缺乏為奇。而個人的理想得不到施展，才華被壓抑，又何嘗不是一種損失呢？

所以說，莫讓職位成雞肋。要做到這一點(diǎn)，首先需要用人單位做一些轉(zhuǎn)變，來防止自己供應(yīng)的職位變成員工眼里的雞肋。與其養(yǎng)人不如用人。企業(yè)假如不能為人才供應(yīng)足夠的施展才能的空間和充分的進(jìn)展時機(jī)，即使用物質(zhì)的手段留住了人，也難以擺脫“身在曹營心在漢”的為難。

其次，整個人才市場應(yīng)當(dāng)盡快完成兩種人才機(jī)制之間的過渡，為人才流淌營造更加寬松的環(huán)境，讓人才在選擇職位時多一份輕松，少一些顧慮。

就個人而言，提高自身力量最重要。假設(shè)你的素養(yǎng)過硬，技能超群，擁有一只自己打造的“鐵飯碗”，自然也不會在一只雞肋面前左右犯難了。

職場話題：當(dāng)忠誠已成往事

跳槽、跳槽，進(jìn)入20xx年以來，空氣中好像充滿著一股“跳槽”的味道：熟悉好久的客戶，最近打過電話去卻被告之“已經(jīng)走了好久了”；分別三個月的朋友再見面時派給你一張新?lián)Q的名片；報紙上關(guān)于企業(yè)高層嘩變、集體跳槽的新聞也接連不斷。當(dāng)真這是一個自由的時代，我們可以輕松地走，了無牽掛？

于是有了這樣一個話題：假如工作單位對你很不錯，或許上司或老板對你尚存有知遇之恩。這時，有一個更好的時機(jī)來到你面前，高出很多的薪水，更加迷人的工作環(huán)境，你會選擇毫不遲疑地離開呢？還是“舍利取義”留下來？你會由于有違自古以來的“忠誠”原則而心生忐忑嗎？

本版文字采寫：唐郢

馬吃回頭草：寬容比忠誠更重要

好馬不吃回頭草，這是職業(yè)場上的一句老話。它的含義除了辦事要堅(jiān)決之外，也暗含著“回頭草”難吃之意。試想，當(dāng)時是“背叛師門”，決然而去，到如今再腆首回來，上司、同事該如何對待？所以說吃回頭草需要極大的士氣。不過，時代進(jìn)展到今日，這個社會變得越來越寬容了，只要今日合作開心，曾經(jīng)的背離還提它作甚？

我們報社在進(jìn)展過程中曾經(jīng)有一段特殊困難的時期，發(fā)行量上不去，廣告收入少得可憐，職工收入無法提高。當(dāng)時很多人認(rèn)為報社將要撐不下去，于是有一批編輯記者甚至部門主任離開了，去了進(jìn)展好的其他單位。

沒想到過了一年多，報社又緩過勁來，而且以飛速的速度向前進(jìn)展，快速躋身到了全國知名報紙的行列。這時，從前走掉的那批人當(dāng)中又有很多想回來，要求連續(xù)為報社工作。報社重新接納了他們，不僅沒有由于他們曾經(jīng)的“不忠”而冷眼相待，反而委以重任，以現(xiàn)有的條件為他們供應(yīng)更為寬闊的施展空間。我想，這就是一種胸襟。

據(jù)說，摩托羅拉公司對“吃回頭草”的員工還實(shí)施一項(xiàng)特殊的寬容制度：假如員工離開公司后三個月內(nèi)重回公司，其工齡將在離開前的根底上連續(xù)計(jì)算。這項(xiàng)制度的制定則是基于這樣的熟悉：很多人都有出去看一看、闖一闖的念頭，這是年輕人特有的心態(tài)，出去看一看、闖一闖，往往能學(xué)到更多的學(xué)問，積存更多的閱歷教訓(xùn)。這些人如能再回來，反倒會更踏實(shí)地工作。能夠如此寬容地理解跳槽者的“不忠”行為，莫非還網(wǎng)羅不到忠誠的員工？--曾偉

不再“從一而終”

職場上的忠誠問題好像與從古而今的婚姻關(guān)系有相像之處。古代人講究從一而終，要求女人無條件地對丈夫忠誠。那時候的女人沒有經(jīng)濟(jì)地位，離開了丈夫是不能活的，所以只能從一而終?，F(xiàn)在，女人的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增加了，無須再通過婚姻來獵取飯票。所以她可以找自己心儀的人做丈夫，婚后假如不和，還可以離婚再嫁。今日假如還有哪個女人嚷著說要“從一而終”的話，肯定會招人笑話吧？父母那一輩人經(jīng)常教育我們：工作不要總是換來換去，要干一行愛一行。他們中間的絕大多數(shù)一輩子可能就呆在同一家單位，到老了還依依不舍，生怕單位一撒手就不管他們了。這不就跟過去的女人“從一而終”差不多嗎？那個時代的人完全隸屬于單位，單位是衣食父母，離開了就得凍死餓死，所以好歹也要“愛”著。今日卻大不一樣了。只要有學(xué)問有力量，走遍天下也能賺到一口飯吃，此處不待見我，便跳到彼處去。我們可以選擇自己心滿足足的工作對象。從現(xiàn)如今大的環(huán)境來說，只要是人才，便成搶手貨。各國之間、各個大公司之間都在想方設(shè)法地挖人、留人，我有超群的技能，精彩的力量，自然要找合我心愿的公司去嫁接，何必非要在一棵樹上吊死？忠誠不過是弱勢群體對強(qiáng)勢一方不得已地依靠和效忠，假如我們已經(jīng)足夠強(qiáng)大，便無須再忠誠地從一而終。--王俊“知遇之恩”如何報“知遇之恩”最難得。于紅塵當(dāng)中恰恰被那個人遇見，他信任你，倚重你，發(fā)覺著你身上原本只可能孤芳自賞的種種好處，這樣的恩情如何能夠不報？所以諸葛亮以一生的忠誠來報答三顧茅廬的劉備，“鞠躬盡力，死而后已”。然而，在這個共性張揚(yáng)的時代，還有人會由于某人的知遇之恩而犧牲個人的進(jìn)展時機(jī)嗎？報恩與個人進(jìn)展，沖突嗎？不沖突嗎？小趙大學(xué)畢業(yè)的時候想留京，但那時侯工作已經(jīng)很難找了，找到最終，他幾乎已經(jīng)無望了。就在這時，突然柳暗花明--他遇見了一家地產(chǎn)公司的老總，老總對他那疊厚厚的簡歷很感興趣，尤其觀賞他發(fā)表的幾篇文章。后來一切便進(jìn)展順當(dāng)：小趙如愿以償留了京，有了一份看上去不錯的工作，老總將他視為心腹。然而事情的進(jìn)展并不總是盡如人意。工作不久，小趙就發(fā)覺，老總雖然有想法，有魄力，無奈公司存在根本體制上的問題，前途一點(diǎn)也不樂觀。這時，有幾個很好的時機(jī)在向他招手，小趙幾次都心動不已，但看到老總還在苦苦支撐，他始終沒忍心提出走。就這樣到了今年年初，老總突然被上級調(diào)到了別的職位，小趙的一片忠心算白費(fèi)了。雖然他隨后也跳槽到了一家聞名的公司，但究竟三年的珍貴青春已消耗了。看到朋友們已各謀其位，或者買車置房，小趙懊悔不迭：早知結(jié)果會是這樣，知遇之恩不報也罷！--小昕報答“知遇之恩”與謀求個人進(jìn)展之間并不存在沖突。我原來單位的領(lǐng)導(dǎo)對我特殊好，但當(dāng)我有了來這里工作的時機(jī)時還是毫不遲疑地跳了槽。雖然不再在那個單位工作，但我還與那位領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)保持著私人交往。報恩是報恩，工作是工作，得分開來考慮。我是這樣看的，那位領(lǐng)導(dǎo)也并沒有由于我不在他底下干了，就認(rèn)為我不是好同志了。假如肯定要將報恩與工作聯(lián)系起來的話，當(dāng)我在原單位時，對工作很仔細(xì)負(fù)責(zé)，已經(jīng)盡了我的全力，我想這就夠了。--張遠(yuǎn)士為知己今為誰士為知己者死。曹沫之于魯莊公，專諸之于伍子胥，荊軻之于太子丹，多少古代的仁人俠士由于這句話不避生死？它讓我們想起大方悲歌，想起風(fēng)蕭蕭兮易水寒，讓我們對“士”和“知己者”之間那種把酒言歡、死生契闊的相交經(jīng)常心生神往。何等動人的俠者之義忠誠之心啊。士為知己者死，說得多義氣啊！我挺仰慕古人這種義氣的。但要擱今日，不行了：假設(shè)荊軻還情愿去“死”，為誰去死??？誰還能做他的“知己者”呢？能把老板當(dāng)“知己者”嗎？傻瓜才那么想呢。市場經(jīng)濟(jì)，競爭劇烈，說究竟老板與員工之間不過是契約關(guān)系、利益關(guān)系罷了。我掙你一份薪水，你剝削我的剩余價值，也就是相互利用。人一走，茶就涼，哪里有什么義氣可言？固然有時候或許也能碰上一兩個賞識你的老板，跟你推心置腹、哥們相稱的。但你千萬別以為這就是把你當(dāng)生死之交了，他不過是看中了你身上的某一點(diǎn)可以為他帶來更多的利潤！假如說今日還有什么值得我們以忠誠相待的話，我想我們該忠誠于自己的職業(yè)進(jìn)展。把它規(guī)劃好，跳槽之前認(rèn)真思考一番，別走了彎路，白費(fèi)了功夫。對自己負(fù)責(zé)，也就是對老板負(fù)責(zé)，這就夠了。--劉明賈府的丫鬟為什么不走紅樓夢里描寫的眾多丫鬟雖然各個命途多舛，卻似乎沒有哪個一氣之下就離開賈府的，個個對主子死心塌地的樣子，甚至還出了幾個寧愿死在府里也不愿出去的主兒。賈府對丫鬟的魅力怎么那么大？無非由于它是當(dāng)時最顯赫的家族，府里的環(huán)境、待遇自然沒別的人家可比的。對丫鬟來說，沒有更好的選擇，還不如選擇對賈府忠誠吧？正如賈府里的丫鬟不能跳到別的府里去一樣，職場上的忠誠往往是由于沒有別的更好的選擇，因而只能表現(xiàn)為一種臨時的穩(wěn)定。我的大學(xué)同學(xué)有一位畢業(yè)后分到級別很高的政府機(jī)關(guān)工作，在當(dāng)時那是他最好的選擇。然而不出兩年，他就厭倦了機(jī)關(guān)里的級別森嚴(yán)、工作枯燥和人浮于事，一起畢業(yè)的同學(xué)中間有的掙了大錢，有的出人頭地，狀況不好的也忙著跳槽另尋高就去了。他就也有些動心，于是四處留意聘請信息，暗地里向外投簡歷，還到用人單位去面試了若干次。如此活動了快有小半年，卻未見他有什么實(shí)質(zhì)性的行動。問他怎么回事，他說，找了好多個單位，條件都沒有好到讓他滿足得可以拋棄現(xiàn)有的一切的程度。究竟現(xiàn)在的工作很風(fēng)光，有保障，熬下去也還有升職的可能；而那些單位雖然有的承諾高薪，有的許以重位，但同時也有不穩(wěn)定、工作累、風(fēng)險大等缺陷。權(quán)衡之下，他便下不了決心舍此逐彼了，所以最終只能靜下心來在原來的單位好好干。這應(yīng)當(dāng)是一種被動的“忠誠”吧？--牧陽個人忠誠不忠誠關(guān)鍵看企業(yè)如何治理人，有沒有吸引力。假如企業(yè)能夠帶給員工歸屬于它的榮譽(yù)感、勞有所得的滿意感和個人進(jìn)展有望的期盼值，誰還會費(fèi)力心思地惦記著跳槽呢？或許有人要說一山更比一山高，企業(yè)無論多好，總有比它更好的，人的欲望無窮盡，一旦有時機(jī)還是會往更高的地方跳。所以以此來提高員工的忠誠度唯恐也達(dá)不到目的。其實(shí)不然。在馬斯洛的“需求理論”中提到：人的需求分為五個層次--生存的需求、安全的需求、社會的需求、自尊的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求。人們工作的目的并不僅僅為了獲得薪水或者覓得一處容身之所，假如一個企業(yè)在薪水方面不具備對人才的競爭力，那它至少應(yīng)當(dāng)在進(jìn)展空間、時機(jī)、社會認(rèn)可度上形成自己的優(yōu)勢，否則別希望有誰會忠誠于你。--李輝聽完幾位職場中人的發(fā)言，我們竟然發(fā)覺，與職業(yè)“忠誠”相關(guān)的一切話語流傳到今日，一點(diǎn)都經(jīng)不起時代的考驗(yàn)而遭受了土崩瓦解。所以忠誠終成往事。對這個話題或許您還有不同的見解，我們盼望聽到您的聲音。

人力資源治理者素養(yǎng)須提高

當(dāng)前，越來越多的企業(yè)把人力資源看作是組織運(yùn)行的第一資源，但專家指出，人力資源的開發(fā)治理在實(shí)踐中存在一些不行無視的誤區(qū)，其中“重視人才素養(yǎng)，無視人力資源治理者自身素養(yǎng)”這一條尤應(yīng)引起重視。

該專家指出，當(dāng)人力資源治理者成為新經(jīng)濟(jì)的寵兒時，有的企業(yè)以前的人事治理者也搖身一變成為CHRO（首席人力資源執(zhí)行官）。名稱雖變，但這些CHRO的力量和素養(yǎng)并沒有隨之增長。目前主要存在四種現(xiàn)象：

其一，有的人力資源治理者既不具備現(xiàn)代人力資源理念，也不會運(yùn)用現(xiàn)代人力資源方法去科學(xué)治理好人力資源。

其二，重視一般使用，無視開發(fā)治理。這些企業(yè)沒有相應(yīng)的人才教育、培訓(xùn)機(jī)制，也沒有鼓勵職工自學(xué)成才的措施，放著企業(yè)珍貴的潛在人才不用而去挖別人的“墻腳”。其三，重視組織價值，無視個體需求。隨著社會的進(jìn)展，相當(dāng)一批個體所追求的已不僅僅是用一份勞動力換取一份酬勞，他們開頭追求在工作中實(shí)現(xiàn)人生價值。因此，設(shè)法提高員工的工作生活質(zhì)量、實(shí)行參加治理，使工作擴(kuò)大化、豐富化應(yīng)是我們的人力資源治理目標(biāo)之一。其四，重視總體數(shù)量，無視層次構(gòu)造?！坝懻撋喽嘁嫔疲究粕懻撚懻?，專科生不要不要”成了一些用人單位不約而同的聘請標(biāo)準(zhǔn)。這種人才使用上的“高消費(fèi)”和“超前消費(fèi)”是不正常的，必定造成人才資源的鋪張，甚至是人力資源沖突。其五，重視存量穩(wěn)定，無視合理流淌。在當(dāng)前學(xué)問經(jīng)濟(jì)時代，跳槽已不再是一個新奇的詞語。在這種狀況下，假如企業(yè)還是固守老觀念，強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部人力資源數(shù)量和崗位的穩(wěn)定，將會以犧牲肯定的組織活力和員工利益為代價。

人才素養(yǎng)測評為青年職業(yè)進(jìn)展指南

每一位大中專畢業(yè)生心中都有一個對將來職業(yè)的定位和規(guī)化，但這或許只是美妙的心愿，由于其共性、心理素養(yǎng)、行為方式是否適合于抱負(fù)中的工作崗位要求，不做一個客觀、全面的量化分析，唯恐難以知曉，由此，人才測評業(yè)務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。

□本報記者薛堯濟(jì)南大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生陳景華學(xué)的是涉外文秘專業(yè)，在今年初舉辦的省大中專畢業(yè)生雙選大會期間，他到一家外資企業(yè)求職，該公司負(fù)責(zé)聘請的人員問他，是否進(jìn)展過人才測評，對自己的心理素養(yǎng)、進(jìn)展?jié)摿m合怎樣的工作崗位是否有一個量化的依據(jù)？陳景華一頭霧水。心理素養(yǎng)、行為風(fēng)格這些個人內(nèi)心深層的氣質(zhì)特征還要進(jìn)展量化測評嗎？它對一個人的就業(yè)、職業(yè)進(jìn)展有何指導(dǎo)意義？帶著種種懷疑，他來到濟(jì)南人才市場人才測評室，做一次測評。人才測評能為你做什么濟(jì)南市人才市場人才開發(fā)培訓(xùn)部的一位工作人員向記者介紹：人的心理和行為在肯定程度上是可以測量的，具有不同心理和行為特征的人有不同的適應(yīng)職業(yè)，人才測評就是對求職者這方面綜合素養(yǎng)的測量和評定。這位工作人員說：“過去大學(xué)畢業(yè)生找工作或是社會青年求職，在確定期望的崗位或抱負(fù)中的職業(yè)時只是憑自己的興趣愛好，或者是依據(jù)自己所學(xué)專業(yè)找對口的工作，而沒有考慮到自身的氣質(zhì)性格、心理特征、職業(yè)潛力是否能夠適應(yīng)所選擇的職業(yè)的工作特點(diǎn)與要求，加之對企業(yè)工作崗位、職務(wù)的熟悉尚處于一種霧里看花式的模糊狀態(tài)，并不是非常了解，在求職時造成了一些盲目?！薄氨确秸f，近年來隨著市場開放、經(jīng)濟(jì)搞活，很多外資企業(yè)、合資企業(yè)治理先進(jìn)、經(jīng)營有方，效益不斷提高，其優(yōu)良的工作條件、較高的收入吸引了大量人才投奔到這些公司麾下。受此影響，也曾有不少的師范類大學(xué)畢業(yè)生要求改派，出系統(tǒng)工作，但在經(jīng)受了一番闖蕩之后，又有某些個人找到人事部門，想要重回師范系統(tǒng)工作。緣由是他們的心理承受力弱，適應(yīng)力量差，難以適應(yīng)這些新興企業(yè)高風(fēng)險、快節(jié)奏、競爭劇烈的用人環(huán)境，覺得自己細(xì)致穩(wěn)重的性格還是適合做教師。這些大學(xué)畢業(yè)生在自己的職業(yè)道路上多走了彎路。假如當(dāng)時能對自己的共性特征、認(rèn)知力量和職業(yè)興趣等因素進(jìn)展測量，并依據(jù)崗位需求特征進(jìn)展評價，從而對自身素養(yǎng)有一個客觀、全面、深入的了解；對欲從事的工作崗位有一個較理性的熟悉，或許就能避開類似情形的發(fā)生?！睂τ谝粋€有了肯定的職業(yè)經(jīng)受、歷練較深的職場中人來說，素養(yǎng)測評對他們同樣有借鑒意義。這些人在職場上跳來跳去，嘗試了較多的行業(yè)或職務(wù)，但卻始終沒有找到一個切實(shí)適合自己潛力發(fā)揮的職業(yè)定位，說究竟就是對自身的優(yōu)勢和缺乏缺少分析；對個人的力量傾向、共性特征這些事關(guān)職業(yè)進(jìn)展前景的因素知之不多。企業(yè)用人：素養(yǎng)測評成為定崗依據(jù)人才測評不僅為求職者個人供應(yīng)了職業(yè)進(jìn)展的客觀依據(jù)，如今，很多精明的企事業(yè)單位在人才聘請、職位安排、工作安排時留意到了人才測評的重要指導(dǎo)意義。濟(jì)南第一建筑集團(tuán)總公司從去年開頭，在引進(jìn)技術(shù)人員的聘請過程中引入了人才素養(yǎng)測評工程，對140余位應(yīng)聘者全部進(jìn)展了測評，把測評結(jié)果作為是否錄用和確定崗位的重點(diǎn)參考依據(jù)。一建集團(tuán)人事處吳處長頗有感受地說：“以前選人用人，無外乎看看求職者的簡歷，通過面談考察他們對專業(yè)學(xué)問的把握以及表達(dá)力量，再就是規(guī)定試用期以檢測人才的動手應(yīng)用技能。事實(shí)上，這些方法，尤其是面試交談，在短時間內(nèi)憑閱歷辨別出應(yīng)聘者的力量高低，主觀性較強(qiáng)、隨便性大，一些應(yīng)用型人才或許由于學(xué)歷低點(diǎn)或表達(dá)力量較差而被排解在錄用范圍外；與此相反，如今有些大學(xué)畢業(yè)生求職，其簡歷的可信度越來越低，弄虛作假、謊報成績，面談中夸夸其談、能說會道，好像專業(yè)水平很高，但后來實(shí)踐證明，這里面水分不少?！眳翘庨L說：“對人才的職業(yè)傾向、共性特點(diǎn)、行為風(fēng)格等綜合素養(yǎng)作出量化分析，看其學(xué)問構(gòu)造、力量大小是否適合于他們想要從事的工作，以此作為定崗、定職的參考依據(jù)，就削減了選擇人才的一些盲目性?！睂＜姨崾荆核仞B(yǎng)測評結(jié)果只能作參考據(jù)了解，人才素養(yǎng)測評業(yè)務(wù)在中國尚處于起步階段。很多企事業(yè)單位和求職者個人對這一新興事物還不是很了解。山東經(jīng)濟(jì)學(xué)院工商治理系教授高賢峰認(rèn)為：“毫無疑問，人才測評較之以前的選人看學(xué)歷、論閱歷、憑短時間的面談接觸拍板下結(jié)論的方法客觀了很多。”高教授同時提示預(yù)備做測評的青年人留意：測評的結(jié)論只能作為個人將來職業(yè)進(jìn)展的一個參考依據(jù)，也不必完全受其左右。具有某種共性傾向和行為力量的人，都有肯定的對應(yīng)的相宜工作或職業(yè)，但這也不是肯定的、一成不變的。事實(shí)證明，有的人通過自身的素養(yǎng)熬煉、積存肯定的相關(guān)工作閱歷，也可以勝任其素養(yǎng)測評對應(yīng)的相宜工作之外的職業(yè)或崗位?！备呓淌谶€指出，測評結(jié)果也受到測評工具軟件適用性的影響，測評時的一些人為因素也會干擾到結(jié)果的客觀性，因此測評結(jié)論不能保證對某個個體評價肯定正確。所以說，無論是對個人求職者，還是對企業(yè)聘請來說，人才測評的結(jié)果都是一個參考，不能完全依據(jù)它做為職業(yè)進(jìn)展或選賢定崗的標(biāo)準(zhǔn)。

CEO真相

現(xiàn)在許多人沒鬧清晰CEO與董事長、CEO與總經(jīng)理的區(qū)分，似乎稱自己是CEO只是為了時髦，本文以正視聽---

“CEO”只是為了時尚？

對當(dāng)今時代的企業(yè)來講，市場風(fēng)云變幻，決策的速度和執(zhí)行的力度比以往任何時候都更加重要。傳統(tǒng)的“董事會決策、經(jīng)理層執(zhí)行”的公司體制已經(jīng)難以滿意決策的需要。而且，隨著我們一些大企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，企業(yè)內(nèi)部的信息交換日漸繁忙，決策層和執(zhí)行層之間存在的信息傳遞時滯和溝通障礙、決策本錢的增加，已經(jīng)嚴(yán)峻影響經(jīng)理層對企業(yè)重大決策的快速反響和執(zhí)行力量。而解決這一問題首要一點(diǎn)就是讓經(jīng)理人擁有更多自主決策的權(quán)力，讓經(jīng)理人更多為自己的決策奮斗、對自己的行為負(fù)責(zé)。CEO就是這種變革的產(chǎn)物。

CEO（ChiefExecutiveOfficer），即首席執(zhí)行官，是美國人在20世紀(jì)60年月進(jìn)展公司治理構(gòu)造改革創(chuàng)新時的產(chǎn)物，它的消失在某種意義上代表著將原來董事會手中的一些決策權(quán)過渡到經(jīng)營層手中。

在我國，CEO這個概念最早消失在一些網(wǎng)絡(luò)企業(yè)中。在那里，CEO往往是自封的，也很少有人去討論這一稱謂對企業(yè)究竟意味著什么。但是，當(dāng)“CEO”在中國叫得越來越響的時候，我們應(yīng)當(dāng)熟悉到，高層人員稱謂的轉(zhuǎn)變不是一件小事，設(shè)立CEO職位不應(yīng)僅僅是對時尚的追逐。

CEO與總經(jīng)理有何不同？

CEO與總經(jīng)理，形式上二者都是企業(yè)的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股東權(quán)益代言人??大多數(shù)狀況下，CEO是作為董事會成員消失的，總經(jīng)理則不肯定是董事會成員。從這個意義上講，CEO代表著企業(yè)，并對企業(yè)經(jīng)營負(fù)根本責(zé)任。

在國外，由于沒有類似的上級主管和來自四周八方的牽制，CEO的權(quán)威比國內(nèi)的總經(jīng)理們更肯定，但他們絕不會像總經(jīng)理那樣過多介入公司的詳細(xì)事務(wù)。CEO做出總體決策后，詳細(xì)執(zhí)行權(quán)力就會下放。所以有人說，CEO就像我國50%的董事長加上50%的總經(jīng)理。

另一方面，在我國存在這樣一類企業(yè)，在其進(jìn)展壯大的過程中，某一個詳細(xì)的企業(yè)家起了特別大的作用，其個人威望在企業(yè)中形成了一種強(qiáng)大的影響力。在這種狀況下，不管他的稱謂是什么，他始終是企業(yè)事實(shí)上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。從這個角度來講，CEO與這類總經(jīng)理、總裁相比，在權(quán)限上并沒有什么變化。

CEO與董事長是分是合？

董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，其職責(zé)具有組織、協(xié)調(diào)、代表的性質(zhì)。董事長的權(quán)力在董事會職責(zé)范圍之內(nèi)，不治理公司的詳細(xì)業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)展個人決策，只在董事會開會或董事會特地委員會開會時才享有與其他董事同等的投票權(quán)。而CEO是由董事會任命的，是公司的經(jīng)營執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)。

為了解決董事會的決策、監(jiān)視和CEO的決策、執(zhí)行之間可能會有的脫節(jié)問題，美國一般由董事長（即董事會主席）兼任CEO。在美國，有75%的公司，其CEO和董事長就是同一人。同時，CEO一般是在董事會閉會期間代行董事會權(quán)力的執(zhí)行委員會的主席。但也有例外，花旗集團(tuán)的董事長和CEO是一個人，執(zhí)行委員會主席則是另外一位重要人物。

在其它國家，CEO和董事長的功能是分設(shè)的。英國和日本的董事長（會長）多為退休的公司總裁或外部知名人士，是非執(zhí)行人員，只是董事會的召集人和公司對形狀象的代表。他們對公司決策制定過程影響有限，主要責(zé)任是對治理者的監(jiān)視和維持公司與社會、政府、商界的關(guān)系。

CEO究竟是干什么的？

CEO的設(shè)立，表達(dá)了公司經(jīng)營權(quán)的進(jìn)一步集中。由于CEO是作為公司董事會的代理人產(chǎn)生，授予他何種權(quán)力、多大的權(quán)力以及在何種狀況下授予，是由各公司董事會打算的。一般來講，CEO的主要職責(zé)有三方面：

（一）對公司全部重大事務(wù)和人事任免進(jìn)展決策。決策后，權(quán)力就下放給詳細(xì)主管，CEO詳細(xì)干預(yù)的較少。

（二）營造企業(yè)文化。CEO不僅要制定公司的大政方針，還要營造一種促使員工情愿為公司效勞的企業(yè)文化。

（三）把公司的整體形象推銷出去。CEO的另一個重要職責(zé)是企業(yè)形象推廣，推銷的對象可能是公司的投資者、現(xiàn)有和潛在的客戶、債權(quán)人及其他利益相關(guān)者。要推銷的可能是產(chǎn)品，也包括企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)班子，等等。

表現(xiàn)卓越的CEO總是公司的第一號思想