人力資源管理教學(xué)案例

人力資源管理教學(xué)案例第一頁(yè)，共61頁(yè)。人力資源管理與溝通管理案例制度的困惑制度的困惑工作職責(zé)分歧工作職責(zé)分歧白秦銘的跳槽白秦銘的跳槽

觸龍說(shuō)趙太后觸龍說(shuō)趙太后我所掙的第一筆錢(qián)我所掙的第一筆錢(qián)常青樹(shù)風(fēng)范總經(jīng)理年度工作總結(jié)報(bào)告第二頁(yè)，共61頁(yè)。制度的困惑——

醫(yī)療糾紛案件引發(fā)的爭(zhēng)議1、你認(rèn)為醫(yī)院方面有無(wú)過(guò)錯(cuò)？病人家屬的訴訟請(qǐng)求有無(wú)道理？2、從管理的角度談?wù)勀銖倪@個(gè)案例得到的啟示。第三頁(yè)，共61頁(yè)。1、對(duì)制度管理的總體評(píng)價(jià)現(xiàn)代企業(yè)管理是一種制度管理，從人治到法治是企業(yè)管理發(fā)展過(guò)程中的一個(gè)重要轉(zhuǎn)變，也是一次飛躍

制度是現(xiàn)代管理的基礎(chǔ)因此，設(shè)計(jì)制定“好的制度”就顯得至關(guān)重要“好制度”的標(biāo)準(zhǔn)（1）老板不在的時(shí)候也同樣有效（2）可以COPY第四頁(yè)，共61頁(yè)。2、對(duì)制度管理的局限性的認(rèn)識(shí)但是，我們也要清醒地認(rèn)識(shí)到，制度管理并不是萬(wàn)能的，制度管理有其發(fā)揮重大作用甚至是決定性作用的場(chǎng)合，也有其無(wú)法有效覆蓋的范圍制度是利益相關(guān)各方博弈的結(jié)果制度是某一特定時(shí)期利益相關(guān)各方力量對(duì)比均衡之后的產(chǎn)物，因此，一旦利益相關(guān)各方的力量對(duì)比發(fā)生變化，制度也必然發(fā)生變化實(shí)例：《中華人民共和國(guó)憲法》對(duì)罷工權(quán)力的取消要想通過(guò)一套“完美無(wú)缺”的制度一勞永逸地解決管理中的全部問(wèn)題，是根本不可能的——物理學(xué)上沒(méi)有永動(dòng)機(jī)，管理學(xué)上沒(méi)有萬(wàn)能鑰匙第五頁(yè)，共61頁(yè)。3、問(wèn)題：制度本身有無(wú)缺陷？從本案例的情況來(lái)看，制度本身似乎存在問(wèn)題（沒(méi)有規(guī)定特殊情況或緊急情況下的應(yīng)變處理措施），如果確實(shí)有缺陷，就應(yīng)該加以改進(jìn)完善

據(jù)說(shuō)國(guó)家有規(guī)定，特殊情況下可以經(jīng)上級(jí)主管部門(mén)審批同意后現(xiàn)場(chǎng)采血；但是有關(guān)報(bào)道前后抵觸，不知道究竟有無(wú)這樣的規(guī)定——幸虧這不是本案例的關(guān)鍵！第六頁(yè)，共61頁(yè)。4、制度應(yīng)該如何執(zhí)行？更嚴(yán)重的問(wèn)題出現(xiàn)在制度的執(zhí)行方面：制度本身并不是目的，通過(guò)制度來(lái)確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)才是最根本的目的——這同時(shí)也是制度的價(jià)值所在因此，當(dāng)執(zhí)行制度與實(shí)現(xiàn)制度指向的目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，應(yīng)該采取什么樣的做法，這是一個(gè)需要認(rèn)真思考的問(wèn)題服務(wù)業(yè)中有所謂的服務(wù)次級(jí)化，即為了獲得顧客滿意而制定了一套規(guī)范嚴(yán)格的服務(wù)程序，但是，當(dāng)顧客并不需要全部的服務(wù)程序甚至對(duì)其中的某些環(huán)節(jié)感到討厭時(shí)，服務(wù)人員仍然堅(jiān)持按程序提供全套服務(wù)程序，效果卻適得其反同樣的道理，在管理中執(zhí)行制度時(shí)，也需要防止出現(xiàn)制度管理的“次級(jí)化”現(xiàn)象

關(guān)鍵詞：制度的目的、制度的執(zhí)行第七頁(yè)，共61頁(yè)。5、無(wú)過(guò)錯(cuò)原則與官僚主義醫(yī)院在執(zhí)行制度的過(guò)程中，實(shí)行的是“無(wú)過(guò)錯(cuò)原則”，即嚴(yán)格照章辦事，不違反規(guī)定，也就不承擔(dān)責(zé)任這種“無(wú)過(guò)錯(cuò)原則”在某些范圍內(nèi)是對(duì)的，但是在一些特定場(chǎng)合，卻會(huì)造成很大的消極后果，本案例就是其中的一例“無(wú)過(guò)錯(cuò)原則”往往扼殺創(chuàng)新，是官僚主義產(chǎn)生的根源之一

第八頁(yè)，共61頁(yè)。6、相反的案例——為什么醫(yī)院不愿意破例？另一起相反的案例：在此之后不久，另一個(gè)地方發(fā)生了一起非常類(lèi)似的案例，但是醫(yī)院采取的做法相反，積極組織現(xiàn)場(chǎng)采血、輸血，結(jié)果病人得救了，但是，上級(jí)主管部門(mén)卻專(zhuān)門(mén)成立了工作小組，對(duì)醫(yī)院的違反制度的行為進(jìn)行調(diào)查，準(zhǔn)備對(duì)責(zé)任人員給予嚴(yán)厲的處罰

企業(yè)管理的環(huán)境問(wèn)題第九頁(yè)，共61頁(yè)。7、道德困境：面臨沖突時(shí)我們將如何選擇？實(shí)際上，這是管理中的道德困境問(wèn)題，作為未來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，我們將來(lái)很可能會(huì)遇到類(lèi)似的問(wèn)題，對(duì)此，我們應(yīng)該有一個(gè)充分的思想準(zhǔn)備

你是什么樣的人，你就選擇什么樣的哲學(xué)——費(fèi)爾巴哈第十頁(yè)，共61頁(yè)。8、剛性調(diào)節(jié)與柔性調(diào)節(jié)——

法治與德治法律是調(diào)節(jié)人際關(guān)系的硬性規(guī)范法律本身的局限性（法律制定的滯后性、法律調(diào)節(jié)范圍的有限性、法律執(zhí)行中的僵化與變形）社會(huì)的兩套調(diào)節(jié)系統(tǒng)道德是擴(kuò)大的法律，法律是最低限度的道德道德：內(nèi)部約束力（柔性調(diào)節(jié)系統(tǒng)）法律：外部強(qiáng)制力（剛性調(diào)節(jié)系統(tǒng)）內(nèi)儒外法的傳統(tǒng)治國(guó)思想去山中賊易，去心中賊難——王陽(yáng)明第十一頁(yè)，共61頁(yè)。企業(yè)文化為何日益受到重視？企業(yè)文化——一種新型的管理理念和管理手段中外文化的差異關(guān)于以德治國(guó)的“新”概念社會(huì)的兩套調(diào)節(jié)系統(tǒng)——各有其特點(diǎn)，各有其優(yōu)劣，各有其適用范圍法律與道德的關(guān)系：相互支持而非相互排斥；互補(bǔ)而非對(duì)立互補(bǔ)結(jié)構(gòu)管理的三種形態(tài)或三個(gè)階段人治法治德治返回目錄第十二頁(yè)，共61頁(yè)。案例：工作職責(zé)分歧一個(gè)機(jī)床操作工把大量的液體灑在他機(jī)床的地板上。車(chē)間主任叫操作工把灑掉的液體清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行，理由是工作說(shuō)明書(shū)里并沒(méi)有包括清掃的條文。車(chē)間主任顧不上去查工作說(shuō)明書(shū)上的原文，就找來(lái)一名服務(wù)工來(lái)做清掃工作。但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書(shū)里沒(méi)有包括這一類(lèi)工作。車(chē)間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車(chē)間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是干完之后即向公司投訴。第十三頁(yè)，共61頁(yè)。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了這三類(lèi)人員的工作說(shuō)明書(shū)：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書(shū)規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但未提及清掃地板。服務(wù)工的工作說(shuō)明規(guī)定：服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也沒(méi)有包括清掃工作，勤雜工的工作說(shuō)明書(shū)中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開(kāi)始。第十四頁(yè)，共61頁(yè)。1、請(qǐng)發(fā)表你對(duì)這個(gè)問(wèn)題的看法。2、這個(gè)問(wèn)題給你什么啟示？第十五頁(yè)，共61頁(yè)。1、工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)該如何編制？工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)該比較詳細(xì)、具體地列舉該職位的工作內(nèi)容，不應(yīng)有重大的遺漏；但是也不能以含糊的詞句描述工作的主要職責(zé)。工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)還應(yīng)考慮到各個(gè)相關(guān)職位之間的銜接關(guān)系，對(duì)于需要協(xié)同配合的工作作必要的考慮。工作任務(wù)說(shuō)明書(shū)應(yīng)該對(duì)可能發(fā)生的其他情況有一定的預(yù)見(jiàn)，使工作職責(zé)內(nèi)容具有一定的開(kāi)放性。（本案例中就出現(xiàn)了這種情況）第十六頁(yè)，共61頁(yè)。2、有關(guān)員工是否有責(zé)任或過(guò)錯(cuò)？機(jī)床操作工、服務(wù)工：嚴(yán)格按崗位職責(zé)開(kāi)展工作，有沒(méi)有過(guò)錯(cuò)？“拔一毛以利天下”、舉手之勞的事情都不愿意做，說(shuō)明了什么問(wèn)題？這種員工是不是該下崗？第十七頁(yè)，共61頁(yè)。3、車(chē)間主任應(yīng)該如何做？車(chē)間主任是否應(yīng)該以身作則、自己動(dòng)手打掃清潔，從而為工人樹(shù)立表率？車(chē)間主任平時(shí)靠什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)？簡(jiǎn)單的突發(fā)任務(wù)，車(chē)間主任都無(wú)法讓下屬愿意承擔(dān)，這樣的主任是否稱(chēng)職？第十八頁(yè)，共61頁(yè)。4、廠長(zhǎng)的問(wèn)題有人說(shuō)，這樣的人都居然能當(dāng)車(chē)間主任，廠長(zhǎng)是怎樣選拔干部的？也有人說(shuō)，工人一點(diǎn)“額外的”工作都不愿意做，廠長(zhǎng)平時(shí)是怎么管理和教育工人的？于是有人說(shuō)，這個(gè)廠的廠長(zhǎng)是不是也該“下課”？第十九頁(yè)，共61頁(yè)。5、關(guān)于工廠的問(wèn)題這種員工士氣低落、工作缺乏主動(dòng)性的工廠能持續(xù)經(jīng)營(yíng)嗎？這種問(wèn)題在廠里是偶發(fā)的還是帶有普遍性的問(wèn)題？是怎樣形成的？這個(gè)工廠的企業(yè)文化是不是存在問(wèn)題？！第二十頁(yè)，共61頁(yè)。6、關(guān)于管理方式的探討管理方式大致可以分為三種類(lèi)型：傳統(tǒng)的管理、以工作職責(zé)為中心的管理、以工作目標(biāo)為中心的管理傳統(tǒng)的管理基本上是出于一種習(xí)慣和慣例，其特點(diǎn)是按照慣性運(yùn)行和維持，只適用于環(huán)境很少發(fā)生變化的組織，是一種比較低效的管理形式以工作職責(zé)為中心的管理，屬于一種改進(jìn)了的管理，通過(guò)工作分析明確各職位的工作職責(zé)并以職位說(shuō)明書(shū)的方式進(jìn)行界定，使工作有序地進(jìn)行；但是只規(guī)定了工作的性質(zhì)和范圍，沒(méi)有規(guī)定工作的數(shù)量和目標(biāo)，存在一定的缺陷。以工作目標(biāo)為中心的管理，或者說(shuō)目標(biāo)管理（MBO），是一種注重績(jī)效、忽略中間過(guò)程的管理，所有的工作都圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)這一宗旨，調(diào)動(dòng)人員的積極性、主動(dòng)性，克服各種困難以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，是一種被廣泛應(yīng)用的管理方式。第二十一頁(yè)，共61頁(yè)。7、案例討論的啟示——站在案例之外看案例本案例所設(shè)計(jì)的問(wèn)題：僅僅是工作職責(zé)的界定問(wèn)題；而由案例討論所引發(fā)的思考和討論，則顯得更為豐富和廣泛——“有一千個(gè)讀者，就有一千個(gè)哈姆雷特”案例教學(xué)法的價(jià)值：集體智慧、集體力量，從不同的角度對(duì)同一問(wèn)題進(jìn)行探討——這也是在管理實(shí)踐工作中應(yīng)該特別重視的方法Lendothers’eyesforustosee君子生非異也，善假于物也！（荀子）一花一世界第二十二頁(yè)，共61頁(yè)。案例分析中的有我與無(wú)我之境1、見(jiàn)山是山，見(jiàn)水是水2、見(jiàn)山不是山，見(jiàn)水不是水3、見(jiàn)山還是山，見(jiàn)水還是水第二十三頁(yè)，共61頁(yè)。8、關(guān)于思維的發(fā)散性和現(xiàn)實(shí)的多樣性從無(wú)窮的可能性到簡(jiǎn)單的幾種定式規(guī)定即否定——斯賓諾莎返回目錄第二十四頁(yè)，共61頁(yè)。案例：白秦銘的跳槽白秦銘在大學(xué)時(shí)代成績(jī)不算突出，老師和同學(xué)都不認(rèn)為他是很有自信和抱負(fù)的學(xué)生，他的專(zhuān)業(yè)是日語(yǔ)，不知何故，畢業(yè)后一家中日合資公司招為銷(xiāo)售員了。他對(duì)崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其另他喜歡的是這公司給銷(xiāo)售業(yè)務(wù)發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔(dān)心自己沒(méi)受過(guò)這方面的專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練，比不過(guò)別人，若拿傭金，比人少多了，會(huì)很丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷(xiāo)售成績(jī)只屬一般?？墒请S著他對(duì)業(yè)務(wù)的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷(xiāo)售額漸漸上升。到第三年年底，他覺(jué)得自己已可算是全公司幾十名銷(xiāo)售員中頭20名之列了。下一年，根據(jù)跟同事們的接觸，他估計(jì)自己當(dāng)屬銷(xiāo)售員中的冠軍了——不過(guò)這公司的政策是不公布每人的銷(xiāo)售額的，也不鼓勵(lì)互相比較，所以他還不能很有把握說(shuō)自己一定是坐上了第一把交椅。第二十五頁(yè)，共61頁(yè)。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年銷(xiāo)售定額。雖然他對(duì)同事們?nèi)圆宦堵暽?，不過(guò)他冷眼旁觀，也沒(méi)發(fā)現(xiàn)有什么跡象說(shuō)明他們中有誰(shuí)已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時(shí)，日方銷(xiāo)售經(jīng)理招他去匯報(bào)工作。聽(tīng)完他用日語(yǔ)做的匯報(bào)后，那經(jīng)理對(duì)他說(shuō)：“咱公司要再有幾個(gè)像你一樣棒的推銷(xiāo)明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍Γ瑳](méi)說(shuō)什么，不過(guò)他心中思忖，這不就意味著承認(rèn)他在銷(xiāo)售員隊(duì)伍中出類(lèi)拔萃、獨(dú)占鰲頭么？第二十六頁(yè)，共61頁(yè)。今年，公司有把他的定額提高了25%。盡管一開(kāi)始不如去年順手，但他仍是一馬當(dāng)先，比預(yù)計(jì)干得要好。他根據(jù)經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，10月中旬前他準(zhǔn)能完成自己的定額。不過(guò)他覺(jué)得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過(guò)于公司不告訴大家干得好壞，沒(méi)個(gè)反應(yīng)。他聽(tīng)說(shuō)本市另兩家中美合資的化裝品制造企業(yè)都搞得銷(xiāo)售競(jìng)賽和獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，其中一家是總經(jīng)理親自請(qǐng)最佳銷(xiāo)售員到某酒店吃一頓飯，而且人家還有內(nèi)部發(fā)行的公司通訊之類(lèi)的小報(bào)，讓人人知道每人的銷(xiāo)售情況，還表?yè)P(yáng)每季和年度的最佳銷(xiāo)售員，想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實(shí)，在開(kāi)頭他干得不怎么樣時(shí)，他并不太關(guān)心排名第幾的問(wèn)題，如今可覺(jué)得這對(duì)他越來(lái)越重要了。不僅如此，他開(kāi)始覺(jué)得公司對(duì)銷(xiāo)售員實(shí)行固定工資是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”？應(yīng)該按勞付酬嘛！第二十七頁(yè)，共61頁(yè)。上星期，他主動(dòng)找了那位日本經(jīng)理。談了他的想法，建議改行傭金制，至少實(shí)行按成績(jī)給予獎(jiǎng)勵(lì)的制度。不料那日本上司說(shuō)這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領(lǐng)導(dǎo)吃驚的是，小白辭職而去，聽(tīng)說(shuō)他給挖到另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了。第二十八頁(yè)，共61頁(yè)。1、你是否贊同白秦銘跳槽的做法？2、如果你是白秦銘，你會(huì)跳槽嗎？為什么？2、你認(rèn)為日本企業(yè)的用人制度是否應(yīng)該加以改變？第二十九頁(yè)，共61頁(yè)。關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)文化、激勵(lì)機(jī)制和人才流動(dòng)的案例1、關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)管理注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，依靠成員共同的努力實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，而不過(guò)分依賴(lài)于成員的獨(dú)立工作，這是團(tuán)隊(duì)管理的顯著特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)管理在任務(wù)分配時(shí)，是根據(jù)每個(gè)成員的能力大小和能力結(jié)構(gòu)安排合適的任務(wù)，在工作中既強(qiáng)調(diào)獨(dú)立完成任務(wù)，也鼓勵(lì)相互相互支持配合團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲的原則，需要優(yōu)先考慮激勵(lì)方案對(duì)所有成員的綜合影響，因而與以個(gè)人績(jī)效為中心的考核方式有明顯的差異，優(yōu)秀成員得到的回報(bào)往往不如單獨(dú)考核時(shí)高，存在一種“不公平”的因素，這是團(tuán)隊(duì)管理的一大特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)精神對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)而言非常重要，良好的團(tuán)隊(duì)精神要求：成員具有大局觀，通過(guò)努力工作完成自己的任務(wù)，并自覺(jué)主動(dòng)地協(xié)助成員完成任務(wù)，在分配時(shí)特別強(qiáng)調(diào)牲奉獻(xiàn)精神了解團(tuán)隊(duì)管理，調(diào)整自己的心態(tài)，改變行為，是成為合格的團(tuán)隊(duì)成員必須具備的條件第三十頁(yè)，共61頁(yè)。2、對(duì)白秦銘的跳槽，可以持一種理解甚至支持的態(tài)度因?yàn)槿嗽诓煌陌l(fā)展階段具有不同的特點(diǎn)，需要不同的環(huán)境與之相匹配（勒溫的場(chǎng)論）。合理的人才流動(dòng)，對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，可以找到自己合適的位置和環(huán)境，更好地發(fā)揮作用，對(duì)于社會(huì)來(lái)說(shuō)，也是實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置的一種有效手段。當(dāng)然，落實(shí)到具體的個(gè)人，可能會(huì)有一種道德選擇的困境，但是，現(xiàn)在是一個(gè)價(jià)值觀念多元化的開(kāi)放時(shí)代，不同的人有權(quán)作出自己不同的選擇第三十一頁(yè)，共61頁(yè)。3、對(duì)于日本公司來(lái)說(shuō)，也沒(méi)有必要因此而改變自己的傳統(tǒng)文化眾所周知，日本特色的管理模式被證明是一種非常優(yōu)秀的管理模式，在世界范圍內(nèi)引起了廣泛的關(guān)注。雖然在中國(guó)本土推行這種日本文化面臨了一定的挑戰(zhàn)，例如象白秦銘這樣優(yōu)秀的人才會(huì)因此流失（而且是流動(dòng)到自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了），使公司不可避免地蒙受了一定的損失，但是，如果片面強(qiáng)調(diào)文化的本土化，貿(mào)然改變這種管理制度，將會(huì)造成更大的混亂（盡管可以暫時(shí)留住白秦銘這樣的人才）。第三十二頁(yè)，共61頁(yè)。4、任何制度都不是萬(wàn)能的，任何文化都是一把雙刃劍日本文化在中國(guó)所面臨的情況恰好說(shuō)明了這一點(diǎn)：可以說(shuō)，白秦銘的成長(zhǎng)就是日本文化成功的產(chǎn)物，如果沒(méi)有一種對(duì)員工信任和支持的比較寬松的環(huán)境，白秦銘是不可能成為一個(gè)非常優(yōu)秀的銷(xiāo)售人才的，從這種意義上講，日本文化是一種人才孵化器，可以讓一些曾經(jīng)并不是非常出色的人成長(zhǎng)為優(yōu)秀人才；但是，對(duì)于并非來(lái)自日本本土的其他國(guó)家的人來(lái)說(shuō)（特別是對(duì)于處在對(duì)外開(kāi)放的社會(huì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的中國(guó)來(lái)說(shuō)），在成長(zhǎng)的初期很需要也很適應(yīng)這種環(huán)境，而成熟之后卻希望有另一種更能發(fā)揮自己作用的環(huán)境，這是很正常的。如果因此否定日本文化，甚至來(lái)一次徹底的改變，那么，盡管可能留住了一個(gè)白秦銘，但是卻扼殺了公司內(nèi)部人才成長(zhǎng)的機(jī)制，使許多未來(lái)象白秦銘一樣優(yōu)秀甚至更優(yōu)秀的人才得不到應(yīng)有的發(fā)展環(huán)境，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，是弊大于利、得不償失的。日本文化有其非常合理的內(nèi)核，只要這種文化機(jī)制存在，盡管走了幾個(gè)非常優(yōu)秀的人才，但是企業(yè)同樣可以培養(yǎng)出更多更好的優(yōu)秀人才，滿足企業(yè)發(fā)展的需要。第三十三頁(yè)，共61頁(yè)。5、設(shè)計(jì)管理制度的原則設(shè)計(jì)管理制度的原則，并不是滿足所有員工的全部需要，而是滿足核心員工（在企業(yè)發(fā)展中貢獻(xiàn)很大、認(rèn)同企業(yè)的理念、愿意與企業(yè)一起成長(zhǎng)的那部分員工）的合理需要。在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)中，企業(yè)很難全面進(jìn)入整個(gè)市場(chǎng)、滿足全部顧客的所有需求，只能選擇一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)作為目標(biāo)市場(chǎng)，滿足目標(biāo)顧客的需要就可以獲得成功，“弱水三千，只飲一瓢”；同樣的道理，在人力資源管理方面，任何企業(yè)都無(wú)法滿足所有人才的全部需要，而且企業(yè)不需要也不可能容納全部的人才，因此，“有所為，有所不為”，將核心員工作為企業(yè)在人力資源市場(chǎng)的“目標(biāo)顧客”，設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理制度，充分滿足核心員工的合理需要，企業(yè)就能夠獲得成功。第三十四頁(yè)，共61頁(yè)。6、建立人才培養(yǎng)機(jī)制比挽留一個(gè)人才更為重要企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提條件——獲得企業(yè)所需要的足夠的人才獲得人才的手段：引進(jìn)或培養(yǎng)人才流動(dòng)與人力資源的動(dòng)態(tài)平衡：引進(jìn)人才+培養(yǎng)人才≥流失人才企業(yè)不同發(fā)展階段人才戰(zhàn)略及其目標(biāo)初創(chuàng)階段：引入人才為主，引入人才多于流失人才中期階段：引入人才與培養(yǎng)人才并重，引入人才的同時(shí)對(duì)外輸出人才成熟階段：培養(yǎng)人才為主，輸出人才成為企業(yè)成功的標(biāo)志GE的實(shí)例：世界500強(qiáng)企業(yè)中有175家公司的CEO是從GE內(nèi)流失的，這是GE的失敗還是GE的成功？返回目錄第三十五頁(yè)，共61頁(yè)。觸龍說(shuō)趙太后《戰(zhàn)國(guó)策》問(wèn)題思考1、請(qǐng)分析觸龍勸告趙太后所采用的策略和步驟。2、你從這個(gè)案例（歷史故事）得到什么啟示？3、如何理解“用正確的方式，做正確的事情”？

第三十六頁(yè)，共61頁(yè)。1、為什么需要進(jìn)行溝通（談判）？因?yàn)楦鞣酱嬖诜制?！分歧產(chǎn)生的原因1、利益差異或利益對(duì)立2、觀念差異3、歷史淵源由于分歧使雙方無(wú)法達(dá)成一致，無(wú)法協(xié)調(diào)行動(dòng)、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此需要溝通（談判）第三十七頁(yè)，共61頁(yè)。2、為什么能夠進(jìn)行溝通（談判）？因?yàn)楦鞣酱嬖诶娴囊恢滦浴魏我环揭獙?shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，都必須以對(duì)方的協(xié)作為基礎(chǔ)如果雙方不存在利益的一致性，則溝通（談判）就無(wú)存在的必要事例1、恐怖分子劫持客機(jī)，以乘客作為人質(zhì)，要求政府釋放關(guān)押的恐怖組織成員——可通過(guò)談判解決事例2、中國(guó)加入WTO的談判——通過(guò)談判獲得解決事例3、基地組織劫持民用客機(jī)，直接撞擊世貿(mào)中心利益的一致性（全部一致或部分一致）是溝通（談判）成為可能，也成為需要溝通（談判）的必備要件1、一方的利益需對(duì)方配合（對(duì)對(duì)方有需要）2、一方的讓步可滿足對(duì)方的需要（能滿足對(duì)方的需要）第三十八頁(yè)，共61頁(yè)。雙贏（雙方均達(dá)成自己的目標(biāo)）是最理想的結(jié)果當(dāng)事一方+1+1-1-1對(duì)方+1-1+1-13、溝通（談判）可能的結(jié)果輸——贏輸——輸雙贏第三十九頁(yè)，共61頁(yè)。4、溝通（談判）中的兩種力量理性力量原則：自我利益最大化原則+現(xiàn)實(shí)性原則策略：求同存異積極尋求解決方案行為：讓步與妥協(xié)結(jié)果：達(dá)成一致，解決問(wèn)題非理性力量原則：對(duì)方損害最大化原則+對(duì)抗性原則策略：對(duì)抗升級(jí)不斷施加壓力，促使對(duì)方屈服，否則采用更激進(jìn)的手段激化矛盾行為：決不妥協(xié)結(jié)果：兩敗俱傷第四十頁(yè)，共61頁(yè)。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略一、尋求雙方利益的一致性（1）發(fā)現(xiàn)雙方利益現(xiàn)實(shí)的一致性（詳細(xì)列舉并評(píng)估）（2）發(fā)現(xiàn)雙方利益潛在的一致性（深入分析）（3）評(píng)估利益一致性對(duì)雙方的價(jià)值大小估算雙方所爭(zhēng)取的利益及為獲得利益能承受的代價(jià)（4）確定己方的理想方案、現(xiàn)實(shí)方案和保底方案（上策、中策、下策或底線）（5）估計(jì)對(duì)方的理想方案、現(xiàn)實(shí)方案和保底方案（上策、中策、下策或底線）（6）促使對(duì)方清醒地意識(shí)到雙方利益的一致性并給予足夠的重視第四十一頁(yè)，共61頁(yè)。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略二、對(duì)雙方的方案進(jìn)行評(píng)估己方方案：上策、中策、下策收益與價(jià)值機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本或代價(jià)對(duì)方方案：上策、中策、下策收益與價(jià)值機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)成本或代價(jià)第四十二頁(yè)，共61頁(yè)。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略三、試探性進(jìn)攻與防守施加壓力堅(jiān)持折中讓步、妥協(xié)回避僵持提出新方案第四十三頁(yè)，共61頁(yè)。5、有效溝通（談判）的關(guān)鍵策略四、構(gòu)造雙贏模式雙方需求的再評(píng)估雙方利益——成本重新評(píng)估關(guān)鍵問(wèn)題分析理想與現(xiàn)實(shí)——可能性提出新方案，推動(dòng)問(wèn)題解決在新方案上重新溝通（談判），達(dá)成一致第四十四頁(yè)，共61頁(yè)。6、消除溝通（談判）的障礙對(duì)方拒絕溝通（談判）之后的策略當(dāng)雙方溝通（談判）陷入破裂，應(yīng)如何應(yīng)對(duì)？一、恢復(fù)理性狀態(tài)——建立“同理心”二、消除對(duì)立情緒——認(rèn)同“同情心”面對(duì)面肩并肩三、更換溝通者（談判者）四、改變談判方案五、改變談判策略六、冷處理七、其他（改變談判時(shí)間、地點(diǎn)、方式）第四十五頁(yè)，共61頁(yè)。7、關(guān)鍵策略一、知己知彼二、換位思維三、掌握主動(dòng)四、綜合使用兩種力量（理性力量與非理性力量，動(dòng)之以情，曉之以理）五、動(dòng)用一切第三方力量（尤其是輿論與社會(huì)壓力團(tuán)體的力量）返回目錄第四十六頁(yè)，共61頁(yè)。問(wèn)題討論：我所掙的第一筆錢(qián)講述我們自己的故事——“我一生中所掙的第一筆錢(qián)”1、在什么時(shí)候掙的（年齡、年代）？2、以什么方式掙的？掙了多少？3、怎么花的？第四十七頁(yè)，共61頁(yè)。問(wèn)題分析：我所掙的第一筆錢(qián)這是美國(guó)MBA入學(xué)面試題，用于測(cè)試你是否具備成為職業(yè)經(jīng)理人的潛質(zhì)，是否適合接受MBA教育基本的觀點(diǎn)：1、MBA的學(xué)員應(yīng)成為職業(yè)經(jīng)理人2、只有具備成為職業(yè)經(jīng)理人潛質(zhì)的人才適合讀MBA3、職業(yè)經(jīng)理人是為股東掙錢(qián)的人，因此本人必須是想掙錢(qián)而且能掙錢(qián)的人4、早年的生活經(jīng)歷能折射人的潛質(zhì)，同時(shí)早期的生活能夠?qū)θ说膬r(jià)值取向和行為形成重大影響5、因此，可通過(guò)該問(wèn)題的分析判斷你是否具備職業(yè)經(jīng)理人的潛質(zhì)、是否適合接受MBA教育第四十八頁(yè)，共61頁(yè)。1、是否具有對(duì)金錢(qián)的強(qiáng)烈欲望？掙錢(qián)時(shí)間的早晚——對(duì)錢(qián)的欲望覺(jué)醒水平早——得分高晚——得分低對(duì)所掙第一筆錢(qián)的數(shù)量清楚——得分高模糊——得分低第四十九頁(yè)，共61頁(yè)。2、是否具有創(chuàng)新的掙錢(qián)能力？掙錢(qián)的方式如何——是否具有商業(yè)模式的創(chuàng)新能力模仿他人——得分低嘗試新方法——得分高第五十頁(yè)，共61頁(yè)。3、是否遵循社會(huì)法律道德規(guī)范？掙錢(qián)的方式如何——是否遵循社會(huì)道德規(guī)范是——得分高否——得分低職業(yè)經(jīng)理人的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題誠(chéng)信問(wèn)題職業(yè)經(jīng)理人的監(jiān)督成本第五十一頁(yè)，共61頁(yè)。4、個(gè)人價(jià)值取向的判斷花錢(qián)的方式如何——社會(huì)責(zé)任感與價(jià)值取向的直接反映全部用于自己——自我為中心的價(jià)值取向，利己傾向突出得分低全部用于他人（親戚朋友同事或社會(huì)公益事業(yè)）以他人為中心的價(jià)值取向，利他傾向突出得分高（如過(guò)于極端則需大折扣）部分用于自己部分用于他人——兼顧各方利益的現(xiàn)實(shí)主義價(jià)值取向，現(xiàn)實(shí)傾向突出得分高第五十二頁(yè)，共61頁(yè)。5、個(gè)人價(jià)值取向（個(gè)人偏好）花錢(qián)方式如何——反映個(gè)人偏好特性全部用于物質(zhì)消費(fèi)——物欲傾向突出得分低全部用于精神消費(fèi)——精神生活需求強(qiáng)烈得分高部分用于物質(zhì)消費(fèi)、部分用于滿足精神消費(fèi)平衡的生活方式，現(xiàn)實(shí)主義傾向得分高掙錢(qián)證明能力，花錢(qián)體現(xiàn)品味第五十三頁(yè)，共61頁(yè)。6、綜合評(píng)價(jià)屬性權(quán)重得分備注對(duì)金錢(qián)的欲望商業(yè)創(chuàng)新能力社會(huì)規(guī)范性個(gè)體群體傾向物質(zhì)精神傾向第五十四頁(yè)，共61頁(yè)。7、問(wèn)題引出的更大的問(wèn)題經(jīng)過(guò)三百多人的樣本測(cè)試，中國(guó)人得分普遍偏低！迄今為止（2000年9月~2002年12月），得分為A的僅3人，得分為B的不足10%，得分為C的占30%左右，得分為D的至少50%！顯示的問(wèn)題1、掙錢(qián)普遍很晚2、掙錢(qián)方式缺乏新意3、物質(zhì)傾向突出反映的優(yōu)點(diǎn)1、群體取向明顯2、社會(huì)規(guī)范水平高第五十五頁(yè)，共61頁(yè)。8、中國(guó)人不適合做職業(yè)經(jīng)理人？！由以上分析，似乎可以得出一個(gè)結(jié)論——中國(guó)人具備職業(yè)經(jīng)理