核心員工管理寇家倫課件

核心員工管理

—幫助您認識并管理企業(yè)中最有價值的人

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的三件事掌好舵讓企業(yè)按正確的方向前進。算好賬做好財務(wù)籌劃，控制成本，保證資金通道順暢。管好人

不同時期管理的對象不同，但在任何時間都要管理好核心員工。分享內(nèi)容要點誰是企業(yè)的核心員工核心員工的素質(zhì)如何招聘核心員工核心員工培訓(xùn)策略核心員工績效管理策略核心員工薪酬管理策略創(chuàng)建以人為本的企業(yè)誰是企業(yè)的核心員工

—1、創(chuàng)造企業(yè)絕對利潤的人企業(yè)80％的利潤來自20％的顧客

20%的人創(chuàng)造80%的利潤誰掌握著創(chuàng)造絕對利潤的客戶？2、勝任核心崗位的勝任者和繼任者核心崗位在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于頂端和統(tǒng)領(lǐng)職能系統(tǒng)的樞紐崗位。核心員工能夠充分勝任核心崗位職責(zé)的任職者和繼任者。3、企業(yè)現(xiàn)實競爭需要的員工由于客觀條件影響，企業(yè)在現(xiàn)階段競爭中需要的員工，是應(yīng)對現(xiàn)實競爭需要的人才，未必是符合未來戰(zhàn)略發(fā)展需要的人才?！百u飯盒”與“賣技術(shù)”4、未來競爭力需要的員工企業(yè)在應(yīng)對未來競爭過程中需要的員工。從產(chǎn)品生命周期角度分析：在產(chǎn)品導(dǎo)入期、成長期、成熟期與衰退期所需要的人才特點各不同。企業(yè)進入下一戰(zhàn)略階段需要的人才5、勝任現(xiàn)有崗位，并具有成長潛力的員工“勝任”與“潛力”勝任現(xiàn)有崗位，并具有成長潛力的員工什么是潛力員工？潛在的能力、素質(zhì)能夠適應(yīng)企業(yè)未來發(fā)展的員工。潛力員工的典型特點是既勝任現(xiàn)有崗位，又表現(xiàn)出特定的潛力。勝任現(xiàn)有崗位是基礎(chǔ)，具備成長潛力是條件。核心員工是企業(yè)同步成長的，潛力是員工與企業(yè)同步成長根本。6、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略者制定并對執(zhí)行戰(zhàn)略有關(guān)鍵性影響的員工參與制訂戰(zhàn)略規(guī)劃者將戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為可行的工作計劃的人執(zhí)行戰(zhàn)略計劃者從不同角度對戰(zhàn)略產(chǎn)生直接影響的人7、能夠影響并帶動一批員工的人——部門主管與項目主管突出表現(xiàn)：出色的帶領(lǐng)完成部門或團隊任務(wù)行事公正，具有讓人尊敬的品行能夠團結(jié)他人，并讓大家保持對工作的熱情具有大局觀，能正確處理組織與小團體的關(guān)系8、不可替代的員工具有不可替代性的員工資本關(guān)系決定的：投資方派員特殊目的決定的：公共關(guān)系、業(yè)務(wù)關(guān)系方面人才市場決定的：人才緊缺誰是企業(yè)的核心員工找出核心崗位找出企業(yè)核心員工現(xiàn)實需要的核心員工未來需要的核心員工勝任程度提升潛力現(xiàn)實未來不勝任勝任現(xiàn)實未來缺乏潛力具備潛力核心員工的等級5級：現(xiàn)實完全勝任，具備未來提升潛力4級：現(xiàn)實完全勝任，培訓(xùn)后具備提升潛力3級：現(xiàn)實完全勝任，缺乏提升潛力2級：現(xiàn)實基本勝任1級：經(jīng)過培訓(xùn)指導(dǎo)可以基本勝任核心員工的素質(zhì)什么是素質(zhì)素質(zhì)可以理解為“能力”、“才干”等，是導(dǎo)致員工產(chǎn)生不同的績效結(jié)果的各種因素的集合素質(zhì)能夠反映員工的知識、能力、技能、經(jīng)驗、個性、態(tài)度等因素的水平或綜合水平能夠反映員工之間的差異可以判斷員工是否勝任崗位要求可以解釋員工間的績效差異。素質(zhì)特征的構(gòu)成知識：某一職業(yè)領(lǐng)域需要的信息（E：人力資源管理的專業(yè)知識）；即一個人對特定領(lǐng)域的了解。技能：掌握和運用專門技術(shù)的能力（E：英語讀寫能力、計算機操作能力）；即一個人將事情做好所掌握的東西。社會角色：個體對于社會規(guī)范的認知與理解（E：想成為工作團隊中的領(lǐng)導(dǎo)）；即一個人留給別人的印象。4、自我認知：對自己身份的知覺和評價（E：認為自己是某一領(lǐng)域的權(quán)威），一個人對自己的看法，內(nèi)在自我認同的本我。5、個性特質(zhì)：某人所具有的特征或其典型的行為方式（E：喜歡冒險）；一個人持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。6、動機：決定外顯行為的內(nèi)在的穩(wěn)定的想法或念頭（E：想獲得權(quán)利、追求名譽）。對特定領(lǐng)域自然而持續(xù)的想法或偏好，它驅(qū)使、引導(dǎo)人的外在行為。核心員工的素質(zhì)特征什么是核心員工的素質(zhì)特征GE公司管理者的勝任模型案例與分享：GE公司管理者的素質(zhì)要求Energy有充沛的精力Energize能夠激勵別人實現(xiàn)共同目標Edge有決斷力，能夠?qū)κ欠菃栴}做出堅決地回答和處理Execute能堅持不斷地實施Passion有做事的激情微軟的素質(zhì)觀快速掌握新知識的能力<學(xué)習(xí)能力>僅片刻思考即可提出尖銳問題的能力<應(yīng)變能力>可以在不同領(lǐng)域的知識中找出它們之間的聯(lián)系<分析能力>掃視一眼即可用通俗語言解釋軟件代碼的能力<信息解讀能力>關(guān)注眼前的問題,無論是否在工作中都如此<關(guān)注眼前>非常強的集中注意力的能力<關(guān)注能力>對過去的工作仍然記憶猶新<記憶力>注重實際的思想觀念<注重實際>素質(zhì)特征模型的建立（1）選定分析崗位對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行梳理，建立分層分類的職務(wù)體系。層級（指組織中的管理層次）職系（在組織中同一職能系統(tǒng)中的所有職位）市場營銷系列、財務(wù)系列、技術(shù)系列素質(zhì)特征模型的建立（2）確立分析崗位的績優(yōu)標準以企業(yè)對于該崗位開展績效考核的指標為基礎(chǔ)進行分析。對于大多數(shù)不宜用數(shù)量表述的崗位應(yīng)關(guān)注其工作質(zhì)量、時效性，還可以用360°調(diào)查的方法來確定績優(yōu)標準。績優(yōu)標準要用具體的任務(wù)要項來表述。素質(zhì)特征模型的建立（3）甄選績優(yōu)者與績效一般者確定方法根據(jù)績效評估結(jié)果確定根據(jù)上級主管提名確定素質(zhì)特征模型的建立（4）采用關(guān)鍵行為事件訪談法收集信息BEI技術(shù)，通過對被訪談人的過去行為事件的深入訪談獲取相關(guān)信息。BEI技術(shù)需要借助STAR技術(shù)深入的展開訪談。訪談提綱需要精心的準備。訪談過程對訪談人的技巧是一種挑戰(zhàn)。訪談過程的錄音與記錄，確保訪談成果被有效的保存。訪談成果與否的標志是被訪談人的行為信息是否被有效挖掘出來。最有效的方法BEI＆STARBEI：讓申請者談過去工作經(jīng)歷中成功或失敗的案例。STAR：幫助申請者還原事件當時的情境，當時的情境、目標、行動、結(jié)果。STARBEI發(fā)現(xiàn)典型行為推斷申請者素質(zhì)預(yù)測申請者績效采用專家小組研究收集信息“召集對目標崗位有充分和深入認識的人士，收集他們對相關(guān)崗位核心素質(zhì)的意見。相對于BEI，專家小組操作程序較簡單，花費的時間也大為減少，而且不需要大量訪談人員。但據(jù)研究，專家小組收集的數(shù)據(jù)的準確度只達到BEI的50%，并且容易遺漏思維方式、內(nèi)驅(qū)力等方面的信息”應(yīng)用最多的方法利用評價中心收集信息利用心理測驗、面試、情境模擬等技術(shù)進行有機結(jié)合，來分析判斷績優(yōu)者與一般者之間的素質(zhì)差異。最復(fù)雜的方法收集信息的渠道素質(zhì)特征模型的建立（5）信息歸類、編碼

——指將訪談獲得的信息進行分析并歸類。表述同一素質(zhì)的相關(guān)事件進行歸類。確定同一崗位高績效者與績效一般者之間的行為與心理差距。素質(zhì)特征模型的建立（6）確定驅(qū)動高績效的素質(zhì)特征確定哪些素質(zhì)導(dǎo)致了不同績效結(jié)果的產(chǎn)生。行為差異知識/技能差異思維方式差異內(nèi)驅(qū)力/動機差異素質(zhì)特征模型的建立（7）素質(zhì)驗證過程：德爾菲法、實踐評估法與該崗位有直接關(guān)系的上級、同事、下級包括專家共同確定該崗位的素質(zhì)特征。將素質(zhì)模型應(yīng)用于另外一組績優(yōu)者與一般者進行測試。素質(zhì)特征模型的建立（8）編制素質(zhì)模型確定素質(zhì)詞典組織內(nèi)部不同體系、崗位的素質(zhì)模型的集合將所有核心崗位的任職者和繼任者的素質(zhì)進行統(tǒng)計分析就成為核心員工的素質(zhì)模型。素質(zhì)特征與工作分析工作分析與素質(zhì)特征分析工作分析是個過程勝任特征是個結(jié)果工作分析分析基本的任職資格勝任特征分析驅(qū)動高績效的原因工作分析是收集表面信息勝任特征是收集行為信息工作分析是對崗位的白描勝任特征是關(guān)注產(chǎn)生績效差異的原因規(guī)劃核心員工隊伍EnterpriseExpansion

決定核心員工隊伍構(gòu)成規(guī)劃核心員工隊伍總體規(guī)劃需求計劃供給預(yù)測使用計劃招聘計劃培訓(xùn)計劃績效調(diào)整計劃薪酬調(diào)整計劃人力資源預(yù)算總目標闡述人力資源管理策略

HR規(guī)劃使用范圍

HR規(guī)劃的參與者

HR規(guī)劃執(zhí)行說明規(guī)劃期間，企業(yè)需要的人力資源數(shù)量與質(zhì)量分析?，F(xiàn)實人力資源需求未來人力資源需求未來人力資源流失外部預(yù)測&內(nèi)部預(yù)測地區(qū)、行業(yè)、全國三因素內(nèi)部預(yù)測人力資源盤點：梳理、統(tǒng)計人員分析：流失、勝任者晉升、輪換、降職、留崗素質(zhì)、工作業(yè)績、職業(yè)發(fā)展繼任者計劃：馬上繼任、培訓(xùn)后可以繼任對戰(zhàn)略規(guī)劃的把握職務(wù)分類招聘制度：渠道、程序、組織選拔方法:職位選拔標準規(guī)定招聘計劃：時間\職位\風(fēng)險規(guī)避對戰(zhàn)略規(guī)劃的把握職務(wù)分類培訓(xùn)制度：培訓(xùn)計劃與預(yù)算崗位輪換績效改善計劃績效制度：指標、程序、組織績效目標調(diào)整評估人員培訓(xùn)評價指標調(diào)整

內(nèi)容調(diào)整薪酬調(diào)查招聘成本

培訓(xùn)成本

其他成本

成本比例分析薪酬成本預(yù)算考慮核心員工隊伍的四個方向?qū)T工進行盤點，誰是核心員工通過繼任者計劃，讓核心員工看到未來通過職業(yè)規(guī)劃，讓員工作自己喜歡的工作工作內(nèi)容豐富化，讓員工增加工作的樂趣使用計劃、繼任者計劃職業(yè)規(guī)劃、崗位輪換計劃如何招聘核心員工確立崗位任職資格或素質(zhì)特征選擇招聘渠道應(yīng)用多種選拔技術(shù)做出錄用決策確立崗位任職資格或素質(zhì)特征外部招聘核心員工招聘周期

從發(fā)布公告到人員選拔及確定人選的時間長度。招聘成本

用于招聘的直接成本，包括：直接費用、人工費用、時間成本等。招聘獲得率

通過特定的渠道進行招聘時，報名總?cè)藬?shù)與勝任人數(shù)的比例關(guān)系。外部招聘渠道對比渠道獲得率周期單位成本適用人才中心18%2周100/人基層崗位招聘會10%1周1000-3000基/中層崗位招聘網(wǎng)站25%2周500-5000綜合性報紙雜志20%3周300-50000非專業(yè)/專業(yè)租賃公司90%1周崗位月薪基層崗位高等院校30%1周0-100/人基層崗位電臺廣告10%2周2000以上基層崗位獵頭公司75%4周30000以上高級崗位電視廣告50%3周5000以上中高層崗位從內(nèi)部產(chǎn)生核心員工崗位輪換計劃崗位繼任者（接班人）計劃內(nèi)部競聘機制內(nèi)部舉薦內(nèi)外部招聘利弊分析內(nèi)部招聘外部招聘優(yōu)點對人才有深入的了解，準確性高選擇機會多，有利于招聘好的人才能夠鼓舞上進員工的士氣能夠帶來新思想與新的工作方法進入角色的周期很短能夠緩和內(nèi)部競爭者的矛盾使企業(yè)的培訓(xùn)投資得到回報能夠節(jié)約人才培訓(xùn)的投資招聘成本低可以達到宣傳企業(yè)的目的缺點思想、技術(shù)容易近親繁殖，缺乏創(chuàng)新員工進入角色的周期長如缺乏明確的標準與操作的不公正會造成內(nèi)部矛盾，影響工作如選拔技術(shù)不到位，招聘風(fēng)險較大內(nèi)部非正式組織影響其開展工作內(nèi)部員工的積極性受到挫傷核心員工的招聘策略考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃考慮產(chǎn)品生命周期考慮繼任者計劃考慮崗位輪換計劃早作打算先內(nèi)后外根據(jù)產(chǎn)品周期選擇招聘渠道招聘者的素質(zhì)招聘人員的素質(zhì)要能夠體現(xiàn)公司文化；觀念：周公“一沐三握發(fā)，一餐三吐哺”“為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，為企業(yè)聚攏優(yōu)秀人才”

行為：主動地、熱情地、詳細地、耐心地職業(yè)道德：嫉賢妒能、主觀性強“站在組織的高度看待人，而非個人喜好”核心員工的選拔技術(shù)錯誤選拔的巨大代價選人是很困難的事情選人的標準不宜理解；選拔的方法不宜操作；短時間很難對人進行準確的判斷；選拔更多的依賴個人的主觀臆斷；選人的技術(shù)以面試為主，選拔技術(shù)匱乏；選人不準給企業(yè)帶來損失，如何避免這種損失，缺乏有效的方法。試玉要燒三日滿，辨才須待十年期企業(yè)在選拔方面存在三大問題選拔技術(shù)匱乏、簡單粗糙；選拔題目與崗位素質(zhì)標準缺乏對應(yīng)；選拔指標局限于知識、能力等基礎(chǔ)層面的指標。面對復(fù)雜的環(huán)境，選拔工具的精細化與多元化勢在必行。應(yīng)對策略選拔工具多元化是要徹底打破長期以來面試方法一支獨秀的局面，引進各種行之有效的選拔方法。利用現(xiàn)代人才測評技術(shù)對申請者的素質(zhì)進行全面測試。多種技術(shù)的使用要增加選拔的時間與成本，但從戰(zhàn)略角度來看，只有企業(yè)招聘到適合企業(yè)與崗位特點的員工，才能加快戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的進程。人才測評在核心員工選拔中的應(yīng)用又稱素質(zhì)測評、人員素質(zhì)測評、人事測評等。通過多種科學(xué)、客觀的方法對人才的知識、能力、技能、個性特征、職業(yè)傾向、動機等特定素質(zhì)的測試與評價。以判定被試者與崗位、組織的匹配程度。

“月旦評”與人才測評測評技術(shù)分類按測評對象劃分：

以人為中心的測評，以崗位為中心的測評按實施者劃分：

他人測評與自我測評按實施范圍劃分：

個體測評與團體測評按測評形式劃分：

筆試、面試、情境測試、綜合測試按測評參照系劃分

常模測評、標準測評人才測評技術(shù)在選拔中的應(yīng)用工作分析或勝任特征分析錄用決策測評結(jié)果與報告施測過程測評技術(shù)選擇與題目設(shè)計確定選拔維度三個基本概念心理測量：通過科學(xué)、客觀、標準的測量手段對人的特定素質(zhì)進行測量、分析與評價。人事測量：是心理測量技術(shù)在人力資源管理中的應(yīng)用，以心理測量為基礎(chǔ)，針對特定的管理目的，對人的素質(zhì)進行多方面的綜合評價。心理測驗：心理測量的一種方法，它是結(jié)合行為科學(xué)與數(shù)學(xué)以評價特定個體在特定素質(zhì)上相對于特定群體所處的水平的階段，心理測驗時人事測量的方法之一?；靖拍畛ＤＰ哦刃Ф葮藴驶瘻y評軟件測試量表主要測試技術(shù)心理測驗

PsychologicalTest

情境模擬

SituationSimulations面試技術(shù)

InterviewTechnology評價中心

AssessmentCenter人格測驗?zāi)芰y驗興趣測驗動機測驗小組討論模擬面談公文測驗案例分析壓力面試情境面試行為面試結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化區(qū)別—結(jié)構(gòu)化面試

指面試前就面試所涉及的題目、維度、評分標準等進行系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化設(shè)計的面試方式。對申請相同職位的應(yīng)試者，使用相同的面試題目，相同的評分標準。考官根據(jù)應(yīng)試者的應(yīng)答表現(xiàn)，對其相關(guān)能力素質(zhì)做出相應(yīng)的評價?！虢Y(jié)構(gòu)化面試

與結(jié)構(gòu)化面試的區(qū)別在于，考官可以根據(jù)申請者的回答進一步挖掘信息（進行深入追問）。而結(jié)構(gòu)化面試為了追求公正不能深入追問。行為化區(qū)別行為面試的特點

注重應(yīng)聘者的行為進行考察，通過收集各方面的信息來評估應(yīng)聘者的能力是否符合該工作崗位的預(yù)期業(yè)績水準。非行為面試的特點動機、意愿、思維方式等非行為因素的考察。STAR&BEI在面試中的應(yīng)用BEI：讓申請者談過去工作經(jīng)歷中成功或失敗的案例。STAR：幫助申請者還原事件當時的情境，當時的情境、目標、行動、結(jié)果。STARBEI發(fā)現(xiàn)典型行為推斷申請者素質(zhì)預(yù)測申請者績效練習(xí)請舉出一個通過您的努力留住核心員工的例子：當時的情境：這個員工為什么會離職？這個員工在企業(yè)中有什么價值？如果離職會給企業(yè)帶來哪些直接損失？當時的任務(wù)：您對留住這個員工有何想法？您認為有其他的辦法可以解決這個問題嗎？關(guān)于這件事情您對自己的期望是什么？當時采取了那些措施：您是如何采取行動的？您是通過哪些手段留住這個員工的？您進行了哪些卓有成效的工作留住了這個人？取得了什么結(jié)果：最終的結(jié)果您滿意嗎？如果再讓您處理一次類似的事情，您認為有哪些經(jīng)驗可以借鑒。面試題目的類型題目目的樣題導(dǎo)入性問題了解人選基本情況，創(chuàng)造融洽的交流環(huán)境您到這里需要多長時間？住在哪里？行為性問題了解人選過去某種特定情境下的行為表現(xiàn)您是如何成功的帶領(lǐng)團隊高效工作的？智能性問題考察人選的邏輯性與綜合分析能力您是看待辦公室政治的問題意愿性問題考察人選的動機與崗位的匹配程度招聘兩種市場人員，高薪與底薪您選哪種？情境性問題可根據(jù)具體崗位組合測試要素（組織、分析、溝通等）如果請您來組織本屆大會您會如何組織？應(yīng)變性問題考察情緒穩(wěn)定性與應(yīng)變能力領(lǐng)導(dǎo)開會時發(fā)言明顯出錯，您如何制止他？絕對挑戰(zhàn)的面試形式招聘高新區(qū)招商局副局長情境：今天要召開一次高新區(qū)推介會，你作為推介會的主持人，本來打算播放一段介紹高新區(qū)的錄像，結(jié)果由于現(xiàn)場工作人員的疏忽播放了《秋菊打官司》的片斷，你將如何面對這種情況？面試常犯的七個錯誤對評價維度與評價標準缺乏理解沒話找話，提出大量現(xiàn)實性信息只問自己感興趣的話題，偏離面試目標第一印象的作用，戴著有色眼鏡看人缺乏傾聽與記錄，憑印象評價習(xí)慣性地個人主觀臆斷對申請者進行橫向比較，缺乏與崗位對應(yīng)成功面試的八要素面試維度得到考官的認可，有詳細的評價標準；面試題目標準化；創(chuàng)造融洽的溝通氛圍（面試不是審判）；讓申請者能夠理解的問題；讓申請者多講，考官少少益善；有效的控制面試的進程；考官使用了統(tǒng)一的評價標準，評分基本一致；考官進行認真的觀察與記錄，對申請者進行評價的基礎(chǔ)不是主觀臆斷，而是行為依據(jù)。無履歷面試方法：考官在面試之前不對被試者的履歷內(nèi)容進行了解。有效的避免考官可能出現(xiàn)的光環(huán)效應(yīng)。例如：來自知名企業(yè)、畢業(yè)于知名院校、獲得社會青睞的獎項或機會都可能會使考官在面試過程中給予其高于一般水平的評價。心理測驗?zāi)樱骸皺?quán)，然后知輕重；度，然后知短長；物皆然，心為甚”美國心理學(xué)家桑代克(E.L.Thorndike)指出“凡客觀存在的事物都有其數(shù)量”麥柯爾(W.A.McCall)進一步指出“凡有數(shù)量的東西都可以測量”測評軟件與心理測驗優(yōu)秀測驗的特點常模與被試貼近信度保證效度保證維度相對實用個性品質(zhì)測驗也稱人格測驗、個性測驗、性格測驗等。人格是穩(wěn)定的、習(xí)慣化的思維方式和行為風(fēng)格。貫穿于人的整個心理過程，是人的獨特性的整體寫照。通過對個體人格特征的測量與評估來預(yù)測其穩(wěn)定的心理特質(zhì)與習(xí)慣化的行為傾向，全面地了解一個人的心理全貌。經(jīng)典的個性測驗卡特爾16人格因素測驗（16PF）加州心理量表（CPI）明尼蘇達多項人格調(diào)查表（MMPI）個性特質(zhì)測驗艾森克人格問卷（EPQ）中國人人格量表（QZPS）能力測驗順利完成某項活動所必需具備的心理特征。是人順利完成某項活動的必要的心理條件。一般能力：完成各種活動都必須具備的某種能力，如注意力、觀察力、記憶力、想象力等。特殊能力：在某些專業(yè)和職業(yè)活動中表現(xiàn)出來的能力，如：數(shù)學(xué)能力、機械操作能力、繪畫能力等。能力測驗的種類邏輯推理能力創(chuàng)造性思維測驗（中國鄭日昌）芝加哥大學(xué)創(chuàng)造力測驗（美國芝加哥大學(xué)）一般能力傾向成套測驗（美國勞工部）溝通能力測驗霍恩美術(shù)能力問卷職業(yè)興趣與動機測驗職業(yè)興趣指人們對某類職業(yè)或工作所持有的態(tài)度、積極性?；籼m德職業(yè)興趣測驗需求測驗權(quán)利動機、風(fēng)險動機、親和動機、成就動機情境模擬定義

通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理系統(tǒng)或工作場景，將被試者納入該系統(tǒng)中，讓其完成各種工作，在這一過程，考官采用多種測評技術(shù)和方法，觀察分析被試者在模擬情境中的心理、行為表現(xiàn)，以達到測試被試者素質(zhì)的目的。中國古代的情境測驗堯?qū)λ吹念I(lǐng)導(dǎo)力測驗（膽量、空間能力、記憶力、觀察能力等）吳王對孫子的指揮能力的測評各種情境模擬技術(shù)的使用頻率無領(lǐng)導(dǎo)小組討論無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是評價中心技術(shù)中經(jīng)常使用的一種測評技術(shù)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是一種團體測評方式，一般情況下每次可測試5-7人?？脊俑鶕?jù)崗位的任職資格或勝任力的要求設(shè)計需要被試團體討論的題目，并給出明確的任務(wù)。要求所有的被試者就同一問題進行自由討論，最終形成一致性意見。考官負責(zé)根據(jù)測試維度對被試者在討論過程中便顯出的行為進行觀察并進行評價。招聘項目經(jīng)理的小組討論某軟件公司招聘系統(tǒng)項目經(jīng)理，對候選人的素質(zhì)要求如下：

—團隊意識—分析能力—溝通能力請通過下面的錄像來選擇合適的人選題目情境

一天上午，你們乘坐的一架小型客機，由我國西北邊疆飛向東部的一個城市，就在飛臨北疆某嚴寒地區(qū)的一個沒有人煙的雪野時，飛機遇到大風(fēng)雪不幸失事，跌到山里，此時正是一月，氣溫低達-15℃，飛機可乘坐9人，是雙引擎機，機身已撞毀并起火，飛機駕駛員及1名乘客死亡，其它人則沒有受到嚴重傷害。駕駛員還沒來得急告訴大家飛機的位置就死去了。就在失事之前，你曾經(jīng)注意到飛機上的高度顯示：飛機是在3000米左右出現(xiàn)故障，失事地點正好在雪線下面不遠，地面崎嶇不平，樹林茂密，乘客們穿著秋裝，并且每個人都有一件外套。在飛機爆炸之前，乘客們從機艙中搶救出15件物品?，F(xiàn)在請你們通過討論并決定15件物品按照對生存的重要性從1-15的順序排列出來。排序用的物品表（）該地區(qū)的航空地圖（）四副太陽鏡（）大型手電筒（）三盒火柴（）四條羊毛毯（）一個軍用水壺（）一支手槍及10發(fā)子彈（）急救箱（）一支雪橇（）十二小包花生米（）二小瓶白酒（）一張塑料防水布（）一面化妝用小鏡子（）一支大蠟燭（）一把小刀小組討論題目類型資源分配類公司在10名優(yōu)秀員工中選送3名到國外進修，請討論并決定人選。傾向選擇類飛機失事——傾向于自救還是他就兩難選擇類你認為應(yīng)重點發(fā)展私營企業(yè)還是發(fā)展國有企業(yè)操作演練類在小島上建立一個公園或其他設(shè)施（沙盤模擬）開放討論類你認為如何治理學(xué)術(shù)腐敗問題適宜測試的維度溝通能力團隊意識分析能力系統(tǒng)思維（思維模式）計劃能力協(xié)調(diào)能力決策能力感染力/成熟度討論的測試過程指導(dǎo)語：考官對測試過程以及相關(guān)規(guī)定進行的解釋，便于被試者能夠清晰的知道如何完成小組討論的過程。指導(dǎo)語（范例）大家好，我們現(xiàn)在要開展的是一個團體測試項目，我們首先學(xué)習(xí)一下測試規(guī)則：1、大家先用5分鐘的時間看題，并以題目中給出的身份完成兩個任務(wù)。2、第一項任務(wù)是請您分析綠寶公司的情況，提出綠寶公司下一步的行動計劃，大家看完題后每個人用2分鐘的時間發(fā)表自己的意見，大家要注意把握發(fā)言時間不能超時。3、第二項任務(wù)是在大家都表達觀點以后，請你們自己組織討論，最終形成一致性意見，拿出統(tǒng)一的行動方案，集體討論的時間為30分鐘。4、在討論的過程中所有的事項由小組成員自行決定，與考官無關(guān)，大家可以忽視考官的存在。5、討論的過程中不能用舉手表決或者是投票等方式形成一致性意見和方案，要進行充分的討論。6、討論的過程中大家都要積極的發(fā)言，參與討論。7、如果在規(guī)定的時間內(nèi)你們沒有形成統(tǒng)一的方案，那么大家的成績都要受到影響。8、在討論的過程中你對小組成員的稱呼用他的編號來體現(xiàn)，不能直呼其名或用其他稱謂。9、為了保證討論能夠順利進行，請大家把手機調(diào)到震動狀態(tài)，在討論過程中任何人不能接打手機或離開測試現(xiàn)場。10、如果你對這些規(guī)則有不理解的內(nèi)容可以馬上提出來，討論開始后我們不再回答大家提出的任何問題?，F(xiàn)在時間是：點分，現(xiàn)在計時開始。個人分別陳述考官出于對測試維度的準確把握的考慮，要求被試者分別陳述各自觀點;由于討論的時間有限，分別陳述觀點能夠使被試者之間找到共同點，區(qū)別不同觀點，加快討論進度。集體討論是本測驗中的重點部分，要求所有被試者就題目給出的情境進行集體討論，并最終達成一致性意見。匯報觀點一般情況下，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目會提出要求，被試者在達成一致性意見后，大家推選一位代表向考官匯報小組討論形成的一致性方案。并可以有其它人提出補充?？脊俜止ぶ骺记逦男x指導(dǎo)語合理的進行討論時間控制討論結(jié)束后，組織考官對被試者在討論過程中的行為表現(xiàn)進行評價按照指導(dǎo)語的要求處理討論過程中出現(xiàn)的突發(fā)事件考官按照測試維度對被試者在討論過程中的行為表現(xiàn)、關(guān)鍵語言進行密切觀察與記錄?？脊俚挠涗浀赘逡笄逦ふ?，評價結(jié)束后統(tǒng)一交負責(zé)成績統(tǒng)計考官歸檔。將觀察記錄分別歸納到相應(yīng)的測試維度中。對每個被試者的每個維度進行定性與定量評價。將評價內(nèi)容工整的填寫到《評分表》上。如考官之間出現(xiàn)評價爭議，大家以行為記錄為基礎(chǔ)相互舉證進行充分討論。考官記錄要求記錄全面：盡可能詳細的記錄每個被試者有效的行為和語言表現(xiàn)；突出重點：根據(jù)測試維度的評價要點要求，突出記錄與評價要點相關(guān)的行為、語言表現(xiàn)；記錄客觀：考官所有的記錄要以被試者的行為表現(xiàn)為依據(jù)，不能體現(xiàn)考官的個人臆斷；記錄清晰：要求考官的記錄必須清晰、工整、完整、易于辨認。評分方法被試者結(jié)束討論后，考官進行集體討論；首先對每個被試者進行定性評價；考官之間出現(xiàn)爭議，大家互相舉證，直至達成一致性意見。每個考官按照集體討論的原則給出每個被試者每項維度的分數(shù)?？脊傩枰獙⒆约河^察到的被試者在討論過程中行為記錄編寫到評分表，并給予評價。評分方法（一）素質(zhì)標桿討論結(jié)束后，主考官組織各位考官，分別對每個被試者的每個測試維度進行評價。首先尋找本組討論中單個維度的最優(yōu)者與最差者，依據(jù)最優(yōu)者與最差者的行為表現(xiàn)對照素質(zhì)維度進行定性評價與定量評價，確定最高分與最低分的分值區(qū)間，最后給出其他被試者的每項素質(zhì)維度的分數(shù)。評分方法（二）定性評價等級分值區(qū)間優(yōu)等

4-5分

中等2.5-3.5分

差等0-2分

評分方法（三）定量評價分值評價標準5主要內(nèi)容都表現(xiàn)出來4多數(shù)內(nèi)容都表現(xiàn)出來3內(nèi)容中等程度表現(xiàn)出來2少數(shù)內(nèi)容都表現(xiàn)出來1很少內(nèi)容表現(xiàn)出來或者基本沒有表現(xiàn)0根本沒有表現(xiàn)出來小組討論的報告分析考官記錄的典型行為將行為進行維度分類按維度整理行為記錄（提煉）先表述行為記錄，在進行評價先表述積極的、正確的行為，再表述負面的、錯誤的行為小組討論報告范例被試者在個人分析的過程中對董事會下達的目標進行了明確，對公司存在的人員、財務(wù)、產(chǎn)品三個問題與融資、銷售、宣傳三個機會進行了分析，并制定了先解決組織與人員問題、再解決產(chǎn)品技術(shù)問題，同時解決資金籌措問題與試驗生產(chǎn)線建設(shè)問題的方案。表現(xiàn)出良好的戰(zhàn)略管理能力與系統(tǒng)的分析能力，方案符合戰(zhàn)略目標需要與可執(zhí)行性。在集體討論的過程中征求2號、5號對生產(chǎn)線建設(shè)的意見，主動對兩個方案進行風(fēng)險評估。說明被試者具備良好的決策能力。在集體討論過程中被試者主動發(fā)表個人觀點，對3號、5號提出的問題進行了積極的回應(yīng)，并建設(shè)性的提出可以先確定內(nèi)部分工的建議，在1號、2號、5號、6號發(fā)言的過程中認真傾聽并進行書面記錄。對3號提出的先開發(fā)技術(shù)的觀點，通過推理進行說服，形成了對組織建設(shè)問題意見的統(tǒng)一。說明被試者具備良好的溝通能力。在集體討論過程中被試者委婉的提出3號先開發(fā)技術(shù)的風(fēng)險，保證正確的討論方向。邀請6號發(fā)表自己的觀點，提示2號時間問題，說服3號形成小組對組織建設(shè)問題意見的統(tǒng)一，建議由1號進行記錄，說明被試者具備較強的團隊組織能力。但被試者在集體討論過程中協(xié)調(diào)不同意見的作用缺乏行為表現(xiàn)，說明被試者協(xié)調(diào)不同意見的意識與能力欠缺。現(xiàn)場布置的傳統(tǒng)看法觀察者（Observer）觀察者（Observer）觀察者（Observer）現(xiàn)場布置的實用觀點強調(diào)考官的共同評價評價標準統(tǒng)一被試者的行為得到多位考官的共同觀察便于形成最終統(tǒng)一的評價意見標準化場地布置公文筐公文筐測驗是評價中心中使用最多的一種測評形式，使用頻率高達百分之八十以上，也被認為是最有效的一種測評形式。測試中，通過讓被試者處理一系列文件，考官可以觀察評價被試者的組織、計劃、分析、判斷、決策、分派任務(wù)的能力和對于工作環(huán)境的理解與敏感程度。他與通常的紙筆測驗相比，顯得生動不呆板，測的是受測者實際解決問題能力。公文筐測驗便于操作，效度較高，它能預(yù)測一種潛能。這種潛能使個體在管理上獲得成功，研究表明，公文筐測驗與管理者的工作成績相關(guān)性較高。適宜測試的維度計劃能力組織能力協(xié)調(diào)能力控制能力分工意識分析能力決策能力文字表達能力公文筐測驗的結(jié)構(gòu)指導(dǎo)語角色定位案例情境組織結(jié)構(gòu)與人員構(gòu)成行業(yè)背景產(chǎn)品或服務(wù)盈利情況存在的問題時間表公文筐測驗的內(nèi)容文件的內(nèi)容：日?，嵤?、重大事件文件的來源：上級和下級、組織內(nèi)與外部文件的形式：電話記錄、請示、批示、待簽文件、報表、備忘錄、商業(yè)函件、建議、投訴、電子郵件等。案例明天集團公司的副總裁孫俊威公文筐測試的要點注意關(guān)聯(lián)維度建立與評分標準對應(yīng)的處理標準建議在測試結(jié)束后進行面談深入了解處理的根據(jù)無法確定的素質(zhì)要在其他測驗中重點觀察。公文筐設(shè)計要素觀察——崗位核心工作內(nèi)容的表現(xiàn)形式收集——崗位的關(guān)鍵事件比較——不同素質(zhì)水平與績效水平的任職者給出的不同答案公文筐評分表設(shè)計評價中心評價中心技術(shù)的起源：AT&T的“管理進步研究計劃”

評價中心的優(yōu)點多種技術(shù)組合多位考官評價根據(jù)崗位進行個性化設(shè)計與申請者現(xiàn)在或未來的工作情境相似成本高（人工成本）操作過程復(fù)雜時間長各種評價中心的比較評價中心技術(shù)應(yīng)用案例廣東省25強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的評價中心測試維度戰(zhàn)略管理能力知人善任創(chuàng)新、變革能力建立伙伴關(guān)系能力溝通能力團隊與組織能力授權(quán)與控制能力分析與決策能力測試項目個性特質(zhì)測驗職業(yè)價值取向測驗半結(jié)構(gòu)化面試無領(lǐng)導(dǎo)小組討論公文筐測驗指標定義測試方式典型行為戰(zhàn)略管理能力面試小組討論主動規(guī)劃要素識別多元思考制定計劃知人善任面試小組討論評價特點分析崗位過程指導(dǎo)考慮發(fā)展創(chuàng)新、變革能力面試公文筐測驗創(chuàng)造力獨創(chuàng)性發(fā)展變革機會具體計劃與實施承受壓力建立伙伴關(guān)系能力面試公文筐測驗發(fā)現(xiàn)對象采取措施積極交流共同發(fā)展擴大網(wǎng)絡(luò)評價中心的流程選拔技術(shù)選擇根據(jù)維度特點選擇技術(shù)各種技術(shù)的局限性相同的維度要通過兩種以上的技術(shù)驗證確保選拔科學(xué)性前提下的成本最優(yōu)化主要測評技術(shù)的效度對比選拔形式適宜的維度測試形式測試項目適宜測試的素質(zhì)筆試知識測試、公文筐測試、案例分析、個性測驗、動機測驗、職業(yè)傾向測驗個性、動機、價值觀、職業(yè)傾向維度面試模擬面談、結(jié)構(gòu)化面試與溝通、應(yīng)變有關(guān)的能力維度情境模擬公文筐測驗、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、案例分析、模擬面談、管理游戲等實際開展工作的能力的維度計算機或網(wǎng)絡(luò)知識測試、公文筐測試、案例分析、個性測驗、動機測驗、職業(yè)傾向測驗筆試及部分情境模擬測驗適宜測試的維度選拔考官的培訓(xùn)考官的構(gòu)成人力資源部門主管直線部門主管招聘崗位再高級主管選拔技術(shù)顧問選拔考官培訓(xùn)的內(nèi)容選拔崗位的職務(wù)說明書選拔維度的定義選拔題目選拔過程中典型行為的解釋選拔過程中應(yīng)注意的其他事項（身體語言）企業(yè)內(nèi)部考官隊伍建設(shè)獲得高管的支持；讓主管們知道選錯人的代價；內(nèi)部塑造選對人就是創(chuàng)造利潤的文化；讓主管們學(xué)會選人的藝術(shù)；人力資源部也要整合資源。考官的素質(zhì)知識要求：AC技術(shù)知識心理測量知識HRM知識能力要求：細致入微的觀察能力高度概括行為的能力準確的要點分類能力清晰流暢的書面表達能力職業(yè)道德：高度責(zé)任感實事求是的態(tài)度洞悉本質(zhì)的精神團隊合作的意愿錄用決策決策面試的要點：文化的相容性經(jīng)歷的相似性思路的相同性決策面試的注意事項求賢若渴的態(tài)度平易近人的舉止少說多聽的過程薪資談判：主動、明確（標準與制度）、征求意見、闡明觀點如何開展測評工作企業(yè)應(yīng)用測評技術(shù)的條件請問企業(yè)要開展測評工作需要具備哪些條件？領(lǐng)導(dǎo)支持+測評人才企業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀高層培訓(xùn)憑簽證中層培訓(xùn)憑興趣基層培訓(xùn)憑感覺培訓(xùn)內(nèi)容看地點培訓(xùn)質(zhì)量看老師培訓(xùn)效果看發(fā)票有專家研究顯示：國內(nèi)管理培訓(xùn)市場總量已達上百億，其中企業(yè)80%的培訓(xùn)投入沒有產(chǎn)生明顯的價值。三個原因：1、企業(yè)缺乏客觀的培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)體系設(shè)計。2、大部分企業(yè)的培訓(xùn)計劃是自下而上形成的，培訓(xùn)部門缺乏需求評估的經(jīng)驗，造成由于功能缺失的培訓(xùn)資源浪費。3、企業(yè)培訓(xùn)消費跟風(fēng)現(xiàn)象嚴重，盲目追趕新觀念的潮流。這是培訓(xùn)目的迷失的表現(xiàn)，所以培訓(xùn)必須回歸到其根木的目的——提高員工績效水平。核心員工培訓(xùn)策略培訓(xùn)需求分析——望、聞、問、切對日常工作中典型行為的觀察聽領(lǐng)導(dǎo)者對其工作的評價問其工作中面臨的困難通過績效管理系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計崗位素質(zhì)標準明確個人培訓(xùn)需求明確培訓(xùn)目標明確培訓(xùn)內(nèi)容有針對性培訓(xùn)方法符合培訓(xùn)內(nèi)容的特點培訓(xùn)師的選擇培訓(xùn)課程選擇——評估實效培訓(xùn)目標培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)方式培訓(xùn)師背景核心員工培訓(xùn)策略在選對人的基礎(chǔ)上培養(yǎng)人（降低開發(fā)成本）以績效導(dǎo)向選擇課程對課程進行分類，使培訓(xùn)變成獎勵，由被動到主動。讓核心員工培訓(xùn)價值最大化與員工個人績效或組織績效結(jié)合制定培訓(xùn)計劃核心員工績效管理策略績效考核是在特定的時間，根據(jù)預(yù)先制定的工作計劃，主管人員對員工的任務(wù)完成得情況進行評估考核?？己说慕Y(jié)果被反饋給員工，讓員工知道企業(yè)對他的意見及期望?？己说慕Y(jié)果多用于發(fā)放獎金、晉升等行政性措施?？冃Ч芾硎菍冃崿F(xiàn)過程管理各要素的管理，是基于戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動。是通過分析企業(yè)戰(zhàn)略