李育暉《組織行為學(xué)講義》培訓(xùn)講義

第第1頁共22頁李育暉《組織行為學(xué)講義》培訓(xùn)講義李育暉《組織行為學(xué)講義》培訓(xùn)講義【課前導(dǎo)入】【課前導(dǎo)入】為什么在谷歌實(shí)驗(yàn)中，經(jīng)常暴露自己情緒缺陷的領(lǐng)導(dǎo)，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新績(jī)效反而最高？為什么大眾汽車組織不同部門的員工定期吵架之后，分歧反而減少了？EverYoung為什么阿里隱藏序列職級(jí)后，管理更高效了？……這些看似反常識(shí)的做法，其實(shí)都遵循了組織行為的規(guī)律。組織行為都有哪些規(guī)律？我們?cè)撊绾卫眠@些規(guī)律？今天我們一起學(xué)習(xí)《李育輝組織行為學(xué)講義》會(huì)給你答案?！咀髡呓榻B】【作者介紹】李育輝，中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院副教授，畢業(yè)于北京大學(xué)，心理學(xué)博士。曾訪學(xué)希臘Pantion30余篇，出版著作多部。培訓(xùn)及咨詢過的客戶包括國家漢辦、華北電網(wǎng)、國華電力、兵器裝備集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、百度、培訓(xùn)及咨詢過的客戶包括國家漢辦、華北電網(wǎng)、國華電力、兵器裝備集團(tuán)、聯(lián)想集團(tuán)、百度、MillwardBrown等知名企業(yè)與組織，以及相關(guān)政府部門及地方企業(yè)。咨詢及培訓(xùn)的方向集中在人員選拔、員工職業(yè)生涯管理、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和企業(yè)文化等方面?！厩把浴俊厩把浴恳?、關(guān)于組織行為學(xué)組織行為學(xué)的研究實(shí)驗(yàn)有兩個(gè)特點(diǎn)：（一）是抓行為共性和特性，任何組織的最小構(gòu)成單位都是人，而人是最復(fù)雜的生物。人的行為并不是隨機(jī)發(fā)生的，而是總結(jié)其中的規(guī)律，從而幫助我們解釋、預(yù)測(cè)、控制和引導(dǎo)人的行為。（二）是強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性。這意味著我們?cè)谧鲅芯炕蚪鉀Q問題時(shí)，需要把某個(gè)問題堪稱一個(gè)系統(tǒng)，先把這個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行拆分，明確它的組成部分，然后確定具體每一步要做什么，一步步地找到答案。組織行為學(xué)組織行為學(xué)就是在研究個(gè)體規(guī)律、個(gè)體之間的關(guān)系，以及大結(jié)構(gòu)對(duì)組織的影響。尋找商業(yè)組織行為規(guī)律的學(xué)科，就叫組織行為學(xué)。組織行為學(xué)與管理學(xué)一樣，都是一門組織導(dǎo)向的學(xué)科，它把組織的利益放在第一位。目的，就是站在雇主的位置，幫助企業(yè)改善績(jī)效。二、學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的意義：二、學(xué)習(xí)組織行為學(xué)的意義：（一）、在思想方面:1、在看待社會(huì)和世界的角度上，你會(huì)有新的視角。2讓你在看待事物的時(shí)候既能有一套完整的研究范式做參考，也能直接把解決的問題用成型的思維邏輯來推理歸納，在微觀和宏觀中自由切換，找到解決問題的方法。3、大到整個(gè)世界，小到整個(gè)社會(huì)或者任何一個(gè)組織，無論是管理者還是被管理者，在人與人之間、人與組織、組織與社會(huì)之間都有一些基本的運(yùn)行規(guī)律，發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律并不難，如何在發(fā)現(xiàn)這些規(guī)律的同時(shí)，從局部中跳脫出來，從多個(gè)層面去看待和分析這一場(chǎng)又一場(chǎng)的組織運(yùn)行規(guī)律，在保持靜態(tài)思維的同時(shí)掌握好動(dòng)態(tài)思維，從而構(gòu)建出屬于自己的思考體系和觀念態(tài)度，這也是組織行為學(xué)所能讓你掌握的優(yōu)勢(shì)。（二）、在行動(dòng)方面（二）、在行動(dòng)方面:1、就算會(huì)飛的鳥兒都會(huì)受到天空的束縛，這個(gè)世界上沒有絕對(duì)的自由。當(dāng)然，在任何組織中找出最主要的因素和規(guī)律，你可以靈活的用任何學(xué)術(shù)理論去解決最迫切的管理問題。2、在你發(fā)現(xiàn)新的觀點(diǎn)后，你在開闊思路的同時(shí)，也會(huì)用在組織行為學(xué)中學(xué)到的方法進(jìn)行解析和歸納。3、在學(xué)組織行為學(xué)的時(shí)候，你會(huì)接觸到各種理論，本書還有很多大量實(shí)際案例，給你做參考，讓你學(xué)著如何用這些理論解決實(shí)際問題，從而變得更加樂觀和積極。這本《李育輝組織行為學(xué)講義》總共分為四個(gè)章節(jié)，從如何激活個(gè)體，讓個(gè)體擁有好狀態(tài)入這本《李育輝組織行為學(xué)講義》總共分為四個(gè)章節(jié)，從如何激活個(gè)體，讓個(gè)體擁有好狀態(tài)入手，然后再延伸到如何經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，以及避免內(nèi)耗和保障組織的工作效率。第一章激發(fā)個(gè)體第一章激發(fā)個(gè)體【目錄】【目錄】性格：怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？性格：怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？主動(dòng)性理論：為什么現(xiàn)在更容易喪失工作的意義感？角色：如何處理工作與生活的沖突？角色：如何處理工作與生活的沖突？職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦？彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？一、為什么你要深入了解個(gè)體？要認(rèn)識(shí)到，人是復(fù)雜的?！凹?lì)”或者“激發(fā)”是最能體現(xiàn)組織導(dǎo)向的詞，既然大家組成的是商業(yè)組織，那真的只有賺到了錢，其他的才有可能被納入考慮。每個(gè)人的人格、能力、價(jià)值觀就是輸入變量。這些個(gè)體的底層特質(zhì)是比較穩(wěn)定的，受組織介入與影響最小。要管理。底色的改變，是個(gè)體復(fù)雜性的第一個(gè)來源。有三個(gè)因素影響：情緒、角色，還有動(dòng)機(jī)，它們是個(gè)體復(fù)雜性的第二個(gè)來源。輸出變量之間關(guān)系的不確定，是個(gè)體復(fù)雜性的第三個(gè)來源。二、完善自我認(rèn)知二、完善自我認(rèn)知王石曾經(jīng)說過一句話，特別打動(dòng)我。他說：我是農(nóng)民的兒子，我身上有許多小農(nóng)的意識(shí)，如果我不能改變自己，就可能限制了萬科的發(fā)展?！白晕艺J(rèn)知客觀世界關(guān)系的認(rèn)知。現(xiàn)代組織行為學(xué)認(rèn)為，“自我認(rèn)知”是一切有效管理的起點(diǎn)。而大量研究同時(shí)指出，“自我認(rèn)知”的提升絕不是只由“自我”參與的。我們的“自我認(rèn)知”來自對(duì)其他人的細(xì)致觀察、有效學(xué)習(xí)。對(duì)于個(gè)體來說，不管你是雇員還是雇主，通過理解人的多元性、復(fù)雜性，通過了解其他人的人格、情緒、角色的變化，你最終都能更好地認(rèn)識(shí)自己。三、怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？三、怎樣重塑個(gè)體特質(zhì)？例如招聘，銷售、客服、研發(fā)，哪怕是網(wǎng)約車司機(jī)，幾乎所有崗位，除了對(duì)能力要求越來越高外，對(duì)性格的要求也越來越全面。招到完全匹配的人，其實(shí)挺難的。人們往往覺得，性格靠挑選，能力靠培養(yǎng)。但性格真的只能靠挑選么？我們能不能培養(yǎng)員工的性格？使之匹配工作崗位的需求，才更有管理價(jià)值。性格重塑的關(guān)鍵是強(qiáng)情境。所謂情境，不是泛泛的工作場(chǎng)景，而是具體動(dòng)作與環(huán)境的互動(dòng)。比如，電話客服不是情境，應(yīng)對(duì)顧客的憤怒才是情境，這會(huì)讓你更隨和；作家不是情境，應(yīng)對(duì)交稿的最后期限才是情境，這會(huì)讓你變得不容易緊張，等等。企業(yè)可以把工作的情境當(dāng)作抓手。所謂“情境強(qiáng)度”，它是指情境的規(guī)范或標(biāo)準(zhǔn)在多大程度上支配我們的行為。照四個(gè)維度：明確性、一致性、約束性、嚴(yán)重性。1）明確性：清晰、明確、單一的工作產(chǎn)生的情境會(huì)更強(qiáng)。2）售之間拼業(yè)績(jī)又需要競(jìng)爭(zhēng)，這就不一致。3）方法都被嚴(yán)格限定。比如讓你用步槍射擊標(biāo)靶，那就肯定不能用手槍。4）嚴(yán)重性：即個(gè)體行為所關(guān)聯(lián)的后果有多嚴(yán)重。管理者的錦囊管理者的錦囊而且用時(shí)不長。完全可以把一些不必要的成本付出，從招聘環(huán)節(jié)拿出來，用在培訓(xùn)上。首先，你可以把員工的任務(wù)分解，找到和人格高相關(guān)的情境，這有個(gè)術(shù)語，叫任務(wù)人格首先，你可以把員工的任務(wù)分解，找到和人格高相關(guān)的情境，這有個(gè)術(shù)語，叫任務(wù)人格化。然后，你可以在明確性、一致性、約束性，還有嚴(yán)重性上下功夫，制造強(qiáng)情境，幫助他改善性格。改善性格。例如：某超市發(fā)現(xiàn)收銀員親和度不高。當(dāng)時(shí)就把一名收銀員可能遇到的沖突性情境全都羅列了一遍，然后制定了統(tǒng)一的、簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)規(guī)范。比如有一條，就是不管怎么著，都要保持微例如：某超市發(fā)現(xiàn)收銀員親和度不高。當(dāng)時(shí)就把一名收銀員可能遇到的沖突性情境全都羅列了一遍，然后制定了統(tǒng)一的、簡(jiǎn)單的應(yīng)對(duì)規(guī)范。比如有一條，就是不管怎么著，都要保持微笑。然后把所有規(guī)范都納入考核。半年時(shí)間，改善非常明顯。四、情緒：怎樣讓每個(gè)人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？四、情緒：怎樣讓每個(gè)人都擁有持續(xù)的好狀態(tài)？（一）情緒是一種資源20組織行為學(xué)的領(lǐng)域內(nèi)，情緒不是一種純個(gè)人的、無關(guān)緊要的感受，而是一種與外界互動(dòng)頻繁、同時(shí)價(jià)值極高的資源。既然是一種資源，自然也會(huì)被消耗，也需要的補(bǔ)充。任何資源的損失，我們都在潛意識(shí)中把它看成一種威脅。失去得太快，身體就會(huì)作出反任何資源的損失，我們都在潛意識(shí)中把它看成一種威脅。失去得太快，身體就會(huì)作出反應(yīng)來避免損失。的結(jié)果。霍布福爾把這套理論，叫做資源保存理論。你有沒有遇到過這種情況：本來你很擅長交際，但晚上和朋友聚餐時(shí)，變得一句話都不想說，好像白天的工作已經(jīng)掏空了身體。這就是情緒資源發(fā)生了耗竭。你有沒有遇到過這種情況：本來你很擅長交際，但晚上和朋友聚餐時(shí)，變得一句話都不想說，好像白天的工作已經(jīng)掏空了身體。這就是情緒資源發(fā)生了耗竭。想要補(bǔ)充資源，必須換個(gè)場(chǎng)景，這樣才能真正給自己“加油”。讓我們情緒穩(wěn)定、擁有好狀態(tài)的，不是組織給予的榮譽(yù)感，而是家庭生活和工作之間的反饋通路。陪伴家人的時(shí)間在大大減少。工作時(shí)意氣風(fēng)發(fā)，回到家，家人并不知道你在做什么。甚至，很多人開始選擇下班獨(dú)處，直到很晚才回家。我們失去了一條補(bǔ)充情緒資源的重要路徑，這讓組織原有的榮譽(yù)策略不再有效。（二）組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略：（二）組織穩(wěn)定員工狀態(tài)的新策略：第一、用生理資源補(bǔ)充，比如：健身、睡覺第二、強(qiáng)迫大腦跳出目前的情境，不如：冥想第三、從維護(hù)親密關(guān)系的角度出發(fā)，保護(hù)情緒資源。前兩種方法，組織還是可以采用的。不過我告訴你，它們的效果，遠(yuǎn)遜于第三點(diǎn)，親密關(guān)系的作用。前兩種方法，組織還是可以采用的。不過我告訴你，它們的效果，遠(yuǎn)遜于第三點(diǎn)，親密關(guān)系的作用。對(duì)于組織來說，發(fā)動(dòng)員工健身、冥想，時(shí)間成本很高，效率也低。讓員工擁有好狀態(tài)，根本的方法，是要把他們的情緒資源狀況作為一個(gè)重要因素，納入管理的范疇。第PAGE第7頁共22頁對(duì)于明星員工，那些長期承擔(dān)責(zé)任的人，如果你把情緒資源這個(gè)維度考慮進(jìn)去，就不難對(duì)于明星員工，那些長期承擔(dān)責(zé)任的人，如果你把情緒資源這個(gè)維度考慮進(jìn)去，就不難理解，為什么他們更容易被擊垮。有時(shí)不是能力或者熱情不夠，而是情緒資源沒有得到組織的保護(hù)。五、負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？五、負(fù)向激勵(lì)：怎樣培養(yǎng)創(chuàng)造型人才？情緒與行為決策之間的關(guān)系。激勵(lì)不管是正向的還是負(fù)向的，首先引發(fā)的是情緒。收到表揚(yáng)會(huì)高興，遭到批評(píng)會(huì)難受，這一點(diǎn)，任何人都一樣。從本質(zhì)上來說，正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)沒有好壞之分，只是因人而異。人們發(fā)現(xiàn)，大腦在產(chǎn)生情緒時(shí)，左半球負(fù)責(zé)處理積極情緒，右半球負(fù)責(zé)處理消極情緒。不同的情緒會(huì)激活大腦的不同區(qū)域。到底是采用正向激勵(lì)，還是負(fù)向激勵(lì)，就取決于管理者要把下屬培養(yǎng)成什么樣的人才。如果是想培養(yǎng)成創(chuàng)造型人才（右腦擅長）那么該怎么批評(píng)員工？可以采用“建設(shè)性批評(píng)”討論模式。首先，在時(shí)機(jī)選擇上，建設(shè)性批評(píng)模式的討論會(huì)不是專門的一對(duì)一談話，而是一個(gè)集體會(huì)議。對(duì)事不對(duì)人。其次，這種討論會(huì)每個(gè)人都可以發(fā)表意見，機(jī)會(huì)均等。大家都是參與者，也是評(píng)論者，也是被評(píng)論者。所以，在應(yīng)用負(fù)面激勵(lì)手段時(shí)，要時(shí)刻堅(jiān)持平等、開放的態(tài)度，營造“對(duì)事不對(duì)人”的氛圍。六、動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？六、動(dòng)機(jī)：怎樣激發(fā)新生代成為主力？新生代員工最突出的一個(gè)特點(diǎn)，就是不再愿意當(dāng)一顆“螺絲釘”激勵(lì)新生代打主力最好，也是最簡(jiǎn)單的方法，就是把他們當(dāng)成投資對(duì)象、合作伙伴來看待。這樣，你能夠想到的具體做法就很多了。比如，你一定要和他們一起制定目標(biāo)；你也一定要給予他們必要的協(xié)助和信息，投后管理嘛；你還可以為他們制作個(gè)人的資產(chǎn)負(fù)債表，進(jìn)行成本核算。最重要的，你要把他們當(dāng)主角，鼓勵(lì)他們自己說出完成任務(wù)需要的資源。七、職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？七、職業(yè)承諾：如何讓優(yōu)秀的員工穩(wěn)定工作？首先你需要了解一個(gè)概念，叫組織承諾。這是組織行為學(xué)的一個(gè)專業(yè)術(shù)語，特指員工貢獻(xiàn)給組織的忠誠度，也是以前的企業(yè)千方百計(jì)想要從優(yōu)秀員工那里爭(zhēng)取到的東西?，F(xiàn)在，每個(gè)人雖然筆頭上是和公司簽合同，但心里卻是和自己的職業(yè)簽。因?yàn)椴环判慕M織，所以要給自己選一條職業(yè)發(fā)展的賽道，然后把未來寄托在它身上。一條職業(yè)賽道的可能性，遠(yuǎn)比一個(gè)組織能夠提供的要多很多。理查德·“聰明的老板，總會(huì)先努力把員工培養(yǎng)成最優(yōu)秀的人，然后再想辦法留住他。”這也是組織行為學(xué)的觀點(diǎn)。既然員工忠于職業(yè)，那組織就幫他，讓他意識(shí)到，這家公司是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。是你職業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)。日本最著名的蔦屋書店就做得特別好，他們是怎么做的呢？就是滿足員工的職業(yè)承諾。用增田自己的話說，叫做成為一家“被選上”的公司。他說，對(duì)于真正搶手的設(shè)計(jì)師，公司其實(shí)是處于被動(dòng)地位的，選擇權(quán)往往在他們手上。這里分三點(diǎn)來說明：首先，比起產(chǎn)量，最優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師更在乎自己下一件作品是否有突破。蔦屋就用制度保證這一點(diǎn)。其次，越是優(yōu)秀的人，越是在乎自己正在和誰共事，越是在乎自己能不能從其他人身上學(xué)到東西。這還沒完，為了更好地讓員工成長，蔦屋還鼓勵(lì)他們整體來說，這一邏輯就是從長期來看，優(yōu)秀的員工只忠于職業(yè)而不是忠于企業(yè)，所以企業(yè)必須要轉(zhuǎn)變思路，讓自己成為商品，為個(gè)體的職業(yè)發(fā)展服務(wù)。八、工作嵌入：傳統(tǒng)激勵(lì)方法失效了還可以怎么辦?我們已經(jīng)講過了許多激勵(lì)手段，給錢、給權(quán)，讓員工當(dāng)主角，甚至還有職業(yè)承諾，告訴你優(yōu)秀員工需要組織變成商品，成為人家職業(yè)道路上的一環(huán)。但是，如果這些手段都失效了，你還能怎樣？（一）把榮譽(yù)頒發(fā)到員工家中沒有人規(guī)定，組織只能在工作圈定的范圍內(nèi)和個(gè)體進(jìn)行交易。走出工作場(chǎng)所，進(jìn)入他的生活，還有很多你能幫他解決的問題，這些不都是組織可以打的牌么？因?yàn)?，我們每個(gè)人的生活，都是由社區(qū)、家庭、工作三部分組成的?？梢浴?001年，美國組織行為學(xué)家米切爾（JamesElmerMitchell）發(fā)現(xiàn)，有些員工明明不滿意現(xiàn)在的工作條件，但仍然選擇為組織服務(wù)，這是怎么回事？（二）工作嵌入激勵(lì)不是只能考慮工作因素，非工作因素同樣具有重要的作用；對(duì)個(gè)體來說，最重要的兩個(gè)非工作因素就是社區(qū)和家庭因素；你可以把非工作因素，納入到激勵(lì)政策的設(shè)計(jì)中。（三）為員工打造外部關(guān)系網(wǎng)作嵌入”的企業(yè)，無一例外都為員工提供了優(yōu)質(zhì)的外部關(guān)系網(wǎng)，這成為他們不愿意離開企業(yè)的重要原因。如果你是管理者，想打這么一張牌，最有效的方法，就是出面幫他搞定社會(huì)關(guān)系，甚至成立專業(yè)的部門來做這件事也不為過。案例里這家企業(yè)就是這么干的。為了激勵(lì)中國企業(yè)的外籍工程師，企業(yè)特意成立了一個(gè)部門，專門疏通和國際學(xué)校的關(guān)系，保證他們不用操心子女的教育。九、彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？九、彩虹理論：人力成本越來越高怎么辦？數(shù)據(jù)顯示，中國勞動(dòng)力成本持續(xù)走高的趨勢(shì)，短期內(nèi)不會(huì)改變。那該如何打破這個(gè)魔咒呢？這里提供一個(gè)案例，可以選擇一些高齡段的員工。美國有位著名的組織行為學(xué)家，叫唐納德·薩柏。這位“超人”博士一輩子就研究了一件事：第第PAGE1022頁我們每個(gè)人到底遵從怎樣一條職業(yè)發(fā)展路徑。他為組織行為學(xué)開辟了一個(gè)研究方向，就叫職業(yè)生涯規(guī)劃。你在大學(xué)里接受的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，就是基于他的理論。我們每個(gè)人到底遵從怎樣一條職業(yè)發(fā)展路徑。他為組織行為學(xué)開辟了一個(gè)研究方向，就叫職業(yè)生涯規(guī)劃。你在大學(xué)里接受的職業(yè)生涯規(guī)劃輔導(dǎo)，就是基于他的理論。他把每個(gè)人的一生概括為一條彩虹。彩虹有兩個(gè)維度，一個(gè)是長度，也就是我們的年齡，另一個(gè)是寬度，也就是我們生活的廣度。9種角色，9我們歸一歸類，大概就包括一生都要承擔(dān)的公民、休閑者兩個(gè)角色，還有子女、學(xué)習(xí)者、工作者、持家者四個(gè)階段性角色。重點(diǎn)來了。薩柏發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人扮演幾個(gè)不同的角色比扮演相似的角色有更多的滿足感。30歲左右，一個(gè)人基本要承擔(dān)所有角色，他的生活空間被填滿了，彩虹的寬度最寬，生活最充實(shí)。而彩虹理論就為你提供了一個(gè)降低人力成本的輔助手段，因?yàn)椴煌挲g段的人，他們的需求是不同的。企業(yè)在乎的是錢，但是如果有別的東西可以代替錢來激勵(lì)員工，不就可以降低成本么？我們可以根據(jù)員工現(xiàn)階段所處的職業(yè)生涯位置和其承擔(dān)的具體角色，來尋找開發(fā)人力資源的切入點(diǎn)。一般而言，可以大致有以下思路：22的員工，應(yīng)該以培訓(xùn)和開發(fā)為主，幫助他們更順利地步入“工作者”的角色。其次，在30-65歲，員工承擔(dān)的角色最多，需要解決的問題，肩負(fù)的責(zé)任也最繁重。所以，這個(gè)階段，要幫助員工在其他角色上實(shí)現(xiàn)減負(fù)，比如解決父母養(yǎng)老、子女教育等。而針對(duì)45-65歲的員工，組織可以多關(guān)注一下其健康問題，為其提供醫(yī)療服務(wù)。最后，企業(yè)可以對(duì)65歲及以上的員工進(jìn)行人才資源的二次開發(fā)，通過豐富員工的角色意義來進(jìn)行激勵(lì)。義來進(jìn)行激勵(lì)。十、啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？十、啟動(dòng)效應(yīng)：如何改善工作環(huán)境？答案就是組織行為學(xué)領(lǐng)域經(jīng)常提及到的——認(rèn)知。認(rèn)知是個(gè)體和外界接觸時(shí)的感受和判斷過程，是個(gè)體和環(huán)境互動(dòng)的起點(diǎn)。組織可以利用環(huán)境來激活個(gè)體的特定認(rèn)知模式；當(dāng)企業(yè)需要員工嚴(yán)肅對(duì)待問題時(shí)，就不非競(jìng)爭(zhēng)性的制度。第二章經(jīng)營團(tuán)隊(duì)第二章經(jīng)營團(tuán)隊(duì)【目錄】【目錄】匹配：怎樣能一直招到最合適的人？匹配：怎樣能一直招到最合適的人？合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？相對(duì)剝奪：怎樣讓團(tuán)隊(duì)快速產(chǎn)生凝聚力？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？團(tuán)體決策：如何提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)？關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？組織行為學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)，更是一種存在于他和成員之間的互動(dòng)關(guān)系。把組織比作生命體。對(duì)于健康的生命體，什么最重要？是大腦么？不一定。大腦確實(shí)很重要，但其他器官同樣重要，眼睛、鼻子、嘴、手腳，都有自己不能被替代的作用。對(duì)于任何生命體來說，最重要的不是某一個(gè)器官，而是所有器官都和大腦，保持一種正常而高效的互動(dòng)關(guān)系。組織行為學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)，更是一種存在于他和成員之間的互動(dòng)關(guān)系。把組織比作生命體。對(duì)于健康的生命體，什么最重要？是大腦么？不一定。大腦確實(shí)很重要，但其他器官同樣重要，眼睛、鼻子、嘴、手腳，都有自己不能被替代的作用。對(duì)于任何生命體來說，最重要的不是某一個(gè)器官，而是所有器官都和大腦，保持一種正常而高效的互動(dòng)關(guān)系。70%30%解決團(tuán)隊(duì)問題的關(guān)鍵，就在于領(lǐng)導(dǎo)者如何處理自己和團(tuán)隊(duì)成員的互動(dòng)關(guān)系。如果畫成圖，你可以想象一下，它就像一把扇子。中心是領(lǐng)導(dǎo)力，從中心出發(fā)，呈輻射狀，我們需要解決很多很多問題，這些問題都是領(lǐng)導(dǎo)力在不同方向上的具體表現(xiàn)。十一、匹配：怎樣能一直招到最合適的人？十一、匹配：怎樣能一直招到最合適的人？第一個(gè)思路叫做“人人匹配”。咱們中國有句老話，物以類聚、人以群分。作為管理者，雖然你沒法描述清楚崗位的需求，但是你總可以知道，在已有的員工當(dāng)中，相同崗位里誰做得更好。你不去描述崗位，而是描述優(yōu)秀個(gè)體，然后考察應(yīng)聘者和他們的相似度。崗匹配”分為兩個(gè)部分，“識(shí)人”與“知崗”，也就是分別描述崗然而“人人匹配”，從頭到尾只需要分析人，只需要建立一個(gè)模型，它更節(jié)省成本?！叭嗣靼祝覀兙拖胝械竭@樣的人。那么來應(yīng)聘的人就會(huì)首先進(jìn)行自我篩選，因?yàn)閭€(gè)體天然喜歡和自己相似的人在一起工作。第二個(gè)思路叫做“角色匹配”。度就比去找一張完整的臉要高很多。第三個(gè)思路叫做“潛力匹配”。2018年，美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會(huì)對(duì)它監(jiān)控的500多家企業(yè)做了一個(gè)數(shù)據(jù)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)一旦29%高績(jī)效并不等于高潛力。當(dāng)環(huán)境改變、戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整的時(shí)候，以前合適的員工，現(xiàn)在可能就93%的人可以在未來表現(xiàn)出高績(jī)效。如何判斷一個(gè)人的潛力？1具備這種學(xué)習(xí)的積極性；2、眼界的寬度，你有沒有比較完整的知識(shí)結(jié)構(gòu)；3、理解他人，或者叫“共情”的能力；4看作自己成長的機(jī)會(huì)，就叫成熟。對(duì)高潛力人才有了一個(gè)基本的判斷，接下來就是進(jìn)行匹配。和什么匹配？組織在未來的高潛力人才作業(yè)的發(fā)揮需要時(shí)間，也需要企業(yè)的精心培養(yǎng)。十二、合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？十二、合群：怎樣讓新成員快速融入工作群體？大家都知道，合群很重要。大家要想形成團(tuán)隊(duì)，首先要形成群體。一群互不熟悉的人無法組成高效團(tuán)隊(duì)。因?yàn)?，傳統(tǒng)團(tuán)建的弊端，第一點(diǎn)是“官方組織”,第二點(diǎn)是“非自愿”。新員工不是一下子就被所有人接受的，而是先和某一個(gè)，或者幾個(gè)人配對(duì)兒，組成相對(duì)整個(gè)網(wǎng)絡(luò)而言的一個(gè)小型網(wǎng)絡(luò)，然后再靠這個(gè)小型網(wǎng)絡(luò)打入大群體，完成合群的過程。實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，我們?nèi)祟惡苌衿?，能在很短時(shí)間內(nèi)自主判斷出，和誰組建這種小型社會(huì)網(wǎng)絡(luò)效果最好，不管是愛好相同，還是性格相同的人。但這有兩個(gè)條件，一是必須由個(gè)體自發(fā)啟動(dòng)，組織不能強(qiáng)扭，說“嘿，就你倆先結(jié)個(gè)對(duì)兒”，那不行；二是所處環(huán)境不能太正式，不能讓個(gè)體感覺到，這是一個(gè)嚴(yán)肅的活動(dòng)。所以，我們更會(huì)利用非正式組織來幫助新員工快速融入，那就是建立小型社會(huì)網(wǎng)絡(luò)?！靶⌒蜕鐣?huì)網(wǎng)絡(luò)”在組織行為學(xué)中，叫做“非正式組織”。美國學(xué)者研究的價(jià)值，就是指出了非正式組織，在個(gè)體融入組織過程中，承擔(dān)了重要的中間人作用。正式組織，在個(gè)體融入組織過程中，承擔(dān)了重要的中間人作用。十三、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：怎樣獲取團(tuán)隊(duì)認(rèn)同？這幾年，作為組織行為學(xué)的研究者，我聽到關(guān)于年輕員工最多的吐槽，就是他們喜歡自己做主，把興趣，甚至獨(dú)特的腦回路用在工作中。而且很有意思的是，他們一廂情愿地認(rèn)為這樣能給組織帶來好處。并且，年輕一代越來越自戀。如果你想讓一群自戀的人認(rèn)同你，現(xiàn)在有兩種方法供選擇：讓他們覺得你很厲害；你會(huì)選哪種？有缺陷，讓團(tuán)隊(duì)成員感受到，leader總體還行，但是也有搞不定的地方，得我來。如果這個(gè)老大很完美，團(tuán)隊(duì)還會(huì)認(rèn)同她么？真不一定。如果領(lǐng)導(dǎo)者將自己塑造成無懈可擊的人，那就等于隨時(shí)隨地都在發(fā)射“我自己就可以搞定一切，不需要你們”的信號(hào)。那你說，自戀的下屬，會(huì)高興么？領(lǐng)導(dǎo)者暴露缺陷，之所以能獲取團(tuán)隊(duì)的認(rèn)同，根本原因是追隨者更傾向自我認(rèn)同。那作為領(lǐng)導(dǎo)者，該如何暴露自己的缺陷？是不是可以為所欲為？不是的，今天我講兩條，都是從組織行為學(xué)的角度看，非常重要的技巧。第一個(gè)技巧，叫做“合理利用情境暴露缺陷”。在這方面，我們講過的，無印良品的掌門人松井忠三，就是一位暴露缺陷的大師。松井非常不符合當(dāng)?shù)氐奈幕?。松井怎么辦？借助喝酒的時(shí)候。我們都知道，日本人喜歡去居酒屋。松井喜歡帶下屬去喝酒，然后酒過三巡，就讓真心話“無意間”脫口而出：“哎呀，這周本來要休息幾天的，結(jié)果七天全在工作，我真的撐不住了，想回家。”松井曾經(jīng)說，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的魅力。第二個(gè)：暴露情緒，而非能力缺陷。暴露情緒缺陷，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者的形象更豐富、更立體、增加他們的“人情味”，使其獲就會(huì)影響到專家權(quán)力，追隨者內(nèi)心的不信任感就會(huì)大大壓倒從中獲得的自我成就感。十四、十四、相對(duì)剝奪：怎樣讓團(tuán)隊(duì)快速產(chǎn)生凝聚力？凝聚力建設(shè)”。提高團(tuán)隊(duì)凝聚力的方法有很多，獎(jiǎng)勵(lì)集體成績(jī)、提高榮譽(yù)感、團(tuán)建，甚至很多餐廳早上還會(huì)把大家拉到門前喊口號(hào)，這些都算，而且都是符合一般管理規(guī)律的正常手段。社會(huì)學(xué)家斯托弗關(guān)注過一種現(xiàn)象，就是有人看到鄰居家買了一輛新車，本來和自己沒什么關(guān)系，但是他就覺得，自己也應(yīng)該有一輛。沒有，就說明社會(huì)不公平。”的感覺，稱為“相對(duì)剝奪”。他說，個(gè)體一定是通過與他人進(jìn)行比較，來確定自己的地位和處境。如果比較過后，發(fā)現(xiàn)自己是弱勢(shì)的一方，就會(huì)體驗(yàn)到被剝奪的感覺，這也是為什么要加上“相對(duì)”兩個(gè)字。相對(duì)剝奪的一些副作用很有意思，其中最典型的，就是它大大促進(jìn)了“內(nèi)群體”的凝聚力。軍隊(duì)正是以這種剝奪新兵部分權(quán)利的方式，再輔以艱苦的訓(xùn)練，最終加速了團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成。如何讓團(tuán)隊(duì)快速建立凝聚力？采用相對(duì)剝奪的方法來提升團(tuán)隊(duì)凝聚力，有四個(gè)要點(diǎn):領(lǐng)導(dǎo)者可以在待人的態(tài)度上做到有所區(qū)別；剝奪的是自尊心等無形的東西，絕不能和績(jī)效有關(guān)；剝奪要講究“公平”。為了把負(fù)面效果降到最低，要給足團(tuán)隊(duì)成員必要的輔助與資源。十五、團(tuán)體決策：如何提高質(zhì)量，降低風(fēng)險(xiǎn)？精英團(tuán)隊(duì)也會(huì)決策失誤會(huì)造成團(tuán)體決策缺乏智慧。這種現(xiàn)象就是“團(tuán)隊(duì)迷思”。造成“團(tuán)隊(duì)迷思”的罪魁禍?zhǔn)资莾?nèi)這種過度團(tuán)結(jié)的表現(xiàn)一般有三個(gè)：第一類是“對(duì)自身的高估”。第二類叫做“封閉保守”，首先，在面對(duì)質(zhì)疑時(shí)，成員不僅不進(jìn)行思考，反而選擇共同辯解，從而堅(jiān)持之前的決定。其次，是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持有刻板印象，認(rèn)為他們邪惡、愚蠢。第三類叫做“尋求一致”，首先是團(tuán)隊(duì)成員都傾向于通過自我審查來避免對(duì)小組共識(shí)的即自動(dòng)屏蔽了可能會(huì)對(duì)決策有效性產(chǎn)生不利影響的信息源。綜上所述，對(duì)自身的高估、封閉保守，以及尋求一致，是團(tuán)體迷思的三類表現(xiàn)形式。組織行為學(xué)提出的方法，都是圍繞減少“內(nèi)聚動(dòng)力”展開的。門提供反對(duì)意見。一個(gè)方法：引入外部視角。第三，二是在討論時(shí)，淡化成員的頭銜和資歷，不要用“誰誰誰是專家，我們好好聽聽他的意見”二是在討論時(shí)，淡化成員的頭銜和資歷，不要用“誰誰誰是專家，我們好好聽聽他的意見”這種話術(shù)。十六、關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？十六、關(guān)系活力：怎樣讓團(tuán)隊(duì)從解體中獲益？貫穿團(tuán)隊(duì)生命周期的“維生素”——“關(guān)系活力”，它的作用是，衡量個(gè)體和團(tuán)隊(duì)建立的關(guān)系，在多大程度上可以使個(gè)體在團(tuán)隊(duì)解散后仍與其他的成員保持聯(lián)系。如何增強(qiáng)“關(guān)系活力”首先，做好知識(shí)管理。再團(tuán)隊(duì)解體前，匯總整理各種項(xiàng)目文件和報(bào)告，提煉項(xiàng)目成果或失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，評(píng)估解決方案，并充分保證團(tuán)隊(duì)成員對(duì)資源的訪問權(quán)限。其次，確保信任持續(xù)。相互信任的團(tuán)隊(duì)成員會(huì)分享更多的信息，公司給與的信任氛圍可以進(jìn)一步的促進(jìn)員工之間的信任。第三，讓員工從共享領(lǐng)導(dǎo)中獲益。共享領(lǐng)導(dǎo)，是指管理者與員工共同分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力并一起承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)，這可以有效提升團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的互相指導(dǎo)和資源分享。第三章重塑組織第三章重塑組織【目錄】沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？辦公室政治：如何盡量控制政治手段帶來的負(fù)面效應(yīng)？共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？為什么組織要先搭班子？十六、為什么組織要先搭班子？戰(zhàn)略門等等。搭班子、定戰(zhàn)略，哪個(gè)在前，順序能不能改變？我們的立場(chǎng)很明確，一定是先搭班子，再定戰(zhàn)略?？椌褪呛芏嗪芏嘈〉念I(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系放在一起，組成的大領(lǐng)導(dǎo)力關(guān)系。我們?cè)瓉硪惶岬酱畎嘧?，覺得就是撤換幾個(gè)人那么簡(jiǎn)單。不是的，人事的變動(dòng)，會(huì)帶來既然牽一發(fā)而動(dòng)全身，那么形成一個(gè)穩(wěn)定的、有戰(zhàn)斗力的結(jié)構(gòu)，就一定需要時(shí)間，是急不得的。所以它產(chǎn)生的效果，自然是滯后的。只有當(dāng)你把人的問題搞定，以人帶動(dòng)戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)略的可行性，進(jìn)而獲得成功。只有當(dāng)你把人的問題搞定，以人帶動(dòng)戰(zhàn)略，實(shí)施戰(zhàn)略，才能保證戰(zhàn)略的可行性，進(jìn)而獲得成功。不僅戰(zhàn)略需要依照人的特點(diǎn)來“重塑在組織層面，誰的角色更重要？誰能引領(lǐng)這個(gè)重塑的過程？是普通員工么？不是，是高管團(tuán)隊(duì)和CEO，因?yàn)樗麄兪穷I(lǐng)導(dǎo)力金字塔的頂點(diǎn)。先有構(gòu)想，然后組建高管團(tuán)隊(duì)，給他們每個(gè)人匹配隊(duì)伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。一切妥當(dāng)之后，大家坐到一起，制定具體的實(shí)施方案。這個(gè)模塊的任務(wù)，就是找到進(jìn)化過程中，生命體行動(dòng)的規(guī)律，并避免步入誤區(qū)。結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰更重要？十七、結(jié)構(gòu)：去中心化組織里誰更重要？去中心化的趨勢(shì)，意思就是企業(yè)取消層級(jí)，講員工拉平便員工之間進(jìn)行溝通和信息共享，從而有利于增強(qiáng)組織的創(chuàng)新活力和柔性（應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力和自我調(diào)整能力）。彭特蘭說，如果你把組織看成一艘船，那么個(gè)體成員的想法就是一條河流。當(dāng)這條想法河流不斷流動(dòng)時(shí)，船就能順利航行；當(dāng)想法河流變成一灘死水，或者形成漩渦，那么船就動(dòng)彈不得。彭特蘭用數(shù)據(jù)測(cè)量的方式，證明了互動(dòng)、想法河流對(duì)于企業(yè)的巨大作用。那和今天我們講的去中心化組織有什么關(guān)系？2050%說，與其改善管理手段，不如直接促進(jìn)互動(dòng)。彭特蘭發(fā)現(xiàn)，在組織中，有一類人就像那只最早發(fā)現(xiàn)目標(biāo)的“偵查蜂模型當(dāng)中，處于節(jié)點(diǎn)的位置。他們往往是想法河流的發(fā)起者，以及重要的傳遞者。流經(jīng)他們身上的線條，又粗又多。彭特蘭把這類人稱為“節(jié)點(diǎn)人物。“節(jié)點(diǎn)人物”有哪些特點(diǎn)？如果我們進(jìn)行歸類，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們主要做了這三件事：與帶頭的偵查蜂而是鼓勵(lì)想法河流繼續(xù)前進(jìn)；把“討論圈”的邊界向外擴(kuò)展，就像第一只“偵查蜂”一樣會(huì)不斷拉同伙加入。而且，他們擅于分享外部的情報(bào)；節(jié)點(diǎn)人物”其重要，那么“節(jié)點(diǎn)人物”置。如何簡(jiǎn)單的找到“節(jié)點(diǎn)人物”？我們就利用手頭可以采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，方法如下：統(tǒng)計(jì)員工收發(fā)郵件、發(fā)起討論的次數(shù)；統(tǒng)計(jì)員工主動(dòng)召開會(huì)議，并制定討論規(guī)則的次數(shù)；記錄企業(yè)微信等平臺(tái)上，員工溝通交流的次數(shù)；記錄工作系統(tǒng)上，員工對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行加工，或者駁回的次數(shù)。如果組織已經(jīng)完成了去中心化的改造，一時(shí)不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，如果組織已經(jīng)完成了去中心化的改造，一時(shí)不能找到誰更重要，就可以用類似的方法，考察誰是“節(jié)點(diǎn)人物”，誰推動(dòng)了組織進(jìn)行有效互動(dòng)。資源，就應(yīng)該圍繞他們來配置。十八、十八、權(quán)力：怎樣防止授權(quán)走樣？最常見的一種授權(quán)走樣，就是領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)委派給下屬，然后放任不管。授權(quán)走樣還有另外一種形式，就是領(lǐng)導(dǎo)管得太細(xì)，天天盯在你身邊，嘴上說都由你做主，但其實(shí)根本不放心你。授權(quán)行為并不直接導(dǎo)致績(jī)效結(jié)果，它們中間隔著一層，就是被授權(quán)者的心理體驗(yàn)，我們把這種心理體驗(yàn)稱為“心理授權(quán)”，也就是個(gè)體感受到的被賦予權(quán)力的多少。心理授權(quán)是很多結(jié)果的中間變量，它不僅可以提升下屬的績(jī)效，還可以提高很多指標(biāo)，比如滿意度、組織承諾，還有敬業(yè)度等等。但是，心理授權(quán)如果不高，授權(quán)的效果也會(huì)大打折扣。比如滿意度、組織承諾，還有敬業(yè)度等等。但是，心理授權(quán)如果不高，授權(quán)的效果也會(huì)大打折扣。心理授權(quán)和什么有關(guān)呢？影響因素主要有三個(gè)維度：目標(biāo)的內(nèi)化、控制感和效能感。授權(quán)的真正目的是培養(yǎng)下屬，授權(quán)的對(duì)象應(yīng)該是人。規(guī)范出清晰的責(zé)任邊界如果你給了下屬授權(quán)，反饋的就不應(yīng)該是具體的做法，而是對(duì)他能力增長的評(píng)價(jià)。,采用充分授權(quán)的方式。如果你有一個(gè)創(chuàng)讓你施展不開拳腳。采用一種叫做“創(chuàng)新能力溫度計(jì)”的反饋方式，把你的表現(xiàn)和能力成長掛鉤。不直接反饋你做得好不好，而是反饋你的能力有沒有提高。他們還把它做成直觀的溫度計(jì)形式，讓每個(gè)人的成長都可視化。塔塔這樣做，也是從培養(yǎng)個(gè)體出發(fā)，充分滿足了剛才講的心理授權(quán)三個(gè)因素。所以防止授權(quán)走樣最簡(jiǎn)單的方法，就是轉(zhuǎn)變思路，以培養(yǎng)個(gè)體作為目的，那么你自然就會(huì)做好之后所有的事情。十九、沖突：怎樣避免組織內(nèi)耗？沖突和內(nèi)耗到底是什么關(guān)系，我們?nèi)绾伪苊饨M織內(nèi)耗。1、抑制沖突導(dǎo)致內(nèi)耗很多人都覺得，沖突沒有了，內(nèi)耗就沒有了。其實(shí)不是，正是抑制沖突導(dǎo)致了內(nèi)耗。為什么？時(shí)間有限，我選兩種最典型的內(nèi)耗來分析。一種是欺瞞上級(jí)，另一種是權(quán)謀政治，咱們看看內(nèi)耗是怎么產(chǎn)生的。摩根大通的“倫敦鯨”是非常典型的案例。問題永遠(yuǎn)存在，逃避沖突，問題就將以另外的方式展現(xiàn)出來，比如隱瞞欺騙，這就產(chǎn)生了內(nèi)耗與外部損失。組織中的權(quán)謀政治才更要命。社會(huì)學(xué)中有一個(gè)非常著名的理論，叫“結(jié)構(gòu)洞”理論。社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中經(jīng)常出現(xiàn)一種情況，就是某些個(gè)體與另一些個(gè)體之間無直接聯(lián)系。如果你把網(wǎng)絡(luò)畫出來，他們之間就好像出現(xiàn)了空洞。結(jié)構(gòu)洞在組織中也存在。比如，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)通常不和研發(fā)團(tuán)隊(duì)直接打交道，他們之間就存在結(jié)構(gòu)洞。多聯(lián)系。這就演變成為一種權(quán)謀政治，一種內(nèi)耗。2.識(shí)別三種沖突生長起來。隱瞞欺騙與權(quán)謀政治都還只是冰ft一角。任務(wù)沖突，就是任務(wù)設(shè)置本身不合理；關(guān)系沖突，就是人際關(guān)系發(fā)生了問題；程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。程序沖突，就是授權(quán)與角色發(fā)生了沖突。請(qǐng)注意，三類沖突中，只有關(guān)系沖突是惡性的，而且不易察覺。任務(wù)沖突、程序沖突都是在幫助組織發(fā)現(xiàn)問題。不讓沖突個(gè)人化的方法，那組織具體可以怎么做？我給你介紹三種方法。不讓沖突個(gè)人化的方法，那組織具體可以怎么做？我給你介紹三種方法。說俗一點(diǎn)，就是公開吵，按規(guī)矩吵。第二種方法，你可以引入外部第三方來評(píng)判，說俗一點(diǎn)，就是給組織找個(gè)裁判。第三種方法，比較激進(jìn)，你可以人為制造沖突，解決矛盾。比如：定期聚會(huì)吵架。交鋒并不會(huì)帶來最終方案，但是通過這個(gè)過程，合作中天然存在的矛盾被釋放出來，雙方都熟悉了對(duì)方的利益訴求點(diǎn)。交鋒并不會(huì)帶來最終方案，但是通過這個(gè)過程，合作中天然存在的矛盾被釋放出來，雙方都熟悉了對(duì)方的利益訴求點(diǎn)。所以，沖突并不等于內(nèi)耗，有時(shí)甚至?xí)档蛢?nèi)部的消耗和外部的損失；避免內(nèi)耗的關(guān)鍵點(diǎn)在于不讓沖突聚焦在個(gè)人特征上，進(jìn)而轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)系沖突；以上三種方法都可供組織采用。組織行為學(xué)對(duì)辦公室政治的看法。第一，我們認(rèn)為，辦公室政治很難徹底根除，因?yàn)樗皇墙M織與個(gè)人之間的矛盾，而是組織與資源之間的矛盾，也就是說，資源有限是辦公室政治發(fā)生的本質(zhì)原因。第二，辦公室政治是一種技能。換句話說，不存在有一種動(dòng)機(jī)專門就是搞破壞、結(jié)黨營私，誰來到公司里也不是為了干這個(gè)的。個(gè)體研究就發(fā)現(xiàn)，我們每個(gè)人身上都有一種叫做“馬基雅維利主義”的特質(zhì)，俗話講就是“為達(dá)目的不擇手段”的程度。個(gè)體研究就發(fā)現(xiàn)，我們每個(gè)人身上都有一種叫做“馬基雅維利主義”的特質(zhì)，俗話講就是“為達(dá)目的不擇手段”的程度。主要拿不上臺(tái)面的辦公室政治有三類：1、故意違規(guī)的行為，比如未經(jīng)許可外出調(diào)查，還有越級(jí)匯報(bào)；2、對(duì)上級(jí)的指示，作出對(duì)自己有利的解釋，進(jìn)而拉關(guān)系，爭(zhēng)取支持。案例中，豪斯向同事傳達(dá)老板的命令時(shí)，玩的就是這種鬼把戲；3、排除異己，甚至使用賄賂的手段。案例中，豪斯用績(jī)效賄賂產(chǎn)品經(jīng)理，就屬于這個(gè)行為。好，既然辦公室政治很難根治，而且它又是一種個(gè)體為達(dá)目的而采用的技能，那么如果好，既然辦公室政治很難根治，而且它又是一種個(gè)體為達(dá)目的而采用的技能，那么如果你是管理者，該怎么辦？你需要想辦法去控制，把辦公室政治維持在一個(gè)可控的范疇內(nèi)，而不是一味避免它。這就好像你的手里總握著一根操縱桿，要做的是保證組織運(yùn)行在正確的軌道上。具體可借鑒：1、政治行為肯定會(huì)帶來內(nèi)耗，因?yàn)閭€(gè)人的精力，轉(zhuǎn)到了與工作無關(guān)的地方上去，它會(huì)對(duì)組織績(jī)效產(chǎn)生負(fù)面影響。2、但是，辦公室政治無法避免，每個(gè)人最開始展開政治行為都是為了獲得權(quán)力，服務(wù)于個(gè)人目標(biāo)。隨著權(quán)力的增加，他會(huì)越來越多地兼顧組織目標(biāo)。管理者要做的第一件事就是判斷其中的比例，如果個(gè)人目標(biāo)比例過大，損害了組織的利益，堅(jiān)決要叫停。斷其中的比例，如果個(gè)人目標(biāo)比例過大，損害了組織的利益，堅(jiān)決要叫停。3、管理辦公室政治，最重要的是評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，縮短持續(xù)時(shí)間，說白了就是讓它快點(diǎn)過去。所以領(lǐng)導(dǎo)者不能置身事外，要讓自己變成最大的權(quán)力砝碼。4、管理者應(yīng)該先通過溝通消解矛盾，如果不能消解，寧可激化，選擇一個(gè)方向，也不要讓它無休止地運(yùn)行下去。如果斗爭(zhēng)演變成了人身攻擊，或者是出現(xiàn)了隱形的利益交換，就傷害了組織的利益，必須快速解決。在這個(gè)案例里，切斷資金鏈就是一個(gè)無比危險(xiǎn)的行為，是一個(gè)明顯的警鐘。5、你還要做好善后工作。基層員工容易對(duì)組織政治進(jìn)行錯(cuò)誤歸因以及盲目模仿，所以事后解釋一定要跟上。這時(shí)，你反而不能渲染矛盾，而要回歸到?jīng)Q策本身，就事論事?？偨Y(jié)下來，辦公室政治的管控可以分為前中后三段，具體來說，就是前有預(yù)警，中要介入，后要跟上文化建設(shè)，把不可能避免的事情納入管控，讓它按照你規(guī)劃的軌道行進(jìn)。二十一、共享心智：怎樣管理組織的知識(shí)資產(chǎn)？如今，商業(yè)領(lǐng)域有個(gè)熱門話題就叫知識(shí)管理，探討企業(yè)該如何把員工的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)歸納起來。知識(shí)管理，傳統(tǒng)的方法就是記下來。例如：委派一個(gè)人，通常是人力資源或者信息部的存儲(chǔ)這些文字資料，并且發(fā)動(dòng)大家隨時(shí)補(bǔ)充。算下來，有兩三個(gè)月的時(shí)間，怎么也能八九不離十。第一，因?yàn)槟闶且园霃?qiáng)制的方式讓大家貢獻(xiàn)經(jīng)驗(yàn)，員工看不到做這件事對(duì)他自己的價(jià)值。報(bào)上去的往往是一些不太核心的知識(shí)。驗(yàn)都是隱性知識(shí)，你怎么用系統(tǒng)記載？第三個(gè)問題最關(guān)鍵，就是任何知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，一旦經(jīng)過文字傳播，就變成了確定的信息，就成了沒有商量余地的規(guī)矩?？偨Y(jié)這三點(diǎn)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，單純用文字系統(tǒng)記載的方式，組織做出來的不是知識(shí)管理，而是“崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)”。建立知識(shí)管理，歸根結(jié)底還是為了方便員工學(xué)習(xí)，更好地解決問題。人都能找到對(duì)的人，同樣可以很好地學(xué)習(xí)、解決問題。組織行為學(xué)把這個(gè)方法叫做“建立共享心20年前提出。性知識(shí)；以及明確在多大程度上，自己可以變通組織的規(guī)則。組織高頻率、儀式感強(qiáng)的知識(shí)分享活動(dòng)；保證相關(guān)人員都參與，建立對(duì)他人知識(shí)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知；格外重視關(guān)于失敗、妥協(xié)、變通的經(jīng)驗(yàn)分享。第一個(gè)是海底撈，他們建立“共享心智”的方法就是傳幫帶，一天的工作結(jié)束后，組織老員工給新員工介紹經(jīng)驗(yàn)?？趥餍氖谇∏∧茏屝聠T工去領(lǐng)悟，去變通。他們采用的方法就比較適合自己的員工。第二個(gè)案例是上汽通用五菱，一家車企。他們的主要員工群體是技術(shù)工人，有一定文化水平，渴望表現(xiàn)自己，但是肯定不擅演講。公司一方面建立了傳統(tǒng)的電子知識(shí)庫，另一方面搞了一個(gè)知識(shí)集市活動(dòng)，“集市”就是菜市場(chǎng)那兩個(gè)字。怎么做呢？公司會(huì)把優(yōu)秀的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)做成海報(bào)，然后選定日子搞一個(gè)類似菜市場(chǎng)的分享活動(dòng)，全員參與。知識(shí)貢獻(xiàn)者會(huì)站在自己的海報(bào)旁邊，等著來往員工提問，當(dāng)場(chǎng)解答。大家不僅能獲得榮譽(yù)感，還可以通過交流獲得別人的好經(jīng)驗(yàn)、好方法。第三個(gè)案例是我們?cè)?jīng)提到的橋水基金。達(dá)里奧的團(tuán)隊(duì)是典型的精英型組織，在橋水，讓大家做分享不是難事，難的是讓大家貢獻(xiàn)出看家本領(lǐng)。達(dá)里奧采用了一個(gè)巧妙的積分策略。員工不論在任何場(chǎng)合分享觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，都會(huì)被記錄在案。然后，公司會(huì)通過比如員工投票，或者事后檢驗(yàn)的方式，來判斷這條經(jīng)驗(yàn)的可信度。每個(gè)人都有一個(gè)可信度權(quán)重得分，評(píng)判過后，得分就會(huì)調(diào)整。如果你貢獻(xiàn)的經(jīng)驗(yàn)是錯(cuò)誤的，是沒用的，那么得分就會(huì)降低。這么做有兩個(gè)好處。一方面，員工一定會(huì)貢獻(xiàn)出自己的核心經(jīng)驗(yàn)；另一方面，將可信度得分繼續(xù)細(xì)分到不同領(lǐng)域，就能夠得到每名員工在不同領(lǐng)域的技能、創(chuàng)造力、集成能力的得分，這就方便了大家了解一個(gè)人到底是哪個(gè)領(lǐng)域的專家。總之，你要根據(jù)員工的教育水平、性格、團(tuán)隊(duì)工作特征、來調(diào)整知識(shí)分享的方案。二十二、高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？二十二、高階理論：企業(yè)怎樣成功度過變革時(shí)期？率是他們的問題。俗話說得好，問題出在前三排，根子還在主席臺(tái)；CEO管團(tuán)隊(duì)，高管團(tuán)隊(duì)再去影響中層，中層影響普通員工，普通員工收到后才會(huì)堅(jiān)決執(zhí)行。高階理論的啟示：有三點(diǎn)管理者應(yīng)該注意：1）在確定變革方向后，企業(yè)需要考慮當(dāng)前CEO的個(gè)人特質(zhì)是否符合新的方向。確定了掌舵者，組織應(yīng)該賦予他更多的權(quán)力，讓整個(gè)組織都跟著掌舵者的意愿走。想要變革落地，必須堅(jiān)持自上而下的順序。例如：《刷新》這本書中，介紹在微軟變革的第一年，納德拉最重要的工作不是向所有員工喊話，而是經(jīng)常把高管拉到僻靜的度假村，連續(xù)開上幾天的務(wù)虛會(huì)。不說具體工作，只150念。在這之后，才是全體基層員工。這個(gè)自上而下的順序非常重要。二十三、利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？二十三、利他懲罰：為什么企業(yè)一定要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？企業(yè)，尤其是大企業(yè)為什么要反哺社會(huì)、反哺行業(yè)？或者我們?cè)侔褬?biāo)準(zhǔn)降低一點(diǎn)，至少企業(yè)不能做壞事。企業(yè)不能做壞事。第一個(gè)，如果企業(yè)做了有違社會(huì)道德的事，那么即便薪資水平?jīng)]有變動(dòng)，員工的離職傾向都會(huì)變高。第二個(gè)，企業(yè)承擔(dān)越多的社會(huì)責(zé)任，員工就會(huì)表現(xiàn)出更多的組織公民行為。要知道，組織公民行為對(duì)企業(yè)是有利的，因?yàn)檫@種互幫互助，促進(jìn)了信息分享和團(tuán)隊(duì)合作，而且公司不用支付額外的薪水。2002·費(fèi)爾教授提出了一個(gè)假設(shè)：強(qiáng)互惠的本質(zhì)是一種“利他懲罰”·也要去懲罰那些擾亂公平正義，占集體便宜的人。甚至當(dāng)我們預(yù)期個(gè)人成本得不到補(bǔ)償時(shí)，也仍然會(huì)這么做。簡(jiǎn)單說，當(dāng)群體中出現(xiàn)了破壞公平正義的人時(shí)，其他人就會(huì)對(duì)他產(chǎn)生懲罰愿望。當(dāng)這種同樣的道理，當(dāng)他發(fā)現(xiàn)你在承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，做一個(gè)無私奉獻(xiàn)的強(qiáng)互惠者時(shí)，利他懲罰機(jī)制會(huì)反過來起作用，讓他向你學(xué)習(xí)，貢獻(xiàn)更多的組織公民行為，幫助他人，服務(wù)團(tuán)隊(duì)。這時(shí)企業(yè)付出的人力成本不變，利潤就無形提高了。CEB87%。一步?？床灰姷男б婵梢愿S員工數(shù)的增加，呈倍數(shù)擴(kuò)大。怎么承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？操作上有四點(diǎn)：第一，把承擔(dān)社會(huì)責(zé)任提高到戰(zhàn)略制定層面。第二，培養(yǎng)員工的社會(huì)責(zé)任意識(shí)。第三，在能力范圍內(nèi)，多參與社會(huì)公益事業(yè)。員工的權(quán)益、關(guān)心員工及員工家人。組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇第四章組織發(fā)展的挑戰(zhàn)和機(jī)遇【目錄】【目錄】勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？靈活用工：如何平衡勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？靈活用工：如何平衡“效率”與“保障”？遠(yuǎn)程辦公：如何保障工作效率？大數(shù)據(jù)和人工智能：前沿技術(shù)會(huì)怎樣改變組織？二十四、勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？二十四、勞動(dòng)力多元化：如何避免沖突，促進(jìn)合作？勞動(dòng)力多元化，指的是員工在年齡、性別、種族、文化、性取向等方面的多樣性。它可以勞