土光敏夫的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)指針

東芝之神——光敏夫的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)針我到這家公司就任不久，幕僚人員就向我建議，利用此際重新制定公司的經(jīng)營(yíng)方針或公司的訓(xùn)，我立刻斷然拒絕并且指出在變化劇烈的時(shí)代是不允許我們對(duì)事物有固定的想法種號(hào)反而會(huì)阻礙我們對(duì)于事物的新構(gòu)想并半開玩笑地說若要制定就來制定第天變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)方針或公司條吧！我的幕僚領(lǐng)會(huì)了我的意思，就將在公司內(nèi)、外的發(fā)言予以記錄整理，匯集成為這本語錄。在公內(nèi)以[最經(jīng)營(yíng)者指針]名，每月透過公司刊物分發(fā)給全體同仁。此種語錄四多的時(shí)間里已經(jīng)有將近一千條想到做一個(gè)總結(jié)使同仁們能夠竊其全貌正好為了應(yīng)產(chǎn)業(yè)能率短期大學(xué)理事長(zhǎng)上野一郎先生的要求，就精選手邊的一百條，編成一本書。大家一看便知，這種指針不過是極為平常的話，在公司內(nèi)部流通尚可，但在社會(huì)上是否可行。有所擔(dān)心。不過我本身自認(rèn)為對(duì)于人類的喜愛、人類可能性的信賴，是絕不落人后的?；诖诵囊馊绻緯軐?duì)大家多少有點(diǎn)助益，則將無比興奮。譯者序企業(yè)經(jīng)營(yíng)之成敗的因素繁多以織之活力與人才之活用為最具有決定性是否具有活力固然以其結(jié)構(gòu)計(jì)構(gòu)想而定最要的仍在于經(jīng)營(yíng)者的管理行動(dòng)才也并不僅以多且優(yōu)秀尚，更需要予以適才適所的活用，使其能充分發(fā)揮潛能，貢獻(xiàn)全力，而人才之能否活用，亦系于經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)。由此可知，經(jīng)營(yíng)者的正確行動(dòng)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)成功之關(guān)鍵。唯經(jīng)營(yíng)行動(dòng)是否有一定的準(zhǔn)則可資循？在經(jīng)營(yíng)的浩瀚大海中，空間到何處去尋覓正確的指針呢？曾任日本東京芝蒲會(huì)社社長(zhǎng)的土光敏夫生，即以其多年實(shí)際從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的高貴體驗(yàn)撰這本書明扼要地提供一百條經(jīng)營(yíng)的行動(dòng)指針資業(yè)經(jīng)營(yíng)者參考。土光敏夫先生是日本岡山縣御津郡大野村人，一九二畢業(yè)于東京高工（現(xiàn)在的東京工業(yè)大學(xué)）后，即進(jìn)入石川島造船所就職，不久奉派到瑞士，鉆研造船技術(shù)。一九年，他升任石川島播磨重工業(yè)會(huì)社社長(zhǎng)就職后兩年內(nèi)該司所建造的船只噸位超過世界上的任何船塢且建造了世界最大的油輪，這都?xì)w功于他[良品廉價(jià)]政的奏效。一九六五年，因?yàn)闁|芝會(huì)社經(jīng)營(yíng)不振，瀕臨危境，乃經(jīng)東芝董事會(huì)議決定，敦聘土光野夫先生社長(zhǎng)，以從事艱辛的振興工作。土光野社長(zhǎng)到任后，發(fā)覺東芝雖有悠久的歷史，優(yōu)秀人才，可惜因向都在順境中致其人才未能發(fā)揮大潛能缺乏在經(jīng)濟(jì)衰退或競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下的適應(yīng)能力是在就職后立即展開新的管理作風(fēng)。他的就職演說充分表明了新的精神，其要旨可分三點(diǎn)：、組活動(dòng)要具有活力。、人充分地使用被授予的權(quán)責(zé)，不怕失敗。、常以[問題意識(shí)]處理工作。他一再表示，一切經(jīng)營(yíng)的責(zé)任應(yīng)該在于社長(zhǎng)，而鼓勵(lì)同仁要畏懼失敗，多多工作。他倡言一般仁必須工作三倍；干部必須工作十倍，而他本人則要工作更多倍，以激發(fā)全體同仁的干勁。東芝上班時(shí)間是上午八時(shí)半但光社長(zhǎng)八時(shí)就上班了在八時(shí)半準(zhǔn)時(shí)舉行經(jīng)營(yíng)干部會(huì)議使得干部們得不一改以往懶散的作風(fēng)，提早到公司上班。據(jù)說一位干部晚起成性，但為了要趕得及開會(huì)，竟在會(huì)前一天住在公司附近的旅館，笠日總算趕上了經(jīng)營(yíng)干部會(huì)議，由此可見他大力推行革新風(fēng)氣的成功土光社長(zhǎng)力倡打倒[官僚王國(guó)]事業(yè)部門主管的授權(quán)及預(yù)算制度的革新等其調(diào)么[挑戰(zhàn)的反應(yīng)]（challenge）即社長(zhǎng)的[戰(zhàn)]部屬的[反應(yīng)]的相互關(guān)系，而從事流暢的意見溝通，以治療東芝積病甚久[企業(yè)動(dòng)脈硬化]他上任后不久東芝會(huì)社即煥然新各門都呈現(xiàn)出蓬勃的氣息此有人將土光社長(zhǎng)就任初的一九六五年到一九六七年，稱[芝維]期。土光社長(zhǎng)是日本佛教日蓮宗的虔誠(chéng)信徒起即念經(jīng)拜佛在拜佛中同時(shí)也做一天的工作計(jì)劃時(shí)候也[做禪]，更喜歡誦讀[法華經(jīng)]。每晨拜佛后才進(jìn)餐，生活簡(jiǎn)樸，家中不雇傭人，家事都是自己

動(dòng)手。他自從一九二0年業(yè)數(shù)十年來，從未缺勤，也不遲到。雖已七十高齡，幾年前是從家中步行三公里到車站，然后搭電車上班。他最崇尚的是[率先垂范]、[身作則]主張言教不如身教。他因?yàn)橹鲝圼合理化運(yùn)動(dòng)而被日本企業(yè)界稱為[合理化先]他最重視、最珍惜的[今天。他曾說果人要求我寫座右銘，我就會(huì)毫不遲疑的寫出中國(guó)的湯盤[日新、日日新、又日新]由此也可見其受我國(guó)文化熏陶之深光長(zhǎng)不空談理論注實(shí)踐實(shí)是一位求新求行真實(shí)的經(jīng)營(yíng)行家。當(dāng)前我國(guó)一般的企業(yè)經(jīng)營(yíng)之習(xí)尚為高談理論乏行動(dòng)與實(shí)踐深愿本書之出版能使我國(guó)企業(yè)界知所借鏡俾建立篤實(shí)踐履的風(fēng)氣利經(jīng)建計(jì)劃之順利推展感謝土光社長(zhǎng)概允本身之翻譯及在中發(fā)行本之譯稿在大同公司林董事長(zhǎng)挺生及協(xié)志工業(yè)叢書出版公司王總經(jīng)理順南的鼓勵(lì)下以并此致謝。

目一一要活二一同要作倍高干則工作倍三要清部是大人而辛的人四要常繪將的憬如才在心種希五要經(jīng)充生，干必明憧憬高目六全同要共的值結(jié)一，此我公所待理七將公是日一的念然開，要有國(guó)意”八一七年，想同是能得起化戰(zhàn)人九組不具上下系神，是圓的十要改組，不思如活組織而關(guān)就于十、必以戰(zhàn)反來動(dòng)織不的是腐的十、真活組是相信所成組十、要真的互賴必先力自成他所信的人不以要對(duì)信賴十、對(duì)組活而，有“沒聽“總?cè)俗觥边@句還險(xiǎn)十、最經(jīng)者百之地托責(zé)也百之地起任十、對(duì)上的權(quán)下要完責(zé)來答十、要分用限責(zé)就要權(quán)全行十、拋權(quán)，聚威十、沒權(quán)也服，是能貴二、要除見通電層要省己否是人二一不開就總經(jīng)說…，各層咀其意，傳給屬二二見就做見溝的作縱行中可做張面度聯(lián)二三要意溝緊密部所到情與管有情完相二四會(huì)中爭(zhēng)；會(huì)要己個(gè)席會(huì)要體言會(huì)要小內(nèi)完，議站開二五要重則規(guī)則好就有氣以改二六要掘題制造題沒問時(shí)組就滅二七要掘題勇往前不怕擦頭雖，要免題摩，組織停不二八“的睛是看出題；題以觀眼”發(fā)二九決最的題在氣干需有氣三、思不實(shí)，自動(dòng)產(chǎn)活創(chuàng)三一一計(jì)好事情要除難完之如才培人三二勿免險(xiǎn)勿懼?jǐn)∪鸩?、不理困”先為的念?duì)問的度以定成三四一決應(yīng)的事就以執(zhí)”底做。題在力限，是“念的缺三五以六分義”戰(zhàn)決決要時(shí)為應(yīng)而決是可藥失敗三六成要為一次功引；敗成下次功踏石三七不因有成果報(bào)，是經(jīng)報(bào)才產(chǎn)成三八人愈從高度工，愈發(fā)的望做要照重主”三九“作報(bào)就是作要每人有得力工四、用不系的而平的四一不因有力才他位而給地后他揮力四二要人常覺不，則才無培的四三人能沒多大差。有那是根”差

四四對(duì)人活，要其，其四五對(duì)的價(jià)時(shí)時(shí)刻討正因人會(huì)變四六不因位管的斷左一人一四七把有力部屬不放主，被為能也活的四八主戀其位，部無培。培后者使己隨轉(zhuǎn)四九管者須管理己如也減管部的要五、要部之必先己會(huì)主之以能意確傳達(dá)部，因自未先加會(huì)故五一干要誠(chéng)待部，掉權(quán)意”五二要親部，要多拂盆最的肥要主在天晨上息五三領(lǐng)也向發(fā)揮五四激不對(duì)屬，同、管要五五干偶也巡視場(chǎng)由巡，能察物五六部要主請(qǐng)出，線位充活幕單五七部會(huì)習(xí)管背的為主認(rèn)工，是好教五八應(yīng)贊時(shí)要贊；該備就責(zé)，不美不備管者是無救的五九要養(yǎng)家讓專職具權(quán)六、現(xiàn)的作信現(xiàn)的員現(xiàn)出的組，須速提為理才六一女仁心都干十，激出們干。激的任在男仁六二教不是運(yùn)而，否用端本六三技人要習(xí)事工；務(wù)員研技工六四挖要得，就要的闊六五衫是一一棵樹互矯才高聳，以也切琢六六公全同“系”念六七管者會(huì)系統(tǒng)理；于切物以系”處六八過努于高“率將則慮善效”六九合化其事改，不先除開七、讓去像的作因才有械七一降成不是生問，后降成需從業(yè)始七二經(jīng)要“沒有的法而與關(guān)門心力七三要離賴書的物制文積再，業(yè)也不關(guān)七四實(shí)遠(yuǎn)過算，表干制預(yù)時(shí)乏識(shí)七五技開應(yīng)“背跑”換自步的法七六研所須上十后日七七營(yíng)干必固守線七八銷部不只以賣為事還不地技制部訂新品七九總司要前線員后之；線員要前進(jìn)八、銷第線確本司品優(yōu)，消感缺多優(yōu)點(diǎn)習(xí)八一從低資努力無使司榮八二不“資提在產(chǎn)提的圍而想“產(chǎn)的高超薪的高八三勞的害立是然有；種立否有取意，由資方是站一共的場(chǎng)決八四知不，如不；而果猶不八五撐跳橫經(jīng)常升，能過要出賽八六以己立考慮不以方立考，此可產(chǎn)正的動(dòng)八七人不因話而動(dòng)不會(huì)主親實(shí)而起八八不“左而言，經(jīng)積地論八九不下還以，不下的行

九、要全司人的子倒如考要外盡司面子九一純的生力較；鼠智發(fā)九二在司要“多拜”語為忌九三排對(duì)央對(duì)主的尊過”九四離上時(shí)要滿著天要什事欲九五不說“天做”天工作今做明還明應(yīng)的作九六要棄市的思。作生應(yīng)并九七在司班八小內(nèi)命作是所然。題，下后時(shí)應(yīng)如打九八健的體于健的神九九“壁生百“日、日、日”

我經(jīng)哲一一切有力這是我到這家公司就任時(shí)，立即向同仁要求的一句話。我們同仁的素質(zhì)不比任何公司差，可是缺乏朝氣，那是因?yàn)橥示哂械乃刭|(zhì)未被鍛煉且未充分用所致。我確信只要對(duì)此素質(zhì)灌輸活力，一定會(huì)有卓越的成就。什么叫“活力vitality）按照我自己的想法可用下列的公式來表示?；盍?力×（毅+體力+速力）活力不僅僅是馬力。其基礎(chǔ)還在于智力。知識(shí)和技術(shù)的重要性是不需多說的。可是對(duì)活力而言智力雖然是必要的條件但非充分的條件充分的條件是使智力能夠成果結(jié)實(shí)的行動(dòng)力而行力的要素則為毅力、體力和速力。毅力是意志、性情、干勁的泉源。我對(duì)體力的重要性被忽略一事感到很意外。速力則是重視“機(jī)”勝過工作內(nèi)容的態(tài)度。二一般仁工三；級(jí)部要作倍這句話也是我初到這家公司時(shí)所說的，但不知如何被同仁所誤解，因而使得大家傳言“總經(jīng)理強(qiáng)迫我們從事重勞動(dòng)時(shí)我回答并非是以肉體的重勞動(dòng)，而是頭腦的重勞動(dòng)。日本人是勤勉的，我并不否認(rèn)。日本人迄今之所以能有高度的成長(zhǎng)，其要因之一的確可說是這勤勉?？墒悄欠N勤勉終究只是屬于肉體的勤勉，如果這么說是正確的，那么我們就要大聲呼喚，后我們所要求的是頭腦的勤勉。現(xiàn)在我們的勞動(dòng)生產(chǎn)力仍僅是德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)的一半而已。與美國(guó)較，更是相差懸殊。我們認(rèn)為，要彌補(bǔ)差距就只有靠腦力了。我曾經(jīng)請(qǐng)教過一位學(xué)者因坦到底使用了多少頭腦？”他回答說是百分之三十吧我就說么們只不過是使用了百分之五罷了畢竟人類的頭腦僅是被活用一小部分而已。頭腦是會(huì)越用越好的，不像肉體會(huì)因?yàn)槭褂枚鴾p損三要認(rèn)干不偉的，是苦人在日本，大多以頭銜來衡量人，所以用“長(zhǎng)”的名稱特別多。確實(shí)，偉大的人也許是與其名聲稱且具有能力的人有能力的人居于崇高的地位是理所當(dāng)然的是果連本人都認(rèn)為自己是偉大的人，那就不應(yīng)當(dāng)了。干部所以能成為偉大的人，一言以蔽之，就是越在上位的人，越負(fù)有重大的責(zé)任的緣故。干部有權(quán)限，但最好不要頤指氣使，要盡量授權(quán)。如此，剩下來的就只有責(zé)任而已。當(dāng)丸藥推薦某人為高級(jí)干部時(shí)，會(huì)預(yù)先邀請(qǐng)他來，問他是否有犧牲家庭生活的決心，并希望他回家和太太好好地商量，然后給他一到兩星期的時(shí)間考慮。因此經(jīng)營(yíng)者或干部是地地道道的辛苦之人。這是相當(dāng)不劃算的生意。但是干部們?nèi)舨蝗绱诵量辔艺J(rèn)為他就不具備有將來的企業(yè)相付托的資格了。四要經(jīng)描讀將的憬如才在里種希創(chuàng)造性的企業(yè)，必須具有“憧憬表將來企業(yè)在社會(huì)上存續(xù)的意義，就是憧憬。同仁們由于感覺到憧憬，才能看出自己歸屬于該集團(tuán)的意義，也才會(huì)因此產(chǎn)生生命價(jià)值的意念。我曾經(jīng)接到一位在我們工作廠服務(wù)的女同仁所寫的一封信，其只要內(nèi)容如下：我以往都是從事單純的作業(yè)，毫無自覺地過一天算一天。某日，我從主管那里聽到了有關(guān)公司長(zhǎng)期計(jì)劃之類的話以這計(jì)劃是和自己漠不相關(guān)的上級(jí)事當(dāng)我知道這個(gè)計(jì)劃的目標(biāo)讓我們這個(gè)工廠成為“世界第一的馬達(dá)工廠worldmotorplant時(shí)，我就突然感覺到，這實(shí)在是自己切身的事了新廠房已經(jīng)開始建了我自己的工作場(chǎng)所也快要搬到新廠了在各工廠都分別舉如才能使我們的工廠成為世界第一”的座談會(huì)，我也應(yīng)邀參加。因此，我突然開始用功，第一次體到自己的工作是如此卓越的感覺。五要使?fàn)I滿氣則部須示憬高揭標(biāo)自己沒有理想或目標(biāo)的人其想法是維持現(xiàn)狀的其行動(dòng)是保守的自己有理想或有的則會(huì)想辦法來達(dá)成它，因而有前進(jìn)的想法，且以其位坐標(biāo)軸決定每一個(gè)行動(dòng)。這是隨著地位的提升而愈感必要的。一般的同仁要和地位高的人接觸，事實(shí)上是不可能的，所只能籍由該員所具有的理想和目標(biāo)兩種業(yè)的目標(biāo)要獲得同仁的了解和支持必同時(shí)設(shè)定表示其成果該如何分配給同仁的目標(biāo)。例如五年后的薪資標(biāo)準(zhǔn)、工作時(shí)間的縮短、退休年齡的延長(zhǎng)等。

如此，才能將企業(yè)的組織目標(biāo)與同仁的個(gè)人目標(biāo)整合，而使企業(yè)經(jīng)營(yíng)顯得生氣蓬勃。六全體仁以同價(jià)團(tuán)在起此我們司期的想現(xiàn)代企業(yè)，在上與下之間，據(jù)說有很大的價(jià)值觀斷層。要如何填補(bǔ)這個(gè)差距呢？我相信這是今經(jīng)營(yíng)的最大課題。其實(shí)，由地位的高、低所產(chǎn)生的尊敬關(guān)系，在今天已不適用。對(duì)于把父母或老師視為朋友的年一代，是不能強(qiáng)制其接受，對(duì)于主管方面的從屬關(guān)系還是只有謀求彼此內(nèi)心存在的價(jià)值觀的一致因此，經(jīng)營(yíng)者本身必須是新價(jià)值觀的提倡者。俾與年輕一代的價(jià)值觀的連續(xù)和以實(shí)現(xiàn)。如此則論其價(jià)值觀是以何種方式表現(xiàn)，一定會(huì)是充滿創(chuàng)造精神的。創(chuàng)造精神絕對(duì)不承認(rèn)價(jià)值觀的固定。它必須適應(yīng)變化，向變化挑戰(zhàn)，適時(shí)從事于價(jià)值觀本身的我更新且造精神會(huì)超越并服價(jià)值觀的對(duì)立對(duì)立視為動(dòng)態(tài)的過程更的立場(chǎng)加以合。這種價(jià)值觀就成為“看不見的經(jīng)營(yíng)方針訓(xùn)條而成為推動(dòng)公司的原動(dòng)力。七將本司處本隅觀毅拋，要存“境識(shí)在公司內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)者集會(huì)時(shí)，我曾經(jīng)以下面的事例要求大家具有更強(qiáng)烈的世界意識(shí)。其一為在與技術(shù)相關(guān)的干部中，在這二年內(nèi)一次也沒有到過外國(guó)的人，為數(shù)不少。這種事實(shí)令懷疑他們對(duì)技術(shù)開發(fā)之意愿的存在可證明他們已經(jīng)在技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)中站在失敗者的地位獲多寡姑且不論，感覺的遲鈍才是更可怕的。另一事例則為把出差區(qū)分為國(guó)內(nèi)國(guó)外，而對(duì)國(guó)外出差的加以嚴(yán)格規(guī)定。本來像國(guó)外出差那樣需龐大費(fèi)用的事，出差單位必須自我控制，如果幕僚（注一）對(duì)此更加以規(guī)定，將使直線要。我們得不說，原先就把出差劃分為二是一件可笑的事。進(jìn)一步而言，如在羽田機(jī)場(chǎng)所看到的送往迎來的鏡頭，不就是“國(guó)境意識(shí)”最明顯表現(xiàn)。注一：幕僚單位通常是指對(duì)直線單位提供服務(wù)、建議、忠告之單位而言，如人事、總務(wù)、企劃單位。注二：直線單位通常是指生產(chǎn)和銷售單位。八一七年，想同是能得變挑的”某雜志曾問過我們有我所待的理想的同仁能擔(dān)當(dāng)將來時(shí)代的同仁特性列舉如下：（1高度運(yùn)用頭腦的人；（2具有先見而工作的人；（3依據(jù)系統(tǒng)工作的人；（4重視工作速度的人；（5工作與生活能夠并立的人；簡(jiǎn)言之，就是“能禁得起變化挑戰(zhàn)的人現(xiàn)在可以說是“變化的時(shí)代第一、變具有斷層性。變化在任何時(shí)代都有，但現(xiàn)在的變化是從過去的變化在質(zhì)的方面飛躍來，以致有很多是不連續(xù)的。所以，人不能在過去的知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)上盤腿安坐。第二、變具有波及性。一種變化不會(huì)停留在起領(lǐng)域內(nèi)，而會(huì)往橫向波及，且與其他不同領(lǐng)域生意外的結(jié)合。因此人們不能在自己的領(lǐng)域內(nèi)高枕無憂。第三、變具有加速性。過去是以算術(shù)級(jí)數(shù)，現(xiàn)在則是以幾何數(shù)的速度在變化著。對(duì)于變化的瀾，要適時(shí)地捷足先登是很重要的。因此，人不能忽視當(dāng)作工作進(jìn)度的時(shí)間要素。九組織是有與關(guān)的壇而圓的以前某位國(guó)外經(jīng)營(yíng)者曾經(jīng)指出“訪問日本的公司時(shí)，大概都會(huì)拿出組織圖。我認(rèn)為實(shí)在是一個(gè)整齊的優(yōu)秀組織，可是漸漸洵及實(shí)況，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其組織活動(dòng)并不理想此說來，好像我們很注組織“形態(tài)”的整齊，卻不思考組織的“機(jī)能我認(rèn)為組織真正的機(jī)能是要用圓的關(guān)系來表現(xiàn)較佳。中心有最高經(jīng)營(yíng)者，周圍有重要干部，再面的一圈是事業(yè)部長(zhǎng)，更外圈是廠………，即各自把小圓包含于內(nèi)部，而形成公司內(nèi)部的大圈，也就是“異中心同圓，小圓向著大圓，表示“向心性說是一切圓都不是靜止，而是轉(zhuǎn)不息的。我把這種關(guān)系比喻“宙是組可以想象出沒有上與下的組織是向中心靠近的組織與循著軌道運(yùn)轉(zhuǎn)不息的組織。十要想變織倒如考何用織而其鍵在人

事業(yè)不順利或工作不順利時(shí)，常會(huì)想改變組織。由此可能會(huì)令人產(chǎn)生一種錯(cuò)覺，誤以為擬出了組織表，就會(huì)做成事業(yè)或工作的體制。雖然常有“組織乎？人乎？”這種議論，但組織是不能眼見的幻覺，有實(shí)體存在的，實(shí)際上只人而已。不可能有無人的組織。人是先于組織而存在的。根據(jù)這種看法，則好的組織就是，構(gòu)成該組織之人的位置或組合是在最適當(dāng)?shù)臓顟B(tài)中，即人們活動(dòng)是在協(xié)力合作的狀態(tài)中。現(xiàn)代企業(yè)的協(xié)力合作必須像足球那樣，具有機(jī)動(dòng)力，以配合戰(zhàn)況的化，使各個(gè)部位都可以移動(dòng)而主場(chǎng)結(jié)合的團(tuán)體力量然能否協(xié)力合作是受到各個(gè)人的決或行動(dòng)所左右的。十、須挑與應(yīng)撼組。動(dòng)水會(huì)臭組織活動(dòng)必須是動(dòng)態(tài)的。組織體的活動(dòng)要像沸騰的水那種狀態(tài)才好。但是現(xiàn)究竟如何呢？是否躲在部、課的城坦里相互對(duì)視？是否看上級(jí)的臉色在工作？古色蒼然規(guī)則是否現(xiàn)在仍適用？組織體必須不斷的加以撼動(dòng)。因此，我們要做“挑戰(zhàn)與反應(yīng)橫、斜各方面都要行使“挑戰(zhàn)與反應(yīng)那件工作到底怎么樣？不是要急辦嗎？不是改變作法好了嗎？問題要從我們這邊不斷地詢問對(duì)和推動(dòng)對(duì)方。如此才會(huì)對(duì)工作的動(dòng)靜有切身之感，也才會(huì)對(duì)事物的真相有所覺察，這就是“挑戰(zhàn)對(duì)方也許要知道這件事，對(duì)方也許會(huì)對(duì)我們說些.，那時(shí)我們必須先發(fā)制人而為報(bào)或意見的陳述。那種意見溝通會(huì)爆出火花，這就是“反應(yīng)十、正的織由互賴形的織組織間會(huì)有糾葛，這是與生俱來的事。中央對(duì)地方、直線對(duì)幕僚、銷售對(duì)生產(chǎn)，設(shè)計(jì)對(duì)制造等糾葛都是可組織間的糾葛不定是壞的關(guān)鍵就在于糾葛究竟是以前進(jìn)或后退的態(tài)度來處理前進(jìn)的態(tài)度來處理糾葛，反而會(huì)給組織帶來活力。然而實(shí)際上，或多卻以后退的態(tài)度來處理糾葛，其糾葛若呈現(xiàn)相互凝視的狀態(tài)，則會(huì)分割組織而產(chǎn)生組織見的鴻溝。其糾葛若呈現(xiàn)相互侵犯領(lǐng)域的形態(tài)，則會(huì)產(chǎn)生組織間的重復(fù)。這種組織間的侵害或重復(fù)產(chǎn)生的真正原因，畢竟是在于相互信賴的欠缺。我認(rèn)為妨礙組織間相互信賴的精神基礎(chǔ)是我們現(xiàn)在所最欠缺“約思想應(yīng)完全實(shí)行互相約定的事情。由此消除彼此的拘束或猜疑心，如此才能互相批判，互相幫助。契約就是一高度的精神活動(dòng)。十、有正相信，須努使己為人能賴的，可先求方賴要在組織中建立相互信賴的關(guān)系，并不容易。人們常會(huì)把這個(gè)命題與“要求對(duì)方信賴你”這個(gè)情相對(duì)換。我們不認(rèn)為應(yīng)該如此，而是應(yīng)該想“使自己成為他人所能信賴的人對(duì)方不如要自己，要從每個(gè)人本身開始培養(yǎng)相互信賴。（1須站在對(duì)方的立場(chǎng)思考事物；（2嚴(yán)守約定；（3言行一致；（4將結(jié)果仔細(xì)聯(lián)絡(luò)；（5積極掩蔽對(duì)方的錯(cuò)誤；這五條準(zhǔn)則或許地是眾所周知之事即便知道卻很難實(shí)行我們平凡人應(yīng)該站在謙虛的反省上，在日常的工作或生活中，老老實(shí)實(shí)地予以實(shí)踐。自己能夠做到這樣，則對(duì)方一定會(huì)受到感而效仿。十、于織動(dòng)言沒比我有到“有會(huì)吧這句話危的“我沒有聽到話明顯地表露出組織的本位主義何人都會(huì)在頭腦里否定本位主義但面臨與自己名聲有關(guān)的事項(xiàng)時(shí)這句話就會(huì)在不知不覺中脫口而出是雖有了解但還沒有體的證據(jù)。“總有人會(huì)做吧話明顯說出組織內(nèi)的依賴感何人都有祈求安全的心和冒犯危險(xiǎn)的心相互交錯(cuò)著。可是在許多場(chǎng)合，會(huì)屈服于祈求安全的心而走上懶散的路途，于是準(zhǔn)備“自己一個(gè)偷懶也不至于…”的辯解。這種情形一經(jīng)蔓延，就會(huì)使組織的齒輪生銹，不堪使用。為使組織的能量燃燒，首先就必須把“我沒有聽到會(huì)做吧兩話驅(qū)逐出境。十、高營(yíng)要分百委權(quán)，要分百負(fù)責(zé)任

我們的公司是以“事業(yè)部制”為骨干而從事經(jīng)營(yíng)的。我們希望把“事業(yè)部”當(dāng)作是公司中的小司，而把“事業(yè)部長(zhǎng)”當(dāng)作是小公司的總經(jīng)理。因此，總經(jīng)理與小公司的總經(jīng)理在公司內(nèi)是具有等關(guān)系的，而非命令服從的關(guān)系。我們之間的關(guān)系可視為是一種交易的關(guān)系，交易需要考慮周詳，所交易很難成立。然而交易一旦成立，確認(rèn)目標(biāo)或方針的輪廓后，則一切有關(guān)方法或?qū)嵤┑臋?quán)責(zé)就要委讓給事業(yè)長(zhǎng)。那么權(quán)責(zé)委讓以后，或許就回有人說“總經(jīng)理的口袋里就空空的不這么想。委讓的一方依然保有百分之百的權(quán)責(zé)。如此一來，看似“二律矛盾是我認(rèn)為這件事情可由他們的關(guān)系—并非服從命令的上與下關(guān)系，而是支援協(xié)力的對(duì)等關(guān)系來加以解釋。因此我向事業(yè)部長(zhǎng)說“不要畏懼失敗，應(yīng)充分行使被授予的權(quán)限，而一切責(zé)任由我自己來承擔(dān)十、于級(jí)授，屬以成任報(bào)有一位干部向我說經(jīng)營(yíng)雖把權(quán)責(zé)委任給事業(yè)部長(zhǎng)事業(yè)部階層所能決定的問題不是有一定的限度嗎？譬如產(chǎn)品的停止生產(chǎn)一事銷售或利益還在提升的階段是很難罷休的種度的判斷不是應(yīng)該由最高經(jīng)營(yíng)者好好地來下決定嗎？”我的答復(fù)是“不司運(yùn)密切相關(guān)的問題，確實(shí)有最高經(jīng)營(yíng)者來控制事業(yè)部的例子。但除非到最后關(guān)頭是不應(yīng)該做的。所以費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間來培養(yǎng)不依賴最高經(jīng)營(yíng)者，而能自己負(fù)責(zé)做事的部，才是公司的百年大計(jì)。因此，關(guān)于何種產(chǎn)品必須停止生產(chǎn)，我雖然等膩了，但也要等到部長(zhǎng)自己決斷為止授權(quán)本身是容易的事情，但要徹底委任卻屬難事，委任就像是把喉嚨的話勉強(qiáng)吞下去那樣辛苦行為。承擔(dān)結(jié)果的責(zé)任是容易之事，但要完成工作的責(zé)任卻很困難。責(zé)任是對(duì)于一旦決定的，縱使困重重，也要徹底辦好的嚴(yán)謹(jǐn)行為。十、充使權(quán)，任是把限部使賦予某人一件工作時(shí)，主管與本人之間就已確定其工作的目標(biāo)及方針。目標(biāo)與方針一決定，則達(dá)成的方法就要委任本人。這種委任，就是權(quán)限的委任。受委讓的權(quán)限必須由本人充分地行使將這個(gè)權(quán)限全部行使就責(zé)任責(zé)是應(yīng)該完成的事不完成工作而說“要負(fù)責(zé)任種責(zé)任不是真的責(zé)任。由于這種想法，則“只加重責(zé)任而無權(quán)限的不平之嗚已經(jīng)無法成立。因?yàn)闄?quán)限早已委任給你了。不但是授予，權(quán)限是要由自己創(chuàng)造出來的，完權(quán)限的人，就會(huì)陸續(xù)被追加新的權(quán)限；相反地，就要從沒有用完權(quán)限的人那里慢慢地將權(quán)限移走。希望大家能夠正視我們這種工作場(chǎng)所的實(shí)態(tài)。由此意義而言，也許“權(quán)限委讓論”應(yīng)該要讓位給“權(quán)限形成論十、棄力集權(quán)我曾經(jīng)就“企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)的權(quán)力”問題，接受過某雜志社的訪問。為使一個(gè)組織體朝向一定的目標(biāo)運(yùn)動(dòng)時(shí)，最高經(jīng)營(yíng)者需要某種力量，而這種力量會(huì)以各種形式現(xiàn)。簡(jiǎn)言之，可分為“權(quán)力”和“權(quán)威”的出現(xiàn)兩種。最高經(jīng)營(yíng)者或一般經(jīng)營(yíng)者持從其職位本身所產(chǎn)生的力量是外界所賦予的力量叫權(quán)力種權(quán)力是傳家寶刀，最好盡量不要拔出使用。相較于此卻一定是最高經(jīng)營(yíng)者或一般經(jīng)營(yíng)者所必備的。因?yàn)椤皺?quán)威”是由內(nèi)自然產(chǎn)生的，是從實(shí)力與人格中滲透出來的。我就希望這“權(quán)威”能夠被大大地發(fā)揮。劍術(shù)有“活人劍”與“殺人劍”之分。在企業(yè)的場(chǎng)合，我希望不要依靠權(quán)力的“殺人靠權(quán)威的“活人劍得組織生不息。以小的權(quán)威而獲得大的權(quán)力，則組織會(huì)衰微。以權(quán)威為鋒，權(quán)力為后盾，則組織就會(huì)強(qiáng)大茁壯。可是由我來說，他們對(duì)既有的權(quán)限也沒有完全使用。對(duì)于這種不完全使用權(quán)限的人，怎么還能權(quán)限呢！反而應(yīng)該從用不完的那里將那些權(quán)限移走才是。只大嚷“權(quán)限委讓”是值得思考的。我們要追蹤委讓的權(quán)限權(quán)限是如何使用。發(fā)現(xiàn)用不完時(shí)，就要適時(shí)立刻予以挑戰(zhàn)，直到看見全部使用為止。我認(rèn)為，應(yīng)該更加注意這種權(quán)限的“行使”才對(duì)在此我們進(jìn)一步思考，就會(huì)想問“沒有權(quán)限，究竟能否工作？”時(shí)沒有那一回事的工作與權(quán)限的有無并無連帶關(guān)系存在一工作方式中純粹且最有貢獻(xiàn)的“服務(wù)、下、左、右任何方向都可以發(fā)揮，尤其是主管對(duì)部屬的服務(wù)，幕僚對(duì)直線單位的服務(wù)。都是很重的。

二、排意溝的離，反自是就犯。在意見溝通上很同意發(fā)生電離層，由上到下的意見溝通會(huì)在中途被加油添醋而歪曲情報(bào)。由上到下的意見溝通，則在中途會(huì)因抗拒的作祟而使情報(bào)偏向。平行間的意見溝通，則在中途會(huì)發(fā)生“路”而使情報(bào)蒸發(fā)。因?yàn)榭床灰姡置恢院茈y找到電離層的所在。以前從事電離層排除運(yùn)動(dòng)時(shí)，曾經(jīng)追蹤調(diào)查電離層發(fā)生的時(shí)間和地點(diǎn)，但由于各部門、各工作場(chǎng)所而分歧不一，所以無法正確指出在什么地方。不過我們可以確知，它常在某種地方存在。大家在拼命搜索電離層中，才開始感覺到好象自己就是造成電離層的犯人，搜捕人犯的結(jié)果，竟抓到自己我認(rèn)為這種自覺不就會(huì)使意見溝通，暢通無阻。二一不開就“經(jīng)說…，階要嚼真后才達(dá)部有一天，風(fēng)勢(shì)很大，國(guó)王向王臣說心火燭臣一次最層傳達(dá)下去。結(jié)果當(dāng)天晚上竟因火災(zāi)而把全城燒毀。這種話也許是說“落語在業(yè)內(nèi)的意見溝通，也會(huì)發(fā)現(xiàn)同樣的事情說..這種話會(huì)原原本本的傳達(dá)到各階層。意見溝通雖然在上級(jí)是抽象的或定型的，但在往下傳達(dá)的過程中，應(yīng)該在各階層予以咀嚼消化，使它成為具體化或定量化。各階層千萬不要把上級(jí)傳來的情報(bào)囫圇吞棗，而要把它翻譯成自己的語言，這樣才是重要的，一般而言，最高經(jīng)營(yíng)者要決定“目的提示階主管要擬定“目標(biāo)目的戰(zhàn)略階主管要訂定“方針目標(biāo)的方法同仁則安排“手續(xù)”依照上述形態(tài)逐層加以演變。如果沒有這種情報(bào)的加工，則意見溝通終于對(duì)馬念佛一樣，毫無功效可言。注語”是演藝的一種。由藝者說話計(jì)劃，令人捧腹大笑。始于江戶初期，盛行于江戶、大阪。二二見就做見通工，事走也以一書面度聯(lián)大家都知道就意見溝通很重要的事而實(shí)際上卻不容易做好什么呢？因?yàn)槿硕加凶璧K意見溝通的潛在意識(shí)存在。如“總有人會(huì)傳達(dá)吧依賴心到相當(dāng)程度的結(jié)果才傳達(dá)就好吧怠心這種程度的事情，上級(jí)不知道也可以吧婆心壞的情報(bào)傳達(dá)到上級(jí)，會(huì)對(duì)不有關(guān)人員”的袒護(hù)心己道好了優(yōu)越感等。我們應(yīng)該要知道，如果不能征服這些心理，縱使建立了意見溝通的制度，也將缺乏靈魂。我認(rèn)為意見溝通的真諦就是在何時(shí)間任何地點(diǎn)都要做詳盡的聯(lián)絡(luò)因此勸導(dǎo)大家要多“廊上的意見溝通”,并且要“面對(duì)面”地做，若用文書或話，無法把握對(duì)方的真意或產(chǎn)生意思的微妙差異。我主張，只要是重要的事情，不遠(yuǎn)千里也要飛來，這就是因?yàn)橐_定其眼光到底有多銳利二三要意溝緊到屬得的報(bào)主所的報(bào)完相有人認(rèn)為從報(bào)的多少可以決地位的高低又說在金字塔頂端的人必須要有大量的情報(bào)而在底部的人只要有小量的情報(bào)可這是說如果組織是正三角形情報(bào)的分布應(yīng)該是逆三角的意思。到目前為止的管理形態(tài)可以說確是如此。如果僅用命令或指示就可進(jìn)行工作，這樣也就可以。然而在個(gè)人都能樹立主體性目標(biāo)有權(quán)做自主性的行動(dòng)可由發(fā)揮創(chuàng)意的體制下對(duì)于情報(bào)的作法也應(yīng)該要改變。就上級(jí)主管的立場(chǎng)而言，即以授權(quán)，就不應(yīng)該在中途插嘴或插手。主管夠給予者就有情報(bào)而已主管應(yīng)該給與以往更多的重要情報(bào)讓主管所持有的情報(bào)量與部屬的情量完全相等。意見溝通的理想是，希望各階層的情報(bào)都能等量化。這種氣氛是很重要的。二四會(huì)重爭(zhēng)；議自一出；議全發(fā)；會(huì)要小內(nèi)完會(huì)要著開會(huì)議不是報(bào)告或說明的場(chǎng)所這事情可以用資料在事前分配會(huì)議是討論的場(chǎng)所不要怕議論對(duì)立，要以激論相戰(zhàn)。會(huì)議使用真刀實(shí)槍一勝負(fù)的所是一對(duì)一的對(duì)打不以有助手如沒有單獨(dú)一人出席的信心，那派遣代理人出席就可以了。

在會(huì)場(chǎng)上，出席者都是對(duì)等的。不要顧慮頭銜的高低，不要客氣，應(yīng)該全體發(fā)言，不發(fā)言人，沒有出席的資格。會(huì)議的效果與時(shí)間的長(zhǎng)短毫無關(guān)系點(diǎn)不應(yīng)該太多掌住重要的關(guān)鍵不需要長(zhǎng)的時(shí)間干部離開工作崗位太久是罪惡的。會(huì)議的真諦是要輕松愉快地做，站著也可以開會(huì)。二五要重則規(guī)不，要勇加修我們企業(yè)里有過多的規(guī)程規(guī)則之類們必須把這些整理成少數(shù)的規(guī)則是決事項(xiàng)其是規(guī)性的規(guī)程，寫在紙上是沒有用的，不如依照慣例釀成企業(yè)的傳統(tǒng)或風(fēng)尚。其次，是世上有很多僵化的規(guī)程規(guī)則?，F(xiàn)實(shí)方面在不斷的前進(jìn)，規(guī)程則在后面緊追得喘不過氣；或相反地，規(guī)程拉著現(xiàn)實(shí)的腳。如此，規(guī)則不過是現(xiàn)實(shí)的尸而已。又有很多不能遵守的規(guī)程規(guī)則程適用若書多于本文時(shí)種程已經(jīng)具有不能被遵守的前兆了。僵化的規(guī)程、不能遵守的規(guī)程，會(huì)產(chǎn)生輕視規(guī)則的風(fēng)氣。這比自始就沒有規(guī)程的情況還糟糕。尊重規(guī)則，就必須要有靈活的規(guī)則、值得遵守的規(guī)則。規(guī)則因時(shí)勢(shì)的變動(dòng)或環(huán)境的變化而喪失正當(dāng)時(shí)，就要毫不猶豫地予以修改夕改”也是可行的。二六要掘題制問，有題，織會(huì)亡“問題”是什么？那絕對(duì)不是指天天急待解決之眼前的問題。我們真正要解決的問題是指不拘于現(xiàn)狀，而將腦海中所明確描繪的“應(yīng)有形狀”與“現(xiàn)在形狀”相比較，以發(fā)現(xiàn)不足的部識(shí)”的舉杯，就是意識(shí)這種差距之謂。因此，問題在謀求“應(yīng)有現(xiàn)狀有具有易于的人每天認(rèn)真對(duì)自己的任務(wù)予以持續(xù)的發(fā)掘、追求，然后在她的眼里才會(huì)出現(xiàn)“真正形狀要加以發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造的。工作進(jìn)行順利時(shí)，人們常會(huì)說“沒有問題實(shí)際上是有問題的存在，但因君子不近危險(xiǎn)而避開時(shí)或該有問題而未掌握時(shí)不工作而無從生產(chǎn)問題時(shí)等很多人常會(huì)把它當(dāng)成沒有問題予以了結(jié)。沒有問題是我們所不希望的而也是我們所懼怕的事那是平穩(wěn)無事無過錯(cuò)沒失敗的態(tài)，但這種狀態(tài)可以慢慢的腐蝕組織，以致死亡。二七要掘題勇直，要摩。腦好若避免題摩，組會(huì)息動(dòng)問題或摩擦是組織成長(zhǎng)的萌芽，是組織生存且生生不息的證據(jù)。問題是在以前進(jìn)的狀態(tài)予以接，并予建設(shè)性的解決當(dāng)中，才能使組織有動(dòng)態(tài)的成長(zhǎng)。桃皮問題的習(xí)慣會(huì)產(chǎn)生對(duì)問題冷感癥恐懼摩擦的風(fēng)氣會(huì)使組織的病巢肥大于組織會(huì)一片和氣當(dāng)中，悄悄地走上衰退之徒?？膳碌氖沁@組織的衰退想到會(huì)從頭腦靈活的人們之前發(fā)生出來腦就把問題用小聰明加以了結(jié)，對(duì)摩擦則加油而予以解決，這種就只有“滅”的作用而已?！盁o賴”反而比那種“優(yōu)等生”好經(jīng)病”反而比那種“聰明者”好。因?yàn)槟菢硬艜?huì)對(duì)可能性挑戰(zhàn)，才能創(chuàng)造人生。二八見眼”看出題；題以“的睛去現(xiàn)能夠發(fā)現(xiàn)什么是真正的問題，就等于是問題已經(jīng)解決了。然而不知有多少人雖然看見問題，卻具把它當(dāng)作“問題”的眼睛。由于司空見慣，所以看到了問題也不覺奇怪，那是只有“見的眼睛”已。真正問題的難以發(fā)現(xiàn)恰冰山一樣只能看到一部分而其大部分卻隱藏在水中看見了小的證征兆，就要找出大問題，那就非好好運(yùn)用活眼不可。不是坐著看，而是要跳出去凝視。這種態(tài)度最重要，這就叫做“觀的眼睛這種“見的眼睛”與“觀的眼睛際上是借用宮本武藏（注）的話，他在《五輪之書》上說：“觀的眼睛雖強(qiáng)，見的眼睛鈍弱注：宮本武藏是日本一位著名的武士。二九決最的題勇干有氣出能夠承認(rèn)自己缺乏勇氣的干部幾乎沒,卻可以指出很多干部缺乏勇氣的據(jù)。

經(jīng)常延遲不做決定，是第一個(gè)證據(jù)早做決定即可獲益，就是損失”的觀念為一般人所難以了解。對(duì)于龐大的機(jī)會(huì)損失毫不知覺；忘記了時(shí)間是最重要的經(jīng)營(yíng)要素。做決定之前文書堆積如山，使第二個(gè)證據(jù)。文書成為勇氣的代用品，勇氣被文書所取代，做部的是受不了的。被催促下決定時(shí)就我命令你再檢討三個(gè)證據(jù)不明示再檢討什么或如何再檢討等，只不過是一種掩飾的逃避方法吧。決策并不需要多數(shù)決我固然可以聽取多數(shù)人的意見，但決策者卻只有一人得杜（）曾說者死一次，弱者卻千次不體面的死。注：彼得-杜拉克是美國(guó)已逝的著名的經(jīng)營(yíng)學(xué)者，其著作甚多，其中如《有效的經(jīng)營(yíng)者營(yíng)筵席時(shí)》等名著，均由協(xié)志工業(yè)叢書出版公司譯成中文先后出版三、考如踐親力會(huì)活創(chuàng)我不否認(rèn)思考的重要。可是我認(rèn)為不能付諸行動(dòng)的思考，不但對(duì)于企業(yè)無用，有時(shí)甚至有害，為沒有連帶行動(dòng)的思考，是會(huì)生產(chǎn)腐敗的。我們應(yīng)該把思考與行動(dòng)與行動(dòng)看作是兩者將相互作用加以累積而逐漸成熟的。一種思考付諸行動(dòng)再看其行而產(chǎn)生下一種思考那種盤旋的活動(dòng)中才能產(chǎn)生活的創(chuàng)見此意義，可以說行動(dòng)是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。我在到任之初即要求從業(yè)人員必須發(fā)揮“活力種活力也與應(yīng)當(dāng)如何思考及行動(dòng)很有關(guān)系。當(dāng)然，思考力還不能叫作“活力加上行動(dòng)力才可以。思考力這回總必要的條件，由于有了行力這種充足條件，才能成為活力的現(xiàn)實(shí)力量。三一一計(jì)好事，排萬以成，此可養(yǎng)人計(jì)劃是表示“針對(duì)將來”的意思。所謂“針對(duì)將來須要超越現(xiàn)在，具有不合理性，而且看起來是不可能實(shí)現(xiàn)的。如果是在現(xiàn)況的延長(zhǎng)線上，具有合理性，而且是可能實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃，不如是“預(yù)定示“針對(duì)將來”的意義之計(jì)劃，本來就是有困難的，但計(jì)劃本身必須具有接受困難，向難挑戰(zhàn)與戰(zhàn)勝困難的動(dòng)機(jī)。計(jì)劃對(duì)每個(gè)人而言是示自己鉆研的崇高目標(biāo)由于無論如何都要完成的強(qiáng)烈意志力耐層層的障礙，跳躍隘路的過程，才能培養(yǎng)真正的人才，艱難才會(huì)使你成器。只有自己不斷承受艱難的人，才能完成不斷的人才成長(zhǎng)。請(qǐng)賜給我百難吧！計(jì)劃終究是自己的事，而且是為自己的事。每個(gè)人都自覺此事時(shí)，計(jì)劃才能出現(xiàn)真正的力量。三二勿危，懼?jǐn)∏斑M(jìn)的行動(dòng)一定會(huì)帶有危險(xiǎn)危往往會(huì)招致失敗失??；失敗會(huì)產(chǎn)生損失于損失就會(huì)被追究責(zé)任。因此人們都以無事無難為圭臬，而采取敲打石橋也不渡過的行動(dòng)?？墒俏覀儜?yīng)該知道，保守防衛(wèi)的行動(dòng)實(shí)際卻蘊(yùn)含著很大的危險(xiǎn)。很多人因無所事事，喪失了機(jī)，也喪失了很大的利益，這就是所謂的“機(jī)會(huì)損失手就會(huì)獲得的利益喪失時(shí)，誰也不想去追究。危險(xiǎn)的大小與利益的大小是成正比例的。危險(xiǎn)小，誰都會(huì)追求機(jī)會(huì)，所以利益就小。危險(xiǎn)大，人下手，所以可得的利益大。依照這種意義，因?yàn)橛形ｋU(xiǎn)，才有利益存在。我們應(yīng)該說利益是危險(xiǎn)“對(duì)價(jià)三三要逐不、合、難等入主觀，于問的度以定敗有新的創(chuàng)見提出或有大的目標(biāo)時(shí)的薪水階級(jí)的人們會(huì)產(chǎn)生何種反應(yīng)呢？大概先會(huì)有抗拒的反應(yīng)。因此其回答是“不會(huì)之類，而又如此這般的辯解出現(xiàn)。有些問題確實(shí)是有不可能、不合理、困難的情形，然而很多場(chǎng)合可說那是由于跟人觀念、惰性自衛(wèi)本能等而來的先入為主之表現(xiàn)，就是后退的態(tài)度所用的手腕。最總要的是我們應(yīng)該有對(duì)那種問題想如何才能解決或怎樣做才能達(dá)成的進(jìn)取有的態(tài)度。這種態(tài)度的不同以一切問分為明兩于是否有解決那種問題的能力是要的。我們必須先問，以什么樣的態(tài)度來處理那種問題。三四一決應(yīng)的，要“念徹地到問不在力限，是執(zhí)”欠缺

什么力量能使得事業(yè)成功？其力量當(dāng)然包括能力在內(nèi)是力雖然是必要條件不充分的條件。充分的條件是在能力上再賦予起動(dòng)力、黏固力、浸透力、持續(xù)力等力量。如此諸力，我統(tǒng)稱“執(zhí)念工作常附有困難或失敗。敢于向困難挑戰(zhàn)，不屈不撓，而失敗了還能東山再起的就是“執(zhí)念只是如此，凡是獨(dú)創(chuàng)，多屬“執(zhí)念”的產(chǎn)物。據(jù)說湯川博士是在床上獲得了中子理論的暗示?？刹灰?，在其背后，具有在睡覺或醒來時(shí)都凝思那一件事的長(zhǎng)久執(zhí)念期間。沒有徹底做好事情經(jīng)驗(yàn)的人，就無法產(chǎn)生因成功面來的自信。能力可說是“自信的高度和寬度自信的點(diǎn)滴累積，就是獲得能力的過程。缺乏執(zhí)念的人，就不會(huì)獲得自信的機(jī)會(huì)。三五、以六分義速速，斷適而；決不，無救的失敗間是困為干部運(yùn)”三六、成要為一成的導(dǎo)失要為一成的腳僅有一次失敗還不能算是真正的失敗三七、不因有成才告而因常告會(huì)生果都要經(jīng)事情不三八、人愈從高的作才有展希。事遵“課義就必中我最重于任何人三九工的報(bào)酬是作要每人有得力工

與其倒不如薪水與工則人們四、用人是列，是行對(duì)于一連串有系統(tǒng)的荼也予以而且把這些這有系統(tǒng)的工作中劃這四一、不因有力給地，是他位讓發(fā)能。在的新地位的能讓他做做看才能證明。而地位為而到100分四二、要人常覺足否人是法養(yǎng)。能夠開發(fā)經(jīng)常每個(gè)人的在者是四三人能沒多的別若，就“性之個(gè)人的能力確實(shí)有高低之差但沒什么了不起倒是能力的形態(tài)差異較大形態(tài)的差異食沒有高低之分的我應(yīng)該知道所謂計(jì)劃能力卓越的人高于執(zhí)行能力優(yōu)秀的人設(shè)計(jì)能力卓越的人高制作能力優(yōu)秀的人，這種想法是錯(cuò)誤的。然而在我們?cè)谖覀冎車娜擞邢嗤芰Τ霭l(fā)的在成長(zhǎng)的馬拉松比賽中產(chǎn)生差異于終點(diǎn)差一大截，這種事實(shí)儼然存在，但到底是為什么呢？我認(rèn)為要解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就在于俗稱根種同的定義言之“工作的意愿強(qiáng)度與持續(xù)力對(duì)工作的意愿實(shí)際上人人都有隨著個(gè)人而又強(qiáng)弱之差異永續(xù)與瞬間的差別我應(yīng)該有別人更強(qiáng)的意愿，更能永續(xù)的意愿，絕對(duì)不半途而廢，以贏得最后的勝利。四四對(duì)人活，取長(zhǎng)舍短荻生徂來的這句話，實(shí)在令人感慨良深。完人是不存在的。任何人都必定有長(zhǎng)處和短處，那才有人生的妙趣。

然而觀察人的時(shí)候，我們總是不看長(zhǎng)處，偏看短處。我們?cè)诰频昀锫犅犘劫Y階級(jí)的人們談話時(shí)就可以知道。工作場(chǎng)地也有五十步與一百步之差，在那橫行著議論處的消極主意。這種負(fù)面的評(píng)價(jià)是只會(huì)腐蝕人心的。我認(rèn)為“徂徠說”很好。任何人必定至少有一個(gè)長(zhǎng)處，其長(zhǎng)處必須加以活用，則協(xié)力合作的相效果愈大因我們應(yīng)該尊重有性的人個(gè)性的人不一定時(shí)優(yōu)等生優(yōu)等生主義一定是不流行的。四五對(duì)的價(jià)時(shí)刻檢修，為是改的在辦理職務(wù)調(diào)動(dòng)或升遷的評(píng)定時(shí)有人會(huì)提及五年或十年前的舊事而說去有過這種失敗有過這種不規(guī)矩的行為，所以就免議把讓他們做某種革新工作時(shí)，也有人會(huì)說腦頑石般的家伙們是難以接受的，反正說也沒有用，所以這種提案就取消吧一旦評(píng)定其才能如此，其性格是這般以后，這種評(píng)定就會(huì)終身跟著他了。這種想法根本是來自于人類的猜忌感使有給人猜忌的事實(shí)但要的一點(diǎn)還是在于欠“人們會(huì)改變”的信念。有些人會(huì)以失敗或不規(guī)矩為契機(jī)而轉(zhuǎn)身從良，或者會(huì)恍然大悟，去舊初弊。要說人是會(huì)改變的時(shí)候必注一件事情即主管對(duì)于部屬的影響力是很大的于主管改變結(jié)果，部屬也忽然改變的事例，并不稀奇?？偠灾心?，人是會(huì)改變的。四六不因位管判而右個(gè)的生經(jīng)營(yíng)者最大的負(fù)擔(dān)就是人事問題營(yíng)者確實(shí)握有人事權(quán)但要成為獨(dú)裁那是應(yīng)該在神面前頭，敬畏行使的權(quán)限。人無論居位多高絕對(duì)不是完管會(huì)判斷錯(cuò)誤于位主管的判斷而左右一個(gè)人的一生，是連神明也會(huì)敬畏的行為。因此，對(duì)于人事問題，不可單由一人來決定。我對(duì)人事問題都是經(jīng)過廣泛商討后才下決定的于何階層的人都邀集全體有關(guān)人員來自西德商討其人事是否會(huì)使那人比現(xiàn)在更能發(fā)揮或會(huì)更加展開新的人生面等很待集思廣益免誤。但雖然是集思廣益然最后決的責(zé)任是在于最高經(jīng)營(yíng)者時(shí)候最高經(jīng)營(yíng)者就要以祈禱神的心情來決定人事問題了。四七把有力部而外的管若稱無，是活的在日本常以部屬的人數(shù)來做為定管理者地位的象征不管工作的多寡業(yè)績(jī)的高低而以部屬人數(shù)為多多益善，這叫作“部屬所有意識(shí)我呼喚要把“部屬所有意識(shí)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤安繉俳栌靡庾R(shí)只不過是向公司借來的，所以盡量不要借才好，而且借來的人也應(yīng)該盡早歸還。然而其歸還的方法很糟糕，即先把無能的人歸還，至于有能力的人則始終想要保留在身邊。本來應(yīng)該從有能力的部屬依序歸還，并培育后繼者，那才是輪調(diào)的原則。因此優(yōu)秀的管理者是能以較少部屬來達(dá)成公司所期待之工作的人能日培養(yǎng)部屬成才且逐一外放的人；十能養(yǎng)成自己的后繼者，而讓自己隨時(shí)可以外放的人。四八主戀其位則屬法養(yǎng)要養(yǎng)繼而自己隨轉(zhuǎn)我認(rèn)為管理者應(yīng)有的一種期望是“向綿延不斷的心理完成自己工作的人，不過是普通的工作者。必須要更進(jìn)一步加上培養(yǎng)后繼與慎選接棒時(shí)機(jī)的工作能成為管理者我們的生命雖然會(huì)短時(shí)間里消失，但企業(yè)是連續(xù)過去、現(xiàn)在、未來而綿延不斷的。常想到這種綿延不斷的形態(tài)，就“連續(xù)觀然而實(shí)際上一般管理者多采取全相反的態(tài)度死守他們既得的職位他不愿意保留能與己競(jìng)爭(zhēng)的部屬。須知在這種“權(quán)力主義”的環(huán)境里，后繼者是絕對(duì)無法培養(yǎng)的。我們的公司實(shí)施候補(bǔ)者的培育制度是基于種構(gòu)想們賦予管理者在二年內(nèi)必須培養(yǎng)兩名候者的義務(wù)，造成自己可以隨時(shí)轉(zhuǎn)任的狀態(tài)。如此，對(duì)管理者本身，也將有更好的職位在等待其到。四九管者須管自，此會(huì)少理屬需

我不喜歡“管理者”這個(gè)名詞，因?yàn)樗鼤?huì)牽連到主管管理部屬，人管理人的想法。本來，人是種可依自發(fā)的意思從事自主的行動(dòng)而感覺到最大的生命價(jià)值的生物其程中人會(huì)保有管理自的自由和責(zé)任。因此，本來人們除管理自己以外，是不準(zhǔn)許管理別人的。今后工作場(chǎng)所得管理，除非朝著“自我管理”的方向，否則是絕對(duì)不能成功地。今后的管理者該不是命令者，而是要求者；不是統(tǒng)治者，而是援助者；不是批評(píng)者，而是共感者，其意義就在于。即明天的處、課長(zhǎng)的作風(fēng)是要履行激勵(lì)者的任務(wù)，而令每個(gè)部屬都能成為自己的管理者。如此，由加深部屬的自我管理，而使處、課長(zhǎng)的管理漸成為不需要?，F(xiàn)在我們對(duì)于管理者最大的要求，不是對(duì)于他人的管理，而是對(duì)于自我的管理。五、求屬前須自體。管所不把思實(shí)傳給屬是為己先體會(huì)故本公司實(shí)施目標(biāo)管理初期就常贊成目標(biāo)管理的精神宣布采用它為全體同仁之行動(dòng)基準(zhǔn)的意旨，且親自搖旗吶喊，竭力鼓吹，經(jīng)過一年才調(diào)查由多大的效果。由調(diào)查得知，因各事業(yè)場(chǎng)所或工作場(chǎng)所之不同，而又成果高低之差別。其理由很多，但具有決性的理由是在于領(lǐng)導(dǎo)其事業(yè)場(chǎng)所工作場(chǎng)所的干部或管理者的天資以部或管理者體會(huì)目標(biāo)管理的精神或手法的程度為最大的關(guān)鍵。主管只有一知半解而流于形式的工作場(chǎng)所，目標(biāo)管理者就成為袱。主管起了共鳴而熱心實(shí)踐的工作場(chǎng)所，目標(biāo)管理者就會(huì)生氣蓬勃。幾乎管理者都能了解大致的事情若不能親自確定體會(huì)不得不說他是欠缺真正管理者的資格了。五一干要誠(chéng)待屬去“力識(shí)主管所具有的權(quán)力意識(shí)，很意外地，常不被他們自己所注意到。那種權(quán)力意識(shí)由部屬看來，卻晰地反映出地位的象征。首先，主管好像經(jīng)常喜歡自己被稱為某“課長(zhǎng)長(zhǎng)們生下就有很好的姓名，所以被稱為“某某先生”不是很好嗎？其次主好像喜歡豪華的個(gè)人公室或半工桌國(guó)的主管就是如此然而那不是只會(huì)把主管與部屬之間的心理距離越拉越遠(yuǎn)嗎？同時(shí)主管喜歡有專屬的秘書可現(xiàn)在日本的秘書只不過是雜役而已過去的公民教科書上“己的事情要自己做能自己，就不需要秘書了。主管出差時(shí)喜歡又代拿皮包的行者這宛如國(guó)王出巡的現(xiàn)代版外國(guó)的主管不是單槍匹馬走遍天下嗎？干部們常會(huì)在不知不覺中添加附屬的裝飾品。讓我們?nèi)サ暨@些附屬的裝飾品，保持身邊的清潔！五二要親部，更照。栽好施也由人在天晨上息很多管理者會(huì)訴苦目標(biāo)管理的進(jìn)行不太順利中有人會(huì)怪部屬努力不夠但在我看來其根本原因在于目標(biāo)管理實(shí)施以后，管理者本身的照顧不周或疏于追蹤。認(rèn)為確立目標(biāo)、授予權(quán)限，俾使部屬自主行動(dòng)以后，就不需要命令、指示或干涉而與部屬疏遠(yuǎn)這種態(tài)度是錯(cuò)誤的。委任并不是放任。反而要比以前更關(guān)心部屬的行動(dòng)，也需要有親切和體諒的心。雖然不必命令、指示、干涉，但要多加忠告、協(xié)助和激勵(lì)。希望大家要了解這兩者之間是毫無盾的。五三領(lǐng)也向發(fā)由員工的意見調(diào)查，我們獲得了很有趣的結(jié)果。從部屬看來啊的主管非常明顯的就“對(duì)其上級(jí)主管所做的指示能夠斷然拒絕不辯駁明白表示是否或經(jīng)過咀嚼消化后才轉(zhuǎn)達(dá)下來的人是主管對(duì)部屬說如何，而是主管對(duì)其上級(jí)主問如何如何。我們所了解的領(lǐng)導(dǎo)總是上對(duì)下的行動(dòng)只是片面的我為下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)也有必要上級(jí)的導(dǎo)不好的人，怎能領(lǐng)導(dǎo)下屬呢！所謂“對(duì)上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)是怪的語句，但我想我國(guó)的上與下差別未免太明顯了。確實(shí)，年齡年資或薪資有上與下之別可是應(yīng)該要將每個(gè)人所擔(dān)任的職務(wù)想作是左右并排的如果是左右并便可切磋琢磨。依此想法，則下對(duì)上的領(lǐng)導(dǎo)就不足不奇了。

五四激不對(duì)屬對(duì)事主也做激勵(lì)好像只強(qiáng)調(diào)主管對(duì)部屬而為的一面概樣是沒有錯(cuò)的是學(xué)很容易忽略了部屬對(duì)同事或主管激激勵(lì)的一面。我們對(duì)同事也要激勵(lì)。例如對(duì)同事的工作不斷表示強(qiáng)烈的關(guān)心對(duì)也會(huì)因愛感動(dòng)而我們的工作步調(diào)一致們幫助對(duì)方的工作，則相對(duì)地對(duì)方也會(huì)對(duì)我們的工作有所貢獻(xiàn)。對(duì)主管也需要激勵(lì)。因?yàn)橹鞴芤彩侨思业淖优?，?duì)于被鼓勵(lì)或贊美也不至于不高興。例如在主管迷惑時(shí)，積極地接近他、鼓勵(lì)他；主管做好某一件工作時(shí)，就誠(chéng)心且率直地贊美他五五干偶也巡現(xiàn)，于視才明事干部所得到的情報(bào)常會(huì)容易變成單色來的情報(bào)是彩色的在往上傳達(dá)時(shí)常會(huì)被過濾掉依這樣的薄弱的情報(bào)而做出錯(cuò)誤的判斷后果是極為嚴(yán)重的若想把單色的情報(bào)還原為彩色的情報(bào)必須自己巡視現(xiàn)場(chǎng)才做到我們要親自體會(huì)現(xiàn)場(chǎng)的氣氛與工作人員的感覺此才能使抽象化的情報(bào)頓然帶有具體情而活躍起來。現(xiàn)場(chǎng)有光明的一面也黑暗的面干部應(yīng)該巡黑暗的一面他應(yīng)該巡視成績(jī)不良有問題的或不見天日的工作場(chǎng)所在工禮或竣工典禮才能看到的干部得說是和外聘神管類了。五六部要主請(qǐng)來直單要分用僚位我們?cè)谟^察專案小組無點(diǎn)小組品小組等活動(dòng)時(shí)會(huì)看出很有趣的現(xiàn)象即成這些集團(tuán)人們并非上下縱列，而是左右橫排。當(dāng)然，職位、資格、薪資等是有上與下的關(guān)系，但從事工作大家都會(huì)感覺各自的任務(wù)是對(duì)等的，是站在平行的關(guān)系上，如此，則主管與部屬間、直線與幕僚間的系，就和以前大不相同了。集團(tuán)能夠自發(fā)自主的行動(dòng)時(shí)于工作場(chǎng)所的問題點(diǎn)或改善案會(huì)從他們的會(huì)議中活潑地跳躍出來。對(duì)于問題點(diǎn)無論如何都無法理解們就請(qǐng)出主管而詢問其理由主管也很經(jīng)松地出來解答直他們了解為止。對(duì)于改善案在技術(shù)上或成本上是否可行無法了解時(shí)們?nèi)フ夷涣艈挝涣湃藛T也會(huì)親切地絞盡腦汁，以滿足其期望。五七部會(huì)習(xí)管后行；管真作就最的教在研究會(huì)里經(jīng)常會(huì)討論到“管理者應(yīng)該如何指導(dǎo)部屬？”誠(chéng)然卜與皮鞭論”好像早已銷聲匿足跡，而由占大優(yōu)勢(shì)的“激勵(lì)論”所取代。那真是太好了。然而有一件事需要留意是多管理者會(huì)對(duì)部屬說你做什么事做什么事但卻把自己本身的事束諸高閣，那才是問題之所在。實(shí)際上部屬與其只觀察管理者種表面的作法寧注視其日常背后的行為并學(xué)習(xí)其背后的為。主管背后的行為好，則縱使背后的行為正直。管理者本身盡可能認(rèn)真地與工作打成一片，反省自己的缺點(diǎn)，如此以身作則的“生死決斗對(duì)部屬最好的教育，因?yàn)椴繉倬褪枪芾碚叩囊幻骁R子。五八應(yīng)贊；該備就責(zé)，不美不備管理比差無怎，贊也不備主愈愈。管部間靈關(guān)，是常弱。縱使有“褒貶“，也多陷于講求技術(shù)。原來想贊美，實(shí)際上卻是奉承而已；原來想責(zé)備，實(shí)際卻是對(duì)他發(fā)怒。敏感的部屬全很快地看破其作法。主管與部屬間有人性的心靈溝通，則會(huì)自然流露出與部屬共歡成功、共省失敗的行動(dòng)。如此，則屬對(duì)于主管的話會(huì)全盤接受的。我想建議主管，要多多贊美部屬。無論如何微小的成果，也要積極提出并加以贊美。因?yàn)椴繉贅邮芪娜?，?huì)從主管賞識(shí)一事嘗到最大的喜悅和體認(rèn)出生命的價(jià)值。

五九要養(yǎng)家讓門務(wù)有威據(jù)說，專門職位制度不能好好建立。其最大的原因是，尚未在社會(huì)上確立世間通用的職稱。只有“處長(zhǎng)等理職在世間獲有高的評(píng)價(jià)。因此無論是誰，都拼命以管理職位為目標(biāo)。今后的企業(yè)，我認(rèn)為專門職位報(bào)需要的人員比管理職位還要多?？v使社會(huì)為這么認(rèn)為，也應(yīng)該企業(yè)中培養(yǎng)專門職位，并賊予權(quán)威。那么，我們?cè)撊绾无k呢？最重要的是在公司內(nèi)造成尊重專門職位的風(fēng)氣。任用果要讓大家都認(rèn)這個(gè)人是很適當(dāng)?shù)模蝗舭巡贿m任的管理者轉(zhuǎn)任為專門人員時(shí)，就會(huì)自毀專門職位聲。其次，要讓管理者負(fù)有對(duì)專門職位的意見特別尊重的義務(wù)，若缺乏這種保證，則專門職位將成有名無實(shí)。尤其要設(shè)法使其遇高過管理職位。只要是一流的人才，縱使其待遇超過高級(jí)主管，也是無妨的六、場(chǎng)工要任場(chǎng)人。場(chǎng)身分長(zhǎng)必迅速升管人每當(dāng)討論新產(chǎn)品或新技術(shù)的開發(fā)時(shí)，經(jīng)常會(huì)提出技術(shù)人員不足的問題。那時(shí)我常說及技術(shù)人員不足前，我很想知道我們到底活用技術(shù)人員到什么程度有一個(gè)現(xiàn)象是，他們有不少的時(shí)間置身于制造現(xiàn)場(chǎng)的事實(shí)。那時(shí)組織者會(huì)說較弱，所以辦法是錯(cuò)誤的想法，因?yàn)闊o法感覺到他們具有讓現(xiàn)場(chǎng)自立的意志或努力。技術(shù)人員則相“我們不在的話，恐怕很危險(xiǎn)人則嘆說“只要依照那些家伙所說的話去做就好了為那些家伙，我們才無法出頭，我們就永遠(yuǎn)脫離不了惡性循環(huán)。我們現(xiàn)在要?jiǎng)駥?dǎo)擬定把技術(shù)人員撤出現(xiàn)場(chǎng)而“造長(zhǎng)繼承其職務(wù)的計(jì)劃讓場(chǎng)能夠拔云月，還是信任餅店去做吧什么事都得在行。六一女仁心都勁足要發(fā)她的勁其發(fā)的任在男仁女同仁常被稱為“工作場(chǎng)所之花”或“矮凳子對(duì)于她們工作意識(shí)或勤務(wù)態(tài)度的嘆息。他們不能否認(rèn)那種事實(shí)的存在。但只有哀嘆是無補(bǔ)于事的。既有女同仁存在，就必須要想辦法激起他們的干勁，充分發(fā)揮其精，使其感到工作價(jià)值。依據(jù)坊間或公司內(nèi)的意識(shí)調(diào)查發(fā)現(xiàn)性的職業(yè)意識(shí)意外的高足見其內(nèi)心里干勁十足只要能那種干勁激發(fā)出來就很好據(jù)說是不可能的但是由男性管理者或男同仁所說的他們幾乎沒采取任何措施（如有系統(tǒng)的訓(xùn)練、日常工作場(chǎng)所的指導(dǎo)等是只有男同仁的“女性”意識(shí)。我認(rèn)不能激發(fā)女同仁干勁的大部分責(zé)任，應(yīng)該就在于男同仁這方面。六二教不是運(yùn)已能活，賴人人到底有沒有教育他人的可能？主管能否培植部屬的能力？創(chuàng)造力或活力等高度的能力能否由面附加？若有人做肯定的答復(fù)，那個(gè)人是有錯(cuò)覺的。他只不過是給予機(jī)會(huì)而已，是否能活用其機(jī)，全在于接受機(jī)會(huì)者本人的自主性由本人的自主性才能使機(jī)會(huì)成為自己藥籠中的珍品正的教是要以（自我啟發(fā)）為基礎(chǔ)的。然而欲不可（我啟發(fā)為借而放棄主管教育部屬的責(zé)任主有義務(wù)創(chuàng)造讓部屬想自我發(fā)及非自我開發(fā)不可的環(huán)境。這種環(huán)境絕不是良好的教育設(shè)施不猛烈的特訓(xùn)是管與部屬每天所相處的工作場(chǎng)所或每天所處理的工作本身。主管要以改變工作場(chǎng)所或工作，促使適合自我啟發(fā)為先決條件。六三技人要習(xí)務(wù)作事人要習(xí)術(shù)作我想將來企業(yè)人員的第一資格要件為（專門性）的具備。所謂（專門性指狹窄深澳的專門能力，應(yīng)該叫作廣泛深澳的（得意的技術(shù)）才正確。那是以自己的專門領(lǐng)域?yàn)橹行模ㄅR接領(lǐng)關(guān)或關(guān)聯(lián)領(lǐng)域的高深與富的能力。因此我要奉勸各位做（相反教育旦成為企業(yè)人員，而說技術(shù)人員不關(guān)心事務(wù)工作；機(jī)械人拒絕電氣工作；事務(wù)人員不了解技術(shù)，則會(huì)令人笑話。今后要以（系統(tǒng)）來處理工作。因此，一左右領(lǐng)域或擴(kuò)大進(jìn)修為要。工程師要學(xué)習(xí)理論；機(jī)械師要研習(xí)電子學(xué)；事務(wù)人員要進(jìn)修初級(jí)工程學(xué)等這就叫作（相反教育約瑟夫。巴吉爾在《回復(fù)人性的經(jīng)營(yíng)學(xué)》里分析經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該具備的能力，為職業(yè)性技術(shù)25%；革新的創(chuàng)造力25%其余50%就是教養(yǎng)。六四挖要得，需挖寬

在會(huì)議席上提出人才開發(fā)的問題時(shí)，會(huì)經(jīng)討論到能力的專門及綜合化的兼?zhèn)?。我們很容易認(rèn)為所謂（專門化）是（深而窄）（淺和廣時(shí)就說）要深入是當(dāng)然的，但要狹窄則是不可理解的。為謀真正的深入，則必須涉及臨近的領(lǐng)域，而漸漸寬范圍。寬度必須與深度有一定的比例。即真正的（專門化）是深而廣，此深而廣的極限就是（綜合此與專才通論是相通的專要一邊深掘一把寬度擴(kuò)大在過程中可以漸漸提升而成通才因完全的通才也許是無存在與世的深?yuàn)W的專才有擴(kuò)大的必要泛的通才則有深的必要，這是沒有止境的。六五杉是一一的木相正能高立所人也切琢杉林因?yàn)橛种庇指撸疟蛔鹬貫榱疾纳寄疽苤惨驗(yàn)槊苤部墒股寄九R近的杉木切磋琢磨而往上延伸掉余的枝葉讓本身不分肥大而年輪上密密地刻畫，這樣才能使杉木高聳入云。我們希望以（人）字來取代此（杉）字。六六公全同都體（統(tǒng)概在干部研習(xí)會(huì)中提出（經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)化）的題目時(shí)，有人訴苦（系統(tǒng)）是什么？若主席不開明其定，則我們無法討論統(tǒng)）的概念是很難開明；同時(shí)也常被誤會(huì)。對(duì)我們而言，重要的不在于獲得統(tǒng)的知識(shí)，而在于體會(huì)系統(tǒng)的思考。系統(tǒng)的思考就是（不在能做什么事，而是應(yīng)做什么是人力（input）導(dǎo)出力（output）,而是先決定出力，再選擇適當(dāng)?shù)娜肆Π汛_定的要素看作是攪亂因素，而應(yīng)視為成長(zhǎng)因素重視同一系統(tǒng)的縱的連接而重視不同系列的橫的連動(dòng)看職能的分割而視其為機(jī)的網(wǎng)狀體化行動(dòng)或態(tài)度。談到（系統(tǒng)）就會(huì)馬上聯(lián)想到電腦或機(jī)械，若如此，別說是體會(huì)，連了解也是不可能的。六七管者體（統(tǒng)理；于切物以系）來理阿波羅計(jì)劃可說是（系統(tǒng)）的勝利。要使兩萬個(gè)企業(yè)雇傭十七萬人聚710萬零具有99%~999%的可靠性一定有理全體與部分的精致的系統(tǒng)存在無的次元系統(tǒng)縱橫排列網(wǎng)狀那樣形成結(jié)點(diǎn)使其運(yùn)動(dòng)造成全盤系統(tǒng)，那真是壯觀。我之所以提倡（想阿波羅學(xué)習(xí)）的主旨，可說是在于系統(tǒng)的體會(huì)。管理者比任何人更需要具（統(tǒng)的精神我們要從拆除各部門間的圍墻開始政策縱使不利于自己的部門，只要能夠提高組織的整體利益，就要積極的支持。這才是系統(tǒng)理念的實(shí)證。管理者更需要學(xué)習(xí)組成系統(tǒng)的計(jì)劃技巧我觀的判斷由采用客觀的科學(xué)方法來使全盤的系統(tǒng)研究成為可能。六八過努于高效；來考改善效）美國(guó)方面已經(jīng)超越了（效率以（效果）為問題。我并不想對(duì)效率與效果之差忘異下定義，為了確認(rèn)在它們背后的思想差異，借用這句話是有效的。歷史上率的想法是以生產(chǎn)力為中心，以提高產(chǎn)量為目標(biāo)，故主要以勞力為對(duì)象。至于（果）的想法則是以管理為中心，以提高品質(zhì)為目標(biāo)，故主要以勞心為對(duì)象。研究的方法是率是要改以現(xiàn)狀為基礎(chǔ)的問題點(diǎn)，所以無論如何都會(huì)成為局部的處方。于（效果）卻是從描繪應(yīng)有的理想形態(tài)出發(fā)，追求大局（系統(tǒng)）設(shè)計(jì)。主要作法的差異是率比照過去求現(xiàn)在的改善率果要針對(duì)將來謀在的達(dá)成率六九合化其事善倒如從舊始合理化與改善是不可分離的我雖然不想責(zé)備改善本身改善總是不能徹底實(shí)行照通作法是，要分析一連串的問題，發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)，建立改善方案，并付諸實(shí)施而為追蹤。如此，則改不能從現(xiàn)狀大大地飛躍，而多局限于部分，使改善對(duì)象的業(yè)務(wù)依然殘存。因此必須先考慮如何追求工作的理想狀態(tài)使現(xiàn)實(shí)盡量接近理想以不只改善問題點(diǎn)對(duì)向在滿足狀態(tài)的工作也找出問點(diǎn)予以改良至要制造設(shè)計(jì)尚未存在的新問題也要采用系的進(jìn)行方法。系統(tǒng)的進(jìn)行方法所重視的是想由除去下位機(jī)能而設(shè)計(jì)上位機(jī)能善會(huì)使本體殘存舊連本體也會(huì)消減。考慮這個(gè)工作是否真正必要或可否除去，就是合理化的開端。

七、人做人工，此要機(jī)有人說所謂（機(jī)械化產(chǎn)生純的作業(yè)；單純的作業(yè)會(huì)引起人性之忽略。這種思想是奇怪的，我們似乎應(yīng)該保持下列這種想法才對(duì)。機(jī)械化可以減少人類肉體的勞動(dòng)加頭腦的勞動(dòng)以資取代就是讓人去做像人的工作算機(jī)械化。近代化的工廠像重勞動(dòng)這一類工作已趨于消失以增加用腦的工作以資取代會(huì)產(chǎn)生單純作業(yè)的機(jī)械化，實(shí)際上不配稱為機(jī)械化；真正的機(jī)械化，就是要由自動(dòng)化或電腦化進(jìn)展，以消除單的作業(yè)。日本過去都低估人的價(jià)值。這種習(xí)癖至今未改，因此，例如要判斷（人或機(jī)械）時(shí)，往往依照本計(jì)算，認(rèn)為人較便宜，而采用人海戰(zhàn)術(shù)。然而薪資已經(jīng)逐漸提高，人的價(jià)值一增高，也許就會(huì)使械化真正的意義更加明確吧！七一降成不是產(chǎn)問。后降成需從業(yè)開過去的降低成本是采用生產(chǎn)力主義得相當(dāng)?shù)某晒筛郊觾r(jià)值的生產(chǎn)力來看則日本的代表企業(yè)已經(jīng)超過歐洲各國(guó)，而今正緊追著美國(guó)。雖然如此，我們才只有美國(guó)的一半程度，尚須多加力。我們今后的努力，只顧生產(chǎn)方面是不夠的，我想必須從最初的營(yíng)業(yè)面著手。根據(jù)石川島播磨的經(jīng)驗(yàn)想舶種訂貨產(chǎn)品由銷售工程師的好壞以置其成本的生死要由營(yíng)業(yè)人員向顧客說明照種設(shè)計(jì)就可便宜多少而使他們信服營(yíng)人員只按照顧客的要取得個(gè)別的訂貨，則無論現(xiàn)場(chǎng)人員如何奮斗，所降低的成本也是很有限的。因此，我們可以說，由于業(yè)活動(dòng)，才使行（經(jīng)濟(jì)船型）開發(fā)成為可能。今后最重要的營(yíng)業(yè)人員要多加努力，促使工廠容生產(chǎn)。注濟(jì)船型）是由石川島播磨會(huì)社的真藤恒先生所設(shè)計(jì)的。他將原來細(xì)長(zhǎng)的盤型改成橢圓形因此大量減少使用鋼材而降低成本。七二經(jīng)要（有有的法而與有部同協(xié)降低成本是企業(yè)永遠(yuǎn)的課題絕無終了可止的一天主要依降低成本的著眼點(diǎn)及如何做的作法而定。過去，降低成本是專門從輸送帶制度、自動(dòng)化、品質(zhì)管理、工程管理等制造面去追求，但如此不夠充分，必須更加徹底地做，因?yàn)槠渲埸c(diǎn)太狹窄了。例如我們要著眼于材料或零件等方面人奇怪的是材費(fèi)雖占產(chǎn)品成本的泰蘭卻不被常任節(jié)約對(duì)象，最多也只不過是想到整批大量采購(gòu)的利益而已。我們似乎可看出，這是受（不會(huì)降低的常識(shí)所支配。我們要想（能否以其他材料代替）或（可否用其他的設(shè)計(jì)所求的是材料的機(jī)能，只要能夠滿足機(jī)能，就可以不斷地加以改變。這種思考的方法，也不只是采購(gòu)部門要?jiǎng)幽X筋。設(shè)計(jì)、制造、檢驗(yàn)部門，甚至協(xié)力廠商，也要同來思考。要追求機(jī)能，就必須要打破各部門間的割據(jù)狀況。降低成本的（種子）到處都有的。七三要離賴書事體。書得高對(duì)績(jī)毫不關(guān)據(jù)說美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)萬石油公司曾斷定在普通業(yè)務(wù)上所作成的文書中或三分之一是相當(dāng)于下列五項(xiàng)而列為不需要或不急迫的文書。（1不是因必要，而是因惰性所作成的文書。（2由于樣式或統(tǒng)計(jì)錙銖比較，以致耗費(fèi)很多時(shí)間與經(jīng)費(fèi)的文書。（3預(yù)想上級(jí)的質(zhì)問，而在事前所為準(zhǔn)備周到的文書。（4為充當(dāng)管理者決斷或勇氣的代用品所作成的文書。（5為滿足好奇心或興趣所作成的文書。間接部門工作可以看作是（透過文書而做的工作對(duì)于報(bào)告書、統(tǒng)計(jì)、傳票、信函等予以制作讀覽…等樣也許有點(diǎn)唱反調(diào)我想減少文書就可以做到工作本身的合理化。我們好像太過于依賴文書們以做一個(gè)實(shí)驗(yàn)——整整一天禁止使用文書令僅做思考則們一定會(huì)領(lǐng)悟到，自己的頭腦實(shí)在用得太少了。七四實(shí)遠(yuǎn)過算就示部作算缺見預(yù)算是要把干部（意思用字來明確表示然而實(shí)際上卻有很多無法感覺到的意思程度算

對(duì)多數(shù)的干部而言他會(huì)把預(yù)看作是被強(qiáng)迫的責(zé)任額任額必須和實(shí)際比較并達(dá)成度評(píng)論其業(yè)績(jī)，因此預(yù)算越低越好。這就是要編訂預(yù)算時(shí)要壓低的緣故。有時(shí)實(shí)際遠(yuǎn)超過預(yù)算最高主不應(yīng)以此自喜而應(yīng)比實(shí)際低于預(yù)算時(shí)更提高警覺因?yàn)閴旱念A(yù)算應(yīng)該不能稱為預(yù)算。預(yù)算與實(shí)際一致是原則不致不超過或不夠都是不好的這就是將預(yù)算當(dāng)作建設(shè)性行動(dòng)指標(biāo)的立場(chǎng)。這是支配預(yù)算的想法，也干部的見識(shí)問題。七五技開應(yīng)“號(hào)法轉(zhuǎn)為己調(diào)跑不只本公司，很多日本的企業(yè)過去都是追隨外國(guó)的技術(shù)而發(fā)展的；今后卻必須與外國(guó)對(duì)等的競(jìng)。過去是盯著第一名跑者的背號(hào)只要保持短距離地跑就可以了今后我們和第一名已經(jīng)并駕齊驅(qū)以必須考慮以自己的步調(diào)來跑。所謂“自己步調(diào)的跑法“，不外乎就是”技術(shù)自主“。要精通自己步調(diào)的跑法當(dāng)需不斷地鉆研但我要說的是勇更為必要因能夠和外國(guó)峙戰(zhàn)斗的自主技術(shù)不該只是照以前的曲線加以延長(zhǎng)而已而是應(yīng)該要在更加飛躍的曲線上飛躍對(duì)于將來是無法輕易地預(yù)測(cè)功機(jī)率也很低營(yíng)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)常是具打要素的在那種合，能夠讓我們采取果斷敢行動(dòng)的不外乎就是勇氣此們應(yīng)該經(jīng)常勇敢地面對(duì)被認(rèn)為相當(dāng)不合理目標(biāo)，更要以超越它的覺悟來付諸行動(dòng)。七六研所須上年的歷在最高主管會(huì)議上我經(jīng)說“究所里掛著今年的日歷而泰然自若不是很奇怪嗎？然經(jīng)過不久，我再到研究所，卻有人向我報(bào)告說“我們已經(jīng)改掛十年后的日歷了，恭請(qǐng)賜閱對(duì)于我們這種廠商而言，研究開發(fā)是足以左右企業(yè)生命的。因此，我在預(yù)算必須大幅削減的時(shí)，對(duì)于研究所也按照原來的申請(qǐng)予以核準(zhǔn)么做與其說是因?yàn)榻疱X與成果有關(guān)不說是因?yàn)槲遗聹p少金額會(huì)減低研究人員的士氣所致。在業(yè)績(jī)不振時(shí)研究部門也容易跟著萎縮且會(huì)轉(zhuǎn)換成追求眼前的對(duì)策而從事于能早日獲得成果的研究開發(fā)工作。這種態(tài)度會(huì)招致趕不上下次景氣的結(jié)果，這就是惡性循環(huán)。這么做是不可以的研部門必展望五年或十年以后的事樣才會(huì)趕得上新產(chǎn)品的生產(chǎn)世就是以如此激烈的步調(diào)在千變?nèi)f化著。七七營(yíng)干必固前我初到這家公司時(shí)根據(jù)營(yíng)業(yè)干的報(bào)告得知們營(yíng)業(yè)的第一線人員似乎不輸給其他公司且認(rèn)真地工作。因此問及“那你們這些干部如何呢？”答復(fù)是“我們拼命督導(dǎo)、勉勵(lì)部屬說，干部只不過是督站隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)而已自己處于安全地帶只管對(duì)前線發(fā)號(hào)施令的軍官指揮下部屬能成為強(qiáng)兵呢？俗云“強(qiáng)將之下無弱兵使屬不成為弱兵，則須干部先成為強(qiáng)將。強(qiáng)將必須身士卒，沖鋒陷陣?，F(xiàn)在干部總算已經(jīng)沖上前線了們天早上都會(huì)訪問責(zé)任區(qū)域內(nèi)的專售店或經(jīng)銷店們來公司上班，卻到顧客那里上班，并且從顧客那里向公司內(nèi)的部屬命令。這是跟以前完全相反的。干既已改變，其部屬當(dāng)然也會(huì)更加改變。七八銷部不以賣為事還不地技制部門購(gòu)產(chǎn)“銷售的關(guān)鍵在于顧客的創(chuàng)造種道理在今天已經(jīng)成為常識(shí)了。但這種常識(shí)實(shí)際上還沒有被刻地體會(huì)到銷售部門的頭腦里是充滿銷售既成品的事戰(zhàn)勝目前的商場(chǎng)固然也很重要但那不過是把生產(chǎn)出來的東西銷售出去的態(tài)度而已。若是站在創(chuàng)造顧客的立場(chǎng)，就必須是能賣才要生產(chǎn)銷售部門必須很靈敏的探知顧客所需要的事物賣的產(chǎn)品不外乎是獨(dú)創(chuàng)的或更新的產(chǎn)品此品的獨(dú)創(chuàng)或更新的提示理要來自于銷售部門的銷售部門要以想技術(shù)制造部門訂購(gòu)新產(chǎn)品重要的任務(wù)。銷售部門將這種事束諸高閣，而只攻聲、非難技術(shù)制造部門，那是不公平的。七九總司要前人有顧憂前人是向挺進(jìn)我曾經(jīng)看過分析管理職位和營(yíng)業(yè)職位等工作內(nèi)容的記錄工作大致可為前進(jìn)的與后顧的工作均看來，前進(jìn)的工作占三成；后顧的工作則占七成，這不能不說是很可怕的損失。在美國(guó)方面，可看出其關(guān)系大致是相反的。前線是與敵人對(duì)峙的，常以向前挺進(jìn)為任務(wù)。若后勤補(bǔ)給不繼，戰(zhàn)線就會(huì)呈現(xiàn)膠著狀態(tài)；若援軍不來，則必須向后撤退。運(yùn)送補(bǔ)給及派遣援軍是總公司的任務(wù)。因?yàn)榭偣疚茨芙弑M任務(wù)，所以前線人員才無法全心投于本來的任務(wù)。

總公司的任務(wù)不能軍以命令督導(dǎo)前線為能事，給他要供給前線不必?fù)?dān)憂的優(yōu)秀產(chǎn)品。提供使前免于雜務(wù)的周全服務(wù)，讓前線無后顧之憂，這些才是總公司的任務(wù)。八、售一要信公產(chǎn)的點(diǎn)要俄覺點(diǎn)于優(yōu)的性揚(yáng)長(zhǎng)避短是人類的習(xí)性事實(shí)上本公司的產(chǎn)品有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)覺缺點(diǎn)多于優(yōu)點(diǎn)的銷售人員如何能對(duì)公司的產(chǎn)品有信而銷售給顧客呢？因?yàn)樗麖囊婚_始就站在失敗者的立場(chǎng)本公司的產(chǎn)品有缺點(diǎn)他公司的產(chǎn)也必有缺點(diǎn)。要打勝商戰(zhàn)，除推銷本公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)外，別無他法。能打勝商戰(zhàn)的銷售人員是感覺優(yōu)多于缺點(diǎn)的人，簡(jiǎn)言之，這是銷售人員的態(tài)度問題。八一從薪的力無使司榮所謂薪資提高，從某個(gè)觀點(diǎn)來看，可說是人的價(jià)值提高。若有所謂（人價(jià)今后是人價(jià)比物高昂的時(shí)代70年的新社會(huì)將會(huì)具有這種特征。根據(jù)某調(diào)查機(jī)構(gòu)的研究，日本的薪資今后會(huì)直線上升，十年后將達(dá)四倍，追過歐洲而逼近美國(guó)依此看法，則壓低薪資的想法，不得不說是會(huì)妨礙企業(yè)的未來。在此希望各位能留意薪資與人事費(fèi)用的不同。兩者的開關(guān)是：薪資（每人平均*數(shù)人事費(fèi)（總額）經(jīng)營(yíng)所要考慮的問題是人事費(fèi)用的方面。人事費(fèi)用的高低，不僅會(huì)被薪資，也會(huì)被人數(shù)所左右因此薪資雖高也可經(jīng)由減少人員壓低人事費(fèi)用此今后經(jīng)營(yíng)所要注意的事可斷言為人員的精簡(jiǎn)們需要壓低的是人數(shù)，而不是薪資。八十二、不要想（薪資的提高在生產(chǎn)力提高的范圍內(nèi)想（生產(chǎn)力的提高要超過薪資的提）外國(guó)的經(jīng)營(yíng)者在決定薪資時(shí)，經(jīng)常會(huì)說（一般水平或更高equalorbetter）.實(shí)際上薪資已經(jīng)不是僅在一個(gè)企業(yè)內(nèi)就可決定的。薪資的橫斷化是社會(huì)的趨勢(shì)，我想那是我們所希望與喜歡的方向。然而企業(yè)內(nèi)有（給付能力）這種極為現(xiàn)實(shí)的問題存在，因而產(chǎn)生（薪資的提高要配合勞動(dòng)生產(chǎn)的提高）原則。這種原則是正確的，但以此原則為盾牌而采取壓低薪資的經(jīng)營(yíng)態(tài)度卻是有問題的。為我們可以看出這是一種（勞動(dòng)生產(chǎn)力提高才能提高薪資）的消極態(tài)度。雖然采用同樣的原則我想也應(yīng)該相反地采取積極的態(tài)度—因要提高這么多薪資所以讓們提高更多的生產(chǎn)力吧我開始實(shí)施長(zhǎng)期討巧之際向會(huì)呼要有歐洲水平的薪資——因?yàn)槲覀冃枰岣呷绱硕嗟膭趧?dòng)生產(chǎn)力事因而成為使勞雙方走向同一立場(chǎng)的轉(zhuǎn)機(jī)]八三勞的害立自就的這對(duì)能具進(jìn)的意，由資方否在個(gè)共的場(chǎng)決對(duì)于勞資雙方而言，對(duì)立與合作是永遠(yuǎn)存在的課題。但我相信對(duì)立與合作的想法應(yīng)以明確區(qū)分在生產(chǎn)場(chǎng)所始終要協(xié)力合作在分配場(chǎng)所則可而對(duì)立。我們民營(yíng)企業(yè)的情形是，在勞資之間有一個(gè)必然存在的事實(shí)，即（自食其力在產(chǎn)場(chǎng)所。在此生產(chǎn)場(chǎng)所，勞資合作，提高生產(chǎn)力，使得我們的（面包）更大。只是為提高生產(chǎn)力，賴勞方負(fù)擔(dān)是不可以的，應(yīng)經(jīng)常使資方也處于負(fù)擔(dān)更重的狀況里。（自食）則必須在分配場(chǎng)所，也就是（面包）的分配。勞方主張多給薪資；資方則主張多充實(shí)內(nèi)部保留而此產(chǎn)生對(duì)立，可互相堂堂正正地交換意見。其實(shí)最要緊的是要在一個(gè)共同的立做對(duì)手。從本公司過去的經(jīng)驗(yàn)可顯示出，悲劇是由于在各自不同的立場(chǎng)交戰(zhàn)而發(fā)生的。八四知不，如知行無，如行對(duì)于（挑戰(zhàn)人會(huì)立刻回答道了實(shí)際上其所知道的事情不知會(huì)在何時(shí)才付諸行動(dòng)。又有很多人回答辦實(shí)上其所辦理的事項(xiàng)有多情況無法確實(shí)控制在何時(shí)會(huì)產(chǎn)生多少成果的。知而不行，實(shí)在是因?yàn)椴皇牵ㄕ嬷獰o，實(shí)在是因?yàn)闆]有（正行知是和（行）致的；正（行）是應(yīng)該和（果）一致的。我們應(yīng)有（知的基本認(rèn)識(shí)。不應(yīng)重行）而輕（知不強(qiáng)調(diào)（果）將（行）等閑視之。簡(jiǎn)言之，這是屬于一種自始至終都確實(shí)控制每個(gè)步驟，嚴(yán)重追求的態(tài)度問題。八五撐跳橫經(jīng)會(huì)高不越就退比選手要經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練而把橫竿一點(diǎn)一點(diǎn)地升高于工作卻不一定是如此作橫竿是隱藏看不

見的，有時(shí)會(huì)因恐怕失敗或逃避困難而把橫竿放低。如此就不會(huì)向上了。向上的工作必定伴隨困難望有積極接受困難向困難挑戰(zhàn)與努力克服困難的進(jìn)取態(tài)度其結(jié)果若能幸運(yùn)地成功那就從此長(zhǎng)出自信的萌芽自是只有經(jīng)過面對(duì)困難并予以超越人們才能享有的特權(quán)。然而也有不幸遭遇失敗的情形因灰心喪氣就毫無希望了什會(huì)失敗？我們需要徹底探求其原因，并設(shè)法不要重蹈覆轍。如此則失敗便可成為將來的踏腳石；橫竿就會(huì)再度升高。撐竿跳的選手失敗三次就必須退出比賽，但經(jīng)營(yíng)者卻永遠(yuǎn)不能退出。八六以己立考，如對(duì)的場(chǎng)慮由才以產(chǎn)正的動(dòng)我們薪水階級(jí)的生活最初年是受人指揮的立場(chǎng)十是受人指揮也在指揮別人的立場(chǎng)；最后十多年則在指揮他人的立場(chǎng)，如此循序地演變。期間由于立場(chǎng)不同何地束人們的想法與行動(dòng)呢？很多人應(yīng)該都能親身感覺的結(jié)，能夠說大致沒有犯過大錯(cuò)的人，是值得我們尊敬的。那一種人所奉行的行動(dòng)基準(zhǔn)究竟是什么呢？我想那在受人指揮的立場(chǎng)時(shí)會(huì)到指揮他人立場(chǎng)；而在指揮他人的立場(chǎng)時(shí)，也會(huì)考慮到受人指揮的立場(chǎng)八七人不因話行，過因管自行動(dòng)來我們的公司已經(jīng)養(yǎng)成愈高階的主管愈早上班的習(xí)慣種對(duì)我而言是理所當(dāng)然的高的主管應(yīng)該愈忙的當(dāng)天工作的準(zhǔn)確計(jì)應(yīng)該在部屬上班之前就完成文書或報(bào)紙也應(yīng)該在部屬上班之就看完。這種事并不值得特別贊美，凡屬先進(jìn)國(guó)家的最高主管或管理者都早已實(shí)行了。但看到主管如此部屬們也開始變因此有早晨讀書會(huì)的小組出現(xiàn)也有做早操的場(chǎng)所產(chǎn)生這些都不是因?yàn)橥ǜ嬉膊皇怯捎谑局徊贿^是他們自己商量做出來的是于他們自己本身決定與自主的行動(dòng)。當(dāng)然，公司對(duì)這些都不會(huì)給予報(bào)酬。然而，在他們臉上卻呈現(xiàn)出蓬勃的朝氣。我確信古諺（率先垂）的待人的基本原理。八八不（左而他要常極爭(zhēng)論譬如營(yíng)業(yè)和制造都知道這兩的行動(dòng)必須密切聯(lián)系實(shí)上因?yàn)槔Φ膶?duì)立而不好好做的情形很多。營(yíng)業(yè)部門說為品不好，才賣不出去造部門卻回嘴說為業(yè)部門不努，銷售額才無法增加此都將自不順利的原因推給對(duì)方。這只是（顧左右而言他論終是不會(huì)有好結(jié)果的。各部門的相互爭(zhēng)論是好事為家和好不爭(zhēng)論或許是更令人可怕的腐敗爭(zhēng)要積極必須（互相自問）開始。改正自己的態(tài)度是先決要件。在（回授：談會(huì)feedbackforum上，會(huì)經(jīng)有過營(yíng)業(yè)單位說是良品，也要售出去造門則說生讓你們坐著也可以賣出去的產(chǎn)品此緊握雙手，令人感動(dòng)的面，那種心意，才能提高爭(zhēng)論的境界。注授）是指一個(gè)指令出去后，反應(yīng)一個(gè)信息回來，再與原來的指令相核對(duì)，以資修正之謂八九不下還以但通情不在組織中推動(dòng)工作時(shí)們往往忽視自己地位和任務(wù)們與其說要守分不說希望有拿出自己的本分與對(duì)方密切合作的意但很多人連自己的本分也不能確保自進(jìn)埋首于下屬瑣碎工作，因而對(duì)任何事都要插手或插嘴。在這種工作場(chǎng)所里，變成了科長(zhǎng)做組長(zhǎng)的工作；組長(zhǎng)做一般仁的工作；一般同仁則做雜務(wù)的狀態(tài)。然而對(duì)于每一部屬象征究竟有何心思？隱藏何種煩惱？具有何種不滿等卻都不認(rèn)真加以考慮地予以洞察了解，亦即缺乏慈悲和同情。不止了解部屬本人，連他的家屬都不了解的主管，到底幾位呢？因此上屬主管不通部屬工作上的（下事）還可以，但不通身為部屬的（下情）就不行。九、顧公內(nèi)員面，不思不對(duì)丟公的面我曾經(jīng)有過被顧客直接訴苦而平身低頭的經(jīng)驗(yàn)用說那是因?yàn)槲疫€沒有接獲情報(bào)此無法了解情況，只好頻頻道歉而已。待回公司一查才知，原來有關(guān)人員早已知道那件事實(shí)。但他們所以不露出來是因?yàn)橛嘘P(guān)人員互相幫忙互袒護(hù)互相和好的緣故也是不故意損傷公司內(nèi)的任何人而顧他們的面子。然而那只是顧到（同仁的面子外卻使（公司的面子）完全丟盡。誰都知道同仁的子與公司的面子那個(gè)比較重要，但他們明明知道，做起來卻完全相反，真是