關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法第一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的含義1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是考核和管理被考核者績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo)。第二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，又稱(chēng)KPI（KeyPerformanceIndicator，KPI），是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI是企業(yè)宏觀(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀(guān)戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測(cè)指針，是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。第三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的意義和原則1、意義（1）企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)的建立有利于企業(yè)創(chuàng)建以責(zé)任成果為導(dǎo)向的企業(yè)管理體系，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與管理重點(diǎn)，不斷強(qiáng)化與提升企業(yè)整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。（2）通過(guò)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的牽引，使得個(gè)人目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間保持一致，從而保證企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。（3）通過(guò)建立企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體現(xiàn)，可以為企業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系的建立提供系統(tǒng)框架。第四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI2、原則（1）體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與成功的關(guān)鍵要點(diǎn)（2）強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)與最終成果責(zé)任，指標(biāo)體系應(yīng)該能測(cè)量與控制（3）強(qiáng)調(diào)各部門(mén)的連帶責(zé)任，促進(jìn)各部門(mén)的協(xié)調(diào)（4）主線(xiàn)明確，重點(diǎn)突出，簡(jiǎn)潔實(shí)用第五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI三、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)勢(shì)與局限優(yōu)勢(shì)：1）簡(jiǎn)單明了2）目標(biāo)明確，抓住關(guān)鍵3）高度的參與性4）自我控制5）鮮明的培養(yǎng)性局限：ＫＰＩ容易使各職能部門(mén)往往關(guān)注自己的職責(zé)，忽視部門(mén)之間的相互配合以及部門(mén)目標(biāo)與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，出現(xiàn)脫節(jié)的現(xiàn)象。第六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI四、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)思路1.分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取關(guān)鍵成功要素具體方法1）標(biāo)桿基準(zhǔn)法2）成功關(guān)鍵分析法3）策略目標(biāo)分解法4）工作產(chǎn)出法第七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI如何確定工作產(chǎn)出1.原則增值產(chǎn)出的原則客戶(hù)導(dǎo)向的原則結(jié)果優(yōu)先的原則設(shè)定權(quán)重的原則2.客戶(hù)關(guān)系圖的繪制參見(jiàn)教材265第八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI2.以關(guān)鍵成功要素為基礎(chǔ)，設(shè)定KPI考核指標(biāo)1）企業(yè)級(jí)KPI2）部門(mén)級(jí)KPI3）崗位級(jí)KPI通過(guò)企業(yè)級(jí)KPI，分析確定支撐各個(gè)企業(yè)級(jí)KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。在確定關(guān)鍵控制點(diǎn)后，根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門(mén)的職責(zé)確定各部門(mén)應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，建立流程和各職能部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)，從而形成部門(mén)級(jí)KPI。第九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI崗位級(jí)KPI的設(shè)計(jì)主要是根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)列明的崗位職責(zé)以及相應(yīng)崗位的工作產(chǎn)出特點(diǎn)確定各崗位對(duì)部門(mén)級(jí)KPI所貢獻(xiàn)的績(jī)效要素，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)各崗位的KPI。舉例如下：第十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)部門(mén)級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)崗位級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)參加教材260頁(yè)由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)演化而來(lái)由公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和部門(mén)職責(zé)確定由部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和具體崗位職責(zé)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)構(gòu)成第十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI3.審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以證明和測(cè)量？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)價(jià)者80%以上的工作目標(biāo)？是否從客戶(hù)的角度界定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？是否留下超越標(biāo)準(zhǔn)的空間？4.KPI考核的實(shí)施與監(jiān)控第十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI草擬KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)獲取目前績(jī)效考核方法獲取其他企業(yè)的績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)想合適的KPI方案細(xì)化根據(jù)企業(yè)規(guī)劃確保KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)一致確定資源需求根據(jù)資源配備檢驗(yàn)初步目標(biāo)值調(diào)整并擬定目標(biāo)值分析KPI的可行性建立KPI與戰(zhàn)略目標(biāo)的相聯(lián)系建立KPI在投資者、客戶(hù)等方面的平衡檢驗(yàn)KPI回顧戰(zhàn)略目標(biāo)計(jì)算KPI并建立基準(zhǔn)績(jī)效值分析歷史趨勢(shì)獲取有關(guān)的借鑒信息設(shè)想初步的目標(biāo)值衡量目標(biāo)值的可行性確定初步的目標(biāo)值確定目標(biāo)值流程圖第十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系中，公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定具有重要的地位，將決定后續(xù)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的制定，因此公司級(jí)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)制定一定要經(jīng)過(guò)深入調(diào)查、分析及論證、保證與公司的現(xiàn)實(shí)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。一般需要通過(guò)外部專(zhuān)家及公司內(nèi)部高級(jí)管理人員一起，借以利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法等，找出公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，由此確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)市場(chǎng)識(shí)別公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定指導(dǎo)圖戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀(guān)Values關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators第十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI戰(zhàn)略闡明過(guò)程舉例－某國(guó)際性家電用品公司戰(zhàn)略特點(diǎn)StrategicDifferentiators專(zhuān)注于客戶(hù)滿(mǎn)意度之提升發(fā)展新銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)建立創(chuàng)新的售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)推展高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略目標(biāo)Strategic

Objectives提高20個(gè)百分點(diǎn)

的客戶(hù)滿(mǎn)意度新銷(xiāo)售渠道銷(xiāo)貨量

達(dá)總營(yíng)業(yè)額的15％將平均維修

期間較少至3天將新產(chǎn)品的第一年

維修需求降低至2％驅(qū)動(dòng)因素愿景Vision使命Mission價(jià)值觀(guān)Values成為全球家電用品市場(chǎng)之領(lǐng)導(dǎo)者滿(mǎn)足客戶(hù)善盡社會(huì)責(zé)任尊重待人提供最高品質(zhì)家庭最舒適的家電用品選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KeyPerformanceIndicators新渠道數(shù)維修時(shí)間培訓(xùn)課程

參與人數(shù)客戶(hù)

滿(mǎn)意度新渠道

銷(xiāo)貨量新產(chǎn)品

維修率新產(chǎn)品瑕疵率第十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI五、考核指標(biāo)的要求容易了解與使用與實(shí)際操作面結(jié)合可控制，即可透過(guò)行動(dòng)改善績(jī)效與戰(zhàn)略之間具有邏輯相關(guān)關(guān)系可信的，可靠的可衡量性第十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)

GoalProfitabilityNewTechnologiesFinestcustomerserviceFlawlessquality績(jī)效指標(biāo)PerformanceMeasuresGrossmargins,Residualincome(經(jīng)濟(jì)利潤(rùn))R&DDurationOverallCustomerSatisfactionComparewithCompetitorsFrequencyofmaintenance第十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)FinancialHealth CustomerRelationship HighQuality EmployeeSatisfaction

績(jī)效指標(biāo)RI,RONA（凈資產(chǎn)收益率）,EVA,etc.OverallCustomerSatisfactionAcceptablefailurerate%ofsatisfiedemployees第十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI目標(biāo)Profitability Safety

Environmental EmployeeSatisfaction

績(jī)效指標(biāo)ROC（資本報(bào)酬率）,RONA,RI,etc.PossibilityofaccidentAverageoilconsumptionPaymenttoShareholders第二十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例向客戶(hù)提供有針對(duì)性的創(chuàng)新服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)投行、購(gòu)并、經(jīng)紀(jì)和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)份額資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況員工的素質(zhì)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的開(kāi)展情況戰(zhàn)略主要考察方面投行、購(gòu)并和資管業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的規(guī)模網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍的人數(shù)非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入增長(zhǎng)率初步產(chǎn)出績(jī)效指標(biāo)加強(qiáng)市場(chǎng)滲透明確客戶(hù)細(xì)分，建設(shè)客戶(hù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)專(zhuān)業(yè)化的隊(duì)伍，向客戶(hù)提供個(gè)性化和一攬子的服務(wù)強(qiáng)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，同時(shí)具有在制度、金融產(chǎn)品上的創(chuàng)新能力，達(dá)到引導(dǎo)和影響市場(chǎng)的領(lǐng)先地位開(kāi)展表外業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品加強(qiáng)咨詢(xún)業(yè)務(wù)和資管業(yè)務(wù)主要戰(zhàn)略策略第二十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)舉例第二十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI產(chǎn)出指標(biāo)流程指標(biāo)部門(mén)職責(zé)公司對(duì)各個(gè)部門(mén)的未來(lái)發(fā)展目標(biāo)確認(rèn)后的部門(mén)指標(biāo)初步部門(mén)指標(biāo)有效性測(cè)試部門(mén)主管的意見(jiàn)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定第二十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo)的確定----流程分析1.為什么要從流程上分析關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？案例1：部門(mén)目標(biāo)與戰(zhàn)略脫節(jié)某大型空調(diào)廠(chǎng)家供應(yīng)商的總經(jīng)理自信對(duì)公司的成功戰(zhàn)略理解清晰，該公司的成功戰(zhàn)略是不斷改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，并準(zhǔn)時(shí)把產(chǎn)品交付給空調(diào)生產(chǎn)廠(chǎng)家，這一戰(zhàn)略成功實(shí)施的話(huà)，將大幅度提高銷(xiāo)售額及利潤(rùn)。但優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品需要高質(zhì)量的原材料，更準(zhǔn)時(shí)的交貨。公司的采購(gòu)經(jīng)理已有15年的采購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，他認(rèn)為最重要的職責(zé)是為公司解約資金，降低成本，所以他通常向價(jià)格低但不甚可靠的供應(yīng)商采購(gòu)不是最優(yōu)質(zhì)量的原材料，這種行為會(huì)影響成品質(zhì)量、致使交貨期延誤。但采購(gòu)經(jīng)理并不擔(dān)心，因?yàn)樗嘈潘约旱年P(guān)鍵績(jī)效工作目標(biāo)是購(gòu)買(mǎi)最便宜的原材料。第二十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI案例2：部門(mén)之間橫向失衡某家電公司的銷(xiāo)售副總近來(lái)很不開(kāi)心，他花了很大力氣才說(shuō)服了及格大客戶(hù)和經(jīng)銷(xiāo)商大批量購(gòu)買(mǎi)新型空調(diào)，這批訂貨必須在炎熱天氣帶來(lái)之前抵達(dá)主要城市，但是新的生產(chǎn)線(xiàn)這幾個(gè)月仍處于調(diào)試階段，如果不能在5月15日前發(fā)貨，這些客戶(hù)就有權(quán)取消訂貨，如果這樣的話(huà)公司的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)就會(huì)大幅度下降，而且新生產(chǎn)線(xiàn)的投資也會(huì)遭受很大損失。此時(shí)，該公司的生產(chǎn)銷(xiāo)售副總卻相當(dāng)高興，因?yàn)檠劭唇衲暌堰^(guò)了將近一半，他的三項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)（質(zhì)量、生產(chǎn)成本和生產(chǎn)率）看上去完成的非常出色。新產(chǎn)品的生產(chǎn)達(dá)標(biāo)是一個(gè)費(fèi)時(shí)費(fèi)力但效率很低的過(guò)程，因此他下令減少了本應(yīng)配給新產(chǎn)品生產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)投入。銷(xiāo)售不是他考慮的問(wèn)題，他分內(nèi)的關(guān)鍵工作只是保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本和完成生產(chǎn)任務(wù)。財(cái)務(wù)副總的日子也很不錯(cuò)，他的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之一是縮短應(yīng)收賬款的周期，降低公司的財(cái)務(wù)費(fèi)用，他采取的措施是縮短客戶(hù)的付款期限。這些措施明顯對(duì)銷(xiāo)售不利，但銷(xiāo)售不是他考慮的問(wèn)題。第二十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI流程概念與職能概念的區(qū)別傳統(tǒng)的管理注重職能層級(jí)機(jī)制流程概念打破職能級(jí)體制的界限,直達(dá)客戶(hù)從業(yè)務(wù)流程的角度看問(wèn)題第二十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程指公司或組織內(nèi)部不受部門(mén)界限限制的一系列相關(guān)任務(wù)的流轉(zhuǎn)，這些任務(wù)以確定的方式執(zhí)行并實(shí)現(xiàn)特定的結(jié)果。流程與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)息息相關(guān)并向客戶(hù)提供價(jià)值，如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺?shí)現(xiàn)的流程和通過(guò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的流程進(jìn)行無(wú)縫整合，企業(yè)將因此獲得核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。什么是業(yè)務(wù)流程?第二十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI從流程的角度建立部門(mén)級(jí)KPI流程是企業(yè)運(yùn)作的基礎(chǔ)，一個(gè)企業(yè)所擁有的全部業(yè)務(wù)都是通過(guò)相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程來(lái)驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造也是在各業(yè)務(wù)流程中完成的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，在很大程度上取決于各主要業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行效率和質(zhì)量。在設(shè)計(jì)出企業(yè)級(jí)KPI后，企業(yè)管理者要在企業(yè)級(jí)KPI和各主要業(yè)務(wù)流程之間建立聯(lián)系，確定支撐各個(gè)企業(yè)級(jí)KPI的流程，明確主要業(yè)務(wù)流程的工作方向，并在此基礎(chǔ)上確定各流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。其次，在企業(yè)各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)確定之后，應(yīng)根據(jù)參與各主要業(yè)務(wù)流程的職能部門(mén)的職責(zé)確定各部門(mén)在流程關(guān)鍵控制點(diǎn)上應(yīng)該承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)，建立流程和各職能部門(mén)之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀(guān)的部門(mén)層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，然后根據(jù)各部門(mén)承擔(dān)的任務(wù)重點(diǎn)設(shè)計(jì)部門(mén)級(jí)KPI。第二十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程與職能部門(mén)的聯(lián)系流程各職能部門(mén)在流程中所承擔(dān)的任務(wù)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)部銷(xiāo)售部財(cái)務(wù)部研究部開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品概念選擇市場(chǎng)論證銷(xiāo)售數(shù)據(jù)收集\可行性研究技術(shù)力量評(píng)估\\\\\產(chǎn)品概念測(cè)試\市場(chǎng)測(cè)試\\技術(shù)測(cè)試\\\\\產(chǎn)品建議開(kāi)發(fā)\\費(fèi)用預(yù)算組織預(yù)算\\\\\\第二十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI部門(mén)級(jí)KPI績(jī)效維度測(cè)量主體測(cè)量對(duì)象測(cè)量結(jié)果指標(biāo)時(shí)間效率管理部新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上市時(shí)間新產(chǎn)品上市時(shí)間成本投資部門(mén)生產(chǎn)過(guò)程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客服務(wù)部產(chǎn)品與服務(wù)滿(mǎn)足程度客戶(hù)滿(mǎn)意率數(shù)量能力管理部銷(xiāo)售過(guò)程收入總額銷(xiāo)售收入第三十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI案例：TowersPerrin的流程分析方法確定流程模型估計(jì)/確定需要重新設(shè)計(jì)的流程對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)審閱后的流程，并提出改進(jìn)建議進(jìn)行崗位分析，包括：崗位設(shè)置、崗位描述、崗位評(píng)估、崗位分級(jí)等任務(wù)主要

成果流程模型和需要重新設(shè)計(jì)的目標(biāo)流程流程審閱后的改進(jìn)建議崗位分析體系流程定義流程審閱崗位分析理解并將高層管理者的理念與戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)確定流程設(shè)計(jì)的主要原則流程設(shè)計(jì)的主要規(guī)則戰(zhàn)略具體化審閱流程并進(jìn)行崗位分析，是TowersPerrin根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有管理體系設(shè)計(jì)人力資源管理解決方案的必不可少的基礎(chǔ)條件TowersPerrin公司會(huì)對(duì)現(xiàn)有運(yùn)作流程中存在問(wèn)題的部分提出相應(yīng)調(diào)整建議根據(jù)雙方確定的業(yè)務(wù)流程體系，作為下一步崗位設(shè)計(jì)、績(jī)效考核與薪酬體系設(shè)計(jì)工作的基礎(chǔ)第三十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI工作流程與崗位分析（舉例）－計(jì)劃財(cái)務(wù)部固定資產(chǎn)核算流程圖有關(guān)部門(mén)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部進(jìn)行會(huì)簽后報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審批？存檔計(jì)劃財(cái)務(wù)部下批復(fù)并付款有關(guān)部門(mén)提出購(gòu)置報(bào)廢申請(qǐng)結(jié)束是否根據(jù)帳務(wù)記載進(jìn)行卡片登記及日常管理開(kāi)始填制記帳憑證并錄入總帳復(fù)核記帳憑證第三十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程審核業(yè)務(wù)流程審核是一種改進(jìn),它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，使流程的增值內(nèi)容最大化，非增值內(nèi)容最小化(包括降低運(yùn)營(yíng)成本，控制營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn),提高營(yíng)運(yùn)效率三方面)，從而獲得績(jī)效的改進(jìn)。部門(mén)內(nèi)部逐步改進(jìn)與完善公司業(yè)務(wù)流程重組戰(zhàn)略重組第三十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI

業(yè)務(wù)流程分析

業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)

業(yè)務(wù)流程實(shí)施流程分析動(dòng)員找出主要存在的業(yè)務(wù)問(wèn)題選出要分析的流程明確信息,數(shù)據(jù)收集的方法明確制定流程圖的方法建立未來(lái)流程的設(shè)想制定優(yōu)化后的流程建立未來(lái)流程實(shí)施的考核指標(biāo)制定新流程的實(shí)施計(jì)劃為新流程順利實(shí)施而積極溝通新流程實(shí)施結(jié)果評(píng)估和跟蹤業(yè)務(wù)流程審核方法簡(jiǎn)介第三十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--繪制流程圖

第三十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI業(yè)務(wù)流程分析方法簡(jiǎn)介--標(biāo)桿比較公司內(nèi)部比較同業(yè)比較世界級(jí)比較重新定義或改善檢查標(biāo)桿熟悉自己的流程尋找最好的流程方案分析績(jī)效差距采納第三十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI案例:IBM信貸咨詢(xún)?nèi)?00強(qiáng)服務(wù)公司為IBM顧客提供購(gòu)買(mǎi)IBM產(chǎn)品的貸款原過(guò)程步驟多,人工為主,錯(cuò)誤多,顧客抱怨多周期平均六天推銷(xiāo)員14信貸員信用科信貸作業(yè)科定價(jià)員匯總科信貸要求信貸要求信貸要求信用報(bào)告信貸要求信用報(bào)告合同信貸要求信用報(bào)告合同價(jià)格單信貸報(bào)價(jià)單記下要求上樓交給信用科記錄在案檢查信用度寫(xiě)下結(jié)果送往作業(yè)科記錄在案修改合同打印合同送往定價(jià)進(jìn)入計(jì)算機(jī)確定貸款率寫(xiě)下貸款率送往匯總匯總寫(xiě)出報(bào)價(jià)單送往推銷(xiāo)員第三十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI創(chuàng)新后的IBM信貸咨詢(xún)業(yè)務(wù)過(guò)程用一個(gè)信貸估價(jià)員來(lái)取代原來(lái)的信用檢查員,定價(jià)員等等.沒(méi)有辦公室之間的文件送來(lái)送去一人負(fù)責(zé)整個(gè)過(guò)程開(kāi)發(fā)了一個(gè)新軟件來(lái)支持信貸估價(jià)員的工作信用數(shù)據(jù)庫(kù)定價(jià)模型文本樣本將業(yè)務(wù)流程分為三個(gè)子過(guò)程標(biāo)準(zhǔn):計(jì)算機(jī)自動(dòng)處理中等難度:信貸估價(jià)員處理高難度:職業(yè)專(zhuān)家處理結(jié)果周期從7天減到4小時(shí)(百分之90)生產(chǎn)率增加了100倍(不加人的情況下,能處理100倍的工作量)顧客可以準(zhǔn)確地知道信貸要求狀態(tài)推銷(xiāo)員信貸估價(jià)員信貸要求信貸報(bào)價(jià)單第三十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI崗位級(jí)KPI各職能部門(mén)的KPI確定之后，需要據(jù)此設(shè)計(jì)員工的崗位級(jí)KPI。員工崗位級(jí)KPI設(shè)計(jì)的主要方法是：根據(jù)員工崗位說(shuō)明書(shū)上列明的崗位職責(zé)以及相應(yīng)崗位的工作產(chǎn)出特點(diǎn)確定各崗位對(duì)部門(mén)級(jí)KPI所貢獻(xiàn)的績(jī)效要素，然后在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)各崗位的KPI。第三十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI崗位級(jí)KPI流程：新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)部部門(mén)職責(zé)部門(mén)內(nèi)崗位職責(zé)崗位一崗位二流程步驟方向產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)產(chǎn)出指標(biāo)發(fā)現(xiàn)客戶(hù)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會(huì)市場(chǎng)分析與客戶(hù)調(diào)研市場(chǎng)占有率市場(chǎng)研究成果市場(chǎng)占有率制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)占有率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率銷(xiāo)售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率確認(rèn)客戶(hù)需求制定市場(chǎng)策略市場(chǎng)開(kāi)拓投入降低率客戶(hù)研究成果客戶(hù)接受成功率指導(dǎo)市場(chǎng)運(yùn)作銷(xiāo)售預(yù)期毛利率增長(zhǎng)率公司市場(chǎng)領(lǐng)先周期領(lǐng)先對(duì)手提前期銷(xiāo)售收入月度增長(zhǎng)幅度第四十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI應(yīng)用關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行考核應(yīng)注意的問(wèn)題1）運(yùn)用關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)的支持體系（1）企業(yè)要有明確而清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)（2）以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化（3）各級(jí)管理者承擔(dān)起績(jī)效管理的任務(wù)（4）保證績(jī)效溝通的制度化（5）針對(duì)績(jī)效考核的激勵(lì)與約束體系第四十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI2）KPI設(shè)計(jì)的常見(jiàn)問(wèn)題（1）對(duì)具體原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)過(guò)分細(xì)化問(wèn)題（2）對(duì)可度量原則理解偏差帶來(lái)的關(guān)鍵指標(biāo)遺漏問(wèn)題（3）對(duì)可實(shí)現(xiàn)原則理解偏差帶來(lái)的指標(biāo)“中庸”問(wèn)題考核指標(biāo)：辦公用品發(fā)放態(tài)度可度量原則并不要求所有的KPI指標(biāo)必須是量化指標(biāo)2003年銷(xiāo)售收入是800萬(wàn)，2004年的指標(biāo)多少合適？1980萬(wàn)，1100萬(wàn)，1300萬(wàn)？1、對(duì)設(shè)計(jì)原則的誤解所產(chǎn)生的問(wèn)題第四十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI（4）對(duì)現(xiàn)實(shí)性原則回避而帶來(lái)的考核偏離目標(biāo)的問(wèn)題不能因考核成本的問(wèn)題而影響KPI的正確選擇（5）對(duì)時(shí)限原則理解偏差帶來(lái)的考核周期過(guò)短問(wèn)題（6）指標(biāo)數(shù)量過(guò)多或過(guò)少考核周期并非越短越好一般說(shuō)來(lái)，KPI指標(biāo)數(shù)控制在6個(gè)為宜，并非越多越好第四十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的應(yīng)用案例1：以KPI創(chuàng)建高績(jī)效的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)一、目的和意義高效的銷(xiāo)售隊(duì)伍通常是以結(jié)果為導(dǎo)向的，其工作成果使用客觀(guān)的、可以度量的績(jī)效指標(biāo)來(lái)簽訂、識(shí)別，KPI方法因其本身的特點(diǎn)，非常適合對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行考評(píng)。KPI的運(yùn)用具體到銷(xiāo)售人員的績(jī)效考核工作中主要體現(xiàn)在定量化的銷(xiāo)售/回款指標(biāo)、銷(xiāo)售發(fā)展指標(biāo)、銷(xiāo)售效率指標(biāo)和行為化的溝通技能、渠道管理、客戶(hù)關(guān)系管理、客戶(hù)滿(mǎn)意度等，通過(guò)對(duì)這兩類(lèi)指標(biāo)的KPI進(jìn)行確定，用以引導(dǎo)員工行為、簽定績(jī)效、進(jìn)行反饋和獎(jiǎng)勵(lì)，可以達(dá)到開(kāi)發(fā)和激勵(lì)銷(xiāo)售人員的目的。第四十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI二、確定KPI的方法KPI首先源于工作職責(zé)，是對(duì)其中少數(shù)關(guān)鍵職責(zé)的確認(rèn)和描述；其次源于組織或部門(mén)總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位的人對(duì)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)份額；最后源于業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)，反映出該工作職位的人對(duì)流程終點(diǎn)的支持或服務(wù)價(jià)值。思路一：組織功能分解法該模式類(lèi)似于目標(biāo)管理體系，公司、部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)和績(jī)效表現(xiàn)由上而下層層分解，自下而上級(jí)級(jí)保障第四十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI思路二：工作流程分解法產(chǎn)品直供銷(xiāo)售商分銷(xiāo)商批發(fā)商A店B店C店二級(jí)批發(fā)商最終客戶(hù)第四十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI第四十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI第四十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI第四十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI韜睿咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介韜睿咨詢(xún)是全球最大的業(yè)務(wù)咨詢(xún)公司之一，向各類(lèi)機(jī)構(gòu)提供人力資源管理、績(jī)效管理及風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的咨詢(xún)服務(wù),并為全球金融服務(wù)機(jī)構(gòu)提供精算和管理咨詢(xún)服務(wù)。成立70多年來(lái)，韜睿為各大公營(yíng)和私營(yíng)機(jī)構(gòu)提供獨(dú)到的建議和協(xié)助。世界500強(qiáng)和《財(cái)富》雜志美國(guó)1000強(qiáng)企業(yè)中的四分之三皆為韜睿的客戶(hù)。韜睿在全球24個(gè)國(guó)家共設(shè)有79個(gè)辦事處，擁有8,000多名員工，公司年度收入約為15億美元。韜睿是全球性的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司，主要通過(guò)幫助企業(yè)改善人力資源、風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)管理效能提升組織績(jī)效。韜睿人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)提供全球化的人力資源管理咨詢(xún)和人事管理服務(wù)，幫助企業(yè)有效管理人力投資。其業(yè)務(wù)重點(diǎn)包括員工福利、薪酬、溝通、變革管理、員工調(diào)研和人力資源服務(wù)實(shí)施輔助。此外，韜睿的再保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)還提供再保險(xiǎn)中介服務(wù)。韜睿旗下的通能太平公司為金融服務(wù)行業(yè)提供管理和精算顧問(wèn)服務(wù)。

第五十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI全球四大人力資源管理咨詢(xún)公司韜睿咨詢(xún)公司（TowersPerrin）美世人力資源咨詢(xún)公司（WilliamMercer）是世界上分布最廣的人力資源管理咨詢(xún)機(jī)構(gòu)。在全球40個(gè)國(guó)家和地區(qū)，美世運(yùn)營(yíng)和管理著142個(gè)分子公司或辦事處及13,000余名員工。在中國(guó)，美世的歷史可以追溯到20世紀(jì)70年代。1996年，在中國(guó)注冊(cè)名為"偉世咨詢(xún)"，開(kāi)始為中國(guó)大陸的企業(yè)客戶(hù)提供更多、更直接的人力資源解決方案與薪酬數(shù)據(jù)。為了與全球資源整合策略保持一致，2002年8月1日起，原公司"偉世咨詢(xún)"正式更名為"美世咨詢(xún)"。

第五十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI翰威特咨詢(xún)有限公司（Hewitt）

是一家全球最大的人力資源顧問(wèn)公司和美國(guó)最大的員工福利咨詢(xún)公司，專(zhuān)長(zhǎng)于通過(guò)提供人力資源方案來(lái)解決公司所面臨的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。公司成立于1940年，現(xiàn)在擁有分布于37個(gè)國(guó)家的８２個(gè)辦事處其中在亞太地區(qū)共有17個(gè)辦事處和11,000位員工，客戶(hù)包括《財(cái)富》五百?gòu)?qiáng)中70%以上的企業(yè)，以及《全球》五百?gòu)?qiáng)中30%以上的企業(yè)。翰威特自199４年開(kāi)始在中國(guó)大陸運(yùn)作，在上海成立總公司，現(xiàn)已在北京、廣州和香港成立分公司，客戶(hù)超過(guò)2000余家。2001年度全球的營(yíng)業(yè)額為15億美元，一半以上的收入便是來(lái)自福利外包業(yè)務(wù)。華信惠悅咨詢(xún)公司（WatsonWyatt）是世界著名的從事人力資源管理和精算的顧問(wèn)公司。在全球3７個(gè)國(guó)家中擁有87個(gè)辦事機(jī)構(gòu)和超過(guò)5000名專(zhuān)家，在人力資源策略、財(cái)務(wù)、薪酬和福利、績(jī)效管理、員工的交流及退休計(jì)劃等方面提供服務(wù)。該公司從1985年起就進(jìn)入中國(guó)開(kāi)展業(yè)務(wù)和服務(wù)，并在1998年正式成立了獨(dú)資的惠悅咨詢(xún)（上海）公司。在亞太地區(qū)，惠悅提供的服務(wù)包括：.員工福利咨詢(xún)、投資咨詢(xún)服務(wù)、人力資本服務(wù)、員工獎(jiǎng)勵(lì)與工作表現(xiàn)的管理、.數(shù)據(jù)服務(wù)和調(diào)查、保險(xiǎn)咨詢(xún)。第五十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)——KPI可控制

-該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施

-可采取行動(dòng)來(lái)改進(jìn)績(jī)效嗎？可衡量

-是否有穩(wěn)定可靠的數(shù)據(jù)來(lái)源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來(lái)支持指標(biāo)該指標(biāo),是否能夠量化？可低成本獲取

-獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來(lái)的價(jià)值？與目標(biāo)一致

-該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致

-該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的質(zhì)量測(cè)試第五十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)

指標(biāo)的相互關(guān)系測(cè)試能盡量避免一個(gè)體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個(gè)指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的有效性測(cè)試增強(qiáng)業(yè)務(wù)單元與財(cái)務(wù)成本之間的矛盾？第五十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)相互關(guān)系測(cè)試工作表樣張第五十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)

運(yùn)用專(zhuān)家評(píng)分法確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)權(quán)重邀請(qǐng)若干名公司財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)方面的專(zhuān)家單獨(dú)地對(duì)每個(gè)指標(biāo)進(jìn)行打分最后統(tǒng)計(jì)各指標(biāo)的分?jǐn)?shù)以此確定績(jī)效指標(biāo)大類(lèi)的權(quán)重確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重第五十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重工作表樣張第五十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)

目標(biāo)值是企業(yè)對(duì)未來(lái)績(jī)效的期望,通過(guò)設(shè)置績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的目標(biāo)值，可以推動(dòng)企業(yè)的政策落實(shí)執(zhí)行。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值

目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運(yùn)作提供方向支持持續(xù)完善提供對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到一個(gè)負(fù)責(zé)的員工第五十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)短期目標(biāo)值與長(zhǎng)期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù)

短期目標(biāo)值是指未來(lái)一年的目標(biāo)值。 長(zhǎng)期目標(biāo)值是指未來(lái)三年的目標(biāo)值。歷史數(shù)據(jù)全面預(yù)算基礎(chǔ)行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵ExpectationAgreement–

在公司對(duì)各部門(mén)期望與各部門(mén)對(duì)公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識(shí)第五十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表第六十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)KPI案例分析一、運(yùn)用KPI考核的難點(diǎn)績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如何開(kāi)展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)到底，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。第六十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)二、案例分析：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)技術(shù)應(yīng)用實(shí)例（一）創(chuàng)造不斷復(fù)制的連鎖企業(yè)××公司是華北地區(qū)最大的服裝連鎖店。公司成立6年，由最初的一家店，逐漸成長(zhǎng)為由40家店的中型內(nèi)衣連鎖集團(tuán)公司，這40家店全部為直營(yíng)店。進(jìn)入2004年，公司步入快速成長(zhǎng)期，以每月2－3家的速度開(kāi)新店。公司制訂了在未來(lái)的8年內(nèi)，開(kāi)1000家店，成為中國(guó)最大的內(nèi)衣連鎖店的戰(zhàn)略目標(biāo)。

公司規(guī)模在迅速的擴(kuò)大，但隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，問(wèn)題也出現(xiàn)了。因?yàn)楣臼菑囊患业瓿砷L(zhǎng)起來(lái)，現(xiàn)在有40家店的規(guī)模，但在運(yùn)營(yíng)模式上還是依靠傳統(tǒng)的模式，在只有幾家店至十來(lái)家連鎖店的情況下是沒(méi)有多少問(wèn)題的，但是隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以往的管理模式與運(yùn)營(yíng)模式都不能適應(yīng)公司快速擴(kuò)張的需要。這主要體現(xiàn)在幾個(gè)方面，內(nèi)部的規(guī)章制度不完善，營(yíng)運(yùn)體系也不健全；很多連鎖店中，管理因人而異，即使是簡(jiǎn)單的店面布置，很多店的風(fēng)格都不一致；貨品管理也比較混亂，因?yàn)楣疽酝鶝](méi)有信息系統(tǒng)，貨品的管理完全依靠手工帳，連鎖店內(nèi)貨品銷(xiāo)售的情況，不能及時(shí)反饋到公司采購(gòu)部門(mén)。對(duì)一個(gè)商業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，信息的置后將會(huì)導(dǎo)致貨品流轉(zhuǎn)不暢，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率難以提高，這與當(dāng)年只有幾家店鋪時(shí)的情況相差太遠(yuǎn)；公司對(duì)累計(jì)采購(gòu)金額在500元以上的客戶(hù)采用會(huì)員制，但是顧客采購(gòu)時(shí)并不會(huì)總在一家店里，但在不同的店之間進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的信息卻不能共享；等等，這都對(duì)公司快速擴(kuò)張?zhí)岢隽颂魬?zhàn)。第六十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在與公司高層領(lǐng)導(dǎo)多次溝通后，顧問(wèn)與公司的管理層共同分析了現(xiàn)有的問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)公司要想實(shí)現(xiàn)在今后的幾年內(nèi)達(dá)到1000家店，需要克服現(xiàn)有的問(wèn)題，并且要在另外幾個(gè)方面做的更加出色，才能達(dá)到公司成長(zhǎng)的目標(biāo)。這幾個(gè)主要因素PF—PrimeFactor分別是：準(zhǔn)確高效提供各類(lèi)信息，不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)，源源不斷的人力資源供給，質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、適銷(xiāo)對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送，連鎖店復(fù)制。第六十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（1）準(zhǔn)確高效提供各類(lèi)信息公司現(xiàn)有的信息系統(tǒng)是不能支撐企業(yè)快速的發(fā)展，這導(dǎo)致了信息置后，對(duì)采購(gòu)、銷(xiāo)售、決策都帶來(lái)了很大的影響，所以，要實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，必須在信息系統(tǒng)建設(shè)上下功夫，這是影響公司發(fā)展的一塊短板。準(zhǔn)確、高效的獲取信息的重中之重是信息化建設(shè)，可以通過(guò)信息化建設(shè)完成率、

使用了信息系統(tǒng)的店數(shù)在連鎖店中所占的比例這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這個(gè)關(guān)鍵因素做的怎么樣。第六十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（2）不斷刷新的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)。

銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的提高，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)最終目標(biāo)，也為公司快速發(fā)展提供有效的資金保障。這也是公司經(jīng)營(yíng)的一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果，我們用銷(xiāo)售額、

利潤(rùn)與存貨周轉(zhuǎn)率三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量它。

（3）源源不斷的人力資源供給

連鎖店在于復(fù)制，其中，人力資源管理是一個(gè)至關(guān)重要的因素。要想實(shí)現(xiàn)快速的復(fù)制，就需要不斷的提供合格的人力資源?？梢杂茫号嘤?xùn)計(jì)劃達(dá)成率、關(guān)鍵職位空缺率、績(jī)效管理有效實(shí)施三個(gè)方面的指標(biāo)衡量這個(gè)關(guān)鍵因素是否達(dá)到了公司的要求。第六十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（4）質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，適銷(xiāo)對(duì)路與準(zhǔn)確及時(shí)的配送

公司是商業(yè)企業(yè)，對(duì)貨品的采購(gòu)是否適銷(xiāo)對(duì)路與貨品配送提出了很高的要求，公司現(xiàn)有的工作模式是不適合快速發(fā)展的，所以，需要強(qiáng)化物流系統(tǒng)。選擇了配貨周期、滯（暢）銷(xiāo)款占總銷(xiāo)售額的比例兩個(gè)衡量指標(biāo)來(lái)對(duì)其進(jìn)行衡量。

（5）連鎖店復(fù)制

快速、高效、能夠盈利的開(kāi)店是實(shí)現(xiàn)公司總目標(biāo)的一個(gè)重要保障，在這其中，新開(kāi)店的數(shù)量、新開(kāi)店的盈利狀況又是兩個(gè)非常重要的指標(biāo)。另外，由于連鎖店需要復(fù)制，保持統(tǒng)一性，這就對(duì)營(yíng)運(yùn)管理水平提出了更高的要求，營(yíng)運(yùn)體系建設(shè)是一個(gè)衡量統(tǒng)一性的衡量指標(biāo)。第六十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（二）建設(shè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司××地產(chǎn)公司是深圳一家成長(zhǎng)性很好的地產(chǎn)公司。公司于6年前成立，以往，公司一直以與其它地產(chǎn)公司合作開(kāi)發(fā)地產(chǎn)項(xiàng)目，2002年，公司自主獨(dú)立開(kāi)發(fā)了地產(chǎn)項(xiàng)目“望海閣”后，一舉成名，成為深圳知名的地產(chǎn)公司。資產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大，人員從以前的20多人，一下變成了200多人，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、房地產(chǎn)銷(xiāo)售與代理、管家服務(wù)、旅游地產(chǎn)、地板進(jìn)出口貿(mào)易等多個(gè)領(lǐng)域。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司的領(lǐng)導(dǎo)層感覺(jué)到今后依然依靠以往只有幾十個(gè)人規(guī)模的管理模式，肯定不行了。公司因此進(jìn)行了組織結(jié)構(gòu)變革，由以前的總經(jīng)理一管到底的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)樾纬闪说禺a(chǎn)建設(shè)、地產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)、管家服務(wù)與物業(yè)管理等幾個(gè)專(zhuān)業(yè)公司，每個(gè)公司都分別任命了總經(jīng)理。第六十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)關(guān)鍵要素的確定在地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)，很多公司都是項(xiàng)目型公司，企業(yè)規(guī)模比較小，可供持續(xù)開(kāi)發(fā)的土地很少，公司做完一個(gè)、兩個(gè)項(xiàng)目后就可關(guān)門(mén)歇業(yè)。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，2003年，廣州共有大大小小的地產(chǎn)公司幾百家，到了2004初，其中將近有1/3的地產(chǎn)公司關(guān)門(mén)了。該公司希望公司能夠成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的、優(yōu)秀的地產(chǎn)公司，公司與顧問(wèn)共同分析發(fā)現(xiàn)，如果要成為一個(gè)優(yōu)秀的、可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司，必須在下面幾個(gè)方面做得優(yōu)秀，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這幾個(gè)主要因素PF—PrimeFactor分別是：良好的對(duì)外關(guān)系、高質(zhì)量的土地儲(chǔ)備、銷(xiāo)售完成、成本控制、品牌知名和概念領(lǐng)先。第六十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（1）良好的對(duì)外關(guān)系

對(duì)于一個(gè)地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，外部資源的整合至關(guān)重要，而在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)情況下，與銀行與政府的關(guān)系就是重中之重，取得了政府的支持，可以使企業(yè)少走很多彎路，取得了銀行的支持，可以保障企業(yè)的資金供應(yīng)。所以，包含了政府關(guān)系與銀行關(guān)系的對(duì)外關(guān)系領(lǐng)域，對(duì)于一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)就非常重要。

第六十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日（2）概念領(lǐng)先

在華南地區(qū)地產(chǎn)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，在地產(chǎn)產(chǎn)品重融合新概念，是爭(zhēng)奪市場(chǎng)的一個(gè)重要手段，這就要求在項(xiàng)目中不斷的創(chuàng)新，這些創(chuàng)新包括材料上、服務(wù)上、生活概念上的創(chuàng)新。LJ地產(chǎn)的“望海閣”創(chuàng)新性的提出了管家服務(wù)、保姆公寓、1＋1等新概念，這是項(xiàng)目成功的一個(gè)關(guān)鍵要素。所以，在今后的工作中，需要繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，概念領(lǐng)先作為對(duì)今后地產(chǎn)公司評(píng)估的一個(gè)重要結(jié)果因素。十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)第七十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（3）品牌知名

品牌對(duì)于地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)非常重要，現(xiàn)在消費(fèi)者的大量投訴當(dāng)中，房地產(chǎn)糾紛占了很大的比重，所以，消費(fèi)者在選擇樓盤(pán)的時(shí)候，品牌是一個(gè)至關(guān)重要的因素，是公司長(zhǎng)久發(fā)展的重要條件。

（4）土地儲(chǔ)備

地產(chǎn)公司生產(chǎn)的是一種特殊產(chǎn)品，這種產(chǎn)品是建立在一種不可再生的資源上，這種資源就是土地。對(duì)于地產(chǎn)公司來(lái)說(shuō)，在好的地段上儲(chǔ)備一定數(shù)量的土地，是關(guān)系到地產(chǎn)公司是否可以持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。因此，土地儲(chǔ)備是地產(chǎn)公司運(yùn)作的一個(gè)重要因素，也是一個(gè)關(guān)鍵成功因素。

第七十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（5）成本控制

地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)，大多以資源整合為主，它們的資金鏈條中，包括了開(kāi)發(fā)商的資金、工程隊(duì)的墊資、銀行的資金、供應(yīng)商的資金、消費(fèi)者的資金。所以，地產(chǎn)公司的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是非常大的。如果成本控制不好，一旦資金鏈條出現(xiàn)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)馬上就非常突出，因此，成本控制就成為地產(chǎn)公司運(yùn)營(yíng)的一個(gè)重要的領(lǐng)域。

（6）銷(xiāo)售完成

完成銷(xiāo)售目標(biāo)，是保障公司獲得利潤(rùn)，現(xiàn)金流正常的必要保障，如果沒(méi)有完成銷(xiāo)售任務(wù)，一切都將是空談。銷(xiāo)售目標(biāo)完成，是保障公司總體目標(biāo)完成的一個(gè)必要條件。

第七十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日從這六個(gè)主要因素PF中，又可以分解出很多KPI指標(biāo)來(lái)。公司在發(fā)展過(guò)程中，不斷用這些指標(biāo)來(lái)衡量公司的發(fā)展軌跡是否符合公司的最終目標(biāo)，又將這些KPI層層分解，落實(shí)到每個(gè)專(zhuān)業(yè)公司，每個(gè)部門(mén)經(jīng)理的工作中，保障了各專(zhuān)業(yè)公司，各部門(mén)經(jīng)理的工作始終圍繞著公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行，起到了良好的作用。十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)第七十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)HN公司位于珠江三角洲，已經(jīng)成立20年了，前身是國(guó)有企業(yè)，經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)制后變成純粹的民營(yíng)企業(yè)。公司主要產(chǎn)品是牛仔服裝加工，基本上依靠海外訂單，客戶(hù)主要集中在俄羅斯與歐洲。HN公司現(xiàn)有員工500人，年銷(xiāo)售額為7000萬(wàn)。公司的總經(jīng)理C是大老板的兒子，在業(yè)務(wù)部門(mén)鍛煉幾年后，被提拔為總經(jīng)理，全權(quán)打理HN公司。大老板要求C在3年之內(nèi)，把公司建設(shè)成為一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的知名服裝企業(yè)。

C與管理顧問(wèn)仔細(xì)分析了公司的現(xiàn)狀，認(rèn)為要想成為一個(gè)知名的、可持續(xù)發(fā)展的服裝企業(yè)，現(xiàn)有的商業(yè)模式必須進(jìn)行大的調(diào)整。從民營(yíng)化至今，企業(yè)始終沒(méi)有自己的品牌，全部依靠為國(guó)外的客戶(hù)加工服裝，賺取加工費(fèi)而生存。隨著時(shí)間的推移，這種商業(yè)模式的弊端越來(lái)越顯現(xiàn)出來(lái)。珠三角的勞動(dòng)力成本越來(lái)越高，而內(nèi)地又由于這些年經(jīng)濟(jì)發(fā)展分流了大量熟練工人；如此持續(xù)下去，企業(yè)利潤(rùn)將會(huì)越來(lái)越薄。討論的結(jié)果，公司高層決定三個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)：（三）持續(xù)發(fā)展的民營(yíng)服裝企業(yè)第七十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日（1）首先，穩(wěn)定國(guó)外客戶(hù)，提高產(chǎn)能，為公司積累資金；

（2）然后在此基礎(chǔ)上摸索國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，逐步建立品牌；

（3）最后，當(dāng)自己的品牌有一定知名度后，漸漸放棄帖牌外銷(xiāo)生產(chǎn)，將外銷(xiāo)訂單轉(zhuǎn)包給其它服裝公司。十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)第七十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)先走第一步——穩(wěn)定與開(kāi)拓國(guó)外客戶(hù)，提高產(chǎn)能，摸索國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。C和管理顧問(wèn)商討，如果要達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，2004年需要在幾個(gè)方面作好，才能為今后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

（1）利潤(rùn)增長(zhǎng)

在2004年的基礎(chǔ)上，有30％的增長(zhǎng)，這些增長(zhǎng)主要實(shí)現(xiàn)在兩大區(qū)域，一個(gè)是俄羅斯市場(chǎng)，一個(gè)是歐洲市場(chǎng)。

（2）提高產(chǎn)能

經(jīng)過(guò)資源等方面的分析，決定不新建廠(chǎng)房，而是在現(xiàn)有廠(chǎng)房的基礎(chǔ)上，通過(guò)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，改造設(shè)備來(lái)提高產(chǎn)能。

（3）管理提升

公司可獲得長(zhǎng)足發(fā)展，做管理各方面的工作以提升的滿(mǎn)意度非常重要，這樣可以帶來(lái)高毛利的訂單；公司要扎扎實(shí)實(shí)地通過(guò)ISO認(rèn)證，以認(rèn)證為契機(jī)，提高管理水平；接下來(lái)還要在管理顧問(wèn)的幫助下推行績(jī)效考核，通過(guò)對(duì)工作要求點(diǎn)的考核，提高管理水平。關(guān)鍵要素的確定第七十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)（4）隊(duì)伍建設(shè)

雖然是勞動(dòng)密集型行業(yè)，但是能及時(shí)找到與留住熟練工人在公司服務(wù)，對(duì)于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力至關(guān)重要。

（5）品牌建立籌備品牌問(wèn)題公司一直沒(méi)有投入，現(xiàn)在分析起來(lái)，必須趕在服裝博覽會(huì)前推出一個(gè)服裝品牌，以便在會(huì)上爭(zhēng)個(gè)好彩頭；這樣，就有很多準(zhǔn)備工作要做在前面，如服裝款式的設(shè)計(jì)、內(nèi)銷(xiāo)市場(chǎng)的調(diào)研等工作。

這五個(gè)方面，就是HN公司的主要因素。第七十七頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)C知道光有這幾個(gè)因素是不夠的，必須將這些因素細(xì)化成KPI，然后落實(shí)到責(zé)任者身上，否則，這些都會(huì)成為空談，無(wú)法實(shí)現(xiàn)大老板對(duì)自己的期望與要求。C要求管理顧問(wèn)幫助企業(yè)分解這些主要因素。

對(duì)于利潤(rùn)增長(zhǎng)的評(píng)價(jià)應(yīng)該比較明確的，也就是實(shí)際利潤(rùn)與目標(biāo)利潤(rùn)之間的差距，或者按照目標(biāo)利潤(rùn)計(jì)劃達(dá)成率來(lái)進(jìn)行衡量，這個(gè)指標(biāo)是企業(yè)短期與中期經(jīng)營(yíng)都需要的一個(gè)重要指標(biāo)。承擔(dān)這個(gè)KPI，需要能全面控制公司的管理與運(yùn)營(yíng)，只有C自己能夠承擔(dān)該指標(biāo)的責(zé)任。

影響利潤(rùn)的因素很多，最直接的因素有四個(gè)，分別是：銷(xiāo)售額、毛利、期間費(fèi)用、生產(chǎn)成本與制造費(fèi)用。對(duì)于這幾個(gè)因素，可以用銷(xiāo)售增長(zhǎng)率、毛利率、期間費(fèi)用占銷(xiāo)售額的比例、制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率來(lái)進(jìn)行衡量。這樣，利潤(rùn)增長(zhǎng)又細(xì)化為四個(gè)KPI。KPI指標(biāo)的細(xì)化第七十八頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)業(yè)務(wù)經(jīng)理全面管理公司的銷(xiāo)售，銷(xiāo)售增長(zhǎng)率應(yīng)該由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)，訂單的價(jià)格都是業(yè)務(wù)經(jīng)理與客戶(hù)商討的結(jié)果，毛利率也可以由業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。而對(duì)于期間費(fèi)用率來(lái)說(shuō)，因?yàn)樯婕暗戒N(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等幾個(gè)內(nèi)容，這個(gè)指標(biāo)由C自己負(fù)責(zé)；廠(chǎng)長(zhǎng)主管生產(chǎn)，制造費(fèi)用與生產(chǎn)成本同比降低率可以由廠(chǎng)長(zhǎng)負(fù)責(zé)。這樣，C就將利潤(rùn)目標(biāo)分解到了手下的各個(gè)經(jīng)理頭上。

各個(gè)經(jīng)理又按照這個(gè)方法進(jìn)一步分解，業(yè)務(wù)經(jīng)理根據(jù)公司的業(yè)務(wù)情況與下屬的情況，將這個(gè)指標(biāo)分解給了俄羅斯部經(jīng)理與歐洲部經(jīng)理。他們分別承擔(dān)在自己的市場(chǎng)上的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率。如此層層分解下去，總經(jīng)理的利潤(rùn)增長(zhǎng)指標(biāo)，就分解到了各個(gè)經(jīng)理、主管、主任、業(yè)務(wù)員的頭上。

對(duì)于提高產(chǎn)能、隊(duì)伍建設(shè)、管理提升、品牌建立籌備等幾個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域，也采取了同樣的方法，層層分解下去，直到分解到每一個(gè)責(zé)任人的身上。經(jīng)過(guò)進(jìn)一步細(xì)化，明確了每個(gè)責(zé)任者的KPI。第七十九頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)案例應(yīng)用分析：韜睿咨詢(xún)公司利用價(jià)值樹(shù)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)韜睿咨詢(xún)與其它人力資源顧問(wèn)公司的一個(gè)明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢(xún)公司。韜睿擁有多功能的目標(biāo)分解工具，可有效地將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解至業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）和業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的崗位目標(biāo)韜睿咨詢(xún)廣泛使用的分析工具“評(píng)估者”。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，以下是績(jī)效目標(biāo)分解工具的舉例說(shuō)明。第八十頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素產(chǎn)品周期,質(zhì)量,支付條件客戶(hù)驅(qū)動(dòng)因素滿(mǎn)意度,忠誠(chéng)度,服務(wù),等等員工驅(qū)動(dòng)因素滿(mǎn)意度,雇用成本,等等“價(jià)值樹(shù)”的建立

財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)因素 年銷(xiāo)售額,成本,利潤(rùn),銷(xiāo)量,等等

第八十一頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)咨詢(xún)工具：“價(jià)值樹(shù)”舉例說(shuō)明第八十二頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)關(guān)注客戶(hù)退回的產(chǎn)品數(shù)量整體比率服務(wù)質(zhì)量客戶(hù)退回的產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品自身缺陷率團(tuán)隊(duì)職責(zé)員工職責(zé)個(gè)人目標(biāo)細(xì)化指標(biāo)首要指標(biāo)個(gè)人要求業(yè)務(wù)戰(zhàn)略Keepdailyaccuraterecordsofproduct“A”returnsInvestigatereasonsforreturnbycontactingcustomerdirectlywithin2businessdaysofreturnofreceiptSharereasonsforreturnwithProductionareabythe5thdayofeachmonthviawrittenreportOrganizing/

prioritizingProblemsolvingCommunication

CustomerfocusTechnicalknowledgeSalesexpertiseCommunication關(guān)注對(duì)客戶(hù)需求的整體反饋和滿(mǎn)足

理解客戶(hù)需求，不斷豐富對(duì)所銷(xiāo)售產(chǎn)品的知識(shí)客戶(hù)認(rèn)同運(yùn)送時(shí)間產(chǎn)品及時(shí)供貨情況客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行

減少所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的退回率”客戶(hù)滿(mǎn)意度第八十三頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)價(jià)值樹(shù)幫助員工了解自身工作如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值第八十四頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)公司層績(jī)效指標(biāo)部門(mén)層績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)層績(jī)效指標(biāo)個(gè)人層績(jī)效指標(biāo)二一部門(mén)一部門(mén)二部門(mén)三團(tuán)隊(duì)與個(gè)人部門(mén)指標(biāo)的分解——由上到下第八十五頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－財(cái)務(wù)表現(xiàn)資產(chǎn)管理部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率基金管理部總經(jīng)理交易室資金運(yùn)營(yíng)部債券部投資銀行總部利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率關(guān)鍵客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的收入比重利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率風(fēng)險(xiǎn)投資部企業(yè)購(gòu)并部利潤(rùn)完成率實(shí)際投資額與計(jì)劃投資額的比率收入增長(zhǎng)率投資報(bào)酬率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的收入比重互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組電腦部金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢(xún)部人力資源部其它參考部門(mén)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部費(fèi)用預(yù)算率網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率收入增長(zhǎng)率金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率研究費(fèi)用與預(yù)算的比率費(fèi)用預(yù)算率人均招聘成本培訓(xùn)費(fèi)用占收入的比重費(fèi)用預(yù)算率費(fèi)用預(yù)算率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率關(guān)鍵客戶(hù)實(shí)現(xiàn)的收入比重凈資產(chǎn)收益率利潤(rùn)完成率利潤(rùn)收入率投資報(bào)酬率第八十六頁(yè)，共一百零一頁(yè)，2022年，8月28日十一、系統(tǒng)績(jī)效考核技術(shù)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的層級(jí)關(guān)系－內(nèi)部營(yíng)運(yùn)總經(jīng)理外部法律法規(guī)遵守執(zhí)行情況投資銀行總部經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)總部債券部資產(chǎn)管理部資金運(yùn)營(yíng)部基金管理部交易室企業(yè)購(gòu)并部風(fēng)險(xiǎn)投資部電腦部互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)小組金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組研究咨詢(xún)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部清算部稽核室人力資源部綜合管理部法律監(jiān)