十大經(jīng)典管理類書籍排名

十大經(jīng)典管理類書籍排名十大經(jīng)典管理類書籍排名吉姆柯林斯和他的商量小組歷時5年，閱讀并系統(tǒng)整理了6000篇文章，記錄管理學(xué)經(jīng)典書籍是備受管理階層們推崇的書目,所以每一個有志成為管理階層的人士很有必要閱覽以下管理學(xué)經(jīng)典書籍。下面是我為大家收集的關(guān)于十大經(jīng)典管理類書籍排名。希望可以關(guān)懷大家。十大經(jīng)典管理類書籍排名NO.1《卓有成效的管理者》這本書看似薄薄一本，實則內(nèi)容豐富。微軟總裁比爾?蓋茨說過：在全部的管理學(xué)書籍中，德魯可的著作對我影響最深。書中現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得德魯克提出一個重要的定律：管理者的效率，往往是確定組織工作效率的最關(guān)鍵因素。因此，在管理別人之前，你必需學(xué)會管理自己。德魯克也給出了有效管理者必需養(yǎng)成的五種習(xí)慣：正確統(tǒng)籌時間;致力于對外界的奉獻(xiàn)；重視發(fā)揮長處，把工作建立在優(yōu)勢上；集中精力在少數(shù)主要領(lǐng)域；做有效地決策。NO.2《從優(yōu)秀到卓越》這本書曾被評為《商業(yè)周刊》十佳商業(yè)書。亞馬遜書店評價本書說：“這是那了2000多頁的專訪內(nèi)容，創(chuàng)建了3.84億字節(jié)的電腦數(shù)據(jù)，收集了28家公司過去50年，甚至更早的全部文章，進(jìn)行了大范圍的定性和定量分析，得出了如何使公司實現(xiàn)從優(yōu)秀業(yè)績到卓越業(yè)績的答案。書中下面這段話很經(jīng)典：在商量之前，我們以為會有這樣的覺察：將一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是公司設(shè)定一個新的方向、新的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，再朝這個新的方向前進(jìn)。NO.3《贏》這本書凝聚了韋爾奇一生的管理智慧，是其執(zhí)掌通用21年來領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的總結(jié)與升華。韋爾奇結(jié)合親身管理實踐及大量鮮活的案例，將其在工作與生活中“贏”的智慧傾囊相授，內(nèi)容涉及商務(wù)活動的諸多層面，包括商業(yè)生活的要旨、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理智慧、一般員工的求職與晉升之道，乃至如何實現(xiàn)工作與生活的平衡。書中沒有一句冗雜的理論，全是最實在的方法，比方談到激勵問題，會直截了當(dāng)?shù)母嬷?，錢當(dāng)然是特殊重要的激勵手段?！耙驗樽鳛橐晃簧纤荆愦_定目睹過種經(jīng)理人和CEO們在若干年內(nèi)需要一讀再讀的書?！钡?1頁金錢在點(diǎn)燃熱情之火方面是多么有效一一即使對于那些自稱根本不在乎金錢的人來說，亦是如此!在激勵員工方面，金錢的作用的確不行小覷。”可以說是一本從CEO到一般人都適用的管理書籍，無論你是來自世界級企業(yè)，還是小型企業(yè)甚至只是一般的小白領(lǐng)，還是生產(chǎn)線上的工人，這本書都適合你。NO.4《影響力》這本書是學(xué)術(shù)類的書籍，結(jié)合了很多心理學(xué)商量攜程，但寫法卻通俗易懂。羅伯特?西奧迪尼從實踐技巧的角度，深度剖析影響力的規(guī)律、交換、說明、樹立典范、回避、威脅等各要素，全方位地提高你影響他人的能力，從而獲得更大的勝利。書中很多提高影響力的原則值得我們學(xué)習(xí)，這些都在商業(yè)領(lǐng)域有著廣泛閱讀。說過：在人人都想法差不多的地方，沒人會想得太多。這句話在商業(yè)領(lǐng)域有著廣泛應(yīng)用，比方很多店家會雇人到他家排隊或者刷單，甚至于我們樓下電梯旁邊賣二手車的廣告不斷地強(qiáng)調(diào)自己銷量遙遙領(lǐng)先。NO.5《管理的實踐》《管理的實踐》一書奠定了彼得?德魯克現(xiàn)代管理學(xué)之父的地位，這本書通過對管理原則、責(zé)任和實踐的商量，探究如何建立一個有效的管理機(jī)制和制度。而衡量一個管理制度是否有效的標(biāo)準(zhǔn)就在于該制度能否將管理者個人特征的影響降到最低限度。這本書傳播130多個國家，甚至在前蘇聯(lián)、波蘭、南斯拉夫、捷克等國也極為暢銷。其中最受推崇的是他的原則概念及發(fā)明，比方企業(yè)的基本功能是行銷與創(chuàng)新,成效比效率更重要。止匕外，管理入門的基礎(chǔ)學(xué)問都有具體講解，認(rèn)為管理企業(yè)必需是一項創(chuàng)造性的而不是一項適應(yīng)性的任務(wù)。管理層越是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)條件或轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)條件，而不是被動的適應(yīng)經(jīng)濟(jì)條件，才能把企業(yè)管理的越勝利。書中很多學(xué)問都值得管理者不斷地去閱讀，因為每一次閱讀都會有新的領(lǐng)悟。NO.6《人事管理經(jīng)濟(jì)學(xué)》“管理經(jīng)濟(jì)學(xué)之父”愛德華?拉澤爾的學(xué)術(shù)商量著作，作為教材級別的書，這本書在人事管理上面面俱到，講解清晰。這本書使用的是經(jīng)濟(jì)學(xué)原理運(yùn)用于人力資源管理主題的分析方法，把各種人力資源管理制度建立在一個彼此具有有機(jī)聯(lián)系的整體性結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)之上。以實證商量明確的回答了如以下這些人事管理問題：如何招募好的員工，如何裁員，何時如何進(jìn)行考核，金錢與其他因素相比到底有多重要?應(yīng)當(dāng)對較差的績效進(jìn)行懲辦嗎?應(yīng)當(dāng)內(nèi)部晉升還是外部引進(jìn)人才等等，可以說對人力資源管理領(lǐng)域進(jìn)行了專業(yè)而深入的分析。NO.7《無價》商品定價屬于營銷范疇，也是企業(yè)管理的重要部分，因為何一個市場營銷的小動作都是社會心理學(xué)和現(xiàn)代管理學(xué)的大試驗。威廉?龐德斯通從心理學(xué)角度商量定價的問題，并告知我們答案：價格只是一場集體幻覺。在心理學(xué)試驗里，人們無法精確地估計“公平價格”，反而受到無意識、不理性、政治等不正確因素的劇烈影響。我們舉個書中提到“價格錨定”的原理例子，你會看到為什么百老匯劇場里價格越高的位置賣得越火?為什么100萬美元帶來的愉悅感,400萬美元才能讓它翻倍?為什么議價時，確定要搶先報價，而且確定要獅子大開口?這就是價格錨定原理的運(yùn)用，讓價格是最為普遍的隱形勸告大師。NO.8《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》來自全球第一大計算機(jī)芯片供應(yīng)商英特爾公司創(chuàng)辦人格魯夫的暢銷作品。這是一本獻(xiàn)給職業(yè)經(jīng)理人的書，這個職位僅次于位高權(quán)重的高層領(lǐng)導(dǎo)者，干活不少但易被忽視，工作重點(diǎn)是擁有處理數(shù)項管理活動的能力，知道如何把精力放在最能促進(jìn)團(tuán)隊產(chǎn)出的工作上。格魯夫?qū)?zhí)掌公司二十多年的閱歷傾囊親授，結(jié)合無窮教益的實例教案，將制造業(yè)的“產(chǎn)出”概念導(dǎo)入企業(yè)經(jīng)理人的工作核心中，創(chuàng)造性地提出了“高杠桿率”的管理方法，關(guān)懷經(jīng)理人以最有效的投入獲得最大的產(chǎn)出。是一本處處閃爍著管理智慧的實戰(zhàn)手冊。NO.9《高效能人士的七個習(xí)慣》被《時代》雜志譽(yù)為“人類潛能的導(dǎo)師的史蒂芬柯維，是全美二十五位最有影響力的人物之一?！陡咝苋耸康钠邆€習(xí)慣》自從面世以來，高居美國暢銷書排行榜長達(dá)七年。信任很多人對這本書不會生疏，是世界500強(qiáng)企業(yè)必備培訓(xùn)課程，也是是當(dāng)今中國最經(jīng)典、最出名的一部培訓(xùn)教材，受到奧巴馬、克林頓、普京、李開復(fù)等多位名人鼎力推舉閱讀。這本書讓人更加深入地了解書中的理論，徹底地轉(zhuǎn)變思維模式，從而為管理者走得勝利之路奠定堅實的基礎(chǔ)。它所傳授的內(nèi)容不是某種流行時尚或管理技巧，而是經(jīng)過時間的考驗并且能夠指導(dǎo)行為的基本原則。另外傳達(dá)了一種通過徹底思維的轉(zhuǎn)變到達(dá)行為的轉(zhuǎn)變，從而加強(qiáng)了組織內(nèi)部的管理機(jī)制、培育組織內(nèi)部的共同語言和價值觀。NO.10《向前一步》謝麗爾?桑德伯格是全球最勝利的女性之一。作為美國薪酬最高的女主管，她是馬克?扎克伯格的左膀右臂，具有天生的管理天賦。在本書中，桑德伯格女士激勵全球女性勇敢地追求自己的目標(biāo)，實現(xiàn)事業(yè)與家庭生活的完善平衡，而且深刻地剖析了男女不平等現(xiàn)象的根本緣由，解開了女性勝利的密碼!她認(rèn)為，女性之所以沒有士氣躋身領(lǐng)導(dǎo)層，不敢放開腳步追求自己的幻想,更多是出于內(nèi)在的恐懼與不自信。她在書中鼓舞全部女性，要大膽地往桌前坐，主動參與對話與商議，說出自己的想法。同時，她還為女性提出了諸多勝利密碼，激勵女性勇于接受挑戰(zhàn)，滿懷熱情地追求自己的人生目標(biāo)。管理者要具備哪些能力?溝通能力為了了解組織內(nèi)部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“擅長傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否勝利。所謂的溝通(communication)即是在于將自己的資訊、情感訊息傳達(dá)給他人，并且希望借此得到對方反應(yīng)的一種言語行為。以下排列的六大重點(diǎn)，就是主管與下屬溝通時，所必需留意的重要事項。.當(dāng)你有事情必需求助下屬的關(guān)懷時，最好能明確告知下屬你的用意，像是你希望他如何進(jìn)行，又為何會選擇他執(zhí)行這項任務(wù)，以及其他相關(guān)的具體事項。若是抱持著“既然是上司所指派的工作，下屬無須知道太多，只要聽命行事即可”的看.4頁法，那么，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)的中間管理者就沒有存在的必要性，而這往往也是最為笨拙的溝通方式。.管理者與下屬溝通時，最好避開抱持“高度主管立場”的自我意識;事成之后，不要忘了任務(wù)或工作的勝利，也是源自于下屬辛苦的執(zhí)行，故應(yīng)當(dāng)給予部屬適當(dāng)?shù)莫勝p與鼓舞。.身為中間管理職位者，除了要消化上級的指令外，也要以自己的方式將訊息傳遞給下屬，讓其明確得知。然而，包含動機(jī)因素的建設(shè)性談話簡潔為一般人所忽視，所以，千萬不要讓自己成為上級發(fā)布指令，再傳達(dá)給下屬的傳聲筒，也應(yīng)避開人云亦云的說話方式。.管理者與下屬溝通時，不妨在進(jìn)入談話主題之前，先詢問下屬的意見，才能充分把握下屬對于接下來的談話內(nèi)容，所抱持的關(guān)心度、興趣，以及理解的程度。.遇到迫不得已的狀況，導(dǎo)致準(zhǔn)備變更時，管理者必需對下屬坦誠相告，讓其明了狀況，并且盡可能告知下一步可能會實行的應(yīng)變措施，以便讓下屬有時間做好預(yù)備。第11.當(dāng)你覺察下屬在你下達(dá)指令時，臉上總是“依據(jù)你說的去做，不就得了”的不耐煩表情，或是讓你感覺到他有一種“人在屋檐下，不得不低頭”的受辱感時，你就必需開始反省自己平常的言論是否過于獨(dú)斷專行，是否因此忽視了下屬的想法與感受，造成下屬對你的不信任。止匕外，管理者若要在工作上有效地與下屬溝通，也要有為下屬設(shè)想的認(rèn)知。換句話說，管理者應(yīng)當(dāng)試著以下屬的角度，看待下達(dá)指令者所傳達(dá)的訊息內(nèi)容，并且試著易地而處，去覺察自己能否從下達(dá)指令者的聲音、姿態(tài)、視線，得到理解、認(rèn)同，以及共鳴。?協(xié)調(diào)能力優(yōu)秀的管理者必定具備了高度的協(xié)調(diào)能力，他可以化解部屬之間的爭端，部門之間的矛盾，不會對組織內(nèi)部的沖突視而不見，或是隨著員工的心情而上下波動。面對沖突事件時，他會召集相關(guān)部屬，直接理清沖突的緣由，并且在沖突萌芽之際，就馬上實行化解之道，甚至化阻力為助力。一般說來，當(dāng)部屬之間在利益、意見、看法和行為方式等方面，產(chǎn)生了不協(xié)調(diào)與矛盾的狀況時，沖突往往也會伴隨而來。而這類人事沖突又會對日常的工作秩序造成不同程度的危害，對于公司進(jìn)展目標(biāo)的實現(xiàn)，更會產(chǎn)生難以預(yù)估的負(fù)面效應(yīng)。不管是哪一類的沖突，總是由道德行為、個人價值觀，以及情感上不能相容的矛盾點(diǎn)所形成，因為每個人的生長環(huán)境、脾氣、獨(dú)特不一，所以會有差異或矛盾是理所當(dāng)然的。但是，雙方假如始終不能在矛盾點(diǎn)取得平衡，或是彼此始終不能相互諒解，那么日積月累的不滿進(jìn)展到確定的程度后，就會加速沖突的發(fā)生。社會學(xué)家認(rèn)為，一個群體之間的矛盾，就像是一個正在充氣的大氣球，必定會越積越多，因此，必需在到達(dá)爆破的極限前，先釋放出一些氣體，以避開沖突的外表化。由此看來，管理者適時紓解部屬之間的矛盾心情，也就顯得特別重要。當(dāng)組織內(nèi)部有人對關(guān)心的議題或相關(guān)人士，做出比較偏激的批判后，負(fù)面的評價緊接著就會被廣泛流傳;這種批判充滿了心情性的反應(yīng)，而且傳染得相當(dāng)快速。這些心情性的看法一旦外顯，就會在組織內(nèi)部引發(fā)對立，尤其是當(dāng)部分人士的需求無法獲得滿足時，對立的狀況將會快速惡化，嚴(yán)重者甚至還會爆發(fā)大規(guī)模的沖突對峙。舉例來說，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但卻未曾讓員工提出異議，那么當(dāng)某部分員工的需求得不到滿足，或者認(rèn)為待遇不公平常，此福利制度的疏失，可能就會被無止境的夸大、強(qiáng)調(diào)，進(jìn)而影響到全部人。如此一來，原來規(guī)劃完善、立意良善的福利制度便會顯得漏洞百出，少數(shù)人的不滿也演化成全體員工的生氣。由此可知，一個管理者應(yīng)當(dāng)要能敏銳地覺察部屬的心情，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。止匕外，管理者對于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會擴(kuò)大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應(yīng)即時實行降溫、冷卻的手段，并且在了解狀況后，馬上以妥當(dāng)、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動權(quán)，任何形式的對立都能迎刃而解。值得留意的是，管理者在確定議題與行政策略之前，應(yīng)當(dāng)提請組織成員思索，以便集思廣益，讓決策更加符合實際條件。而在決策醞釀階段，管理者應(yīng)要求成員提供意見，并相互溝通想法，進(jìn)而尋求各方意見的平衡點(diǎn)。由于每個人思索的角度不同，所以免不了會有意見不合的狀況發(fā)生，管理者在L6頁面對立場不同的意見時，在初始階段就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，千萬不要等決策定案后，才讓員工提出反對意見。因為，此時事情的變動性、嚴(yán)重性和影響程度，往往會比決策初期要來得高，反彈的聲浪也可能因此擴(kuò)大，管理者若這時才覺察問題而要著手化解，必定會事倍功半，徒增困擾。?規(guī)劃與統(tǒng)整能力管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期準(zhǔn)備的制定。換言之，卓越的管理者必需深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見如今而看不到將來，而且要適時讓員工了解公司的遠(yuǎn)景，才不會讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時，更要能妥當(dāng)運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避開人力浪費(fèi)。一般來說，好的管理者在做出攸關(guān)組織利益的重大決策后，都會盡快知會各部門，因為當(dāng)組織需要總動員時，勝利的管理者會凝聚組織成員的力量，而非坐看組織成為一盤散沙。尤其在面對龐然雜亂的資源時，好的管理者能發(fā)揮高度的統(tǒng)整能力，把每一個人安放在正確的工作崗位上，借以發(fā)揮最大的團(tuán)隊力量。第1:然而，無論如何策略規(guī)劃，或是制定何種方法增加員工的工作效率，最重要的仍是一一高層管理者必需有擔(dān)當(dāng)、具有責(zé)任感。約翰?米勒(JohnG.MiUer)所著的《QBQ——問題背后的問題》一書中，就曾提及這個概念。我們常常造訪業(yè)務(wù)往來的公司，向他們提出問題及需求，但是多半都不能馬上找到業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，等了半天后，就是沒有人情愿出面說：“對!這件事是我負(fù)責(zé)的?！泵桌赵跁刑岬剑幸淮?，他到加油站附設(shè)的便利商店買咖啡，可是咖啡壺是空的，于是他跑去和柜臺的小姐說：“對不起，咖啡壺空了?！惫衽_小姐一聽，只是站在原地，用手指著不遠(yuǎn)處的同事說：“咖啡歸她的部門管?！泵桌諏λ幕貞?yīng)感到驚異，他心想：“部門?在這個和我家客廳同樣大小的小商店內(nèi)，還分什么部門？”事實上，許多企業(yè)或是公司都有這種狀況，只要工作一旦出了問題，各部門常會相互推卸責(zé)任，沒有人肯承擔(dān)錯誤。米勒認(rèn)為，多思索一些有擔(dān)當(dāng)?shù)膯栴}才能改善組織、改進(jìn)生活，每個人都要以“該如何”來發(fā)問，而不是以“為什么”、“什么時候”、“是誰”作為主題來提出問題。而且，在表達(dá)事情時，要盡可能包含“我”字在內(nèi)，而不是一味地說“他們”、“我們”、“你”或“你們”。最重要的是,要把焦點(diǎn)放在具體的、行動上，而不是找理由解釋無法行動的緣由。對于管理者來說，規(guī)劃與統(tǒng)整能力的具體實踐就是“行動”，行動的結(jié)果就是解決，不行動只能維持現(xiàn)狀，并讓事情進(jìn)展停滯或倒退。因此，盡管行動有可能會帶來錯誤，但也會同時帶來學(xué)習(xí)和成長，所以管理者除了要培育規(guī)劃與統(tǒng)整能力外，更要具備高度的行動力！?決策與執(zhí)行能力在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。常言道：“無不行用之兵，只有不行用之將。”一個管理者若無法妥當(dāng)支配公司資源，或者無法制定正確的決策，即使擁有再優(yōu)秀的團(tuán)隊也是無用。因此，管理者在制定決策的過程中，要擅長接受建言，以及適時征詢部屬意見，就算部屬對決策沒有異議，管理者也不應(yīng)就此以為自己的準(zhǔn)備完善無誤，或是受到了眾人的認(rèn)可。因為部屬多半會礙于管理者的職場優(yōu)勢，而選擇不當(dāng)面提出批判，所以管理者應(yīng)鼓舞部屬發(fā)表不同意見。至于如何鼓舞下屬發(fā)言?管理者可以多用疑問句，少用確定句，不要讓部屬感到壓迫，與此同時，也可主動提出自己對決策的疑慮，引導(dǎo)部屬提出見解。當(dāng)管理者廣納部屬的意見后，就能修正自己擬定的方案，明確制定出更完善的決策。另外值得留意的是，當(dāng)管理者要接受某位部屬的意見時，也要顧及意見未被接受者的感受。首先，管理者要確定其他部屬的辛苦付出，再以委婉的語氣說明意見不能被接受的緣由，并且盡量不要讓部屬們產(chǎn)生“勝利者和失敗者”的感受，否則他們彼此之間將會產(chǎn)生隔閡或心結(jié)，進(jìn)而劃分為兩派不同的小團(tuán)體。止匕外，語言是人類溝通的工具，但是在溝通過程中，經(jīng)常會發(fā)生很多謬誤的狀況。這是因為每個人對語言的解讀程度、表達(dá)能力不同，所以同樣的一段話，說的人可能自覺十分清楚，但是聽的人卻覺得無法理解。有鑒于此，管理者在確定決策方案，預(yù)備下達(dá)執(zhí)行指示時，要留意確認(rèn)“6W、3H、1R”此十項原則，才能讓部屬確實地執(zhí)行決策。.8頁這十項原則即是:What：何事?先傳達(dá)清楚要交派屬下做什么事。When：何時?即限定事情要在什么期限內(nèi)完成？Who：何人?意即針對何人發(fā)布，執(zhí)行指令。Where：何地?該在何地實行準(zhǔn)備？Why：為什么？即制定準(zhǔn)備的理由、目的為何？Which：何者?即制定策略的施行先后次序為何？How：如何做?指實施的方法與手段。Howmany：多少數(shù)目？指手中把握資源的數(shù)量有多少？Howmuch：多少數(shù)量?指執(zhí)行此事的“力道”、“力度”要有多深？Result：意即管理者要設(shè)定應(yīng)達(dá)成的預(yù)期目標(biāo)。以上這十項是嚴(yán)密的確認(rèn)重點(diǎn)，但并非要全盤照做一遍，重點(diǎn)是要把它們牢記在心，視狀況隨機(jī)應(yīng)變，不要讓自己遺漏任何環(huán)節(jié)。在依據(jù)上列方法確認(rèn)，并且下達(dá)指示之后，管理者接下來的工作，就是把握全員的執(zhí)行成效與進(jìn)度了。?培訓(xùn)能力管理者必定渴望擁有一個實力頑強(qiáng)的工作團(tuán)隊，因此，培育優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。聰明的管理者會盡量往下授權(quán)，讓員工參與可行的準(zhǔn)備，并讓員工代表公司對外洽公，這些都是可以培育員工自信念、決斷力的好方法。事實上，培育下屬的方法有很多種，像是有準(zhǔn)備性與持續(xù)性的培育、通過業(yè)務(wù)進(jìn)展來培植人才等等。其中，最基本的培訓(xùn)方法，則是以下所列出來的四點(diǎn)：.以教育為主的指導(dǎo)培育法這是最基本、最直接的栽培法，舉凡下屬不知道的學(xué)問、技能、工作看法，或是其他相關(guān)的學(xué)習(xí)領(lǐng)域，管理者以教育、說明、建議、交談等方式，直接給予下屬指導(dǎo)與教授。.以見習(xí)為主的指導(dǎo)培育法這是讓部屬借由觀看上司的處事風(fēng)格、看法、行動、行為而學(xué)習(xí)的方法。管理者若接受此法，就會成為下屬見賢思齊的范本，假如管理者能制造一個讓下屬可以仿照、關(guān)心、思索的環(huán)境來培育下屬，也不失為一個有效的指導(dǎo)方法。.以體驗為主的指導(dǎo)培育法讓下屬實際參與工作的進(jìn)行;分擔(dān)部分工作責(zé)任給下屬;釋出一些工作容許權(quán)讓下屬發(fā)揮;要求下屬寫工作報告；或者促使下屬多發(fā)表言論等做法，都是管理者借由讓部屬親身閱歷，快速到達(dá)自我成長目標(biāo)的指導(dǎo)培育方法。.以動機(jī)為主的指導(dǎo)培育法成長的原動力來自于自我學(xué)習(xí)，故與其讓部屬被動地接受外界的教育，管理者有時不如給予下屬主動學(xué)習(xí)的動機(jī)。而管理者要做的事情，就是從旁給予激勵、贊美、勸慰，接受下屬的疑問，充當(dāng)下屬的咨詢對象，或者將較難解決的工作交由下屬處理，借以激發(fā)下屬的潛能。?統(tǒng)馭能力有句話是這樣說的：“一個領(lǐng)袖不會去建立一個企業(yè)，但是他會建立一個組織來建立企業(yè)?！备鶕?jù)這種說法，當(dāng)一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么冗雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。優(yōu)秀的管理者懂得信任部屬，并真心關(guān)懷部屬，也知道感恩，不會一心只想把握、支配員工，而是時時激勵大家的工作干勁，以順利完