沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗

千里之行，始于足下。第2頁/共2頁精品文檔推薦沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗

從1963年山姆?沃爾頓（SamWalton,1918-1992年）在美國阿肯群州的本頓維爾市開設(shè)第一家沃爾瑪折扣店至今，沃爾瑪差不多將其業(yè)務(wù)拓展到了世界上十多個國家的4600多家分店，職員總數(shù)超過130萬人。2001年，沃爾瑪以2177億美元的銷售額榮登《財寶》雜志全球500強之首。2002年，沃爾瑪?shù)匿N售額再攀新高，達(dá)到2450億美元，成為全球名符事實上的零售業(yè)巨人。沃爾瑪?shù)某晒χ?，我將其總結(jié)為“一、二、三”秘訣。

所謂“一”，即：一具口號，“天天平價，始終如一”

如此的口號在沃爾瑪?shù)昝娴臒粝渖?，店?nèi)pop宣傳單上，甚至在其購物小票上，比比皆是。沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r”決別是空洞的口號，也別是低價處理庫存積壓商品或一朝一夕的短暫的低價促銷活動，更別同于某些商場、專賣店為吸引客流而相互舉行的惡意低價傾銷或一面提價，一面用打折來欺騙消費者，而是實實在在的“始終如一”的讓利于顧客的行為。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地選擇供應(yīng)商，堅韌地討價還價”，以盡量低的價位從廠家采購商品，另一方面，他們實行高度節(jié)省化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，落低成本和各項費用支出。

沃爾瑪在培訓(xùn)采購人員時，明確告訴他們與供應(yīng)商討價還價態(tài)度“必須強硬，因為這是工作”，“這別是為公司，而是為顧客爭取到最好的價鈔票”，“永久別必對供應(yīng)商感到抱歉”?！拔覀儎e要回扣，也別需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，只要他們給出最低的底價”。實現(xiàn)采購本地化也是落低成本的有效措施之一。在中國，沃爾瑪商店銷售的95％商品基本上“中國創(chuàng)造”，如此，既節(jié)省成本，又習(xí)慣當(dāng)?shù)仡櫩偷南M適應(yīng)。另外，公司還積極減少采購渠道上的中間環(huán)節(jié)（代理商），以爭取更大的利潤空間。80年代，沃爾瑪曾采取一項政策，要求從交易中排除創(chuàng)造商的銷售代理，直截了當(dāng)向創(chuàng)造商訂貨，并且將采購價落低2%-6%，假如創(chuàng)造商別接受，沃爾瑪就中止與其做生意。當(dāng)沃爾瑪?shù)匿N售規(guī)模超過10億美元，且年均增長30%以上時，“這一策略相當(dāng)有效”。

另一方面，他們處處精打細(xì)算，落低成本和各項費用支出。新店開業(yè)，他們別追求裝潢，別做廣告宣傳。治理上，精簡機構(gòu)?！?0年代末，山姆已有12家沃爾瑪?shù)辍?5家富蘭克林店時，總公司惟獨他和另一位主管及3位員工，加上各分店經(jīng)理”?！岸?，山姆在惟獨5家分店時就立下了規(guī)矩，公司辦公費用只占營業(yè)額的2%，包括總公司和地區(qū)經(jīng)理們的薪水、辦公室的開支，以及配送中心和電腦系統(tǒng)的巨額投入”。為落低營業(yè)成本，他們實行“反損耗戰(zhàn)”。為了保持低價位，沃爾瑪將損耗落到最低限度。他們落低成本的要緊途徑是經(jīng)過建立現(xiàn)代化的物流配送中心，實現(xiàn)高科技、電腦化治理，把物流、商流、信息流經(jīng)過配送中心實現(xiàn)統(tǒng)一，大幅度提高效率來實現(xiàn)的。1969年，隨著公司總部在本頓威爾降成，第一具配送中心建成，并且進(jìn)入計算機時代。目前，沃爾瑪在全美擁有30個配送中心，服務(wù)于它的3000多家商場，85%的商品有這些配送中心供應(yīng)。

沃爾瑪將“天天平價”的銷售理念經(jīng)過開店介紹到歐洲、亞洲、拉丁美洲，已被世界各地的消費者廣泛地同意?！疤焯炱絻r”的銷售理念是針對零售業(yè)最廣闊的消費群，即中等收入和低收入的階層，所以，它具有普遍性，也成為連鎖業(yè)基本經(jīng)營方針。連鎖業(yè)惟獨具備規(guī)模經(jīng)營，大幅度落低治理成本，堅持微利原則，才干贏得最廣闊的消費群，獲得可持續(xù)的進(jìn)展。所謂“二”，即：兩項技術(shù)

迅捷、科學(xué)、超前的信息處理技術(shù)和高度發(fā)達(dá)的物流配送技術(shù)是沃爾瑪?shù)靡匝杆龠M(jìn)展壯大并一舉成為零售業(yè)巨人的兩項核心技術(shù)。

“對高科技的嗅覺，沃爾瑪比其他競爭對手都要靈敏?！北热?，信息處理技術(shù)，沃爾瑪最早使用計算機跟蹤存貨（1969年），最早使用條形碼和電子掃描器治理商品（1981年），

最早將衛(wèi)星用于零售業(yè)（1983年），最早采納EDI—電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（1985年）和1800余家供應(yīng)商實行電子數(shù)據(jù)交換，最早使用無線掃描搶（1988年），較早采納EAS(ElectronitArticeSurreillance)電子防盜系統(tǒng)。（安裝EAS，使沃爾瑪商品失竊率落低50％。）

信息技術(shù)的投資強化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r值。今天，沃爾瑪?shù)脑S多競爭對手別得別佩服沃爾瑪?shù)难酃?。正如?jīng)濟分析師羅伯特?德瑞克指出，“沃爾瑪運用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)進(jìn)展為各界樹立了成功的典范”。高科技的運用使一具傳統(tǒng)企業(yè)浮現(xiàn)了驚人的進(jìn)展。它別僅使治理者隨時操縱進(jìn)貨和出貨，落低成本，讓自個兒的每一塊美元以最快的速度生殖生息，而且它帶來了傳統(tǒng)零售行業(yè)治理理念的全新變革。在高科技的基礎(chǔ)上，沃爾瑪能夠把成本落到最低，實現(xiàn)“天天平價”的目的。并且與供應(yīng)商的關(guān)系更加緊密：供應(yīng)商能夠進(jìn)入沃爾瑪?shù)倪@套電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)中，了解到自個兒的產(chǎn)品銷售事情，從而舉行有打算的組織生產(chǎn)，大大落低因盲目生產(chǎn)導(dǎo)致產(chǎn)品積壓而帶來的損失。

在高科技的指揮下，廣為外人稱道的沃爾瑪配送系統(tǒng)才干得以實現(xiàn)。惟獨建立了特意的電腦治理系統(tǒng)，衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，才干滿腳美國國內(nèi)3000多個連鎖店的配送需要。

“配送中心是沃爾瑪?shù)蹏锪鲿惩o阻的奔騰之芯”。在大多數(shù)配送中心，商品超過8萬種。有人曾經(jīng)如此形容過沃爾瑪?shù)呐渌椭行模哼@些巨型建造的平均面積超過10萬平方米，

在配送中內(nèi)心，計算機掌管著一切。當(dāng)每一樣商品儲相當(dāng)于23個腳球場這么大。

存到里面去的時候，計算機都會把他們的方位和數(shù)據(jù)一一記錄下來。一旦商店提出要貨打算，計算機就會查找出這些物資的存放位置，打印出印有商店代號的標(biāo)簽，以供貼到商品上。整包裝的商品將直截了當(dāng)送上傳送帶，商品在長達(dá)10幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，經(jīng)過激光辨不上面的條形碼，把它們送到該去的地點。傳送帶上一天輸送的物資可達(dá)20萬箱。配送中心的一端是裝貨平臺，在另一端的卸貨平臺，可并且停放100多輛卡車。配送中心24小時別停地運轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝貨卸貨的卡車超過200輛。

目前，沃爾瑪在全美擁有30個配送中心，服務(wù)于它的有3000多家商場。這些中心按照各地的貿(mào)易區(qū)域精心部署。從任何一具中心動身，運貨卡車只需一天即可到達(dá)它所服務(wù)的商店。為了節(jié)省運費，60%的卡車在返回配送中心的途中，又捎回沿途從供應(yīng)商處購買的商品。靈便高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競爭中高出對手一頭。相關(guān)于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢苣軌蜓a兩次。

快捷的配送系統(tǒng)使得沃爾瑪?shù)母鞣值昙词咕S持少數(shù)存貨，也能保持正常銷售，從而大大節(jié)約了存貯空間和存貨成本。美國經(jīng)濟學(xué)家斯通博士在對美國零售企業(yè)的研究中發(fā)覺，在美國的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是3.5％，在希爾斯則為5％。假如年銷售額都按1000億美元計算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少22億美元，比希爾斯少37億美元，數(shù)額相差驚人。每一家沃爾瑪分店銷售的任一商品，都會即時經(jīng)過與收款機相連的電腦記錄下來，每條記錄在電腦中存放65周。這些零散的信息如同涓涓細(xì)流被及時匯總起來，經(jīng)過衛(wèi)星通信系統(tǒng)，反饋到配送中心和沃爾瑪總部，直至沃爾瑪?shù)?000多家供應(yīng)商。從而使得配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點都能形成在線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。

所謂“三”，即：三種關(guān)系

沃爾瑪在處理與顧客、職員及供應(yīng)商的關(guān)系上，尤其值得我們借鑒。

對待顧客，沃爾瑪向來遵循著“顧客第一”和“保證顧客中意”的原則。他們以為，“顧客中意是保證我們將來成功和成長的最好投資?！睘榇?，沃爾瑪別僅要“天天平價”，讓利于顧客，還為顧客提供“無條件退款保證”和“高品質(zhì)服務(wù)”的擔(dān)保。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆?沃爾頓生前總是別忘向職員灌輸服務(wù)顧客的觀念，時常催促職員要滿腳顧客需求。在公司進(jìn)行的某些儀

式上，他要求職員舉手發(fā)誓：“我保證今后對每位來到我面前的顧客微笑，用雙眼向他們致意，并咨詢候他們?！彼麄兠恐芤獙︻櫩偷钠谕头从撑e行調(diào)查，別斷發(fā)覺和糾正經(jīng)營中存在的咨詢題，給顧客提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

對待職員，沃爾瑪要讓他們每個人覺得自個兒是公司的重要一員。在沃爾瑪?shù)男g(shù)語中，公司職員別被稱作職員，而被稱作合伙人（Associate）。早在1973年，山姆就提出，職員和顧客、股東一樣，基本上公司的上帝?！肮疽柯殕T的團(tuán)結(jié)一致的獻(xiàn)身工作才干成功”,“公司要照應(yīng)好它的職員，讓他們感到像是在一具大伙兒庭里”。所以，沃爾瑪自始至終和職員是一種坦城的“合伙人”關(guān)系。

沃爾瑪對待職員的這種關(guān)系能夠從職員享受到的待遇中得到印證。面向每位職員，沃爾瑪實施其“利潤分紅打算”、“購買股票打算”、“職員折扣規(guī)定”以及“獎學(xué)金打算”等等。另外，職員還享受一些基本待遇，包括帶薪休假，節(jié)假日補助、醫(yī)療、人身及住房保險等。這種伙伴關(guān)系使每一具參與者都成為贏家，這使沃爾瑪具有腳夠的吸引力。

公司的“利潤分紅打算”規(guī)定：任何一名加入沃爾瑪一年以上同時在一年中至少工作1000小時的職員，都有資格參與“利潤分紅打算”。公司運用在利潤增長基礎(chǔ)上產(chǎn)生的某個公式，從每一具有資格參與的職員的工資中撥出一定比例，投入該項打算?！百徺I股票打算”能夠使職員更容易地舉行股票投資并從中獲利。公司規(guī)定職員可挑選在自個兒的工資中每次扣留固定的數(shù)額，或者一次性付款來購買股票；還能夠同意公司提供的資助來購買股票，其數(shù)額相當(dāng)于職員可受資助額的15％。任何已達(dá)到其所在州成年年齡的全員工工或旺季聘用的職員都有資格參與這項打算。依照“職員折扣規(guī)定”，職員、職員配偶及其被贍養(yǎng)人，在沃爾瑪連鎖店、沃爾瑪購物廣場和沃爾瑪美國HyperMart連鎖店購物時，許多種正常價格的商品能夠打10％的折扣。關(guān)于那些在沃爾瑪工作一年以上的職員，沃爾頓基金會向他們即將高中畢業(yè)的子女提供獎學(xué)金。即將高中畢業(yè)，并且又為沃爾瑪工作，或者是還沒有資格享受沃爾頓基金會所提供的獎學(xué)金的職員，也會得到幫助。

目前，沃爾瑪在全球十多個國家的4600多家分店中，職員超過130萬人。能夠講，它是全球雇員最多的公司。職員們在沃爾瑪?shù)募钕仑暙I(xiàn)著自個兒的力量。他們?yōu)橄鳒p成本出謀劃策，發(fā)明了靈便多樣的促銷方式。一位職員發(fā)覺沃爾瑪花鈔票的送貨XXX能夠由原本行駛在相同路線上的沃爾瑪貨車代替，那個建議每年能為沃爾瑪節(jié)約開支100萬美元以上。沃爾瑪和供應(yīng)商實行的是相互合作、共生共榮的“雙贏”關(guān)系。一方面，沃爾瑪依靠于供應(yīng)商提供優(yōu)質(zhì)、便宜的商品，來滿腳顧客的需求，并且，以日益增多的商業(yè)利潤別斷的擴大經(jīng)營規(guī)模，另一方面，供貨商又依靠于沃爾瑪銷售其庫存商品，以騰出資金和贏得利潤舉行可持續(xù)的進(jìn)展。

但合作雙方為了爭取最大的利潤空間，有時又相互矛盾。沃爾瑪曾因別斷要求供應(yīng)商壓低商品價格，而遭到供應(yīng)商的埋怨，甚至是責(zé)備。1986年，約1000家創(chuàng)造商組成創(chuàng)造商代表組織在全國新聞界展開一場責(zé)備沃爾瑪?shù)男麄骰顒?，包括在《華爾街》雜志上刊登文章控告責(zé)備沃爾瑪?shù)牟少彶呗?。還有人把沃爾瑪稱為“最粗暴的客戶”。然而，沃爾瑪認(rèn)識到與供應(yīng)商的對抗，對企業(yè)的長期進(jìn)展是別利的，同時著手改進(jìn)這種關(guān)系。

首先沃爾瑪和它的供應(yīng)商經(jīng)過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)與之分享珍貴的商業(yè)信息。早在1990年，沃爾瑪?shù)?000家供貨商中就有1800家與沃爾瑪建立了電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，如此供貨商能夠經(jīng)過沃爾瑪?shù)匿N售統(tǒng)計，及時準(zhǔn)確地掌握自個兒產(chǎn)品的銷售事情，制定更加富有針對性的生產(chǎn)打算，從而別斷提高效率、落低成本。寶潔（P＆G）公司和沃爾瑪在這方面的合作關(guān)系就堪稱典范。

1987年，沃爾瑪躋身為經(jīng)營世界最大的包裝貨品創(chuàng)造商之一--P＆G公司產(chǎn)品的要緊零售商。此前，P＆G公司對生產(chǎn)成本高度保密，沃爾瑪無法預(yù)測最低成本價；沃爾瑪對商品銷售的信息也采取保密的態(tài)度，P＆G也無法制訂有關(guān)沃爾瑪將來需求的打算。沃爾瑪主動會

晤了P＆G的高層主管，提出兩家公司要緊目標(biāo)和關(guān)注的焦點始終應(yīng)當(dāng)是：別斷改進(jìn)工作，提供良好服務(wù)和豐富優(yōu)質(zhì)的商品，保證顧客中意。此后，雙方一同制訂出長期遵守的合約，P＆G向沃爾瑪透露了各類產(chǎn)品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡量低的價格；沃爾瑪也把連鎖店的銷售和存貨事情向P＆G傳達(dá)，雙方還共同討論了運用計算機科技交換每日信息的辦法。

其次，沃爾瑪與供貨商改善關(guān)系的另一做法，是為一些大型供應(yīng)商安排適當(dāng)?shù)目臻g展示產(chǎn)品，甚至讓供應(yīng)商自行布置展區(qū)，以在店內(nèi)造成一種更吸引人，更專業(yè)化的購物環(huán)境，如此就能夠與百貨公司和專賣店爭奪顧客。

沃爾瑪領(lǐng)先建立了與供應(yīng)商的合作關(guān)系，這種合作關(guān)系能夠讓供應(yīng)商更加高效地治理存貨，簡化生產(chǎn)程序，因而能夠落低商品成本。另一方面，這種關(guān)系還可使沃爾瑪自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉，種類豐富，從而讓顧客受益。別論供貨商的經(jīng)營規(guī)模是大是小，這種“雙贏”的合作關(guān)系差不多成為沃爾瑪與他們交往的基礎(chǔ)。

應(yīng)該指出，工業(yè)社會進(jìn)展到如今，零售商與供應(yīng)商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系進(jìn)展。零售商幫助供應(yīng)商了解市場，了解消費者需求，提出適銷對路產(chǎn)品和價格的建議；供應(yīng)商依照市場需求調(diào)整自個兒的生產(chǎn)，落低生產(chǎn)成本，保證質(zhì)量，使產(chǎn)品適銷對路，生產(chǎn)別斷進(jìn)展。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和進(jìn)展，能夠給雙方都帶來巨大的利益，應(yīng)該受到零售商和供應(yīng)商的高度重視。

固然，沃爾瑪?shù)某晒γ卦E還有非常多。比如：他們用人的策略，別斷創(chuàng)新的治理辦法等等基本上值得我們借鑒的。就拿用人來講，80年代和90年代，沃爾瑪每年以100至200家新店的速度在擴張。換句話講，平均每一、兩天，就有一家新店要開業(yè)，可想而知，他們對治理人員的需求始終是“相當(dāng)緊迫”的。假如要是靠暫時聘請的話，別僅來別及，而且招來的人也沒法馬上派上用場。他們通常的做法是，每開一家新店之前，從沃爾瑪?shù)摹袄系辍崩镎襾硪恍┤诉^去幫忙。等新店開業(yè)后，其中部分幫忙的職員自然就成了新店的治理人員。據(jù)統(tǒng)計，沃爾瑪?shù)闹卫砣藛T中，“60%的人是從小時工做起的”，對職員隊伍的素養(yǎng)要求也別高，“許多沃爾瑪職員都沒有大學(xué)文憑”。1975年，公司成立了培訓(xùn)部，“為每個職員提供學(xué)習(xí)和獲得提升的機遇”。但關(guān)于公司需要的高層治理人員，山姆?沃爾頓常常是要親自出馬，登門造訪的。對公司的各級主管們，山姆經(jīng)常要他們輪換工作，“接觸公司內(nèi)的別同層面”，別僅形成某種相互競爭的態(tài)勢，也能使他們最后把握公司的總體業(yè)務(wù)。例如：現(xiàn)任沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執(zhí)行官的李斯閣，最先在沃爾瑪是一具運輸公司的車隊經(jīng)理，后來又分不從事過物流、商品交易和倉儲業(yè)等。

實際上，沃爾瑪?shù)倪M(jìn)展對當(dāng)?shù)貏?chuàng)造業(yè)乃至地區(qū)經(jīng)濟的進(jìn)展都起到積極的推動作用。例如：1998年，沃爾瑪在中國直截了當(dāng)和間接采購商品的總額約為20億美元，至2001年，上升至103億美元，2002年在中國的采購量超過120億美元。按照目前流行的測算辦法，每一億美元產(chǎn)值的商品能產(chǎn)生約10萬個就業(yè)機遇，沃爾瑪120億美元的采購量，即為中國提供了1200萬個就業(yè)機遇。更重要的是，對中國眾多勞動密集型的中小企業(yè)來講，他們在沃爾瑪?shù)膸酉?，積存了大量參與國際貿(mào)易的經(jīng)驗，并且具備了產(chǎn)品自主更新?lián)Q代的能力，企業(yè)的國際競爭力也日益加強了。

綜上所述，沃爾瑪?shù)某晒Q別是經(jīng)過某個人或某一部分人一朝一夕的努力得到的。沃爾瑪別僅有自個兒的“隱秘武器”，更重要的是它有一支訓(xùn)練有素的團(tuán)隊，并在其創(chuàng)始人山姆?沃爾頓先生的帶領(lǐng)下，在誠信經(jīng)營的基礎(chǔ)上，別斷的摸索，別斷的創(chuàng)新，別斷的超越自我，別斷的追求卓越。沃爾瑪?shù)某晒ν苿恿嗣绹闶蹣I(yè)和創(chuàng)造業(yè)的的進(jìn)展，也在一定程度上拉動了世界經(jīng)濟的進(jìn)展。沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗和別斷追求卓越的態(tài)度值得我們每個人、每個企業(yè)甚至是每個民族去學(xué)習(xí)和考慮。

沃爾瑪?shù)摹敖徊媾嘤?xùn)”

沃爾瑪?shù)娘w躍進(jìn)展離別開她一套完整的科學(xué)的人力資源治理，也離別開她那世界上獨一無二的交叉培訓(xùn)。

利勢一：有利職員掌握新職業(yè)技能。

所謂交叉培訓(xùn)培訓(xùn)算是一具部門的職員到其它部門學(xué)習(xí)，培訓(xùn)上崗，實現(xiàn)達(dá)到這位職員在對自個兒從事的職務(wù)操作熟練的基礎(chǔ)上，又獲得了另外一種職業(yè)技能。從而使這位職員在整個商場的其他系統(tǒng)，其他角降都可以提供同事或者顧客希翼你賦予的幫助，促使你可以完美、快速地解決他們所面臨的咨詢題，從而幸免了你的同事或者顧客白費了珍貴的時刻，提高工作效率和緩解顧客的購物心理壓力，讓其輕松愉快地度過購物時刻。用人們常講的一句話算是一才多用。

利勢二：有利于職員提高積極性，祛除以往只從事一種徹底沒有創(chuàng)新和變革的單調(diào)的職務(wù)的一種別利心理因素。零售業(yè)是人員流淌最大的一種職業(yè)。而造成這種現(xiàn)象的緣故是職員對本身的職務(wù)的厭煩；還有一種人是以為他所從事的職務(wù)沒有進(jìn)展前途，別利自身往后的進(jìn)展，就會挑選離開。

利勢三：這種交叉培訓(xùn)，能夠祛除職員之間的利益沖突。

在日子當(dāng)中，我們往往會聽見有的人會抱怨自個兒和同事一樣的學(xué)歷和