項(xiàng)目管理手冊(聯(lián)營模式)之聯(lián)營項(xiàng)目如何管理

項(xiàng)目管理手冊（聯(lián)營模式）

項(xiàng)目管理聯(lián)營模式總則為規(guī)范全公司的項(xiàng)目管理流程，進(jìn)一步提高公司的項(xiàng)目管理水平，促進(jìn)項(xiàng)目管理的科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。公司項(xiàng)目管理的方針是：項(xiàng)目獲取效益、企業(yè)贏得品牌、核心競爭力得到提升、員工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。本辦法適用于公司對定義條件下境內(nèi)所屬項(xiàng)目的管理，管理范圍覆蓋項(xiàng)目招投標(biāo)活動、項(xiàng)目的施工活動及項(xiàng)目竣工結(jié)算活動。本辦法定義條件之外的項(xiàng)目管理活動公司另行規(guī)定進(jìn)行管理。

本辦法制定依據(jù)的主要文件包括：

中建總公司《項(xiàng)目管理規(guī)范》（中建項(xiàng)字[2005]510號）

中建三局有關(guān)項(xiàng)目管理規(guī)定

公司原《項(xiàng)目管理手冊》

公司質(zhì)量體系文件

公司職業(yè)健康安全和環(huán)境體系文件

公司其它相關(guān)制度

建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)本辦法主要為了加強(qiáng)對聯(lián)營項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)的控制，重點(diǎn)描述了針對聯(lián)營項(xiàng)目特點(diǎn)所必須采取的相關(guān)控制辦法，其它常規(guī)控制手段參照公司其它項(xiàng)目管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。聯(lián)營項(xiàng)目的定義聯(lián)營項(xiàng)目是指采取總分包的管理方式，將項(xiàng)目交由一個合格分包商運(yùn)作，收取一定總包管理費(fèi)的項(xiàng)目管理形式。聯(lián)營項(xiàng)目具有以下一些基本特點(diǎn)：

——項(xiàng)目承接后，以總分包的管理方式，將項(xiàng)目分包給一個分包商運(yùn)作。

——項(xiàng)目所有的資源組織及投入由分包單位承擔(dān)。

——公司（分公司）以取一定的總包管理費(fèi)為主要的盈利形式。

——公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的總體協(xié)調(diào)和控制，負(fù)責(zé)所有以項(xiàng)目名義進(jìn)行的與甲方及監(jiān)理方的聯(lián)絡(luò)、溝通及相關(guān)的資金往來。

——公司（分公司）承擔(dān)總包管理責(zé)任，負(fù)責(zé)監(jiān)督各項(xiàng)合同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并在分包實(shí)施過程中予以過程監(jiān)控和督促。

——公司（分公司）負(fù)責(zé)牽頭統(tǒng)一組織工程的最終結(jié)算，并根據(jù)結(jié)算效果，與分包達(dá)成利益分配協(xié)議。聯(lián)營項(xiàng)目的管理職責(zé)聯(lián)營項(xiàng)目管理形式是公司對其它幾種項(xiàng)目管理形式的補(bǔ)充，是公司為了保持一定的發(fā)展規(guī)模和效益而采取的一種項(xiàng)目管理形式。聯(lián)營項(xiàng)目必須按一定的審批權(quán)限和管理流程來進(jìn)行嚴(yán)格控制。公司項(xiàng)目管理委員會是聯(lián)營項(xiàng)目的審核機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)：

——制定聯(lián)營項(xiàng)目的管理規(guī)定，并督促項(xiàng)目按規(guī)定執(zhí)行；

——審核批準(zhǔn)項(xiàng)目采取聯(lián)營管理方式；

——審核批準(zhǔn)采取聯(lián)營管理方式的項(xiàng)目機(jī)構(gòu)設(shè)置；

——掌握全公司采取聯(lián)營方式的項(xiàng)目管理動態(tài)，對聯(lián)營項(xiàng)目進(jìn)行定期抽查和監(jiān)控。司屬各單位是聯(lián)營項(xiàng)目的直接管理機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)聯(lián)營項(xiàng)目的運(yùn)作和管理，所有聯(lián)營項(xiàng)目必須作為各單位的重點(diǎn)控制項(xiàng)目。聯(lián)營項(xiàng)目適用條件聯(lián)營項(xiàng)目是公司嚴(yán)格控制的一種項(xiàng)目管理形式，必須要在特定的條件和環(huán)境下才能采取該方式進(jìn)行項(xiàng)目管理。有以下情況之一的，嚴(yán)禁采取聯(lián)營管理形式：

——聯(lián)營方不具備法人資格，無施工資質(zhì)；——聯(lián)營方不具備安全生產(chǎn)許可證或安全許可證失效者；

——聯(lián)營方不具備項(xiàng)目所需施工能力；

——聯(lián)營方不能提供資產(chǎn)抵押或經(jīng)濟(jì)擔(dān)保；

——聯(lián)營方的主要負(fù)責(zé)人與我方企業(yè)負(fù)責(zé)人存在親戚關(guān)系或非正式離崗的原我局職工或有不良記錄；

——項(xiàng)目規(guī)模不大，盈利能力不高。擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目必須有以下基本前提：

——聯(lián)營項(xiàng)目管理必須堅(jiān)持透明化、系統(tǒng)化和制度化的原則。所有聯(lián)營項(xiàng)目必須納入企業(yè)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的統(tǒng)一管理，嚴(yán)禁個別領(lǐng)導(dǎo)或少部分人進(jìn)行暗箱操作。

——禁止聯(lián)營方在我方報(bào)銷經(jīng)營費(fèi)、差旅費(fèi)等任何費(fèi)用。

——各單位必須慎重選擇聯(lián)營方和聯(lián)營項(xiàng)目，以降低和控制聯(lián)營風(fēng)險(xiǎn)，提高聯(lián)營項(xiàng)目收益，并通過由聯(lián)營方承擔(dān)投標(biāo)、履約的保證金、保函等對聯(lián)營方進(jìn)行制約。

——在聯(lián)營項(xiàng)目承接中，除工程招標(biāo)、發(fā)包信息收集外，我方必須全過程參與，特別應(yīng)對擬投標(biāo)項(xiàng)目的技術(shù)標(biāo)和商務(wù)標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格評審并留有正式評審記錄，只有獲得多數(shù)評審組成員認(rèn)同的項(xiàng)目方可投標(biāo)，嚴(yán)禁委托聯(lián)營方獨(dú)自操作。

——聯(lián)營項(xiàng)目所收工程款必須全額匯入我方帳戶，不得允許發(fā)包方直接向聯(lián)營方支付；由我方根據(jù)進(jìn)度、主合同和分包合同向聯(lián)營方付款，確保工程款主要用于施工中，防止資金轉(zhuǎn)移與超付。

——施工過程中，我方必須派部分主要管理人員在聯(lián)營項(xiàng)目的施工現(xiàn)場參與過程管理，以確保項(xiàng)目施工過程控制和信息溝通渠道的暢通；我方人員必須由我方直接支付薪酬。

——在聯(lián)營項(xiàng)目中必須保證企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與收益的對等。我方應(yīng)將風(fēng)險(xiǎn)管理列為管理重點(diǎn)，應(yīng)通過財(cái)務(wù)資金控制、保函和抵押、監(jiān)督、現(xiàn)場監(jiān)控等措施對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。

——聯(lián)營項(xiàng)目必須以我方名義進(jìn)行統(tǒng)計(jì)報(bào)量，列入企業(yè)生產(chǎn)和財(cái)務(wù)報(bào)表。以上各項(xiàng)原則和條件在項(xiàng)目管理的各項(xiàng)具體辦法中進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定。聯(lián)營項(xiàng)目的審批總則聯(lián)營項(xiàng)目管理形式必須嚴(yán)格按有關(guān)規(guī)定評審。未經(jīng)規(guī)定程序評審，各單位不得以任何借口以聯(lián)營方式進(jìn)行經(jīng)營活動或項(xiàng)目管理活動。職責(zé)和權(quán)限所有聯(lián)營項(xiàng)目的評審權(quán)限在公司，未經(jīng)公司批準(zhǔn)，各分公司無權(quán)決定以聯(lián)營形式進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)活動也無權(quán)將承接到的工程項(xiàng)目以聯(lián)營形式組織施工生產(chǎn)。公司項(xiàng)目管理委員會是項(xiàng)目是否采取聯(lián)營管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目采取聯(lián)營管理形式的條件是否具備，風(fēng)險(xiǎn)是否受控，以及決策是否允許采取聯(lián)營管理形式。對于擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目，司屬各單位負(fù)責(zé)評審原始信息的收集和整理，并及時(shí)上報(bào)公司決策。管理程序?qū)τ谂c聯(lián)營方合作投標(biāo)或在投標(biāo)前就擬采取聯(lián)營管理形式的項(xiàng)目，各單位在對工程信息進(jìn)行評審時(shí)，對于擬采取聯(lián)營形式跟蹤的工程項(xiàng)目，必須在跟蹤前及時(shí)向公司市場部門上報(bào)相關(guān)的信息評審資料，具體包括以下內(nèi)容：

——市場部門對工程信息進(jìn)行全方位評審，重點(diǎn)對合作方的評審，包括合作方的資質(zhì)、基本的管理能力及資源組織能力、誠信度、以往合作歷史、社會關(guān)系，結(jié)合本辦法第4條關(guān)于聯(lián)營形式的適用條件進(jìn)行評審；

——財(cái)務(wù)部對工程款支付和墊資情況等進(jìn)行評審；

——法律事務(wù)室對工程各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——項(xiàng)管部門對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——相關(guān)部門對工程信息的其它方面進(jìn)行評審。公司市場部門組織對信息進(jìn)行評審，并于48小時(shí)內(nèi)拿出初步的評審意見連同以上資料一并報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會。公司項(xiàng)目委員會重點(diǎn)評審項(xiàng)目采取聯(lián)營形式的可行性，于收到評審意見的48小時(shí)內(nèi)提出項(xiàng)目管理形式的批復(fù)。項(xiàng)目管理委員會主要從以下幾個方面評價(jià)聯(lián)營項(xiàng)目的可行性：

——項(xiàng)目規(guī)模要求，土建項(xiàng)目是否在5000萬元以上，安裝項(xiàng)目是否在1000萬元以上，鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目是否在3000萬元以上；

——項(xiàng)目的盈利水平，是否在10%以上（含稅）；

——合作方的資質(zhì)、管理能力、資源能力、社會關(guān)系、誠信度和合作史；

——主合同的風(fēng)險(xiǎn)程度；

——項(xiàng)目的施工難度；

——項(xiàng)目管理委員會關(guān)注的其它問題。在公司項(xiàng)目管理委員會給出正式批復(fù)后，各單位方能繼續(xù)開展信息跟蹤和安排下一步的經(jīng)營活動。各單位在正式投標(biāo)過程中，如項(xiàng)目情況發(fā)生任何變化，必須將變化以書面形式報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會，在項(xiàng)目管理委員會正式批準(zhǔn)后，方能繼續(xù)投標(biāo)活動。聯(lián)營項(xiàng)目的投標(biāo)管理總則所有聯(lián)營項(xiàng)目各階段的投標(biāo)評審，由公司牽頭進(jìn)行，司屬各單位在組織評審后，必須將相關(guān)資料報(bào)公司，由公司統(tǒng)一進(jìn)行評審，以決策安排各階段的經(jīng)營活動。所有聯(lián)營項(xiàng)目，不管是以合作方為主經(jīng)營還是以我方為主經(jīng)營，各單位都必須在公司的統(tǒng)一策劃下，全過程參與，重點(diǎn)把關(guān)招標(biāo)階段和投標(biāo)階段的各項(xiàng)評審。投標(biāo)階段所有的投標(biāo)履約保函、保證金等應(yīng)由合作方承擔(dān)。禁止向合作單位開具任何形式的法人授權(quán)委托。職責(zé)和權(quán)限公司市場部門是聯(lián)營項(xiàng)目投標(biāo)管理的主控部門，具體承擔(dān)以下職責(zé)：

——組織對投標(biāo)信息進(jìn)行評審，并向公司項(xiàng)目管理委員會提出投標(biāo)建議；

——組織對招標(biāo)文件和投標(biāo)文件進(jìn)行評審；

——按規(guī)定組織合同評審。公司項(xiàng)目管理委員會是聯(lián)營管理形式的決策機(jī)構(gòu)，具體承擔(dān)以下職責(zé)：

——根據(jù)市場部門提交的投標(biāo)信息評審記錄，決策是否采取聯(lián)營形式進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)；

——負(fù)責(zé)直接跟蹤并評審在招標(biāo)過程中項(xiàng)目條件發(fā)生的任何變化，并根據(jù)變化程度，在正式投標(biāo)前批準(zhǔn)是否采取聯(lián)營形式進(jìn)行投標(biāo)。管理流程信息評審對于擬采取聯(lián)營形式進(jìn)行投標(biāo)的項(xiàng)目，各單位獲取工程信息后，由各單位經(jīng)營預(yù)算部門牽頭，組織對項(xiàng)目信息的評審。分公司組織的評審至少包括但不限于以下內(nèi)容：

——經(jīng)營預(yù)算部門對工程信息進(jìn)行全方位評審，重點(diǎn)對合作方的資信、管理能力、資源能力、社會關(guān)系資源、誠信度及合作史進(jìn)行評審；

——財(cái)務(wù)部對工程款支付和墊資情況以及合作方的資金狀況等進(jìn)行評審；

——法律事務(wù)室對工程各項(xiàng)法律風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——項(xiàng)管部門對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評審；

——相關(guān)部門對工程信息的其它方面進(jìn)行評審。分公司形成初步的評審意見后，將評審意見連同原始資料一同報(bào)公司市場部，由公司市場部組織公司相關(guān)部門進(jìn)行評審。公司市場部門組織的評審重點(diǎn)關(guān)注合同履約風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、盈利風(fēng)險(xiǎn)及相關(guān)法律風(fēng)險(xiǎn)。市場部門應(yīng)在48小時(shí)內(nèi)形成具體評審意見，并連同分公司上報(bào)的評審資料，交公司項(xiàng)目管理委員會進(jìn)行評審。公司項(xiàng)目管理委員會在綜合各方意見后，在48小時(shí)之內(nèi)形成正式批復(fù)。分公司根據(jù)公司的批復(fù)，安排下一階段的工作，在公司正式批復(fù)之前，分公司不得自行開展經(jīng)營活動。招標(biāo)文件評審所有擬采取聯(lián)營形式投標(biāo)項(xiàng)目的招標(biāo)文件必須報(bào)公司評審，當(dāng)招標(biāo)條件與信息評審階段比較，未發(fā)生重大變化時(shí)，由公司市場部門直接組織招標(biāo)文件評審，并于48小時(shí)內(nèi)提出具體的評審意見和實(shí)施措施。分公司按公司評審的意見安排下一階段的投標(biāo)工作。當(dāng)招標(biāo)條件與信息評審階段比較，發(fā)生了較大變化時(shí)，公司市場部門組織招標(biāo)文件評審后，要將評審意見報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會，由項(xiàng)目管理委員會最終審定是否采取聯(lián)營形式參與投標(biāo)。投標(biāo)文件評審擬采取聯(lián)營形式投標(biāo)項(xiàng)目的投標(biāo)文件必須報(bào)公司評審，由公司市場部門直接組織相關(guān)部門進(jìn)行，并于48小時(shí)內(nèi)提出具體的評審意見和實(shí)施措施。分公司按公司評審的意見安排下一階段的投標(biāo)工作。公司組織工程投標(biāo)文件評審時(shí)，分公司應(yīng)至少派一名商務(wù)標(biāo)負(fù)責(zé)人和一名技術(shù)標(biāo)負(fù)責(zé)人到公司匯報(bào)，對重大工程的投標(biāo)，分公司領(lǐng)導(dǎo)必須參加。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括：

——商務(wù)標(biāo)：承包范圍、計(jì)價(jià)依據(jù)和各種價(jià)格的考慮、工程量的計(jì)算情況和含量指標(biāo)、成本測算情況、評分辦法等；

——技術(shù)標(biāo)：針對招標(biāo)文件評分辦法對方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進(jìn)度計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；

——資信標(biāo)：業(yè)績資料、項(xiàng)目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；

——詳細(xì)的成本測算資料。投標(biāo)過程控制對于采取聯(lián)營形式項(xiàng)目的投標(biāo)活動，分公司必須從信息跟蹤開始，全過程參與，禁止完全依靠合作方單獨(dú)進(jìn)行市場營銷活動。經(jīng)營過程中，所有的涉及到合同履約方的擔(dān)保、保函、承諾，分公司必須安排專人負(fù)責(zé)控制，并按公司有關(guān)規(guī)定，及時(shí)上報(bào)公司審核。經(jīng)營過程中，所有涉及到用印或提供相關(guān)的資料，必須經(jīng)公司市場部評審后，報(bào)公司領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)。相關(guān)記錄聯(lián)營項(xiàng)目合同管理總則所有聯(lián)營項(xiàng)目的合同評審由公司市場部門牽頭組織進(jìn)行，未經(jīng)公司評審，各單位不得以任何形式簽定相關(guān)的合同或補(bǔ)充協(xié)議。所有聯(lián)營項(xiàng)目的履約策劃和合同交底必須交由公司進(jìn)行審核備案。所有聯(lián)營項(xiàng)目的合同履約必須以公司名義統(tǒng)一對外，禁止以合作方名義直接對接業(yè)主和其它相關(guān)方。嚴(yán)格控制合作方的分包行為，禁止合作方不經(jīng)過同意，擅自進(jìn)行工程分包。職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）市場商務(wù)部門是聯(lián)營項(xiàng)目合同管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)合同的評審、合同的策劃和交底、合同的履約控制。公司（分公司）其它部門是項(xiàng)目合同管理的協(xié)管部門，具體負(fù)責(zé)主管范圍內(nèi)相關(guān)合同條款的評審和履約控制。項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履約的實(shí)施單位，具體負(fù)責(zé)合同條款的履行和過程控制。管理流程合同評審所有擬采取聯(lián)營形式的項(xiàng)目，必須在合同簽訂前報(bào)公司市場部進(jìn)行評審。各單位報(bào)送的合同評審資料至少并不限于以下內(nèi)容：

——合同原件；

——分公司的合同評審記錄；

——合同預(yù)計(jì)的履約方式；

——合同可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及分公司策劃的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。公司市場部收到項(xiàng)目上報(bào)的評審資料后，組織相關(guān)部門進(jìn)行合同評審，重點(diǎn)評審以下內(nèi)容：

——合同履約風(fēng)險(xiǎn)及相應(yīng)的防范措施；

——合作方的資源能力與合同條件的符合性；

——分公司對合同履約策劃的合理性；

——合同各項(xiàng)目標(biāo)的受控程度；

——其它需要評審的方面。公司合同評審意見經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，在48小時(shí)內(nèi)反饋至分公司，并送一份至公司項(xiàng)目管理委員會備案。在公司正式的合同評審意見回復(fù)之前，各單位不得以任何借口或名義簽訂合同或補(bǔ)充協(xié)議。合同履約過程控制分公司應(yīng)組織合同履約策劃，主要包括對合同條款的理解、合同風(fēng)險(xiǎn)的識別，在理解和識別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。合同履約策劃應(yīng)形成履約策劃書，并報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會備案。聯(lián)營項(xiàng)目必須設(shè)置項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理，具體負(fù)責(zé)合同履約過程的控制。合同履約過程中，必須由我方直接對接業(yè)主和其它相關(guān)方，禁止合作方獨(dú)立對接。合同履約過程中的各項(xiàng)履約保函、保證金等，應(yīng)由合作方承擔(dān)。所有涉及到資金支付及工程結(jié)算的有關(guān)事項(xiàng)，包括簽證、索賠，必須由我方控制，禁止合作方直接辦理。合同要求的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場文明施工等各項(xiàng)指標(biāo)，必須要求合作方進(jìn)行相應(yīng)策劃，并報(bào)我方審核批準(zhǔn)，并嚴(yán)格按策劃內(nèi)容監(jiān)督合作方實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期（原則上每月）對合同履約情況進(jìn)行評價(jià)，調(diào)整偏差、改進(jìn)環(huán)節(jié)，確保合同目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，合同風(fēng)險(xiǎn)完全受控。合同履約情況評價(jià)應(yīng)報(bào)分公司經(jīng)營預(yù)算部門備案。聯(lián)營項(xiàng)目應(yīng)建立合同履約預(yù)警制度，當(dāng)發(fā)生如下情況下，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)及時(shí)向分公司經(jīng)營預(yù)算部報(bào)告，由分公司牽頭組織相關(guān)部門進(jìn)行處理，并將處理情況報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會備案。

——工期拖延一周以上；

——資金支付出現(xiàn)異常；

——合作方出現(xiàn)異常；

——出現(xiàn)質(zhì)量事故；

——出現(xiàn)安全事故；

——合同條件發(fā)生重大變化；

——其它需要報(bào)告的情況。合同文件管理合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過程（訂立前、訂立后、履行、變更、終止以及爭議解決等環(huán)節(jié)）中形成的，對雙方具有約束力的，涉及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文件，包括資信調(diào)查、項(xiàng)目資格審查、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件、合同正副本、合同交底和工程量表、預(yù)算結(jié)算報(bào)表、工程圖紙、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、工程技術(shù)（安全）交底、會議紀(jì)要、往來函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。合同文件應(yīng)當(dāng)形成書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計(jì)與工程有關(guān)的其他要求時(shí)，接受發(fā)包方口頭要求的項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員應(yīng)立即會同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要求整理成書面文件，并詢問發(fā)包方該書面文件是否真實(shí)表達(dá)了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述真實(shí)，則請發(fā)包方簽字認(rèn)可，若發(fā)包方認(rèn)為書面文件的表述未能真實(shí)表達(dá)其意圖，則項(xiàng)目經(jīng)理部商務(wù)人員負(fù)責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認(rèn)為該表述真實(shí)為止，并請發(fā)包方簽字認(rèn)可。項(xiàng)目經(jīng)理部是合同履行過程中的合同文件的直接責(zé)任者，負(fù)責(zé)收集、歸檔、管理履行過程中的合同文件。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、管理作為項(xiàng)目合同管理的重要日常事項(xiàng)，將合同文件管理責(zé)任具體落實(shí)到部門、人員。工程竣工后，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)將所有合同文件送分公司相關(guān)職能部門歸檔。項(xiàng)目經(jīng)理部合同文件管理的范圍包括（但不限于）：

——工程招標(biāo)、投標(biāo)、中標(biāo)文件；

——施工圖預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計(jì)概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計(jì)變更等；

——工程索賠、反索賠資料；

——施工進(jìn)度管理資料；

——行政、公函類往來文件、會議紀(jì)要；

——項(xiàng)目經(jīng)理部施工組織設(shè)計(jì)、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工實(shí)驗(yàn)及驗(yàn)收記錄、施工檢驗(yàn)紀(jì)錄、材料計(jì)劃及進(jìn)出場紀(jì)錄等；

——項(xiàng)目經(jīng)理部分包方的資質(zhì)管理文件；

——公司與相關(guān)分包方，項(xiàng)目經(jīng)理部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件；

——成本核算、經(jīng)濟(jì)技術(shù)分析資料；

——合同統(tǒng)計(jì)資料；

——項(xiàng)目經(jīng)理部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；

——在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；

——其他。相關(guān)記錄合同履約情況評價(jià)表（ZJSY/XGLY-7-01-2007）聯(lián)營項(xiàng)目策劃管理總則聯(lián)營項(xiàng)目必須認(rèn)真開展項(xiàng)目策劃，并確保策劃內(nèi)容得到實(shí)施。聯(lián)營項(xiàng)目策劃必須以我方為主，合作方應(yīng)參與。聯(lián)營項(xiàng)目策劃的結(jié)果應(yīng)與合作方充分溝通，形成共識。所有聯(lián)營項(xiàng)目的策劃結(jié)果必須報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會備案。項(xiàng)目策劃的內(nèi)容

項(xiàng)目策劃主要包括三個方面的主要內(nèi)容。項(xiàng)目合同履約策劃

主要包括對合同條款的理解、合同風(fēng)險(xiǎn)的識別，在理解和識別風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目成本策劃

主要包括對項(xiàng)目成本的測算，項(xiàng)目成本控制點(diǎn)的確定，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目施工策劃

主要包括對項(xiàng)目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明確項(xiàng)目的相關(guān)需求，制定相應(yīng)的控制措施，并落實(shí)實(shí)施職責(zé)和工作流程。項(xiàng)目策劃的職責(zé)公司（分公司）市場商務(wù)部門是項(xiàng)目合同策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目合同的策劃。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）配合經(jīng)營預(yù)算部門的策劃工作。公司（分公司）項(xiàng)管部門是項(xiàng)目成本策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的成本策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理配合項(xiàng)管部門的策劃工作。公司（分公司）項(xiàng)管部門是項(xiàng)目施工策劃的主管部門，負(fù)責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項(xiàng)目的施工策劃工作。分公司相關(guān)部門及項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）配合項(xiàng)管部門的策劃工作。項(xiàng)目經(jīng)理部參與公司（分公司）的策劃工作，并負(fù)責(zé)策劃結(jié)果的實(shí)施。聯(lián)營項(xiàng)目策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目策劃的依據(jù)

項(xiàng)目策劃的依據(jù)包括以下幾個方面：

——投標(biāo)文件和項(xiàng)目合同；

——業(yè)主的資源狀況；

——設(shè)計(jì)與施工規(guī)范；

——公司（分公司）的資源狀況；

——市場生產(chǎn)要素的狀況；

——工程情況與特點(diǎn)；

——適用的法律法規(guī)；

——有價(jià)值的歷史數(shù)據(jù)；

——相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)識別的結(jié)果；

——項(xiàng)目經(jīng)理的能力和水平。項(xiàng)目合同策劃的實(shí)施程序工程承包合同簽定后，由公司（分公司）市場商務(wù)部門組織項(xiàng)管部、財(cái)務(wù)資金部門、技術(shù)部門、安全部、物資部門、人力資源部、法務(wù)部、勞務(wù)部門、項(xiàng)目經(jīng)理（項(xiàng)目商務(wù)經(jīng)理）進(jìn)行合同履約評審。合同履約評審主要是識別合同需求和風(fēng)險(xiǎn)，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：

——合同每一條款表達(dá)的準(zhǔn)確含義及需求；

——針對每一條款的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；

——合同可能存在的履約風(fēng)險(xiǎn)；

——針對每一風(fēng)險(xiǎn)的控制措施及相應(yīng)實(shí)施職責(zé)；

——各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)；

——各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的控制措施和相應(yīng)實(shí)施職責(zé)。有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的識別和策劃參見項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的有關(guān)規(guī)定。合同履約評審應(yīng)形成合同履約策劃書。（ZJSY/XGLY-8-01-2007）履約策劃應(yīng)與合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。合同履約策劃書經(jīng)公司（分公司）合同主管領(lǐng)導(dǎo)審核后報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)履約策劃書的實(shí)施，必要時(shí)，要編制實(shí)施的細(xì)化方案。當(dāng)項(xiàng)目的合同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）市場商務(wù)部門報(bào)告。合同重大變化后的履約策劃重復(fù)8.4.2.1至8.4.2.7的過程。并及時(shí)對履約策劃書進(jìn)行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括以下幾個方面：

——合同主體發(fā)生變化；

——業(yè)主支付能力發(fā)生變化；

——設(shè)計(jì)出現(xiàn)重大變更；

——承包范圍發(fā)生重大變化；

——其它影響合同履約的重大變化。對于不能及時(shí)簽定施工合同的工程項(xiàng)目，也應(yīng)在施工前針對前期合同談判的意向，進(jìn)行需求及風(fēng)險(xiǎn)識別，按8.4.2.1至8.4.2.7的過程進(jìn)行履約策劃。成本策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前，公司（分公司）預(yù)算部門組織項(xiàng)管部門、技術(shù)部、質(zhì)量部、安全部、物資部門、人力資源部、財(cái)務(wù)部、項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行成本策劃。策劃的主要內(nèi)容主要是確定項(xiàng)目管理費(fèi)用包干系數(shù)及分包管理費(fèi)，并預(yù)計(jì)二、三次經(jīng)營空間，確定與合作方的二、三次經(jīng)營效益分成比例。成本策劃應(yīng)形成項(xiàng)目成本策劃書。（ZJSY/XGLY-8-02-2007）項(xiàng)目成本策劃書經(jīng)公司（分公司）成本主管領(lǐng)導(dǎo)審核后，報(bào)公司（分公司）經(jīng)理批準(zhǔn)實(shí)施。項(xiàng)目施工策劃的實(shí)施流程項(xiàng)目施工前，公司（分公司）項(xiàng)管部組織技術(shù)部、安全部、物資部門、人力資源部、財(cái)務(wù)資金部門、項(xiàng)目經(jīng)理（生產(chǎn)副經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人）、合作方負(fù)責(zé)人、合作方主管生產(chǎn)負(fù)責(zé)人進(jìn)行項(xiàng)目施工策劃。項(xiàng)目施工策劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：

——項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)；

——項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃；

——項(xiàng)目職業(yè)健康安全和環(huán)境計(jì)劃；

——項(xiàng)目資源配置計(jì)劃。項(xiàng)目施工策劃分別形成相關(guān)的計(jì)劃。施工策劃結(jié)果應(yīng)與合作方進(jìn)行充分協(xié)商和溝通，并應(yīng)得到合作方書面認(rèn)可。項(xiàng)目施工策劃的相關(guān)計(jì)劃分別經(jīng)各個體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工策劃的實(shí)施，實(shí)施過程中，項(xiàng)目應(yīng)要求合作方通過編制實(shí)施方案和作業(yè)指導(dǎo)書對以上計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，細(xì)化方案經(jīng)項(xiàng)目部審核后實(shí)施，重大方案需報(bào)公司（分公司）總工程師審核。當(dāng)項(xiàng)目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，項(xiàng)目部要及時(shí)向公司（分公司）項(xiàng)管部報(bào)告。分公司項(xiàng)管部應(yīng)針對施工環(huán)境的變化，組織相關(guān)部門重新按8.4.4.1至8.4.4.6的過程進(jìn)行策劃，并及時(shí)對原有計(jì)劃進(jìn)行修改和完善。項(xiàng)目策劃結(jié)果的實(shí)施項(xiàng)目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負(fù)責(zé)將有關(guān)的策劃結(jié)果傳遞給項(xiàng)目經(jīng)理部，并作詳細(xì)交底。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項(xiàng)目的具體特點(diǎn)，制定相應(yīng)的實(shí)施計(jì)劃，明確職責(zé)和措施要求。在本項(xiàng)目管理形式下，項(xiàng)目策劃的結(jié)果必須詳細(xì)向合作方進(jìn)行交底和溝通，策劃過程應(yīng)有合作方參與，并要求合作單位擬定具體的實(shí)施措施。公司（分公司）相關(guān)部門應(yīng)定期對項(xiàng)目策劃內(nèi)容的實(shí)施情況進(jìn)行檢查和監(jiān)督，根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)定期對項(xiàng)目各項(xiàng)實(shí)施計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行自查，并根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行整改和糾正。各項(xiàng)活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進(jìn)行策劃文件的收集、歸納和總結(jié)，及時(shí)形成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報(bào)至公司相應(yīng)主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù)的積累。相關(guān)記錄合同履約策劃書（ZJSY/XGLY-8-01-2007）項(xiàng)目成本策劃書（ZJSY/XGLY-8-02-2007）PAGE46項(xiàng)目合同履約策劃書（ZJSY/XGLY-8-01-2007）序號合同條款理解要點(diǎn)和可能風(fēng)險(xiǎn)控制措施責(zé)任人備注項(xiàng)目成本策劃書（ZJSY/XGLY-8-0聯(lián)營項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理規(guī)定總則為了加強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任管理，使項(xiàng)目承包經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算工作趨于合理化、程序化、規(guī)范化、科學(xué)化，特制定本辦法。本辦法主要包括對項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和管理目標(biāo)的確定。本辦法適合于聯(lián)營形式下公司所承建項(xiàng)目的內(nèi)部承包管理。管理職責(zé)公司（分公司）商務(wù)部門負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的測算，項(xiàng)管部門牽頭組織目標(biāo)責(zé)任書的簽訂工作。公司（分公司）人事部門負(fù)責(zé)項(xiàng)目班子人員的組織建議，經(jīng)規(guī)定程序?qū)徍撕?，組建項(xiàng)目管理班子。公司（分公司）相關(guān)部門配合項(xiàng)管部門針對目標(biāo)責(zé)任書的相關(guān)條款，提供本部門主管范圍內(nèi)的相關(guān)數(shù)據(jù)和管理要求。項(xiàng)目經(jīng)理部參與目標(biāo)責(zé)任書的制定過程，負(fù)責(zé)自行測算項(xiàng)目的實(shí)際制造成本，負(fù)責(zé)目標(biāo)責(zé)任書的實(shí)施。管理流程項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算項(xiàng)目管理包干費(fèi)測算。按項(xiàng)目班子的組成人數(shù)、預(yù)計(jì)月收入、合同正常工期按實(shí)測算，考慮到項(xiàng)目相關(guān)的接待、差旅、交通等費(fèi)用，確定項(xiàng)目的管理費(fèi)承包基數(shù)。項(xiàng)目分包成本測算。按與合作方的總分包協(xié)議，確定分包管理費(fèi)的上交比例。二、三次經(jīng)營效益預(yù)計(jì)。根據(jù)項(xiàng)目合同的條件和類似工程特點(diǎn)，確定與合作方協(xié)商過的二、三次經(jīng)營效益的大致分成比例。其它管理目標(biāo)的確定由相關(guān)部門分別針對此合同條件及具體施工策劃要求，提出項(xiàng)目的各項(xiàng)具體管理目標(biāo)，并明確獎罰。各部門提出對各項(xiàng)管理目標(biāo)的控制措施和監(jiān)控方法。各項(xiàng)管理目標(biāo)應(yīng)與合作方有充分溝通。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的編制和簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書由公司（分公司）市場商務(wù)部門牽頭組織編制，公司（分公司）相關(guān)部門配合。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書最遲必須在項(xiàng)目開工后一個月內(nèi)編制完成，并與項(xiàng)目經(jīng)理部簽訂。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的主要依據(jù)是：

——經(jīng)濟(jì)指標(biāo)測算結(jié)果；

——項(xiàng)目主合同及相關(guān)合同；

——公司（分公司）的管理目標(biāo)；

——公司（分公司）相關(guān)管理制度；

——項(xiàng)目的資源狀況。項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的內(nèi)容見項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書范本（ZJSY/XGLY-9-01-2007）項(xiàng)目班子的配備和組織項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)生

——聯(lián)營項(xiàng)目經(jīng)理一般采取選聘或指定，以選聘為主要方式。

——任何方式產(chǎn)生的新開項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，原則上原負(fù)責(zé)項(xiàng)目已完工，并已與分公司辦理內(nèi)部審計(jì)清算，項(xiàng)目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧損。

——項(xiàng)目經(jīng)理選聘由公司（分公司）針對項(xiàng)目的具體特別，綜合考慮后選擇適合該項(xiàng)目管理的項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置

——項(xiàng)目經(jīng)理部由項(xiàng)目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司（分公司）人力資源部審核后，報(bào)公司（分公司）項(xiàng)目管理委員會批準(zhǔn)成立；

——項(xiàng)目經(jīng)理部是隨項(xiàng)目開工而產(chǎn)生，項(xiàng)目竣工而解體的一次性臨時(shí)管理機(jī)構(gòu)，項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)可隨項(xiàng)目所處階段不同而進(jìn)行調(diào)整。項(xiàng)目定編定員

——根據(jù)“合理配置、動態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對所屬各項(xiàng)目的人員實(shí)行動態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營需要。

——人員情況根據(jù)工程特點(diǎn)及施工情況可做調(diào)整。人員的調(diào)動必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào)度，避免人員固化。

——項(xiàng)目人員配備參照人員配備表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）執(zhí)行，各地結(jié)合本地實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。

——項(xiàng)目人員的薪酬按公司有關(guān)薪酬規(guī)定實(shí)施。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金項(xiàng)目須按項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書約定交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金，大型及特大型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得低于3萬；中型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押金不得低于2萬；小型項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理抵押不低于1萬。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任承包的考核和兌現(xiàn)項(xiàng)目完工后，公司（分公司）項(xiàng)管部門組織對項(xiàng)目經(jīng)理部的考核。對項(xiàng)目經(jīng)理部的考核主要包括以下內(nèi)容：

——項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書各項(xiàng)管理目標(biāo)和合同目標(biāo)的完成情況；

——項(xiàng)目二、三次經(jīng)營的效益；

——業(yè)主及相關(guān)方對項(xiàng)目經(jīng)理部的評價(jià)結(jié)果。項(xiàng)目的最終兌現(xiàn)額為二、三次經(jīng)營效益的20%-30%。項(xiàng)目實(shí)際兌現(xiàn)額根據(jù)公司（分公司）對項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書的完成情況進(jìn)行確定。有關(guān)的獎罰原則在項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書中進(jìn)行規(guī)定。項(xiàng)目結(jié)算完成后半個月內(nèi)，由公司（分公司）組織對項(xiàng)目效益進(jìn)行審計(jì)，審計(jì)完成后，根據(jù)項(xiàng)目績效考核的情況，按項(xiàng)目收款比例進(jìn)行兌現(xiàn)。在工程款全部回收后，兌現(xiàn)剩下的部分。項(xiàng)目兌現(xiàn)考核和評價(jià)具體參照項(xiàng)目績效考核與評價(jià)辦法執(zhí)行。相關(guān)記錄項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書范本（ZJSY/XGLY-9-01-2007）項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(聯(lián)營模式及大包模式)根據(jù)《中建總公司工程項(xiàng)目管理規(guī)范》、《中建三局項(xiàng)目管理手冊》的規(guī)定，工程實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理和項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。為全面履行承包合同及對業(yè)主承諾，充分調(diào)動職工的積極性，優(yōu)質(zhì)、高速、安全、文明、低耗地組織好項(xiàng)目施工，強(qiáng)化項(xiàng)目目標(biāo)管理，明確項(xiàng)目的責(zé)任、權(quán)利和利益，現(xiàn)聘任同志為項(xiàng)目經(jīng)理，由項(xiàng)目經(jīng)理組織人組成項(xiàng)目經(jīng)理部，對外代表公司全面履行對業(yè)主的承諾，對內(nèi)接受公司各職能部門的監(jiān)督管理，并簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。工程概況：工程名稱工程地址建設(shè)單位結(jié)構(gòu)形式層數(shù)建筑面積合同造價(jià)質(zhì)量等級合同工期開、竣工日期備注項(xiàng)目組織管理模式：本工程采取的分包方式為工程總分包。項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任范圍：與建設(shè)單位簽訂的施工合同（以下簡稱施工合同）范圍內(nèi)的工程內(nèi)容的具體施工由分包單位負(fù)責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理部代表企業(yè)履行總承包管理職責(zé)，確保企業(yè)在主合同與分包合同中的權(quán)利與經(jīng)濟(jì)利益，并實(shí)行現(xiàn)場管理費(fèi)用包干。項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任指標(biāo)（一）、工程成本目標(biāo)1.管理費(fèi)用包干，費(fèi)用控制在以內(nèi)（見管理費(fèi)用測算書）2.聯(lián)營分包方按聯(lián)營分包協(xié)議，完成純上繳%（或上繳總管理費(fèi)用元）（附分包測算書）（二）、工期目標(biāo)本工程計(jì)劃開工日期：計(jì)劃竣工日期：總工期為日歷天。工期延誤：①、如由于分包原因，項(xiàng)目部應(yīng)及時(shí)做出處理報(bào)告，分公司視具體情況處理；②、如由于業(yè)主原因，項(xiàng)目應(yīng)及時(shí)敦促分包單位向業(yè)主申報(bào)索賠資料，分公司視具體情況處理。（三）、工程質(zhì)量目標(biāo)督促分包單位嚴(yán)格控制和檢查進(jìn)入施工現(xiàn)場的主要材料質(zhì)量，分部、分項(xiàng)工程質(zhì)量按國家現(xiàn)行規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。工程質(zhì)量最終必須確保與業(yè)主簽訂的工程合同中所要求的質(zhì)量等級，即：。（四）、安全生產(chǎn)目標(biāo)檢查和督促分包單位按照施工管理規(guī)范和當(dāng)?shù)卣笞泐~投入安全防護(hù)設(shè)施，工傷頻率不得超過，杜絕重大傷亡事故發(fā)生。（五）、CI及環(huán)境目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按照企業(yè)統(tǒng)一的CI形象要求搭設(shè)臨建，按企業(yè)《環(huán)境與職業(yè)健康安全管理體系手冊和程序文件》組織施工，確保各種檢查達(dá)標(biāo)。（六）、技術(shù)管理目標(biāo)審核分包單位的施工方案，重大施工方案和專項(xiàng)方案報(bào)公司（分公司）審定，確保按審核（審定）后的方案施工。（七）、資金管理目標(biāo)確保工程款收入必須全部進(jìn)入企業(yè)帳戶，監(jiān)督分包單位資金流向，防止分包單位抽逃和挪用工程款。（八）、工程資料管理目標(biāo)指導(dǎo)分包單位按要求編寫、填報(bào)、收集、管理工程技術(shù)資料，確保工程順利竣工決算、驗(yàn)收備案。（九）印章管理目標(biāo)按公司（分公司）印章管理要求管理和使用項(xiàng)目印章，做好印章使用登記記錄，確保不因印章使用不善造成經(jīng)濟(jì)糾紛。（十）階段考核目標(biāo)根據(jù)本工程的具體情況，項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)按個節(jié)點(diǎn)進(jìn)行階段分析與考核，各節(jié)點(diǎn)具體為。第五條：雙方的責(zé)任與權(quán)利（一）、公司（分公司）（1）、負(fù)責(zé)按項(xiàng)目管理規(guī)定，通過競選或指定方式產(chǎn)生項(xiàng)目經(jīng)理。按總分包項(xiàng)目管理的要求配備足夠的項(xiàng)目管理人員；（2）、負(fù)責(zé)對選定分包單位的信譽(yù)、資質(zhì)、資金、技術(shù)、管理力量及綜合實(shí)力進(jìn)行評估，最終確定有能力進(jìn)行總分包工程施工的單位。（3）、負(fù)責(zé)檢查和督促項(xiàng)目履行公司（分公司）與業(yè)主簽訂的工程合同以及公司（分公司）與分包單位簽訂的工程分包合同。（4）、負(fù)責(zé)對分包單位工程進(jìn)度款的支付進(jìn)行總量控制，確保企業(yè)利益及時(shí)實(shí)現(xiàn)。（5）、負(fù)責(zé)做好對項(xiàng)目的指導(dǎo)和服務(wù)工作，幫助項(xiàng)目把好工程質(zhì)量、安全、工期關(guān)。（6）、負(fù)責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任分包成本的測算和調(diào)整，組織簽訂項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書。（7）、有對不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理的罷免權(quán)。（8）、工程竣工，對項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目綜合效益審計(jì)，按照目標(biāo)管理責(zé)任書對項(xiàng)目經(jīng)理部最終獎罰兌現(xiàn)。（9）、協(xié)調(diào)、組織項(xiàng)目的回訪與保修工作。（二）、項(xiàng)目經(jīng)理部（1）、項(xiàng)目經(jīng)理受企業(yè)法人代表的委托，全面履行工程承包合同。（2）、負(fù)責(zé)嚴(yán)格履行分公司與分包單位簽訂的工程分包合同，對分包單位實(shí)行指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和服務(wù)。（3）、參與和組織編制《項(xiàng)目策劃書》，對臨建、安全、CI統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，督促分包單位落實(shí)。（4）、掌握項(xiàng)目施工圖預(yù)算和工料分析資料，控制分包大宗材料和大型采購與租賃，控制分包資金支付。（5）、負(fù)責(zé)按公司（分公司）有關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行過程管理費(fèi)用核算與分析，確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（6）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位進(jìn)行“二次經(jīng)營”和“三次經(jīng)營”工作，并做好工作記錄,確保工程款按合同約定及時(shí)回收。（7）、指導(dǎo)和協(xié)助分包單位辦理工程交工驗(yàn)收、備案的實(shí)施與竣工結(jié)算。（8）、工程完工具備兌現(xiàn)審計(jì)條件后，可按規(guī)定提出兌現(xiàn)審計(jì)申請并有權(quán)根據(jù)審計(jì)結(jié)果提出兌現(xiàn)要求。第六條：兌現(xiàn)與獎罰（一）、項(xiàng)目獎金分為：1、階段效益獎：即項(xiàng)目按節(jié)點(diǎn)進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任范圍內(nèi)的目標(biāo)考核，完成階段目標(biāo)，在管理費(fèi)用兌現(xiàn)范圍70%以內(nèi)給予獎勵2、終結(jié)兌現(xiàn)獎：項(xiàng)目在完成管理目標(biāo)責(zé)任書中的全部目標(biāo)，給予剩余管理費(fèi)用兌現(xiàn)。3、“二次經(jīng)營”獎勵：為鼓勵項(xiàng)目“二次經(jīng)營”積極性，項(xiàng)目“二次經(jīng)營”獎勵根據(jù)企業(yè)與分包單位簽訂的總分包合同之相關(guān)條款，按照企業(yè)享有的“二次經(jīng)營”利潤的70%進(jìn)行獎勵。4、項(xiàng)目各種獎金由項(xiàng)目部班子自行分配，報(bào)公司（分公司）人力資源部批準(zhǔn)；項(xiàng)目經(jīng)理的獎金可高于項(xiàng)目管理人員平均獎金的1倍但不超過3倍。（二）、項(xiàng)目處罰：1、當(dāng)項(xiàng)目出現(xiàn)重大質(zhì)量、安全事故或因其它原因引起法律訴訟并對企業(yè)造成重大形象損失時(shí)，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；2、因公章管理和使用不善，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)糾紛和損失，取消兌現(xiàn)并對抵押金額予以扣除；3、發(fā)生四級安全事故，扣項(xiàng)目部兌現(xiàn)獎總額的50%；發(fā)生三級以上安全事故，取消兌現(xiàn)。4、未按合同要求時(shí)間交出經(jīng)濟(jì)技術(shù)資料及各種檔案文件或不符合歸檔要求，每拖一天扣減兌現(xiàn)獎總額的1%；第七條：項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)抵押本項(xiàng)目應(yīng)交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金總額為元，其中：項(xiàng)目經(jīng)理元，書記元，項(xiàng)目副經(jīng)理合計(jì)元，項(xiàng)目其他成員共計(jì)元（詳見附表）。項(xiàng)目全體管理人員自責(zé)任書簽訂之日起,七天內(nèi)必須按規(guī)定的抵押金數(shù)額一次性交清，對經(jīng)濟(jì)有困難不能一次繳清的，由本人提出申請，經(jīng)公司經(jīng)理批準(zhǔn)后可在工期范圍內(nèi)分次抵押。在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)未交齊風(fēng)險(xiǎn)抵押金的,不得參加項(xiàng)目各種形式的獎金分配。項(xiàng)目完工后經(jīng)審計(jì)，項(xiàng)目成本達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本即可退還，如沒有達(dá)到目標(biāo)責(zé)任成本，風(fēng)險(xiǎn)抵押金用于抵扣費(fèi)用超支數(shù)，直至扣完。第八條:本責(zé)任書自簽訂之日起生效，工程完畢、審計(jì)、兌現(xiàn)完畢后失效。第九條：本責(zé)任書未盡事宜，按公司（分公司）相關(guān)制度、辦法執(zhí)行。第十條：本責(zé)任書壹式貳份，雙方各執(zhí)壹份。公司（分公司）經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理：

年月日年月日項(xiàng)目經(jīng)理部人員配備表（ZJSY/XGLY-9-02-2007）項(xiàng)目管理人員配置不得低于公司規(guī)定的項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置規(guī)定，項(xiàng)目其它人員的配備由分公司選派，項(xiàng)目經(jīng)理有推薦權(quán)。項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位最低限額設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理部管理職位名稱職位設(shè)置特大型項(xiàng)目大型項(xiàng)目中、小型項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理√√√項(xiàng)目副經(jīng)理√√×技術(shù)負(fù)責(zé)人√√×項(xiàng)目黨支部書記√××商務(wù)主管、預(yù)算員（含計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)）√√×主工長（棟號長）√××施工工長√√√材料員√√√機(jī)械管理員√√×勞資、勞務(wù)管理員√√×內(nèi)業(yè)技術(shù)員（含文書檔案）√√×上級委派質(zhì)檢員√√√上級委派安全員√√√上級委派財(cái)務(wù)成本員√√×管理職位最低限額合計(jì)12人8人5人注：1.打“√”的為常設(shè)崗位，打“×”的為非常設(shè)崗位。2.非常設(shè)崗位由項(xiàng)目經(jīng)理部其他人員或上級主管兼任。項(xiàng)目分包管理規(guī)定總則為加強(qiáng)項(xiàng)目分包的管理，提高分包管理質(zhì)量，保障公司權(quán)益，特制定本辦法。分包管理應(yīng)遵循充分競爭、規(guī)范管理、誠信合作、合作共贏、共同發(fā)展的原則。管理職責(zé)公司分包主管部門是聯(lián)營項(xiàng)目分包管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)：

——牽頭組織分包商的考察、評估和選擇；

——負(fù)責(zé)審核或起草分包合同，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后，負(fù)責(zé)組織分包合同的簽訂。

——負(fù)責(zé)分包合同履行過程中的監(jiān)督。并負(fù)責(zé)牽頭組織對分包隊(duì)伍的考核。分公司分包主管部門是項(xiàng)目分包管理的實(shí)施部門，收集上報(bào)有關(guān)的分包資料，并根據(jù)公司的統(tǒng)一決策，牽頭履行好分包合同，配合公司對分包隊(duì)伍的考察、評估和過程考核。項(xiàng)目經(jīng)理部具體實(shí)施對分包隊(duì)伍的現(xiàn)場管理，按分包合同要求，確保分包管理處于受控狀態(tài)。管理流程分包商的考察分公司分包主管部門會同有關(guān)部門對分包商進(jìn)行考察，考察內(nèi)容主要包括以下幾個方面：

——分包商的營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證以及法人委托書。

——分包商的施工管理水平、以往的業(yè)績，以及保證環(huán)境與職業(yè)健康安全體系方面的能力和資源，包括基本的人、財(cái)、物資源狀況。

——分包商結(jié)合具體項(xiàng)目合同條件的資源投入能力。

——分包商的承諾條件。

——分包商的社會關(guān)系等資源。對分包商的考察要形成分包商考察表（ZJSY/XGLY-10-01-2007分公司分包主管部門將分包商考察表及考察原始資料報(bào)公司分包主管部門，由公司分包主管部門組織公司一級的考察和評審。公司主管部門組織評審考察后，將考察資料最終報(bào)公司項(xiàng)目管理委員會，經(jīng)公司項(xiàng)目管理委員會認(rèn)定的合格分包商，進(jìn)入公司聯(lián)營項(xiàng)目合格分包商名冊。因不合格而被除名的分包商一年之內(nèi)不得再次進(jìn)入合格分包商名冊，一年后分包商要求再次進(jìn)入時(shí)，必須重新由分公司組織考核并取得合格條件。對于出現(xiàn)重大質(zhì)量安全、環(huán)境事件或事故的分包商，不需考核，直接從合格分包商名冊除名，三年內(nèi)不得再次進(jìn)入合格分包商名冊。對于與分包商聯(lián)合投標(biāo)的項(xiàng)目，必須在信息評審階段按照聯(lián)營項(xiàng)目審批程序的要求，對分包商進(jìn)行考察和評估。對于公司（分公司）獨(dú)立承接的擬采取聯(lián)營形式的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目開工前15日內(nèi)，對分包商進(jìn)行考察和評估。分包合同管理聯(lián)營項(xiàng)目分包合同由公司分包主管部門牽頭起草，原則上采用建設(shè)部和國家工商行政管理局聯(lián)合頒布的GF-2003-0213《建設(shè)工程施工專業(yè)分包合同》示范文本（專用條款按附表12格式）。合同必須組織相關(guān)部門評審?fù)ㄟ^后報(bào)主管領(lǐng)導(dǎo)審批。分包合同原則上由雙方的法定代表人或法人委托人簽署并加蓋單位公章，分包單位由法人委托人簽署的，必須出具法人委托書原件。分包合同應(yīng)清楚明確地規(guī)定：

——工程分包的范圍與工程量。

——分包工程的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、環(huán)境保護(hù)要求以及驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

——分包商進(jìn)退廠時(shí)間要求。

——分包價(jià)格和計(jì)價(jià)方式。

——分包工程價(jià)款結(jié)算規(guī)定。

——分包工程范圍的變化及價(jià)格調(diào)整的處理。

——分包工程的安全責(zé)任劃分。

——現(xiàn)場管理要求。

——雙方的責(zé)任和權(quán)利。

——爭議和違約的處理。在簽訂分包合同前，必須要求分包單位交納分包合同額10%的履約保證金，并在招標(biāo)文件中明確，以確保項(xiàng)目前期需要的投入由分包單位承擔(dān)。履約保證金形式可以多樣化，但必須確保按合同履約。對不能按要求交納履約保證金的，解除合作關(guān)系。分包合同在簽訂前應(yīng)于分包商進(jìn)行充分協(xié)商和溝通，達(dá)成一致意見。分包商履約管理公司（分公司）項(xiàng)管部門每月根據(jù)分包合同的要求組織有關(guān)部門對分包商進(jìn)行檢查和監(jiān)督，檢查和監(jiān)督的內(nèi)容包括物資使用、施工設(shè)備、工程質(zhì)量情況等，檢查應(yīng)形成記錄。對不合格項(xiàng)開出整改通知書，督促分包商對出現(xiàn)的不合格產(chǎn)品進(jìn)行處理。項(xiàng)目經(jīng)理部每月對分包商進(jìn)行評估考核，并填寫分包商評估表（ZJSY/XGLY-10-02-2007）報(bào)分公司分包主管部門。對評估考核不合格的分包商，應(yīng)根據(jù)有關(guān)法律法規(guī)及合同約定，及時(shí)中止合同的履行。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范，加強(qiáng)對分包商工程款使用監(jiān)控；項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)要求分包商提供詳細(xì)的供應(yīng)商名冊、和勞務(wù)班組名冊及相應(yīng)的合同，并按月對分包商的支付情況進(jìn)行調(diào)查。分包合同里應(yīng)要求分包商拿出一部分資金設(shè)立項(xiàng)目獎罰基金，并應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目具體特點(diǎn)建立項(xiàng)目獎罰制度，針對項(xiàng)目的需求設(shè)立具體的檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，作為定期考核分包及獎罰的依據(jù)。獎罰基金及獎罰制度根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)編制，經(jīng)公司（分公司）審核后實(shí)施。分公司分包主管部門應(yīng)加強(qiáng)對合作方使用分包商的考察，應(yīng)參與合作方對分包商的質(zhì)量把關(guān)，在分包合同中，應(yīng)明確合作方使用分包必須有我方的參與和審核。禁止合作方轉(zhuǎn)包。相關(guān)記錄分包商考察表（ZJSY/XGLY-10-01-2007）勞務(wù)分包商引進(jìn)考察表(外部成建制隊(duì)伍)編號：01分公司:編號：記錄人:供方基本情況企業(yè)名稱資質(zhì)等級法定負(fù)責(zé)人本地辦事處委托代理人授權(quán)范圍授權(quán)期限聯(lián)系電話分包商提供資料清單(必須是合法有效證件)□營業(yè)執(zhí)照□資質(zhì)證書□稅務(wù)登記證明□組織機(jī)構(gòu)代碼證□安全資格認(rèn)可證□外出施工許可證□分包隊(duì)伍施工設(shè)備清單□法人證明書（或法人授權(quán)委托書）□分包隊(duì)伍人員花名冊、上崗證書□其他：考察工程名稱地點(diǎn)承建單位合作方式合作價(jià)格(分結(jié)構(gòu)與裝修部分:市場班組價(jià)與市場總價(jià)情況)模板(面積接觸面)鋼筋砼架子市場班組價(jià)市場總價(jià)市場班組價(jià)市場總價(jià)市場班組價(jià)市場總價(jià)市場班組價(jià)市場總價(jià)考察內(nèi)容評價(jià)意見近二年施工工程規(guī)模、數(shù)量、質(zhì)量的評價(jià)及管理能力和技術(shù)能力能否滿足需要、質(zhì)量安全文明情況安全、質(zhì)量、生產(chǎn)技術(shù)部門意見：考評時(shí)間：年月日勞動力情況項(xiàng)目管理人員配置項(xiàng)目部勞動力情況（工種、人數(shù)情況）項(xiàng)目部管理人員、作業(yè)人員的素質(zhì)、作業(yè)人員工資發(fā)放情況作業(yè)人員職業(yè)技能等級及持證情況分包資金狀況及可墊付資金狀況主管部門意見：日期：年月日是否推薦參加該項(xiàng)目的投標(biāo)分公司主管領(lǐng)導(dǎo)審批意見：日期：年月日注：本表格適用于考察外部成建制隊(duì)伍分包商登記表編號：02編號年月日企業(yè)名稱成立時(shí)間營業(yè)地址工商注冊號電話傳真郵編資質(zhì)等級法人代表總工主要代表作名稱地點(diǎn)時(shí)間質(zhì)量等級主要榮譽(yù)人員、資金、設(shè)備狀況：工程質(zhì)量業(yè)績狀況：考察人：時(shí)間：環(huán)境與安全狀況及業(yè)績：考察人：時(shí)間：本公司審查意見：接受（）否決（）部門負(fù)責(zé)人：分管領(lǐng)導(dǎo)：時(shí)間：時(shí)間：附：1、四證一書（營業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證書、外出施工許可證、法人委托書）2、人員及機(jī)械設(shè)備狀況3、組織機(jī)構(gòu)及負(fù)責(zé)人簡介（經(jīng)理、總工的資格證書）4、管理制度、環(huán)境與安全措施5、在施工程的管理情況中建三局一公司勞務(wù)施工作業(yè)隊(duì)信用等級評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（ZJSY/XGCT-12-06-2007）附表三指標(biāo)名稱評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分值標(biāo)準(zhǔn)分隊(duì)伍自評項(xiàng)目部評分公司評質(zhì)量工期管理（20分）1、有完整的質(zhì)量和工期控制措施及合理的人員安排，無書面措施的扣1分。4有書面措施，執(zhí)行情況好4無書面措施，執(zhí)行情況較好3有書面措施，執(zhí)行差1無書面措施，執(zhí)行差2、承接工程達(dá)到合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)8合同約定標(biāo)準(zhǔn)8合格5返修合格3不合格扣10分3、承接工程達(dá)到合同的約定要求。8按期或提前完成8拖延工期0安全管理（20分）1、有員進(jìn)場安全教育面達(dá)100%；考核合格率達(dá)到100%2有書面考核并達(dá)到100%2未達(dá)到100%02、特種作業(yè)人員持證上崗率達(dá)到100%2有書面考核并達(dá)到100%2未達(dá)到100%03、按安全生產(chǎn)操作規(guī)程進(jìn)行作業(yè)，每50人設(shè)一名專職安全員；2有專職2未設(shè)專職，有兼職1未達(dá)標(biāo)04、安全指標(biāo)達(dá)到合同約定的標(biāo)準(zhǔn)。3符合要求3每項(xiàng)不合格扣1分5、對作業(yè)人員進(jìn)行消防、交通完全教育，制定和執(zhí)行相應(yīng)規(guī)章制度；未發(fā)生消防和交通事故；年內(nèi)無施工生產(chǎn)重傷事故。3有教育、有制度、無重傷事故、事故不超標(biāo)3有重傷事故、發(fā)生事故超標(biāo)0無有效教育記錄、無書面制度的各扣1分6、未發(fā)生違法違規(guī)事件，未發(fā)生打架斗毆、聚眾上訪等擾亂社會治安事件；5未發(fā)生5每發(fā)生一次一般事件扣2分07、積極配合政府和甲方妥善處理突發(fā)事件，保證社會穩(wěn)定3積極配合并能妥善處置3能夠配合但處理不善1不配合0勞務(wù)分包企業(yè)資質(zhì)及規(guī)模（12）具備一級建筑勞務(wù)分包專業(yè)資質(zhì)或一級以上專業(yè)承包資質(zhì)2具備二級建筑勞務(wù)分包專業(yè)資質(zhì)或二、三級以上專業(yè)承包資質(zhì)1施工面積（萬平米）23萬平米以上21萬平方以上11萬平方米以下1分包合同額（萬元）3500萬元以上3200萬元以上2200萬元以下1員工人數(shù)4500人以上4300人以上3100人-300人2100下1注：水電、安裝等專業(yè)隊(duì)伍，作業(yè)隊(duì)規(guī)模另行制定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。管理者素質(zhì)（8分）1、作業(yè)隊(duì)伍職稱情況2工程師2助理工程師1無職稱002、作業(yè)隊(duì)長工程管理資質(zhì)28年以上25-8年15年以下05年以下03、技術(shù)負(fù)責(zé)人職稱情況2工程師2助理工程師1技術(shù)員1無職稱04、技術(shù)負(fù)責(zé)人技術(shù)管理資歷25年以上23-5年13年以下0注：勞務(wù)企業(yè)的作業(yè)隊(duì)長、技術(shù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、必需持有企業(yè)正式聘任文件，否則不得參與信用評價(jià)。財(cái)務(wù)和工資管理（8分）1、遵守國家《財(cái)務(wù)管理法規(guī)》，財(cái)務(wù)管理制度健全，配備專職財(cái)務(wù)人員，并持證上崗。2制度健全、有專職人員并持證上崗2未持證上崗扣1分制度不健全扣1分2、做到總帳、明細(xì)帳、現(xiàn)金帳三帳齊全、日清月結(jié)，帳實(shí)相符，定期裝訂成冊，手續(xù)齊全。2有三帳、達(dá)到要求2有三帳、達(dá)到要求1無三帳、未達(dá)要求3、建立統(tǒng)一的考勤表、工資表和相關(guān)臺帳，勞務(wù)費(fèi)的收入、支出及二次分配手續(xù)齊全、準(zhǔn)確真實(shí)。民工工資與其他分包費(fèi)用及管理費(fèi)劃分清晰、支出合規(guī)。根據(jù)完成的工作量、配合總包企業(yè)做好勞務(wù)工程款月結(jié)季清工作。4各項(xiàng)制度健全、準(zhǔn)確真實(shí)劃分清晰、月結(jié)季清4弄虛作假、未劃清民工工資和其他費(fèi)用0每一項(xiàng)達(dá)不到要求扣1分用工管理（25分）1、按規(guī)定完成人員備案，花名冊真實(shí)準(zhǔn)確，能夠根據(jù)人員增減及時(shí)調(diào)整3符合要求3每項(xiàng)不合格扣1分2、國家規(guī)定持證上崗人員，持證率達(dá)到100%。3達(dá)到100%3未達(dá)到100%03、隊(duì)伍管理班子健全、配備工程技術(shù)、安全、質(zhì)量、財(cái)務(wù)、治安、勞務(wù)管理等人員3配備齊全3每少配備1人扣1人4、隊(duì)伍人員穩(wěn)定，服從管理。全年管理骨干和技工流失率不超過15%8不超過15%8流失率15%-20%5超過20%05、員工100%依法合規(guī)簽訂勞動合同，辦理社會保險(xiǎn)。無私抬亂雇現(xiàn)象，做到合法用工3達(dá)到100%3未達(dá)到100%06、月度工資發(fā)放不低于各地市最低工資水平標(biāo)準(zhǔn)，全年不拖欠農(nóng)民工工資，支付率達(dá)到100%5達(dá)到100%5未達(dá)到100%0月工資低于最低標(biāo)準(zhǔn)工資扣2分黨群組織建設(shè)和文明生活區(qū)管理(7分)1、黨、團(tuán)、工會組織健全，能夠維護(hù)農(nóng)民工的合法權(quán)益，配合甲方做好施工隊(duì)的思想政治工作2黨、團(tuán)、工會組織健全2不健全02、工人業(yè)余文化生活豐富，能夠組織開展健康文明的文化體育活動；1業(yè)余生活豐富1無業(yè)余生活03、宿舍管理達(dá)到公司的下發(fā)的“文明生活區(qū)標(biāo)準(zhǔn)”要求，做到床鋪被褥干凈，物品放置有序，室內(nèi)空氣清新，建立值日制度，經(jīng)常開展檢查、評比工作，落實(shí)各項(xiàng)管理制度；入住人員來源清楚，手續(xù)齊全；用電、取暖設(shè)施符合規(guī)范要求；關(guān)心員工生活，每周定有食譜，員工滿意；食堂證件齊全，炊事人員必段持有健康證且保持良好的個人的衛(wèi)生；食堂每天保持干凈衛(wèi)生。3符合要求3每一項(xiàng)不合格扣1分本項(xiàng)最多扣3分4、廁所、洗漱和洗浴設(shè)施要有專人負(fù)責(zé)管理，及時(shí)清掃、保持衛(wèi)生。1符合要求1不符合要求0總分值100分加權(quán)平均分值滿分值之外否決與加分指標(biāo)指標(biāo)名稱評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)項(xiàng)目及說明標(biāo)準(zhǔn)分隊(duì)伍自評項(xiàng)目部評分公司評否決指標(biāo)1、發(fā)生重大安全、消防、食物中毒、煤氣中毒、職業(yè)急性中毒事故凡發(fā)生上述否決指標(biāo)的任何一項(xiàng)，情節(jié)特別嚴(yán)重的，可經(jīng)評委會研究決定，直接降級或清出局及公司的建筑市場扣20分2、發(fā)生重大質(zhì)量事故扣20分3、發(fā)生嚴(yán)重影響社會穩(wěn)定的違法行為、群信群訪事件或惡意討要事件扣20分4、不具備各項(xiàng)合法資質(zhì)扣20分加分指標(biāo)工程項(xiàng)目獲得省部級以上優(yōu)秀質(zhì)量獎項(xiàng)魯班獎、地市級、局級國家金獎國家銀獎省部級獎獲國家級獎項(xiàng)嘉獎8-10分獲省部級獎嘉獎5-7分獲地市級獎嘉獎3-5分所施工工地獲得省部級以上安全文明工地獎全國安全文明工地省、總公司安全文明工地地市區(qū)、局級安全文明工地加減分值后總分值加權(quán)平均分值聯(lián)營項(xiàng)目施工過程管理總則聯(lián)營項(xiàng)目的施工過程必須受控，確保聯(lián)營風(fēng)險(xiǎn)在過程中降到最低。必須配備具備足夠管理能力的項(xiàng)目班子，在數(shù)量、質(zhì)量及職責(zé)上予以保證。施工過程中，應(yīng)加強(qiáng)與合作方的溝通與交流，確保各項(xiàng)指令及部署能達(dá)成一致。必須制定有效措施確保合作方資源足夠投入。必須建立嚴(yán)格的獎罰制度，確保各項(xiàng)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過程中受控。必須具備有效管理手段確保施工過程中各項(xiàng)合同目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目進(jìn)度控制職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）項(xiàng)管部門是聯(lián)營項(xiàng)目進(jìn)度控制的主控部門，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)度管理的策劃、交底和檢查督促。聯(lián)營項(xiàng)目班子負(fù)責(zé)對進(jìn)度計(jì)劃的交底和督促實(shí)施，并擬定具體節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃、建立過程獎罰和進(jìn)度預(yù)警制度。聯(lián)營合作方負(fù)責(zé)具體進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施。管理流程由公司（分公司）項(xiàng)管部門牽頭組織對項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行總體策劃，并形成具體的進(jìn)度計(jì)劃，進(jìn)度計(jì)劃可以包含在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)中。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。公司（分公司）項(xiàng)管部門牽頭組織對項(xiàng)目經(jīng)理部進(jìn)行進(jìn)度控制計(jì)劃交底，要求項(xiàng)目經(jīng)理部擬定具體的節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理部擬定具體的節(jié)點(diǎn)控制計(jì)劃，明確節(jié)點(diǎn)保證措施和可能存在的風(fēng)險(xiǎn)及對策，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。項(xiàng)目經(jīng)理部將進(jìn)度控制計(jì)劃向聯(lián)營合作方交底確認(rèn)，并要求合作方根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃安排，提出具體的控制措施。項(xiàng)目經(jīng)理部對進(jìn)度實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，并建立項(xiàng)目進(jìn)度預(yù)警制度，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項(xiàng)目獎罰制度，作為進(jìn)度控制的輔助手段。項(xiàng)目質(zhì)量控制職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）質(zhì)量部門是聯(lián)營項(xiàng)目質(zhì)量控制的主控部門，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目質(zhì)量管理的策劃、交底和檢查督促。聯(lián)營項(xiàng)目班子負(fù)責(zé)對質(zhì)量計(jì)劃的交底和督促實(shí)施，并建立過程獎罰制度。聯(lián)營合作方負(fù)責(zé)質(zhì)量計(jì)劃的具體實(shí)施。管理流程由公司（分公司）質(zhì)量部門牽頭組織對項(xiàng)目質(zhì)量管理進(jìn)行總體策劃，并形成具體的質(zhì)量計(jì)劃，質(zhì)量計(jì)劃可以包含在項(xiàng)目施工組織設(shè)計(jì)中。經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后實(shí)施。公司（分公司）質(zhì)量部門牽頭組織對項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行交底，并要求項(xiàng)目經(jīng)理部擬定具體的質(zhì)量控制措施。項(xiàng)目經(jīng)理部對質(zhì)量計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，明確質(zhì)量關(guān)鍵控制點(diǎn)及相應(yīng)控制辦法，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。項(xiàng)目經(jīng)理部將質(zhì)量計(jì)劃向聯(lián)營合作方交底確認(rèn)，并要求合作方根據(jù)質(zhì)量計(jì)劃安排，提出具體的控制措施。項(xiàng)目經(jīng)理部對質(zhì)量實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項(xiàng)目獎罰制度，作為質(zhì)量控制的輔助手段。項(xiàng)目安全控制職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）安全部門是聯(lián)營項(xiàng)目安全控制的主控部門，具體負(fù)責(zé)按公司安全體系程序文件的要求，對項(xiàng)目安全管理進(jìn)行策劃、交底和檢查督促。聯(lián)營項(xiàng)目班子負(fù)責(zé)對安全計(jì)劃的交底和督促實(shí)施，確保聯(lián)營合作方安全資源的足夠投入，并建立過程獎罰制度。聯(lián)營合作方負(fù)責(zé)安全計(jì)劃的具體實(shí)施。管理流程由公司（分公司）安全部門牽頭組織按照公司安全體系程序文件的要求，對項(xiàng)目安全管理進(jìn)行總體策劃，并形成具體的安全投入計(jì)劃，安全投入計(jì)劃經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準(zhǔn)后作為合同附件同合同文件一并簽署實(shí)施。公司（分公司）安全部門牽頭組織對項(xiàng)目安全計(jì)劃進(jìn)行交底，并要求項(xiàng)目經(jīng)理部擬定具體的安全控制措施。項(xiàng)目經(jīng)理部對安全計(jì)劃進(jìn)行細(xì)化，明確重大危險(xiǎn)源及其控制辦法，并與聯(lián)營合作方進(jìn)行充分溝通和協(xié)商。項(xiàng)目經(jīng)理部將安全計(jì)劃向聯(lián)營合作方交底確認(rèn)，并要求合作方根據(jù)安全計(jì)劃安排，提出具體的控制措施。項(xiàng)目經(jīng)理部嚴(yán)格控制聯(lián)營合作方的安全投入，確保按計(jì)劃投入到位，針對聯(lián)營方未按計(jì)劃投入的情況，項(xiàng)目經(jīng)理部必須自行組織安全投入，投入費(fèi)用從聯(lián)營方工程款中扣除，并給予一定罰款。項(xiàng)目經(jīng)理部對安全實(shí)施過程進(jìn)行監(jiān)控，具體控制辦法，參照大包管理形式的相關(guān)條款執(zhí)行。聯(lián)營合作方應(yīng)拿出一部分獎罰基金，建立項(xiàng)目獎罰制度，作為安全控制的輔助手段。項(xiàng)目材料管理職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）材料部門是聯(lián)營項(xiàng)目材料管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)對合作方所使用材料供方的考核，督促項(xiàng)目對進(jìn)場材料質(zhì)量的檢驗(yàn)和材料現(xiàn)場管理，監(jiān)控合作方與材料供方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)進(jìn)場材料的質(zhì)量把關(guān)，并負(fù)責(zé)協(xié)助合作方控制材料量的消耗。管理流程由公司（分公司）材料部門牽頭進(jìn)行項(xiàng)目材料總體需用計(jì)劃的編制，并與合作方進(jìn)行充分溝通。材料采購前，公司（分公司）材料部門應(yīng)會同聯(lián)營方參與對大宗材料供應(yīng)商的考察。材料采購進(jìn)場時(shí)，項(xiàng)目材料員應(yīng)參與材料的驗(yàn)收和外觀質(zhì)量把關(guān)，并督促合作方安排材料的檢驗(yàn)和試驗(yàn),并做好現(xiàn)場的材料堆放和標(biāo)識。具體管理辦法參照公司質(zhì)量體系程序文件有關(guān)材料管理章節(jié)執(zhí)行。項(xiàng)目經(jīng)理部協(xié)助合作方進(jìn)行材料現(xiàn)場的管理，對主要材料進(jìn)出場情況進(jìn)行登記，掌握項(xiàng)目主要材料消耗動態(tài)，協(xié)助聯(lián)營方合理降低材料消耗，提高材料利用率。公司（分公司）材料部門牽頭，財(cái)務(wù)部門配合，及時(shí)掌握合作方對主要材料供方的債權(quán)債務(wù)關(guān)系，掌握合作方材料采購資金流向，確保材料采購資金投入。項(xiàng)目設(shè)備管理職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）設(shè)備管理部門是聯(lián)營項(xiàng)目設(shè)備管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)對聯(lián)營合作方所使用或租賃設(shè)備供方的考核，控制大型設(shè)備的準(zhǔn)入，督促項(xiàng)目對進(jìn)場設(shè)備質(zhì)量的檢驗(yàn)和設(shè)備現(xiàn)場管理。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)督促聯(lián)營方設(shè)置項(xiàng)目機(jī)管員，對設(shè)備使用過程進(jìn)行監(jiān)控。管理流程由公司（分公司）設(shè)備管理部門牽頭進(jìn)行項(xiàng)目設(shè)備總體需用計(jì)劃的編制，并與合作方進(jìn)行充分溝通。設(shè)備采購或租賃前，公司（分公司）設(shè)備管理部門應(yīng)參與對設(shè)備供應(yīng)商的考察，確保設(shè)備性能和租賃方資質(zhì)滿足我司有關(guān)規(guī)定。不論是我方采購或租賃的設(shè)備，還是合作方采購或租賃設(shè)備，都應(yīng)該以公司（分公司）名義進(jìn)行，由公司（分公司）簽訂采購或租賃協(xié)議，并統(tǒng)一進(jìn)行過程管理。機(jī)械設(shè)備的現(xiàn)場管理由項(xiàng)目機(jī)管員按公司設(shè)備管理有關(guān)規(guī)定進(jìn)行，公司（分公司）設(shè)備管理部門定期進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)。大型機(jī)械設(shè)備的安裝、保養(yǎng)、拆卸和維修，須編制專項(xiàng)方案，經(jīng)分公司總工審批后執(zhí)行。項(xiàng)目必須編制有針對機(jī)械設(shè)備的安全控制計(jì)劃，作為項(xiàng)目安全控制計(jì)劃的一部分，并與合作方進(jìn)行充分溝通，經(jīng)公司（分公司）審核批準(zhǔn)后實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)加強(qiáng)對設(shè)備操作人員的控制和管理，包括自有和外來設(shè)備人員的管理，對操作人員的資質(zhì)及操作能力應(yīng)組織進(jìn)行考核，對操作過程應(yīng)進(jìn)行檢查和監(jiān)督。項(xiàng)目技術(shù)管理職責(zé)和權(quán)限公司（分公司）技術(shù)部門是技術(shù)管理的主控部門，具體負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)及有關(guān)的專業(yè)施工方案，組織有關(guān)項(xiàng)目的技術(shù)論證。并牽頭組織對項(xiàng)目技術(shù)方案的交底，保證施工過程中各項(xiàng)技術(shù)問題在各個施工環(huán)節(jié)得以明確，保證合作方清楚掌握施工技術(shù)要點(diǎn)，并按施工前策劃好的施工方案組織實(shí)施。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)具體技術(shù)方案的實(shí)施。負(fù)責(zé)按公司（分公司）審批的施工組織設(shè)計(jì)及各項(xiàng)專項(xiàng)施工方案進(jìn)行交底和細(xì)化，并在與合作方進(jìn)行充分溝通的基礎(chǔ)上，按方案組織實(shí)施。管理流程項(xiàng)目施工前，公司（分公司）項(xiàng)管部門牽頭組織項(xiàng)目施工策劃，公司（分公司）技術(shù)部門負(fù)責(zé)其中施工組織設(shè)計(jì)的策劃工作，并形成相應(yīng)的計(jì)劃。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)對施工組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容進(jìn)行交底和細(xì)化，交底和細(xì)化應(yīng)對聯(lián)營方進(jìn)行充分溝通，具體實(shí)施方案應(yīng)要求聯(lián)營方簽字認(rèn)可?，F(xiàn)場管理人員對合作方的施工過程進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控，必須確保按預(yù)定的施工方案組織施工，如在實(shí)際實(shí)施過程中，需要對施工方案進(jìn)行調(diào)整，必須經(jīng)過規(guī)定的審批程序。杜絕合作方擅自更改施工方案。項(xiàng)目技術(shù)資料的管理嚴(yán)格按照公司關(guān)于技術(shù)資料管理的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，確保技術(shù)資料的及時(shí)、準(zhǔn)確和完整。所有專題施工方案必須經(jīng)過公司規(guī)定的審批程序批準(zhǔn)后方能按方案組織實(shí)施。聯(lián)營項(xiàng)目成本管理總則充分體現(xiàn)標(biāo)價(jià)分離的原則，即項(xiàng)目投標(biāo)過程中，應(yīng)對項(xiàng)目的制造成本進(jìn)行測算，以此作為確定聯(lián)營成本和上交比例的依據(jù)。過程中應(yīng)做好管理費(fèi)包干部分費(fèi)用的管理，并在過程中監(jiān)督和配合好聯(lián)營合作方控制好成本。積極在合作方的配合下，做好二、三次經(jīng)營，并根據(jù)具體情況，確定合適的二、三級經(jīng)營成果分成比例。管理職責(zé)公司（分公司）商務(wù)部門負(fù)責(zé)聯(lián)營項(xiàng)目制造成本的測算和上交比例的確定。公司（分公司）財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)做好項(xiàng)目成本核算和過程中的成本監(jiān)控。項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)項(xiàng)目成本計(jì)劃的具體實(shí)施，負(fù)責(zé)做好經(jīng)理部的包干管理費(fèi)的管理