淡馬錫,抑或成為央企公司治理的標桿

淡馬錫，抑或成為央企公司治理的標桿董事會試點，國資委進行央企改革的重要弈棋一如當初的海內(nèi)外公開招聘央企高管，央企董事會試點同樣轟轟烈烈，宣傳效應遠超出其實質(zhì)意義。如今，董事會試點已告一段落，外部董事制度是否真的能如國資委所愿，起到防范內(nèi)部控制、促進\o"公司治理"公司治理、推進國資改革和解決國資委定位等多重作用，\o"華彩"華彩并不這樣認為。首先，缺少合適的外部董事人選。什么樣的人、具備什么資格適合當央企外部董事，有沒有足夠的合適人選，這首先就是個難題。且不說眼下媒體所關心的央企董事試點全部起用退休的國企老總，人夠不夠用的問題，這些老帥是否真正具備外部董事資格還是個問號?？赡苓@些國企老總不少過去曾創(chuàng)造過優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績，但他們更多是計劃經(jīng)濟時代過來的人，理念、思維、\o"管控"管控方式、成功經(jīng)驗、知識積累等都不可避免的帶有那個時代的痕跡，很難擔負起駕馭國際市場的新使命。另外，處于退休年齡，生理規(guī)律決定人們更趨保守和平穩(wěn)，對于競爭日益激烈、需要快速應變的全球化市場而言，更是難以適應。就民企企業(yè)家董事人選而言，我國上規(guī)模的民營企業(yè)大多是投機或抓住政策機遇發(fā)展起來的，雖有一定規(guī)模，但還不成熟，常常曇花一現(xiàn)；而一些真正靠實力一步步發(fā)展的，規(guī)模又還沒積累到一定程度。而專家和經(jīng)濟學家作為外部董事，早在上市公司那里已經(jīng)留下了“花瓶”、“董事不懂事”的不良名聲。其次，缺少相應的董事制度和公司治理機制。一是缺少信息公開機制，信息不對稱將是外部董事參與重大決策面臨的首要難題；二是缺少權力制衡機制。央企董事會的核心人物——董事長一般都是執(zhí)行董事，在公司坐班，通常掌握大權，在這種情況下，其他董事往往成了董事長助理或秘書，董事會虛設。沒有了上述機制的保障，獨立董事很難發(fā)出獨立的聲音，而“獨立性”是董事制度的“靈魂”所在，沒有了獨立性，外部董事也就只具有形式上的意義。\o"集團組織流程"集團組織流程最后，缺少市場化、商業(yè)化的環(huán)境。事實上，此前中央國有企業(yè)并非沒有董事會，但由于在國有企業(yè)原框架內(nèi)，公司治理結構并不能發(fā)揮應有的作用，管理體系仍是機關行政化的，帶有計劃經(jīng)濟的特征，如國企主要領導任命考核仍由組織部決定，董事會難以真正行使人事權。因此，董事制度在現(xiàn)有的經(jīng)濟轉軌期和國有體制下，到底能發(fā)揮多大的作用，還很難說。\o"內(nèi)控體系設計"內(nèi)控體系設計由上看來，央企董事會運作在中國條件尚不成熟，加上過去也沒有成功的經(jīng)驗，目前只能作為現(xiàn)代企業(yè)制度建設的一個探索。實踐也證明，央企董事會的試點并沒有起到預期的效果。\o"集團管控服務模式"集團管控服務模式中央企業(yè)董事會試點，是國資委學習新加坡淡馬錫模式的結果。但是淡馬錫模式是否可學呢？下面華彩來介紹一下淡馬錫及其治理模式。淡馬錫公司，國有控股公司治理的典范（一）淡馬錫模式的介紹1、淡馬錫公司的簡介\o"集團管控研究"集團管控研究淡馬錫控股(私人)有限公司（以下簡稱“淡馬錫”）是新加坡最大的全資國有控股公司，\o"集團管控培訓"集團管控培訓隸屬于新加坡財政部。該公司成立于l974年，其主要任務是掌握新加坡政府對企業(yè)的投資，管理新加坡所有的政府關聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKEDCOMPANY，簡稱GLC)。成立之初，旗下35家公司的業(yè)務僅限于本土，資產(chǎn)總計僅3.5億新元，而截至2005年3月底，淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達1030億新元，年平均股東回報率達到18%。據(jù)2006年3月所公布資料，淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權，約一半資產(chǎn)分布在國外，在金融、電信、工程、運輸、物流等領域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信，也在中國建設銀行、中國民生銀行、中國銀行等金融機構持股。目前，該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級企業(yè))，主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領域，其中有7個企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%，占市場總值2l%。2、淡馬錫公司產(chǎn)生的背景淡馬錫的組建，正值新加坡建國初期，經(jīng)濟基礎薄弱，私人資本不足，投資能力有限，許多企業(yè)光靠私人無法維持經(jīng)營。在這樣的情況下，國家擔負起引導國民經(jīng)濟發(fā)展的重任，進入一般商家不愿涉足的高風險、高投資工業(yè)項目領域，如鋼鐵、造船、石油化學等，創(chuàng)辦了一批隸屬財政部的國有企業(yè)。這批國有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、?；瘦喆?、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)?？梢?，淡馬錫一開始就是作為國家經(jīng)濟的操盤者，以主導國內(nèi)經(jīng)濟為重任的身份出現(xiàn)的。80年代初期，隨著新加坡經(jīng)濟基礎逐步穩(wěn)固，GDP增長平均保持在6%，到了1986年～1998年，新加坡經(jīng)濟更進入奇跡發(fā)展階段，GDP平均增長高達8、5%。此時的淡馬錫，幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟命脈。而當時新加坡的經(jīng)濟發(fā)展也進入快車道，淡馬錫的投資平均回報率，曾高達18%。同時，淡馬錫相信董事會和高級管理人員，旗下公司董事會的構成，基本上是政府\o"公務員"公務員與民間企業(yè)家各一半或者4對6的比例，4到5位為公務員,代表政府出資人的利益，更多考慮國家宏觀的公正因素，而另外5到6位的民間企業(yè)人士，則保證了企業(yè)在市場競爭中的運營效率。因此，淡馬錫把對旗下企業(yè)的工作重點放在建立企業(yè)的價值觀、企業(yè)的重點業(yè)務、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標，并爭取持久盈利增長等宏觀工作上。另外，淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者，而是由屬下公司積極工作，向國際尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵所屬企業(yè)到境外聘請專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。淡馬錫模式是否可行，尚待實踐證明國內(nèi)企業(yè)引進淡馬錫模式，可能會對中國國企改革產(chǎn)生積極的作用，然而我們認為，淡馬錫模式的成功，是有很多方面的原因的，這其中包括政治、文化、國家現(xiàn)狀等多方面的影響因素，而國與國之間畢竟存在著很多的不同特點，所以引進這種模式，也可能存在著諸多沒有解決的問題。華彩認為可能存在的問題有以下幾個方面：1、管控的執(zhí)行力之所以現(xiàn)在執(zhí)行力的概念如此流行，是因為很多公司缺乏一個執(zhí)行力的制度保障體系，就是靠什么實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的力量。這種力量不是領導的個人權威，而是涉及到預算目標的制定，整個績效管理的問題，還有包括對全年度的評價和記錄。淡馬錫公司高效精干的運作團隊確保了母公司對旗下子公司的有效管理。他們擁有完善的公司制度保障，而這是國企改革中一個不容忽視的問題。國有企業(yè)機構臃腫，體制龐大，能否組建一支高效的團隊，將戰(zhàn)略有效實施，是擺在國企面前的一個難題。2、企業(yè)定位國企在改革過程中始終脫離不了“慈善機構”的帽子，許多國企承擔了就業(yè)等太多的社會責任，是引進淡馬錫模式存在的又一個很大的問題。中國和新加坡有著不同的國情，國企承擔著解決勞動力就業(yè)等眾多的負擔，能否真正擺脫這種束縛，真正使企業(yè)成為一個追求利益最大化的集體，也就是企業(yè)的定位問題，是需要解決的。3、制度保障淡馬錫與政府、旗下企業(yè)之間有十分清晰權力邊界，所有權與經(jīng)營權完全分開，擁有充分的經(jīng)營自主權，有健全的治理結構。有完善的管理制度，投資決策的科學化和風險防范都有制度的保證。國有資本的進與退可以完全依據(jù)利潤最大化原則決定。產(chǎn)權的流動不直接涉及人員去留或