采購管理實務教案

教學單元 (情境 )一授課教案 《采購管理》教案項目項目（章節(jié)）名稱第一章采購管理導論班級WG0904--0906第周星期第節(jié)課型總學時8教學目標素質目標了解采購與物流的關系，熟悉采購分類與采購制度，掌握采購管理組織與采購者素質。能力目標能夠在商業(yè)交易中合乎道德的行動；認識集權化采購和分權化采購的優(yōu)勢與劣勢。知識目標解釋采購、采購管理的概念；描述采購的范圍；闡述采購的重要性；熟悉采購供應流程；描述采購人員應遵守的道德準則；闡述采購的發(fā)展趨勢。能力訓練場地素材、器材知識、能力重點采購、采購管理的概念；采購的重要性；采購供應流程；采購人員應遵守的道德準則；采購的發(fā)展趨勢。知識、能力難點采購、采購管理的概念；采購供應流程。理論教學方法講解，案例法考核標準及方式作業(yè)（或項目）教學時間安排、步驟、內容第一章采購管理概論第一節(jié)采購分類與方式一、采購概述(一)采購的概念采購是指采購人或采購實體基于生產、轉售、消費等目的，購買商品或勞務的交易行為。采購同銷售一樣，都是市場上一種常見的交易行為。采購不是單純的購買行為，而是從市場預測開始，經過商品交易，直到采購的商品到達需求方的全部過程。其中包括：了解需要，市場調查，市場預測，制訂計劃，確定采購方式，選擇供貨廠商，確定質量、價格、交貨期、交貨方式以及包裝運輸方式，協商洽談，簽訂協議，催交訂貨，質量檢驗，成本控制，結清貨款，加強協作，廣集貨源等一系列工作環(huán)節(jié)。采購的含義非常廣泛，既包括生產資料的采購，又包括生活資料的采購；既包括企業(yè)的采購，又包括事業(yè)單位、政府和個人的采購；既包括生產企業(yè)的采購，又包括流通企業(yè)的采購。(二)采購的地位1.采購在商品流通過程中的地位按發(fā)生的順序來說，商品流通包括采購、運輸、儲存、銷售四個環(huán)節(jié)。很顯然，采購是商品流通的起點，如果沒有采購活動發(fā)生，商品流通過程的運行就不能起動。當然就更談不上銷售，商品流通的目的也就無法實現。因此，采購在社會再生產和商品流通過程中處于重要位置，它是社會再生產和商品流通運行的“啟動器”。2.采購在生產過程中的地位從企業(yè)生產活動的微觀角度考察，采購也處于關鍵地位。采購不僅是企業(yè)生產活動的起點，而且是貫穿于企業(yè)生產全過程的因素。只有通過采購活動，企業(yè)生產所需的生產資料包括機器、設備、工具以及原材料、輔助材料、燃料等，才能進入企業(yè)生產消費或使用，采購為企業(yè)生產經營活動創(chuàng)造了啟動的物資技術基采購為企業(yè)生產經營活動創(chuàng)造了啟動的物資技術基礎。從企業(yè)生產過程觀察，采購不僅提供生產過程需要的原材料和輔助材料，而且還提供半成品、零部件以及成品組裝的各種協作件?？傊?，在各生產環(huán)節(jié)中，都貫穿著采購活動。二、采購類型(一)按采購商品的品種性質分類按采購商品的品種性質可將采購分為常規(guī)品采購、緊缺品采購、生鮮品采購和時令品采購等多種采購。1.常規(guī)品采購常規(guī)品的共同特點就是供大于求，根據品種重要性的不同又可以分成重要品采購和非重要品采購。教學時間安排、步驟、內容2.緊缺品采購緊缺品的共同特點就是求大于供。3.生鮮品采購生鮮商品也可稱為易腐商品，屬不易保存的商品。4.時令品采購時令品即季節(jié)性物品。(二)按采購主體分類按采購主體的不同進行分類，可將采購分為私人采購、團體采購、企業(yè)采購和政府采購。1.私人采購私人采購是以滿足家庭或個人的需要而進行的采購。2.團體采購團體采購，通常是指某些團體通過大批量地向供應商訂購，以低于市場價格獲得產品或服務的采購行為。3.企業(yè)采購企業(yè)采購是指企業(yè)供應部門通過各種渠道，從外部購買生產經營所需物品的有組織的活動。4.政府采購政府采購又稱統一采購或公共采購，是指各級政府及其所屬實體為了開展日常的政務活動和為公眾提供社會公共產品或公共服務的需要，在財政的監(jiān)督下，以法定的方式、方法和程序(按國際規(guī)范一般應以競爭性招標采購為主要方式)，從國內外市場上為政府部門或所屬公共部門購買所需貨物、工程和服務的行為。(三)按采購技術分類按采購技術可將采購分為傳統采購和現代采購。1.傳統采購傳統采購模式一般是：每個月末，企業(yè)各個單位(部門)報下個月的采購申請計劃到采購部門，然后采購部門把各個單位(部門)的采購申請計劃匯總，形成一個統一的采購計劃，根據這個采購計劃，分別派人出差到各個供應商處去訂貨，然后策劃組織運輸，將所采購的物資運輸回來并驗收入庫，存放于企業(yè)的倉庫中，以滿足下個月的物資需要。這種采購以各個單位的采購申請計劃為依據，以填充庫存為目的，管理比較簡單、粗略，市場反應不靈敏、庫存量大、資金積壓多、庫存風險大。2.現代采購現代采購技術主要有定量訂貨法采購、定期訂貨法采購、MRP采購、JIT采購、供應鏈采購和電子商務采購等。(1)定量訂貨法采購。定量訂貨法采購是預先確定一個訂貨點和一個訂貨批量，然后隨時檢查庫存，當庫存下降到訂貨點時，就發(fā)出訂貨。訂貨批量的大小每次都相同，都等于規(guī)定的訂貨批量。(2)定期訂貨法采購。定期訂貨法采購是預先確定一個訂貨周期和一個最高庫存水準，然后以確定的訂貨周期，周期性地檢查庫存，發(fā)出訂貨。每次的訂貨量等于規(guī)定的最高庫存水準與檢查庫存時實際庫存量的差額。(3)MRP采購。MRP(MaterialRequirementPlanning)采購，即物料需求計劃采購，主要應用于生產企業(yè)。它是由企業(yè)采購人員采用MRP應用軟件，制定采購計劃來進行采購。MRP采購的原理是：根據主生產計劃(MPS)、產品結構清單(BOM)以及產品及其零部件的庫存量，逐步計算求出產品的各個零部件、原材料應該投產的時間、投產數量，或訂貨時間、訂貨數量，也就是制定出所有零部件、原材料的生產計劃和采購計劃，然后按照這個采購計劃進行采購。(4)JIT采購。JIT(JustInTime)采購，也叫準時化采購，是一種完全以滿足需求為依據的采購方法。采購方根據需要對供應商下達訂貨指令，供應商在指定的時間，將指定的商品按規(guī)定的品種、數量送到指定的地點。(5)供應鏈采購。供應鏈采購是一種供應鏈機制下的采購模式。(6)電子商務采購。電子商務采購是一種在電子商務環(huán)境下的采購模式。它的基本原理是：由采購人員環(huán)境下的采購模式。它的基本原理是：由采購人員通過網絡，在網上尋找供應商和所需品種，在網上洽談貿易、訂貨甚至支付貨款，而在網下送貨進貨，從而完成全部的采購活動。(四)按采購職能的范圍和目標分類按采購職能的范圍和目標可將采購分為商業(yè)領域采購、公共領域采購和制造業(yè)采購。1.商業(yè)領域采購商業(yè)領域采購是為了轉售而進行的采購和儲存貨物。2.公共領域采購公共領域采購包括中央和地方政府以及其他公共服務部門，為了向公眾提供公共服務而進行的采購。3.制造業(yè)采購制造業(yè)采購是為了制造、加工貨物或材料而進行的采購。三、采購方式采購方式是采購主體獲取資源或物品、工程及服務的途徑、形式與方法。當采購計劃確定以后，采購方式的選擇就顯得格外重要。它直接決定著企業(yè)能否有效地組織、控制物品資源，以保證其正常生產和經營以及較大利潤空間的實現。采購方式的選擇主要取決于企業(yè)制度、資源狀況、環(huán)境優(yōu)劣、專業(yè)水準、資金情況和儲運水平等。采購方式很多，劃分方法也不盡相同。依據采購方式的發(fā)展歷程，采購方式可劃分為現貨采購、遠期合同采購和期貨采購、集中采購與分散采購、直接采購與間接采購、招標采購等。(一)現貨采購、遠期合同采購和期貨采購按采購方式的發(fā)展歷程，采購方式可劃分為現貨采購、遠期合同采購和期貨采購。1.現貨采購現貨采購是指商品交換中即期實現貨幣轉化為商品的購買行為?，F貨采購具有即時交割、責任明確、無信譽風險、靈活方便、手續(xù)簡單、易于組織管理等優(yōu)點，但現貨采購對市場的依賴性大。2.遠期合同采購遠期合同采購是指供需雙方為穩(wěn)定供需關系、實現商品購銷而簽訂遠期合同的采購方式。它通過合同約定，實現商品的供應和資金的結算，并通過法律和供需雙方信譽與能力來保證預定交割的實現。3.期貨采購期貨可分為金融期貨和商品期貨。這里所講的是商品期貨的采購。期貨采購是采購者在交易所買入標準化的、受法律約束的期貨合約，在未來的某時刻、某地點，按期貨合約規(guī)定購入貨物的采購方式。(二)集中采購與分散采購在企業(yè)內部，按采購權限可將采購方式分為集中采購與分散采購。這是企業(yè)從資源、環(huán)境和制度角度出發(fā)，根據自身管理寬度、成本、效率、采購數量、組織狀況等所做出的采購方式決策。1.集中采購集中采購是指企業(yè)在核心管理層建立專門的采購機構，統一組織實施企業(yè)所需物品的采購進貨業(yè)務。2.分散采購分散采購是將企業(yè)或企業(yè)集團的采購權限分散到下屬各需求單位，各需求單位根據自身生產經營的需要自行組織實施采購的采購方式。它是集中采購的完善和補充，有利于采購環(huán)節(jié)與存貨、供料等環(huán)節(jié)的協調配合，有利于增強基層工作人員的責任心，的協調配合，有利于增強基層工作人員的責任心，使基層工作富有彈性和成效。(三)直接采購與間接采購按采購主體完成采購任務的途徑，采購方式可分為直接采購與間接采購。1.直接采購直接采購是指采購主體自己直接向物品供應單位(一般指生產廠家)進行采購的方式。一般指企業(yè)從物品源頭進行采購，以滿足生產經營所需。目前，絕大多數企業(yè)均使用此類采購方式。2.間接采購間接采購是指通過中間商實施采購行為的方式，也稱委托采購或中介采購。委托流通企業(yè)采購是目前經營活動中最常用的間接采購方式，一般依靠有資源渠道的貿易公司、物資公司等流通企業(yè)實施，或依靠專門的采購中介組織執(zhí)行。還有一種采購方式叫企業(yè)閑置物品串換或資源交換，也可算作間接采購方式。教學時間安排、(四)招標采購步驟、內容招標采購是指通過招標的方式，邀請所有的或一定范圍內的潛在供應商參加投標，采購實體通過某種事先確定并公布的標準從所有投標者中評選出中標供應商，并與之簽訂合同的一種采購方式。由于招標采購在公開、公正、公平和競爭性方面具有優(yōu)勢，使得招標采購作為一種比較理想的方式，為世界各國及各種經濟組織所推薦。第二節(jié)采購管理采購管理的概念在實際工作中有許多人對采購管理工作認識不清，把采購管理工作與采購工作等同起來。如果不能認清什么是采購管理，就不可能很清楚地認清采購管理工作的內容、職能和意義，也就不能認清采購管理在企業(yè)中的地位和作用，也就不可能搞好企業(yè)采購管理工作。所謂采購管理，就是指為保障企業(yè)物資供應而對企業(yè)采購活動進行的管理活動。采購管理是對整個采購活動進行計劃、組織、指揮、協調和控制的活動。采購管理是管理活動，不但面向全體采購人員，而且也面向組織內其他人員，一般由企業(yè)的采購科(部、處)長、供應科(部、處)長或企業(yè)副總(以下統稱為采購科長)來承擔其保證整個企業(yè)物資供應的使命，其權力是可以調動整個企業(yè)的資源。采購管理的職能和目標(一)采購管理的職能企業(yè)作為國民經濟的一個基本細胞，承擔著為社會提供產品或服務的責任。企業(yè)就是通過提供產品或服務而獲得它在社會中的存在價值，從而得到社會的回報而贏得生存和發(fā)展。因此，任何企業(yè)的基本職能，都要根據自己的具體情況，形成自己的產品或服務，不斷用自己的產品或服務去為社會服務。企業(yè)為了不斷形成自己的產品和服務，除了企業(yè)本身已有的人力、物力資源外，還需要不斷地從市場中獲取各種資源，特別是各種原材料、設備、工具等，這就需要采購，或者叫物資供應。而這方面的工作就是由采購管理來承擔的。因此，可以把企業(yè)的基本職能分解成物資采購、物資生產和物資銷售三大部分。物資采購職能占整個企業(yè)基本職能的1/3。在現代生產方式中，只有有了市場需要，教學時間安排、再根據市場需要來設計產品或服務，才能計劃生產，生產確步驟、內容定以后，才能根據生產的需要來設計策劃物資采購。就物資采購的具體職能來說，一方面，它要實現對整個企業(yè)的物資供應；另一方面，它是企業(yè)聯系整個資源市場的紐帶。(五)實施采購訂貨計劃實施采購訂貨計劃，就是把上面制定的采購訂貨計劃分配落實到人，根據既定的進度進行實施。具體包括聯系指定的供應商、進行貿易談判、簽訂訂貨合同、運輸進貨、到貨驗收入庫、支付貨款以及善后處理等。通過實施這樣的具體活動，就完成了一次完整的采購活動。(六)采購評估與分析采購評估，就是在完成一次采購以后對這次采購進行評估，或月末、季末、年末對一定時期內的采購活動的總結評估。主要在于評估采購活動的效果、總結經驗教訓、找出問題、提出改進方法等。通過總結評估，可以肯定成績、發(fā)現問題、制定措施、改進工作，不斷提高采購管理水平。(七)采購監(jiān)控采購監(jiān)控，是指對采購活動進行的監(jiān)控活動，包括對采購有關人員、采購資金、采購事物活動的監(jiān)控。(八)采購基礎工作采購基礎工作，是指為建立科學、有效的采購系統，需要建立的一些基礎建設工作，包括管理基礎工作、軟件基礎工作和硬件基礎工作。第三節(jié)采購組織設計一、采購組織的建立采購組織是企事業(yè)單位為了有效地實施采購活動以保證生產或服務順利進行而建立的一個組織。采購組織的工作狀況直接影響整個企業(yè)的運作流程與競爭優(yōu)勢。(一)采購組織方式在建立一個有效的采購組織過程中，有必要了解策略、結構和授權之間的關系，因為一旦企業(yè)的目標確立后，必須擬定一定的策略來達到目標，而策略又必須要有適當的人員編制與組織結構來執(zhí)行。與組織結構來執(zhí)行。1.分權式的采購組織分權式的采購組織就是將與采購相關的職責和工作分別授予不同的部門來執(zhí)行。如物料或商品需求計劃可能由制造部門或商品銷售部門來擬定；采購工作可能由采購或商品部門掌管；庫存的責任則可能分屬不同的部門：產成品(商品)歸屬銷售部門，在制品歸屬制造部門，原料或零部件則歸屬于物料或倉儲部門。教學時間安排、步驟、內容在這種分權式的組織方式中，采購部門只承擔物料管理中的一部分功能與責任，將有關物料計劃或商品需求計劃、采購及庫存的主管部門分屬不同的指揮系統。這種分權式的采購組織，由于職責過于分散，往往造成權責不清、目標沖突、浪費資源等后果。2.集權式的采購組織集權式的采購組織是將采購的職責與工作集中授予一個部門來執(zhí)行。為了建立一個綜合物料體系，因而設立一個管理責任一體化的組織體系，此物料管理部門通常負責生產管理、采購及倉儲等。企業(yè)基于策略性目標的考慮以及人事結構的安排，其采購組織也可能是介于分權與集權之間的混合式。譬如，為了達到零庫存的目的，許多制造業(yè)的公司將采購部門的工作擴大到包含物料需求計劃及請購單作業(yè)，但未包含倉儲及運送功能。另外，也有許多從事批發(fā)或零售的企業(yè)為了推行“買賣一元化”的經營策略，采購部門的工作包括產品開發(fā)、市場調查、賣場規(guī)劃和毛利率的控制，采購部門轉變?yōu)楠毩⒌纳唐凡康取?二)采購管理機制采購管理機制要解決采購管理由誰管、管什么以及怎樣管的問題，也就是要解決采購管理的權限范圍、審批機制和決策程序問題。1.采購管理機制與采購管理組織的關系采購管理組織是一個運作組織結構。它很具體，根據一定的運作規(guī)則進行采購管理。同樣的一個組織結構，在不同的機制下其權限范圍、審批程序和決策程序都不一樣，一旦采購管理機制定下來，就需要一定的采購管理組織來實施。這個采購管理組織是實施這種采購管理機制的工具和運作模式，是這種采購管理機制的具體化和模式化的體現，它保證了這種管理機制的實現。2.幾種采購管理機制(1)基于采購的采購管理機制基于采購的采購管理機制，就是為了采購而設立的采購管理組織通常采取的采購管理機制。這種組織機構的特點是：采購任務很明確，包括采購什么、采購多少，甚至包括到哪兒去采購，都已經有明確規(guī)定，而且都是由別人規(guī)定的，該組織只要按此執(zhí)行就可以了。這種采購管理組織所做的工作，就是整理所收到的采購任務單，然后分配落實到各個采購員，督促各個采購員按時執(zhí)行，并把采購的貨物送達各個需求者。這是一種最簡單、最基本，也是最落后的采購管理機制。這種采購管理組織不需要進行資源市場分析、貨品選擇、供應商選擇，也不需要考慮物流優(yōu)化、庫存量控制、降低采購成本等一系列問題。它不需要對需求者承擔更多的責教學時間安排、任，只要把需求者需要采購的東西采購回來、交給他們，就步驟、內容可以了。這樣，在采購管理和需求者之間沒有形成一種利益共享的關系。(2)基于生產的采購管理機制基于生產的采購管理機制，是為了生產的需要而建立的采購管理組織通常采取的采購管理機制。由于一個生產企業(yè)有多個車間，每個車間所需的原材料、零部件、設備和工具等，在品種、數量、時間上各不相同。采購部門通過研究各個車間的需求規(guī)律，為各個車間統一制定訂貨計劃，這樣能更全面地滿足生產的需要。這種根據生產的需要來考慮采購問題的制度，就是一種基于生產的采購管理機制?；谏a的采購管理組織的基本特點，就是采購管理組織不是簡單地負責采購，它還要為生產服務，是站在生產的角度來進行采購。這種采購管理組織的權限范圍寬，它要綜合考慮生產的需要和整體效益最高來制定產品的自制或采購決策，根據這個決策所產生的采購需求來研究需求規(guī)律、制定采購任務計劃，進行采購。(3)基于銷售的采購管理機制基于銷售的采購管理機制，是為了滿足企業(yè)銷售的需要而建立的采購管理組織通常采取的采購管理機制。一般流通企業(yè)或生產企業(yè)(包括生產流通型企業(yè))設立的采購管理組織采取這樣的管理機制。(三)采購部門的組織機構1.產品結構式它是指將企業(yè)所需采購的產品分為若干類，每個或幾個采購人員分成一組負責采購其中一種或幾種商品的組織形式。這種形式適用于所需采購的商品較多、專業(yè)性較強、商品間關聯較少的企業(yè)。2.區(qū)域結構式區(qū)域結構式是指將企業(yè)采購的目標市場劃分為若干個區(qū)域，每一個或幾個采購人員負責一個區(qū)域的全部采購業(yè)務。這種組織形式便于明確工作任務和績效考核，有利于調動員工的積極性及與供應商建立良好的人際關系，也適合于交易對象及工作環(huán)境差異性大的企業(yè)。及工作環(huán)境差異性大的企業(yè)。3.顧客結構式顧客結構式是指將企業(yè)的采購目標市場按顧客的屬性進行分類，每個或幾個采購人員負責同一類顧客的組織形式。這種組織形式可使員工較為深入地了解顧客的需求情況及存在的問題，通常適用于同類顧客較為集中的企業(yè)。4.綜合式綜合式綜合考慮了上述三種因素的重要程度和關聯狀況，教學時間安排、步驟、內容稍具一定規(guī)模的企業(yè)在采購量較大且作業(yè)過程復雜、交貨期長等情況下可以選擇此種結構形式。二、采購部門的職責從全面質量管理的角度來看，采購部門的職責開始于獲得請購單之前，并延續(xù)至填發(fā)訂購單之后，所包括的一切與采購工作直接或間接相關的活動。因此，就企業(yè)整體而言，采購工作的優(yōu)劣牽涉到其他部門是否能相互配合和協調。下面就相關部門的職責分述如下：1.請購部門的職責(1)非存量管制物料的申請；(2)擬訂請購物料的規(guī)格及其他需求條件，包括數量、用途及交貨日期等；(3)采購物料規(guī)格的確認與驗收；(4)重大請購物料預算的編制或估價。2.物料管理部門的職責(1)根據生產計劃擬訂物料需求計劃；(2)制定企業(yè)主要物料存量管理水準；(3)物料交貨進度的管理；(4)缺料的稽催。3.倉儲部門的職責(1)請購單的處理(收件、登記、轉送等)；(2)物料的驗收、存儲與發(fā)放；(3)呆料、廢料的處理；(4)存量管制物料的申請。4.采購部門的職責(1)審查請購單的內容。包括是否有采購的必要以及請購單上的規(guī)格與數量等是否恰當；(2)與技術品質管制等部門人員共同參與合格廠商的甄選；(3)執(zhí)行采購功能，包括詢價、比價、議價及訂購；(4)交貨的協調與稽催；(5)物料的退貨與索賠；(6)物料來源地開發(fā)與價格調查；(7)采購計劃與預算的編訂；(8)國外采購的進口許可申請、結匯、公證、保險、運輸及報關等事務的處理；(9)供應商的管理；(10)采購制度、流程、表單等的設計與改善。5.財務部門的職責(1)物料采購預算的審核；(2)各處物料與勞務付款方式的規(guī)定；(3)物料付款憑證的審查與支付；(4)供應商違約賠償、扣款等的執(zhí)行。(二)以采購部門內部而言采購部門內部的作業(yè)層面及管理階層的職責表述如下：教學時間安排、1.作業(yè)層面的職責步驟、內容(1)品質方面：①能夠明確說明規(guī)格；②提供客觀的驗收標準給供應商；③參與品質問題的解決；④協助供應商建立品質管理制度；⑤尊重供應商的專業(yè)技術。(2)交貨方面：①給供應商明確而合理的交貨期；②提供長期的需求計劃給供應商；③使供應商同意包裝及運輸方式的要求；④協助供應商處理交貨問題。(3)價格方面：①給供應商公平的價格；②讓供應商分享共同推行價值分析的成果；③盡快付款。(4)其他方面：①對供應商的問題及抱怨盡快回復；②提供技術及檢測儀器，使供應商提供更佳產品；③使供應商盡早參與產品的設計。2.管理階層的職責(1)采購經理的職責：①擬訂采購部門工作方針與目標；②負責主要原料或物料的采購；③編制年度采購計劃與預算；④簽核訂購單與合約；⑤采購制度的建立與改善；⑥撰寫部門周報或月報；⑦主持采購人員教育培訓；⑧建立與供應商的良好關系；⑨督導采購部門全盤業(yè)務及人員考核；⑩主持或參與采購相關業(yè)務的會議，并做好部門間的協調工作。(2)采購科長的職責：①分派采購人員及助理的日常工作；②負責次要原料或物料的采購；③協助采購人員與供應商就價格、付款方式、交貨日期等進行談判；④采購進度的追蹤；⑤保險、公證、索賠的督導；⑥審核一般物料采購方案；⑦進行市場調查；⑧對供應商進行考核。(3)采購員的職責：①經辦一般性物料采購；②查訪供應商；③與供應商就價格、付款方式、交貨日期等進行談判；④要求供應商執(zhí)行價值工程的工作；⑤確認交貨日期等；⑥一般索賠案件的處理；⑦處理退貨；⑧收集價格情報及替代品資料。(4)助理的職責：①請購單、驗收單的登記；②訂購單與合約的繕打；③交貨記錄及稽催；④訪客的安排與接待；⑤采購費用的申請與報支；⑥進出口文件及手續(xù)的申請；⑦電腦作業(yè)與檔案管理；⑧承辦保險、公證事宜。在人事管理比較正規(guī)的企業(yè)中，上述各個不同層次采購人員的職責，都會在職位工作說明書中詳細記載?？傊?，采購部門的職責已逐漸從傳統的作業(yè)性(Operational)工作，提升為策略性(Strategic工作，顯示采購部門已參與)公司長期發(fā)展的決策，這也證明了采購部門在公司里的地位正“步步高升”。項目（章節(jié)）項目（章節(jié)）名稱第二章采購計劃與預算班級WG0904——0906班第周星期第節(jié)課型理論總學時8教學目標素質目標描述采購說明的構成要素；說明采購計劃的編制內容；闡述采購預算編制的方法；熟悉需求預測的方法。能力目標具有編制采購計劃的能力；具有識別各種規(guī)格用途的能力。知識目標解釋規(guī)格的含義；VA/VE的含義；描述采購說明的構成要素；說明采購計劃的編制內容；闡述采購預算編制的方法；熟悉需求預測的方法。能力訓練場地素材、器材知識、能力重點描述采購說明的構成要素；說明采購計劃的編制內容；闡述采購預算編制的方法；熟悉需求預測的方法。知識、能力難點編制采購計劃；采購預算的編制理論教學方法講解，案例法，互動法考核標準及方式考核標準及方式作業(yè)（或項目）教學時間安排、步驟、內容第二章采購計劃與預算第一節(jié)需求分析一、需求分析的涵義與重要性(一)需求分析的涵義采購需求分析是指采購部門為進行采購工作，首先必須了解、分析采購部門所代理的全體需求者究竟需要什么、需要多少、什么時候需要的問題，從而明確應當采購什么、采購多少、什么時候采購以及怎樣采購的問題，最終得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單的過程。需求分析的最終目的，就是要得到一份確實可靠、科學合理的采購任務清單，為選擇采購方法、制定采購計劃、分派采購任務提供決策支持。(二)需求分析的重要性需求分析是采購工作的第一步，是制定采購計劃的基礎和前提，需求分析結果的正確與否直接制約著采購工作的質量，最終影響企業(yè)的經營效益。二、需求的特性(一)需求的時間性和空間性需求的時間性是指需求隨著時間的推移而發(fā)生變化，在企業(yè)中這一變化往往反映為不同時期銷售的波動。造成這種波動的原因很多，有外部經濟環(huán)境的變化、政府政策的調整、科學技術的進步、消費人群習慣的改變、外來競爭者的加入等，也有一些是企業(yè)內在因素的結果，如營銷策略的改變、物流戰(zhàn)略的調整等。這種波動可能是長期的，也可能是短期的。需求的空間性則是指在某一時間需求的地域分布，顯示出企業(yè)目標市場的分散程度。(二)需求的規(guī)律性如果將需求的歷史數據在平面坐標中按時間進行排列(即時間序列)，則會呈現一定的形狀或模式。如果這種模式有規(guī)律可循，則該需求就是規(guī)律性的需求。在現實生活中，大多數需求都屬于規(guī)律性的需求。如果需求是斷斷續(xù)續(xù)，而且總體需求量低，需求時間和需求水平非常不確定，則該需求就是無規(guī)律的需求。如維修部門對已停產產品的零配件的需求就屬于無規(guī)律的需求。(三)需求的穩(wěn)定性某些產品或服務的需求會隨時間的變化而變化，而某些可能在相當長的時間內保持不變。前者被稱為動態(tài)需求，而后者被稱為穩(wěn)定需求。需求的動態(tài)變化可能影響需求的趨勢、周期性或隨機變動的幅度。一般來講，需求越穩(wěn)定，就越容易預測。(四)一次性需求和長期需求教學時間安排、對于日報等某些時效性極強的特殊產品來講，如果在特定時步驟、內容 期內不能提供給市場，市場需求就會減小為零(或者需求過于零星可以忽略不計)，這樣的需求稱為一次性需求。但對于大多數商品或服務，雖然也有銷售有效期，但相對較長，可以將需求看作是長期存在的，稱為長期需求。(五)衍生需求與獨立需求當一種產品或服務的需求與任何其他產品或服務的需求無關時，稱為獨立需求。大多數制成品的需求屬于獨立需求。反之，如果一種產品或服務的需求是由其他產品或服務的需求引發(fā)的，則稱為衍生需求。對制造商來講，原材料需求就是由產成品需求衍生出來的衍生需求。三、需求分析的常用方法需求分析的方法有多種，企業(yè)常用的有推導分析法、統計分析法、物資消耗定額法和市場需求預測法。市場需求預測法將在下一節(jié)專門介紹，這里主要介紹前三種需求分析的方法。(一)推導分析法推導分析，是指根據企業(yè)主產品的生產計劃、主產品的結構文件和庫存文件，分別求出主產品的所有零部件的需求時間和需求數量的過程。它必須要進行嚴格的推導計算，不能憑空估計。推導分析所依據的主要資料及其步驟如下：1.制定主產品的生產計劃所謂主產品，是指企業(yè)提供給社會的主要產成品。例如，冰箱制造廠的主產品就是冰箱，手機生產商的主產品就是手機。主產品的生產計劃，是企業(yè)接受社會訂貨或者計劃提供給社會的主產品的數量和進度計劃，它是企業(yè)生產和采購的主要依據。對于訂貨型企業(yè)，這個計劃主要是根據社會對主產品的訂貨計劃生成的；對于備貨型企業(yè)，這個計劃主要是企業(yè)通過市場分析、市場預測和經營計劃而生成的。2.制定主產品的結構文件確定裝配主產品需要哪些零件、部件、原材料，各自需要的數量，哪些要自制，哪些要外購，其中自制件在制造過程中又需要哪些零件、部件、原材料及需要的數量，這樣逐層分解，一直分解到最底層的原材料層次，即形成主產品的結構文件。在這個結構文件里，每一個層次的每一個零部件都要標出需要數量、是自制還是外購以及生產提前期或采購提前期。由這個主產品的結構文件可以統計得出這樣一個完整的資料，即為了在某個時間之前生產出既定數量的主產品，分別需要提前多長時間生產什么零部件、生產多少，需要提前多長時間采購什么零部件和原材料及采購多少。把這些資料匯總成一個表，就是主產品零部件生產采購一覽表。教學時間安排、步驟、內容3.制定庫存文件采購人員從倉庫保管員處了解主產品零部件生產采購一覽表中所有各個部件、零件、原材料的現有庫存量以及消耗速率。經過整理得到一個庫存文件，即主產品零部件庫存一覽表。根據主產品的生產計劃(包括維修所需零部件的需求計劃)、主產品零部件生產采購一覽表和庫存文件，推導出下月需要采購的零部件和原材料數量。第i種零部件下月需求量如下確定：Pi=P·ni+P0i(2\|1)式中Pi——第i種零部件下月需求量；P——主產品下月的計劃生產量；ni——一個主產品中包含第i種零部件的個數；P0i——第i種零部件下月的外訂貨數量(即社會維修訂貨數量)。此處為圖表，請見教材圖中，甲、B、C、D、E、F為產品名，括弧內的數字表示一個上級產品中所包含的本產品的件數，而LT表示提前期，單位為天。雙線框表示外購件，單線框表示自制件。由主產品甲的結構文件可以得到主產品甲零部件生產采購一覽表，見表21。主產品甲的生產計劃和零部件外訂計劃見表22，表中包括主產品甲的生產計劃，也包括社會對零部件C、E的維修訂貨計劃。此處為圖表，請見教材根據表22及表21，利用公式(2\|1)就可以求出所有需要采購的零部件的數量(見表23)，這就是下一個月需要采購的零部件任務清單。表23下月需采購零部件任務清單零部件名〖〗下月需要數量C〖〗75×1+30=105E〖〗75×4+40=340F〖〗5kg×75=375kg(二)統計分析法統計分析，是指運用統計的方法對采購的原始資料進行分析，找出各種物料需求的規(guī)律。在采購需求分析中，統計分析法應用得最為普遍。在采購需求的統計分析中，最基本的原始資料主要有：各個單位的采購申請單、銷售日報表、領料單和生產計劃任務單等。在現實生產中，統計分析通常有以下兩種方法：1.對采購申請單進行匯總統計目前很多企業(yè)采購都采取這樣的模式：要求下屬各個單位每月提交一份采購申請表，提出每個單位下月的采購品種和數量，然后采購部門對這些表進行統計匯總，即將相同品種的需求數量相加，得出下月總的采購任務表，再根據此表制定下個月的采購計劃。2.對各個單位銷售日報表進行統計對于流通企業(yè)來說，每天的銷售就是用戶對企業(yè)物資的需求，需求速率的大小反映了企業(yè)物資消耗的快慢，因此由每天的銷售日報表就可以統計得到企業(yè)物資的消耗規(guī)律。消耗的物資需要補充，也就需要采購，因此物資消耗規(guī)律也就是物資采購需求的規(guī)律。三)物資消耗定額法一般生產企業(yè)在材料消耗上都采用物資消耗定額管理，即為每一個產品或零部件制訂一個合理的消耗定額。所謂物資消耗定額，是指在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品或完成單位工作量所必須消耗的物資數量標準。通常用絕對數表示，如生產一臺彩電消耗多少個喇叭；有的用相對數表示，如醫(yī)藥、化工等企業(yè)，用配料比、成品率表示。在現實生產中，通常有以下三種制定物資消耗定額的方法：1.技術分析法技術分析法是一種按產品結構設計、技術特點、加工設備和工藝流程來制定物資消耗定額的方法，具有科學、精確等特點，但需要精確計算，工作量比較大。其基本步驟為：(1)根據產品裝配圖分析出產品的所有零部件；教學時間安排、(2)根據每個零部件的加工工藝流程得出每個零部件的每個步驟、內容加工工藝；(3)對于每個零部件，考慮從下料切削開始一直到最后形成零部件的凈尺寸Q為止的所有各道切削加工的切削尺寸留量qi，每個零部件的凈尺寸Q加上所有各道切削尺寸留量之和，就是這個零部件的物資消耗定額G。其計算公式為G=Q+∑qi(i=1，2，3，4)(2\|其2)中，切削尺寸留量包括：q1：加工尺寸留量。選擇材料直徑、長度時，總是要比零部件的凈直徑、凈長度要大，超過的部分就是加工切削的尺寸留量。留有加工尺寸留量后的零部件材料就叫零部件的毛坯。q2：下料切削留量。下料時，每一個零部件的毛坯都是從一整段原材料上切斷而得到的。切斷每一段毛坯都要損耗一個切口寬度的材料，這就是下料切削留量。一個零部件的毛坯尺寸加上切口寬度尺寸，就是零部件的工藝尺寸。q3：夾頭損耗。一整段材料可能要切成多個零部件毛坯。在切削成多個毛坯時，總是需要用機床夾具夾住一頭。如果最后一個毛坯不能掉頭切削的話，則這個材料夾頭部分就不能再利用而成為一種損耗，就是夾頭損耗。q4：殘料損耗。在將一整段材料切削成多個毛坯時，也可能出現n個工藝尺寸不能剛好平分一整段材料而剩余小部分不能利用，這就是殘料損耗。2.統計分析法統計分析法是根據以往生產中物資消耗的統計資料，經過分析研究并考慮計劃期內生產技術組織條件的變化等因素而制定物資消耗定額的方法。統計分析法要以大量詳細可靠的統計資料為基礎。例如，要制定某種產品的物資消耗定額，可以根據過去一段時間倉庫的領料記錄和同期內產品的產出記錄進行統計分析，即能求出每個產品的平均材料消耗量，這個平均材料消耗量就可以看成是該產品的物資消耗定額。3.經驗估計法經驗估計法是根據技術人員和工人的實際生產經驗，參考有關的技術文件，考慮企業(yè)在計劃期內生產條件的變化等因素而制定物資消耗定額的方法。這種方法簡單易行，但缺乏較為嚴密的科學性，因而通常精確度不高。教學時間安排、第二節(jié)市場預測步驟、內容一、市場預測的作用預測是指對尚未發(fā)生的事件或已經發(fā)生事件的未來前景所做的推測或判斷。市場預測，就是指以市場調查所獲取的信息資料為基礎，運用科學的方法，對未來一定時期內市場需求的變化趨勢和影響因素所做的估計和推斷。市場預測是生產社會化和市場經濟的產物。在商品經濟迅速發(fā)展的情況下，經濟貿易已打破了地區(qū)界限、國家界限，市場規(guī)模空前廣闊，競爭日趨激烈。企業(yè)迫切需要了解市場需求變化趨勢和競爭對手的情況，以便進行科學的決策。因此，市場預測的必要性和重要性日益明顯，已成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件之一。其作用主要體現在以下幾個方面：(一)市場預測是企業(yè)編制生產計劃的依據企業(yè)的生產計劃是對企業(yè)未來生產活動的部署，市場預測是對企業(yè)產品的市場未來發(fā)展趨勢進行的推斷，因此，市場預測是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃、安排生產計劃的重要依據。任何企業(yè)都有必要對目標市場未來的需求狀況做出預測，依據預測結果規(guī)劃生產能力，籌備資源要素，使生產計劃適應市場環(huán)境的變化。(二)市場預測是庫存管理的基礎企業(yè)物流系統的存儲、運輸等各項業(yè)務活動的計劃都是以預測資料為基礎制定的。市場預測準確，就可以降低庫存水平，進而降低庫存持有成本；市場預測不準確，即預測結果偏離實際需求，若預測遠遠大于實際需求就會造成庫存積壓，若預測遠遠小于實際需求就會無法滿足顧客需求，造成延期付貨或發(fā)生失去顧客的情況。(三)市場預測是企業(yè)增強競爭能力和提高經營管理水平的重要手段二、市場預測的特點與分類(一)市場預測的特點1.預測總會有誤差預測是根據現在推斷未來，除非極為巧合，誤差是不可避免的，或多或少總會存在。一般地：預測誤差＝預測值-實際觀測值(2\|3)外部環(huán)境的變化和預測模型的選擇都會對預測誤差的大小產生影響。反過來，預測誤差的大小也成為選擇合適預測工具的重要依據。教學時間安排、步驟、內容2.對一族或一組產品的預測比對單一產品的預測更準確(二)市場預測的分類1.根據預測的時間跨度，市場預測可以分為短期預測、中期預測和長期預測短期預測的時間跨度可以是幾周、幾個月，最多為1年；中期預測的時間跨度多為幾個月，但不超過3年；長期預測的時間跨度多為3年以上。預測的時間跨度不同，使用的目的不同，使用的預測方法也有較大差異。2.根據預測的結果和性質，市場預測可以分為定性預測和定量預測定性預測，也稱主觀預測方法，主要是依據來源不同的各種主觀意見對市場需求的性質、屬性及未來趨勢進行預測。它簡單明了，不需要數學公式。定性預測方法包括德爾菲法、主管人員意見法、用戶調查法和銷售人員意見匯集法。定量預測，也稱統計預測法，主要是利用統計資料和數學模型對市場需求的大小、范圍進行預測。它計算復雜，有明確的數量預測結果。定量預測方法包括時間序列預測法、季節(jié)性預測法和回歸預測法。三、定性預測方法(一)德爾菲法德爾菲法(DelphiMethod又)稱專家調查法，是1948年由美國蘭德公司(RandCorporation首先提出并很快就在世界) 上流行起來的一種調查預測方法。其應用過程如下：首先是遴選專家，具體人數視預測課題的大小而定，一般問題需20人左右。在進行函詢的整個過程中，自始至終由預測單位函詢或派人與專家聯系，不讓專家互相發(fā)生聯系。在使用德爾菲法時必須堅持三條原則。第一條是匿名性，對被選擇的專家要保密，不讓他們彼此通氣，使他們不受權威、資歷等方面的影響。第二條是反饋性，一般的函詢調查要進行三四輪，要給專家提供充分反饋意見的機會。第三條是收斂性，經過數輪函詢后，專家們的意見相對收斂，趨向一致，若個別專家有明顯的不同觀點，應要求他詳細說明理由。德爾菲法是在專家會議的基礎上發(fā)展起來的一種預測方法，其主要優(yōu)點是專家們以匿名方式無約束地發(fā)表意見，能夠避免別人尤其是權威人士意見的影響，能反映各位專家的真實看法，得出較為可靠的預測。缺點是該方法要經過多次的函詢與反饋，程序繁雜，時間較長，不利于及時作出預測。(二)主管人員意見法主管人員意見法(JuryofExecutives是指)由高級決策人員召集銷售、生產、采購、財務、研究與開發(fā)等各部門主管開會討論，與會人員充分發(fā)表意見，對某一問題進行預測，然后由召集人按照一定的方法，如簡單平均或加權平均，對所有人的預測值進行處理，得出預測結果。這種方法常用于制定長期規(guī)劃以及開發(fā)新產品。(三)用戶調查法當對新產品或缺乏銷售記錄的產品的需求進行預測時，常常使用用戶調查法(Users’Investigation)。銷售人員通過信函、教學時間安排、電話或訪問的方式對現有的或潛在的顧客進行調查，了解他步驟、內容們對與本企業(yè)相關的產品及其特性的期望，再考慮本企業(yè)可能的市場占有率，然后對各種信息進行綜合處理，即可得到所需的預測結果。用戶調查法可以采用全面調查法、抽樣調查法和典型調查法等形式進行。查法和典型調查法等形式進行。(四)銷售人員意見匯集法銷售人員和售后服務人員直接與顧客接觸，他們比較了解顧客的需求。銷售人員意見匯集法(FieldSalesForce)通常由各地區(qū)的銷售人員根據其個人的判斷或與地區(qū)有關部門(人士)交換意見并判斷后做出預測。企業(yè)對各地區(qū)的預測進行綜合處理后，即得到企業(yè)范圍內的預測結果。有時企業(yè)也將各地區(qū)的銷售歷史資料發(fā)給各銷售人員作為預測的參考；有時企業(yè)的總銷售部門還根據自己的經驗、歷史資料、對經濟形勢的估計等做出預測，并與各銷售人員的綜合預測值進行比較，以得到更加準確的預測結果。四、定量預測方法(一)時間序列預測法時間序列預測法是市場預測中常用的方法，它是將經濟統計指標的數值，按時間的先后次序排列，根據時間序列所反映出來的發(fā)展過程、方向和趨勢，進行推導或延伸，據此預測下一時期或以后若干時間內可能達到的水平。時間序列預測法有一個假設前提，即假定某因素發(fā)展變化的規(guī)律、趨勢、速度與該因素以后的發(fā)展變化規(guī)律、趨勢和速度大體相似，同時，也假定市場的發(fā)展變化是一種漸進式的而非跳躍式的變化。時間序列預測法有多種方法，下面介紹幾種常用的預測方法。1.簡單平均法把過去各個時期的實際數據進行算術平均，以其平均數作為下一時期的預測值，計算公式為Ft=∑n[]i=1Di[]n(2\|4)式中Ft——預測值；Di——第i時段的需求數據值；n——觀測時段的個數。3.簡單移動平均法采取滾動引進數據而不斷地改變平均值，稱為簡單移動平均采取滾動引進數據而不斷地改變平均值，稱為簡單移動平均值。移動平均值的反應速度是由調整移動平均中所包括的周期數和對每一周期的加權所控制的。計算公式為Ft=Dt-1+Dt-2+Dt-3+…+Di+…+Dt-n[]n(2\|6)式中Ft——預測值；Di——第i周期的實際需求數，i=t-1，t-2，t-3，…，t-n；n——移動平均采用的周期數。教學時間安排、步驟、內容4.指數平滑法指數平滑法是短期預測中最有效、應用最普遍的方法。該方法很簡單，只需要得到很小的數據量就可以連續(xù)使用，當預測數據發(fā)生根本性變化時還可以進行自我調整。對于指數平滑，只需用三個數據，即需要最近期的預測值、最近期的實際需求量以及平滑系數α，就可求出預測值，計算公式為Ft〖〗=Ft-1+α(Dt-1-Ft1)=-αDt-1+(1-α)Ft-1(2\|式中8)Ft——新一期的指數平滑預測值；Ft-1——上一期的預測值；Dt-1——上一期的實際需求值；α——平滑系數(0≤α≤。1)上式表明，新一期的預測值等于上一期的預測結果加上該結果與其實際需求量間偏差的一個百分量，一般介于上一期的預測值與實際需求值之間。平滑系數α的大小可根據過去的預測值與實際值的比較而定。若二者之間的差額大，則α的值應取大一些；反之，則α的值應取小一些。α的值越大，表示近期的傾向性變動對預測結果影響越大；反之，則表示近期的傾向性變動對預測結果影響越小。(二)季節(jié)性預測法如果一個物品的需求分布是季節(jié)性模式，就要使用符合季節(jié)教學時間安排、步驟、內容性變化的更精確的預測方法來預測不同時段的季節(jié)性變化量，常用的方法有季節(jié)性指數法和基礎序列法。季節(jié)性指數法是把歷史數據綜合在一起，并計算出不同季節(jié)或時段(時段也可以是月或周)的周期性變化的趨勢，即每一時段的預測量占整個周期總量的比例。利用這個比例系數進行季節(jié)性預測。根據季節(jié)性需求模式，每一個季度的需求為第一季度：830×448/2090=830×21.43%=178(萬個)第二季度：830×810/2090=830×38.76%=322(萬個)第三季度：830×550/2090=830×26.32%=218(萬個)第四季度：830×282/2090=830×13.49%=112(萬個)(三)回歸預測法回歸預測法就是將自變量與因變量之間的相關關系，用回歸方程的形式表示，并根據自變量的數值變化去預測因變量的數值變化的方法。選用一個影響因素(即一個自變量)稱為一元回歸預測；選用兩個影響因素稱為二元回歸預測；選用多個影響因素稱為多元回歸預測?；貧w預測法又可根據自變量與因變量之間是否呈線性關系，分為線性回歸預測法和非線性回歸預測法。一元線性回歸方程為y=a+bx式中y——預測的因變量；x——自變量；a——縱軸截距；b——直線的斜率。運用最小二乘法，并令二階偏導數為零，可得a與b的計算表達式為a=-bb=∑xy-n·[]∑-x2n·2式中——x的平均值；——y的平均值。本章首先介紹了需求分析的涵義與重要性以及需求分析的常用方法，接著闡述了市場預測的概念及其重要作用，最后介紹了進行市場預測的定性預測方法和定量預測方法。重點是需求分析的理解與應用以及常用的定量預測方法，難點是如何制定物資消耗定額。通過本章的學習，初步掌握需求分析與預測的基本原理和技術要點，并能在以后采購工作中正確運用。項目項目（章節(jié)）名稱第三章采購戰(zhàn)略班級WG0901——06班第周星期第節(jié)課型總學時8教學目標素質目標識別供應商對采購品項感知；說明組織戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略的聯系；描述供應定位模型；說明采購戰(zhàn)略的構成要素能力目標具有運用供應定位模型分析不同品項采購戰(zhàn)略的能力；具有識別供應商對采購品項感知的能力知識目標理解戰(zhàn)略的含義；說明組織戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略的聯系；描述供應定位模型；說明采購戰(zhàn)略的構成要素；闡述供應商與采購方的關系類型；解釋供應商感知模型能力訓練場地素材、器材知識、能力重點理解戰(zhàn)略的含義；說明組織戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略的聯系；描述供應定位模型；說明采購戰(zhàn)略的構成要素；闡述供應商與采購方的關系類型；解釋供應商感知模型知識、能力難點說明組織戰(zhàn)略與采購戰(zhàn)略的聯系；描述供應定位模型；闡述供應商與采購方的關系類型；解釋供應商感知模型應商與采購方的關系類型；解釋供應商感知模型理論教學方法考核標準及方式作業(yè)（或項目）教學時間安排、步驟、內容第三章采購戰(zhàn)略第一節(jié)概述（一）戰(zhàn)略的制訂1、戰(zhàn)略的內涵任何未導致目前行動的、未對資源進行配置的、未對組織結構進行調整的公司戰(zhàn)略都是而且僅僅是一個美好的愿望，都是一個無法成功的公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指“現在就開始采取行動來營造未來有利于自己生存和發(fā)展的空間，確定公司的商業(yè)模式以及公司所在行業(yè)的致命點，然后，控制這個致命點?！逼渲攸c是盡力塑造有利于自己的競爭模式。去主動的掌握自己的未來。22、戰(zhàn)略的制訂過程（1）評價市場與經營緩解（2）分析產品與服務（3）制訂產品市場方案（4）分析各種方案（5）比較和選擇各種方案（6）確定優(yōu)先級3、戰(zhàn)略的層次（1）公司戰(zhàn)略（2）業(yè)務單位戰(zhàn)略（3）職能戰(zhàn)略二、采購戰(zhàn)略的內涵指組織為實現采購供應的目標而制訂的一種行動計劃。第二節(jié)供應定位模型一、供應定位模型的含義供應定位模型是對所采購產品支出金額的多少和其對企業(yè)的影響、供應存在的風險和機會程度進行綜合分析之后，為采購與供應的產品在需求的確定、供應商評價、獲取與選擇報價、談判以及合同簽署等等活動中起指導作用。該模型可以幫助我們確定所采購產品的優(yōu)先權，也就是確定問題的重要順序，繼而采取適當的措施去解決問題。問題的重要順序，繼而采取適當的措施去解決問題。供應定位模型的英文名稱是：SupplyPositioningModel該模型以矩陣的方式對采購的產品進行分類：橫軸是支出大小定位，按照帕累托的20/80法則對支出的大小進行劃分；縱軸是影響、風險和機會的綜合定位，其劃分原則較為復雜，會根據企業(yè)總目標和對供應市場分析之后加以確定。影響程度高低取決于企業(yè)總目標，風險與機會程度來自于對供應市場的分析。把這三個指標合并后簡稱為IOR，這是影響、機會和風險的英語字頭（Impact,Opportunity&Risk)教學時間安排、教學時間安排、步驟、內容二、供應定位模型中四類品項的分類根據這兩組要素的劃分可以得出下面四個分類：常規(guī)品：低支出、低IOR(Rutine)瓶頸品：低支出、高IOR(Bottleneck)杠桿品：高支出、低IOR(Leverage)產品不同的分類對采購與供應的一系列工作都產生影響。如：常規(guī)品采購關注的是能否節(jié)省精力，而不考慮價格或者成本，意味著可以買高價。瓶頸品采購關注的是能否降低風險，要不考慮價格或者成本，意味著不得不買高價。杠桿品采購關注的就是價格和成本，那怕費時費力也要去壓價，因為產出可以彌補投入。關鍵品采購關注的不僅僅是價格和成本，同時還要關注風險的降低。定期采購的特點及訂貨量的確定：定期采購是從時間上控制采購周期，從而達到控制庫存量的目的。只要訂貨周期控制得當，既可以不造成缺貨，又可以控制最高庫存量，從而達到成本控制的目的，使采購成本最少。定期采購的優(yōu)點是：由于訂貨間隔期間確定，因而多種貨物可同時進行采購，這樣不僅可以降低訂單處理成本，還可降低運輸成本；這種方式不需要經常檢查和盤點庫存，可節(jié)省這方面的費用。定期采購的缺點是：由于不經常檢查和盤點庫存，對商品的庫存動態(tài)不能及時掌握，遇到突發(fā)性的大量需要，容易造成缺貨現象帶來的損失，因而超市為了應對訂貨間隔期間內需要的突然變動，往往庫存水平較高。定期采購控制法適用于品種數量大、占用資金較少的超市商品。實際上，采購周期也可以根據具體情況進行調整．例如：根據自然日歷習慣，以月、季、年等確定周期；根據供應商的生產周期或供應周期進行調整等。定期采購方式中訂貨量的確定方法如下：確定方法如下：訂貨量=最高庫存量-現有庫存量-訂貨未到量+顧客延遲一、定額與無定額合同定額合同與無定額合同相似，區(qū)別在于定額合同對采購某一確定產品的數量需要承諾。單周期需求也叫一次性訂貨，這種需求的特征是偶發(fā)性和物品生命周期短，因而很少重復訂貨，如報紙，沒有人會訂過期的報紙來看，人們也不會在農歷八月十六預訂中秋月餅，這些都是單周期需求。伙伴關系一、供應鏈合作伙伴關系(supplychainpartnership，SCP)一般是指：在供應鏈內部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協調關系，以保證實現某個特定的目標或效益。建立供應鏈合作伙伴關系的目的，在于通過提高信息共享水平，減少整個供應鏈產品的庫存總量、降低成本和提高整個供應鏈的運作績效。隨著市場需求不確定性的增強，合作各教學時間安排、方要盡可能削弱需求不確定性的影響和風險。供應鏈合作伙步驟、內容伴關系絕不應該僅考慮企業(yè)之間的交易價格本身，還有很多方面值得雙方關注。比如，制造商總是期望他的供應商完善服務，搞好技術創(chuàng)新，實現產品的優(yōu)化設計，等等。供應鏈合作伙伴關系的潛在效益，往往在SCP建立后三年左右甚至于更長的時間，才能轉化成實際利潤或效益。企業(yè)只有著眼于供應鏈管理的整體競爭優(yōu)勢的提高和長期的市場戰(zhàn)略并能忍耐一定時間，才能從供應鏈的合作伙伴關系中獲得更大效益。戰(zhàn)略供應商合作伙伴關系及其特點近來，關于戰(zhàn)略供應商（或者戰(zhàn)略合作伙伴關系）等類似術語也用得越來越多，其內涵及外延每個企業(yè)或個人理解多不相同。本文中的戰(zhàn)略供應商合作伙伴關系是指企業(yè)與其幾個重要供應商憑借各自的核心能力，互相吸引形成了超越一般交易的戰(zhàn)略關系，從而有效地實現業(yè)務的系統集成及創(chuàng)新，以提升各自的核心競爭力，最終實現雙贏的目標。它有以下幾個特點：它的主體是各自獨立的法人，并沒有兼并或收購。這種獨立性也涵蓋一定程度上的參股，但沒有達到控制供應商企業(yè)實際管理權的地步，否則就是一個企業(yè)內部的事情了。核心能力體現其有用性。供需雙方都具有彼此相互吸引的獨特的核心能力，這樣才有深層次的吸引力，彼此的關系才能超越一般關系。關系管理保證合作的兼容性。企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作不同于一般的交易，只需按合約買賣了事。戰(zhàn)略性需求存在大量不確定性，這些需求并不能夠預見得很清楚。所以供需雙方的權利與義務事先并不能以合同形式明確體現，這就需要在過程中彼此交流、創(chuàng)新、行動、反饋以滿足各自的需求。這種過程，需要雙方高度的理解與支持，需要關系來潤滑。利益的長期性。在合作伙伴關系中，彼此應該考慮而且必須考慮的是比較遠期的利益，而關于企業(yè)近期利潤目標考慮的較少。但要注意利潤及良好的現金流是企業(yè)生存的一個重要條件，這就需要企業(yè)在近期擁有一定的財務實力，保證充分的投入充分的投入(項目現金流很可能為負)。對項目的考核不應以利潤和現金流為核心，而是要關注長期發(fā)展?jié)摿Α?.戰(zhàn)略供應商的數量應是有限幾個的。在企業(yè)的管理實踐中，有的企業(yè)認為它們有許多戰(zhàn)略供應商，而有的企業(yè)只有為數很少的供應商。企業(yè)總體的采購與供應鏈管理精力是有限的，如果在眾多的供應商中進行分配，那勢必不能突出重點，也不會產生明顯的效益。所以這里我們所指的戰(zhàn)略供應商，主要是指為數不多的供應商。只有數量有限，方能顯示其戰(zhàn)略性意義，從而可為合作分配最重要的資源以創(chuàng)造最大的產出。二、識別潛在的戰(zhàn)略供應商確定企業(yè)戰(zhàn)略的供應商（當前的或潛在的），需要從市場均衡狀況、企業(yè)自身的性質以及供應商的因素等方面來識別、確認。教學時間安排、首先要有一個相對平衡的市場條件。也就是說，供需雙步驟、內容方并沒有處于壟斷的局面。處于壟斷地位的供應商會期望尋求壟斷利潤，它們在關系管理方面并不會下太多功夫，所以不會是合適的對象。相對平衡的市場條件，也意味著供應商數量不會太多。如果太多，他們彼此的競爭就會異常激烈，企業(yè)也就沒有太大必要與其進行關系管理，而會尋求自己的優(yōu)勢談判地位，讓供應商彼此競爭，以獲取企業(yè)最大利益。從企業(yè)自身的角度來識別戰(zhàn)略供應商。戰(zhàn)略供應商供應的產品及服務與企業(yè)的核心能力密切相關。確定戰(zhàn)略供應商，也就是確定哪些企業(yè)所需的產品與服務對于企業(yè)來講是戰(zhàn)略性的。這里可以用ABC分類管理的方法，也可以用供應定位模型[1]分析的方法。供應定位模型采用支出和供應品對企業(yè)的影響、風險及機會兩個尺度來對企業(yè)的投入進行判斷，將企業(yè)的采購項目劃分為日常型、杠桿型、瓶頸型、關鍵型。日常項目，對企業(yè)發(fā)展無足輕重，不值得對供應商進行重點管理；對于瓶頸項目，即使企業(yè)有意愿，因為需求小，供應商未必愿意；杠桿項目，企業(yè)期望利用優(yōu)勢地位，獲得低價格，也不愿意與供應商發(fā)展關系；而企業(yè)的關鍵項目，它們支出水平高，對企業(yè)的影響、機會與風險大，事關企業(yè)的發(fā)展命運。這類項目的供應商，企業(yè)會很愿意與其結成超越簡單市場交易的戰(zhàn)略合作伙伴關系。從供應商的角度來識別戰(zhàn)略供應商。確定了自身的關鍵產品與服務之后，接著就要從供應市場中識別與篩選供應商，并對他們進行綜合評價，以確定潛在的戰(zhàn)略供應商。對供應商的評價應包括能力與積極性兩個方面。能力評價要根據需求綜合考慮供應商的質量、可獲得性、服務與響應以及成本四個方面要素來確定；除了供應商應該具備企業(yè)所需的特質能力之外，供應商與我們合作的意愿（積極性）也需要認真考慮。在考慮了業(yè)務價值與吸引力水平的兩個主要因素的供應商感知模型[2]中，對于公司的認知處于“核心”象限的供應商，應該是我們戰(zhàn)略合作伙伴的首選?？傊?，潛在戰(zhàn)略的供應商，應該是在供需市場相對均衡的狀況下(供應商的數量不會很多)，針對公司的核心業(yè)務，供應商具有特殊的供應能力，而且在戰(zhàn)略、文化、管理等方面與企業(yè)具有兼容性。三、與戰(zhàn)略供應商合作的形式與內容三、與戰(zhàn)略供應商合作的形式與內容企業(yè)與供應商建立戰(zhàn)略合作關系之后，為實施創(chuàng)造更大增值的活動打下了良好的基礎，管理的側重點也從單純削減成本轉向建立競爭優(yōu)勢。企業(yè)與供應商進行戰(zhàn)略合作，可以在以下7個方面產生戰(zhàn)略效益：教學時間安排、步驟、內容創(chuàng)新。企業(yè)在開發(fā)新產品的時候，戰(zhàn)略合作的供應商應派專業(yè)人員參加公司的項目團隊，這樣可將供應商的核心能力貢獻入我們的產品，并最終會提升產品的價值，降低產品投入市場的周期，極大的提高了企業(yè)的競爭力。例如：一家汽車制造廠，將供應商引入開發(fā)過程，借用供應商的知識和技術來改善設計、加速開發(fā)。這個與供應商攜手重新設計儀器面板的開發(fā)小組削減部件數30%，減少一半的裝配程序和原料規(guī)格數，并把開發(fā)時間由數年減為數月。該汽車制造商在其它領域進行了類似的努力，效果驚人。同樣的時間內，該制造商能生產兩輛車，而其競爭者卻只能生產一輛車。[4]風險分擔。企業(yè)與供應商能夠互相支持彼此各自市場上的競爭，無疑擴大了相互的實力。在對方市場上出現了風險之后，可以采取將企業(yè)的利潤水平降低或者提供特別的服務等措施，以幫助伙伴度過難關。信息共享。供應市場信息的變化，供應商最有發(fā)言權；公司所在市場需求的變化，公司當然最了解。彼此不合作，就形成了簡單博弈關系，導致出現牛鞭效應，造成生產波動、供應鏈庫存加大，不能夠實現雙方利益的最大化。在合作關系中，彼此掌握的信息在約定范圍內是共享的，這對于做好計劃、穩(wěn)定生產經營非常有利。計劃、穩(wěn)定生產經營非常有利。4.先進模式及管理實踐應用。使用先進管理模式，可以大幅度節(jié)約交易成本。如供應商管理庫存、效率型消費者反應、快速反應等。5.專有投入。供應商可為企業(yè)開發(fā)特定產品或投入專用生產線。企業(yè)可給供應商提供最大的采購優(yōu)先權。6.IT使用。將會保證信息共享、實現供應商管理庫存、提供及時信息、提高決策質量、以及節(jié)約交易成本等。7.結算與績效考核。彼此不再隱藏成本，暗增利潤。成本公開、按服務收費，或許是比較好的模式。另外，雙方可以共同開發(fā)公司的所有權總成本模型，在彼此的交易過程中，不僅僅用采購價格尺度來衡量績效，而是從更廣泛的所有權總成本角度實現成本優(yōu)化。四、戰(zhàn)略供應商合作伙伴關系的運作流程實現戰(zhàn)略供應商合作伙伴關系分為兩個大的階段：戰(zhàn)略階段與實施階段。具體可以參照如下9個步驟進行實施：1.決策層期望與理念。高層應是項目的始作俑者，其理念與設想應為戰(zhàn)略合作關系的開始。當然也可能來自項目團隊的研究，決策層通過。2.需求分析。主要是研究公司的發(fā)展戰(zhàn)略需求、利用ABC分類或者供應定位模型確定企業(yè)的關鍵供應項目。3.供應商調研與分析。調查供應商的能力以及其與企業(yè)合作的積極性，并結合企業(yè)的需求，確定最有潛力的供應商。4.戰(zhàn)略草案形成。論證合作的可行性、戰(zhàn)略前景等重大問題。題。5.協議階段。通過談判、溝通、達成合作的協議，最終確認戰(zhàn)略合作供應商。同時確認雙方合作的愿景、使命和戰(zhàn)略。6.組建項目團隊。配置相關人員及相應的管理資源。7.實施方案形成。在合作戰(zhàn)略的指引下，利用價值分析或價值工程、信息技術、先進管理實踐或其它方法，設計具體實施方案。8.實施階段。投入資源、實現目標。9.控制階段。對全過程進行監(jiān)控，以確保管理活動符合戰(zhàn)略要求，實現戰(zhàn)略目標。各個環(huán)節(jié)出現問題，都會導致工作重新回到需求分析階段或其它前面階段，進行適當的修正，以完成戰(zhàn)略合作。五、合作的保障機制1.合作的前提。通過戰(zhàn)略合作，能創(chuàng)造一個更大的收益來供雙方分享；或者，在經濟不景氣時，體現為共同規(guī)避了更大的風險，這是戰(zhàn)略合作的前提。如果1+1的關系管理沒有創(chuàng)造出大于2的集成的效益，戰(zhàn)略合作就到了應該結束的時候。當然，有的戰(zhàn)略合作是在完成了戰(zhàn)略目標之后而退出合作，有的則是半途而廢?？傊?，只有存在集成效益的可能，才會有戰(zhàn)略合作。否則，還是合同關系好。2.嚴格的選擇過程。由于建立和管理合作伙伴關系的意義重大，供應商轉換成本也特別高，因此選擇一個合適的合作伙伴是采購方最重要的決策。通常確定一個候選供應商要耗費大量時間，績效管理系統有助于采購方從現有的供應商中剔除績效較差的候選者。另外，對新供應商進行大量的實地考察，或對現有供應商進行深入的了解，都是選擇過程的重要內容。選擇是雙向的，供應商也要對企業(yè)進行嚴格的評估。合作之前嚴格的評估程序，是項目成功的重要保障。3.必要的合同保障。雖然強調關系，但為了減少不確定性，要盡量將事先能夠確定的活動、風險寫入合約當中，這對以后順利的合作并減少糾紛，至為關鍵。4.轉變觀念。供應商也是企業(yè)的客戶。表面上看來，供應商給企業(yè)提供產品或服務，企業(yè)付錢，是需求方。但從深層次來看，企業(yè)的需求被滿足的如何，也受供應商的需求滿足程度的影響，供應商在某種程度上也是企業(yè)的客戶，他們也有對企業(yè)的需求。如果這些需求不能很好的滿足，那么最終會影響企業(yè)的供應。比如企業(yè)支付的及時與否、需求表達得是否明確、給供應商的提前期是否夠長等，都會對供應商的經營產生影響。企業(yè)與供應商是彼此的客戶!高層參與和承諾。因為合作項目目標高，涉及因素復雜，一般管理人員無權決策。高層不參與，項目很容易會流產。資源投入。企業(yè)有限的資源勢必要進行合理的分配。有投入才有產出，要為戰(zhàn)略合作分配優(yōu)秀的管理人員，并在財與物的投入上具有優(yōu)先權。事在人為。尋找到合適的項目經理或成員，項目已經成功了一半。好的項目經理應是一個優(yōu)秀的溝通者、在處理問題時能夠做到對事不對人、對技術性問題有工作方面的知識但不必是一個專家、受人尊敬、有影響力和具有政治敏感性、具有風險管理技術方面的知識、很好的“大局觀”、熟悉項目管理技術、以及老練的談判者。建立信任[5]。多項研究表明，信任意味著伙伴關系的成功前景。信任是個無形的概念，它是指相信聯盟伙伴的品質、能力、優(yōu)勢或誠實。加深信任的方式有很多種，，包括組織間進行公開的溝通；在同一地區(qū)設置工作人員；履行做出的承諾和義務；遵循有道德和誠實的辦事原則；為對方考慮而不僅僅考慮自己的利益；公開發(fā)表有關合作成功的事件和人物故事，尤其是那些能夠鞏固伙伴關系的市場地位的事件；對于涉及到雙方關系的內部信息和數據保守秘密；定期組織間的會議；雙方人員適當的個人關系等。9.組織連續(xù)性。當最初的參與者被調離或發(fā)生了其他人事變動時，也許伙伴關系將面臨最大的挑戰(zhàn)。事實上，很多時候由于供應商的領導層發(fā)生變動，引起對合作的重新評估并最終終止，導致了一個正在運作的合作失敗了。因為信任通常是建立在代表組織的人員之間的，因此人員變動可能會引起信任關系的變化，而對伙伴關系產生影響。只有那些當人員變動時仍保持組織連續(xù)性的公司，才能獲得合作成功。項目相對獨立。企業(yè)與供應商彼此文化不同、機制不同，如果項目受到雙方企業(yè)大環(huán)境的影響，其運作將受到牽制、干擾，不利創(chuàng)新。利益分配。盡可能量化增加值與貢獻，更多地以事實而不是強勢地位決定利益分配。風險控制。戰(zhàn)略性合作決定企業(yè)未來發(fā)展的命運，事關全局。合作項目對企業(yè)具有最大的風險、影響和機會。企業(yè)在風險控制方面必須把握好尺度，設定關鍵的績效里程碑，及時糾正偏差。合資企業(yè)內部供應在20世紀90年代中后期，新崛起的供應鏈技術推動了演化過程的向前發(fā)展。在現有ERP系統的基礎之上，公司開始通過投資于先進的專門用于支持部門間決策的新系統來尋求改善各個部門的運作效率。專門致力于企業(yè)內部特定職能的企業(yè)內部供應鏈執(zhí)行技術，包括計劃、采購、生產、倉儲、運輸、財務結算和客戶服務，引入了一定程度的專門化，使得簡單的ERP系統的優(yōu)勢得以強化。定單管理系統(OMS)使得定單處理過程自動化；需求計劃系統(DP)對需求進行預測并且檢測預測的準確性；倉庫管理系統(WMS)管理倉庫中的庫存、產品存放位置和揀貨；運輸管理系統(TMS)對調度、文檔管理和其他運輸作業(yè)進行計劃和自動化；高級計劃和調度系統(APS)對生產計劃和排產作出安排；而客戶關系管理系統(CRM)管理客戶支持和銷售隊伍自動化的工作。每一個系統都是功能豐富，專注于固定領域和范圍，旨在解決每一個領域的低效率問題和改善決策支持。然而，企業(yè)內部供應鏈執(zhí)行應用系統也有一系列的缺點。最明顯的一點是，所有這些解決方案的市場分割都非常嚴重，大多數供應商只是為某一特定的用戶群服務。結果這些解決方案都把信息儲存在不同的“地窖”里，各個“地窖”之間無法傳遞信息，因此沒有辦法將信息共享來提高運作或服務水平。此外，缺乏信息集成很容易導致整個企業(yè)運作的惡化，因為不同的信息系統可能會依賴互不相容甚至是互相矛盾的數據。盡管WMS、CRM、APS和相關的應用信息系統在它們各自的領域提供了廣泛的功能，但它們都是以內部運作為重點，不能夠對整個公司的運作提供一個全局性的觀點，因而它們不能夠使得供應鏈管理更為高效。所以，在下一步的演變中，這些弊端都要改變。演變中，這些弊端都要改變。四、供應商感知和企業(yè)議價地位對供應戰(zhàn)略的影響供應商感知模型是采購與供應管理中與供應定位模型相對的一個重要模型。供應商感知模型：英文SupplierPerceptionModel供應定位模型是采購方根據采購產品的支出大小、IOR等級的程度的主觀定位，是知己的過程，那么供應商感知模型就是從供應商的角度來看待采購方所采購產品，或者說是對供應商進行該項業(yè)務積極性的判定，是換位思考知彼的過程。供應商感知模型也是以矩陣的方式來表示：其橫軸為采購價值大小，采購價值是指采購方采購額占供應商銷售總額的百分比。大于15%為高，5%到15%為中高，0.8%到5%為低，低于0.8%為可忽略。其縱軸為吸引力的大小，吸引力是指那些非貨幣因素，包括：戰(zhàn)略一致性、往來方便性、財務穩(wěn)定性、間接利益的獲得性以及未來業(yè)務發(fā)展的可能性等等。供應商據此也把采購放分成四類：邊緣類：低采購價值和低吸引力（Marginal）盤剝類：高采購價值和低吸引力（Exploit）發(fā)展類：低采購價值和高吸引力（Development）核心類：高采購價值和高吸引力（Core）根據不同的分類，供應商會采取不同的態(tài)度對待采購方。從一個樣例來理解這個模型的思想一個供應商所生產產品的固定成本7元，變動成本2元，對于不同的采購方有著不同的報價。四個報價（8、10、15、25）分別給了其在供應商感知模型中的不同象限，結論如下：8元報給發(fā)展象限：以求未來的發(fā)展和在其它方面獲得利益，可以在這里少虧，因為采購價值低不影響業(yè)績。10元報給核心象限：薄利多銷，與采購保持伙伴關系維持行業(yè)的合理利潤（10%）15元報給盤剝象限：由于沒有發(fā)展前景，在能夠獲得訂單的前提下最大化此次交易的利潤（大于66%）。25元報給邊緣象限：此報價不是為了獲得高利潤，因為采購價值小不足以創(chuàng)造業(yè)績，而是拒絕交易的一種委婉的表達方式。教學單元(情境)四授課教案項目項目（章節(jié)）名稱第四章供應商管理班級WG0904——0906班第周星期第節(jié)課型總學時