論企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人

13---.z論企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人前言：2010年6月19日至22日，我參加了由美國哈佛大學(xué)博士后*洪霖教授講授?創(chuàng)新和企業(yè)家精神?課程。該課程主要講述創(chuàng)新戰(zhàn)略在國家方針、企業(yè)開展中的重要作用。在課程學(xué)習(xí)中，有一章關(guān)于企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的論述，對以后云河水電、云河專汽的管理模式調(diào)整有著一定的參考作用。首先我們回憶一下云河集團(tuán)的開展歷程：1997年1月10日，郭云河創(chuàng)立**云河實(shí)業(yè)**，云河集團(tuán)進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)期〞；2002年11月20日，**云河實(shí)業(yè)**全資收購1958年建廠、具有40多年水輪機(jī)生產(chǎn)歷史的國有企業(yè)**市忠縣水輪機(jī)制造**，重組為**云河水電集團(tuán)**，云河集團(tuán)進(jìn)入“創(chuàng)牌期〞；2004年，云河集團(tuán)開場多元化開展：與中國重汽合資成立中國重型汽車集團(tuán)**云河專用汽車**，進(jìn)入專用汽車行業(yè)。2006年，云河集團(tuán)在**雙橋區(qū)建立生產(chǎn)基地。2009年，正式啟動**云河專用汽車在忠縣的生產(chǎn)基地。年底，水電產(chǎn)業(yè)完成股份制改造，更名**云河水電股份**邁向資本市場，云河集團(tuán)進(jìn)入了“興業(yè)期〞。通過云河集團(tuán)的開展歷程，是一個(gè)典型的有中國特色的民營企業(yè)開展歷程，也是三峽庫區(qū)近年來隨著國家政策變遷的開展史，在云河集團(tuán)開展歷程中，郭云河表現(xiàn)出一個(gè)非常典型的企業(yè)家精神。隨著云河集團(tuán)進(jìn)入一個(gè)新的開展時(shí)期，如何調(diào)整管理模式使之符合今后的開展需要，則成為一個(gè)值得研討的課題。一、企業(yè)家1.企業(yè)家的定義企業(yè)家：不顧現(xiàn)有資源，尋求時(shí)機(jī)，通過創(chuàng)新到達(dá)目標(biāo)的人。企業(yè)家創(chuàng)立新企業(yè)，追求財(cái)富但不僅僅為掙錢，為自己而不是別人工作。與企業(yè)家相關(guān)的形容詞：大膽、創(chuàng)新、投機(jī)、冒險(xiǎn)等等。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)，建立全新的企業(yè)，新想法、新產(chǎn)品、新工藝、新人馬、新市場，從無到有，棄舊從新。企業(yè)家與革命家相像，他們喜歡標(biāo)新立異，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，不喜歡**八穩(wěn)。企業(yè)家往往沒有受過正規(guī)的商學(xué)院教育，所以沒有現(xiàn)成的框框。2.企業(yè)家四大特征：對成家〔或金錢〕的高度欲望對把握自己命運(yùn)的強(qiáng)烈自信對潛在成功時(shí)機(jī)的狂熱追求對不可防止風(fēng)險(xiǎn)的坦然自假設(shè)。3.企業(yè)家創(chuàng)業(yè)應(yīng)具備的四大特質(zhì)震撼人心的點(diǎn)子百折不饒的毅力承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的能力吸引人才的人格二、職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)經(jīng)理人的主要職責(zé)是要管理號一個(gè)現(xiàn)有的企業(yè)，做好各方面的協(xié)調(diào)。在大多數(shù)的情況下，他們不愿也不應(yīng)冒太大的風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)理往往受過正規(guī)MBA或EMBA教育，有的還是名牌大學(xué)畢業(yè)。職業(yè)經(jīng)理人并不僅僅局限于公司的總經(jīng)理，也包含了公司的高層管理人員。職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍的形成一方面是市場經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)代企業(yè)開展的需要；另一方面，如果沒有高水準(zhǔn)的職業(yè)經(jīng)理群體，現(xiàn)代企業(yè)就不能普遍建立，現(xiàn)代企業(yè)制度也難以形成。三、企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)聯(lián)企業(yè)家和經(jīng)理人之間有關(guān)聯(lián)，有先是企業(yè)家后有成為經(jīng)理的，也有先是經(jīng)理后來成為企業(yè)家的，或者一個(gè)人同時(shí)既是企業(yè)家優(yōu)勢經(jīng)歷。但在大多數(shù)的情況下，一個(gè)人的素質(zhì)不易兩者兼顧。一個(gè)很好的企業(yè)家可能是非常糟糕的管理者。1.企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的比較職業(yè)經(jīng)理人企業(yè)家主要?jiǎng)訖C(jī)晉升及其他獎(jiǎng)勵(lì)〔如擁有辦公室和權(quán)利〕獨(dú)立性，創(chuàng)新時(shí)機(jī)，財(cái)務(wù)收益時(shí)間導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)長期的企業(yè)成長活動授權(quán)和監(jiān)視直接參與風(fēng)險(xiǎn)傾向低適度對失敗和錯(cuò)誤的觀點(diǎn)防止承受2.企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的思考次序典型的官僚型管理者典型的企業(yè)家我控制的資源是什么時(shí)機(jī)在哪里什么構(gòu)造決定了我的組織和市場的關(guān)系我怎么向這個(gè)時(shí)機(jī)投資在我力所能及的*圍，我怎么使各種因素的沖擊最小化.我需要什么資源.我怎么取得對這種資源的控制.什么時(shí)機(jī)是適當(dāng)?shù)?什么構(gòu)造是最好的.四、案例分析1.福特汽車的興衰亨利·福特出生于美國密歇根州農(nóng)場主家庭，他天生具有農(nóng)民的吃苦、勤勞、樸素、頑強(qiáng)、富有同情心等優(yōu)秀性格，但農(nóng)民的因循守舊、固執(zhí)、僵化等不良性格在他身上也是根深蒂固的。早期的汽車制造業(yè)完全是手工作坊方式，在手工生產(chǎn)時(shí)代，每裝配制造一輛汽車要728個(gè)人工小時(shí)，而亨利·福特憑自己的指揮和頑強(qiáng)進(jìn)取精神，簡單了T型車的設(shè)計(jì)，僅需12.5個(gè)人工小時(shí)就制造出一輛標(biāo)準(zhǔn)部件的T型汽車。亨利·福特在進(jìn)入汽車行業(yè)的第十二年，終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢想，他所創(chuàng)造的生產(chǎn)流水線已到達(dá)了每分鐘生產(chǎn)出一輛車的高水平。低廉的價(jià)格為亨利·福特贏得了大批的平民用戶，小轎車第一次成為群眾的交通工具。為了到達(dá)最高程度的專業(yè)化，以最大批量的流水線生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)最低本錢，亨利·福特不允許汽車設(shè)計(jì)上有任何多余的部件和裝置。為了減少因?yàn)槟＞吒鼡Q而損失的生產(chǎn)時(shí)間，也為了防止品種繁多所必然帶來的設(shè)備費(fèi)用和庫存費(fèi)，他下令只生產(chǎn)單一型號、單一色彩的T型車。這種策略在汽車市場的初期階段應(yīng)是高明的。那時(shí)他的銷售人員屢次提出要增加汽車的外觀噴漆色彩。亨利·福特說：“顧客要什么顏色都可以，只要它是黑色的。〞1912年，亨利·福特歐洲時(shí)，他手下的幾個(gè)工程師就謀劃改進(jìn)T型車，等亨利·福特回來后，工程師們試圖給他一個(gè)驚喜?？墒呛嗬じＬ乜粗萝嚇悠纺Ｐ鸵谎圆话l(fā)，圍著新車模型轉(zhuǎn)了好幾圈，他一下揪掉了左車門，又一腳踹壞了右車門，然后把后座椅順手仍出車外，最后拿起錘子繞到車頭前一錘子把擋風(fēng)玻璃砸了個(gè)粉碎，在整個(gè)過程中，他自始自終沒說一句話。他的行為舉動明顯暴露出其性格的粗暴、頑固、獨(dú)斷專行。通常除了他之外，誰也不能改進(jìn)他的T型車。隨著社會需求與市場的變化，1920年后，人們對汽車的需求轉(zhuǎn)向多樣化和舒適性，代步的經(jīng)濟(jì)汽車低價(jià)車市場已近飽和。市場競爭尤為劇烈，針對福特汽車的價(jià)格上的優(yōu)勢，由29家廠家聯(lián)合組成的通用汽車公司在阿夫爾雷德·斯隆的領(lǐng)導(dǎo)下，在內(nèi)部推行科學(xué)管理的同時(shí)，采用了多品牌、多品種的產(chǎn)品策略，一方面穩(wěn)固眾多相對獨(dú)立的如雪佛萊、卡迪拉克、別克、朋迪?？诉@樣的著名品牌市場占有率，另一方面在汽車的舒適、多樣化、個(gè)性化上下功夫。1924年通用汽車公司推出液壓剎車、四門上下、自動排檔的車，1929年又推出了六缸發(fā)動機(jī)的汽車，這些車深受消費(fèi)者的喜愛。而福特的T型車仍是四缸、雙門、手排檔。面對競爭對手通用汽車公司的攻勢，亨利·福特根本不以為然，無動于衷，又與其性格上固執(zhí)己見、保守和社會需求環(huán)境的變化，原先積極創(chuàng)新的他；逐漸變成了阻礙革新的頑固者。他不相信還有比單一品種、大批量、精細(xì)分工、流水線生產(chǎn)更經(jīng)濟(jì)更有效的生產(chǎn)方式，對銷售人員反響的市場信息與建議，福特認(rèn)為他們無非都是出于營銷部門局部利益的危言聳聽。即使后來問題的開展已經(jīng)到了很明顯的地步，福特也不愿革新自己的汽車設(shè)計(jì)去適應(yīng)市場需求，而只是寄希望與在現(xiàn)成的框架下解決問題，每次通用汽車公司推出一個(gè)新型號，亨利·福特的策略仍是堅(jiān)持既定方針，以降價(jià)來應(yīng)付。但是，長期延用降價(jià)策略的前提是市場的無限擴(kuò)*，當(dāng)*產(chǎn)品的市場飽和或樣式淘汰時(shí)，運(yùn)用低價(jià)刺激人們消費(fèi)的策略就不靈了。同時(shí)，長期的降價(jià)經(jīng)營使得福特公司的利潤率極低，繼續(xù)降價(jià)的余地很小。農(nóng)夫式的T型車靠降價(jià)促銷的道路已經(jīng)走到了盡頭，眼看著通用汽車公司一點(diǎn)一點(diǎn)地蠶食福特公司的汽車市場，福特公司里許多人都非常著急，希望亨利·福特聽取并承受合理化建議，按市場需求重新改進(jìn)產(chǎn)品。據(jù)說亨利·福特的*子曾經(jīng)和他爭論：時(shí)代已經(jīng)不同了，要他跟上新時(shí)代。亨利·福特立即打斷他的話說：“你懂什么.是我創(chuàng)造了新時(shí)代！〞從1912年福特汽車公司工程師改進(jìn)車型受挫后，30年來，任何對福特題合理化建議的人在其頑固性格面前碰了壁，連其兒子、*子也不例外。由于生存的壓力，福特后來終于批準(zhǔn)了六缸汽車上馬，可是以比通用汽車公司晚了7年；福特也批準(zhǔn)了液壓剎車上馬，在時(shí)間上比通用汽車晚了14年，福特汽車公司憑其原先的壟斷優(yōu)勢戰(zhàn)勝通用汽車公司的時(shí)機(jī)已錯(cuò)過了，導(dǎo)致福特汽車公司從龍頭老大的寶座上跌落下來，汽車銷量不斷下降，公司接連虧損，使得福特變得越來越孤僻、越來越固步自封，正直的人們紛紛離去，身邊的圈子越來越小，不同意見越來越難傳入福特的耳中。到1946年，福特公司的虧損已到達(dá)每月1000萬美元，老亨利·福特不得不讓位給自己的*子亨利·福特二世，只是因?yàn)楦Ｌ毓镜木薮笠?guī)模和二次大戰(zhàn)的政府訂貨，才使得福特公司幸免倒閉破產(chǎn)的厄運(yùn)。2.史玉柱和巨人開展歷程1989年，史玉柱初涉商海，他依靠從父母那里借來的4000元，銷售其自主開發(fā)的“漢卡〞——桌面漢字處理系統(tǒng)M6041。此前，一直在**省統(tǒng)計(jì)局負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)分析處理工作的史玉柱從未有過經(jīng)商經(jīng)歷。但營銷天分成就了他，4個(gè)月的廣告轟炸后，漢卡的銷售收入直沖100萬元。這不僅讓史玉柱掘得了第一桶金，也成為其以后一直沿用的營銷法寶。兩年后，史玉柱成立**巨人新技術(shù)公司。并繼續(xù)其主導(dǎo)產(chǎn)品推出M-6403，到1992年，公司銷售收入到達(dá)2億元。當(dāng)時(shí)的媒體，甚至將巨人同微軟相提并論。事業(yè)的紅火似乎刺激了史玉柱原本不安分的大腦，1993年的一天，史玉柱突發(fā)奇想：蓋一座“巨人〞大廈。急性子的史玉柱說做就做，38層的巨人大廈設(shè)計(jì)方案隨即出臺，但史玉柱不可抑制地頭腦發(fā)熱，原有的設(shè)計(jì)方案一改再改，最終，“巨人〞大廈方案增至70層，號稱要建當(dāng)時(shí)的中國第一高樓，采用世界最流行的“智能型〞概念，所需資金超過12億元——超出巨人集團(tuán)自身資金的十幾倍。當(dāng)時(shí)曾有部下勸史玉柱三思而后行，畢竟公司還不是具有非常雄厚的資金實(shí)力，但史玉柱執(zhí)迷不悟，一意孤行。不但如此，史玉柱還堅(jiān)決不用銀行貸款，根本以集資和賣樓花的方式籌款，最終集資超過1億元，為其后來的資金危機(jī)埋下伏筆。此時(shí)的“巨人〞依舊奮勇直前，相繼又推出M-6405、中文筆記本電腦、中文手寫電腦等多種產(chǎn)品，其中僅中文手寫電腦和軟件當(dāng)年銷售額即到達(dá)3.6億元。巨人成為中國第二大民營高科技企業(yè)，僅次于四通。史玉柱也因此成為**第二批重獎(jiǎng)的知識分子。1994年初，巨人大廈破土動土，方案在3年內(nèi)完工。同年史氏中選“中國十大改革風(fēng)云人物〞。那確實(shí)是一段春風(fēng)得意的時(shí)光。1995年，巨人公司新產(chǎn)業(yè)推出12種保健品，投放廣告1個(gè)億，向多元化進(jìn)軍。史玉柱聲名大噪，如日中天，被美國?福布斯?雜志列為大陸富豪第8位。在史玉柱看來，1997年的冬天似乎比往年來得要早一些。媒體的狂轟濫炸，一系列的負(fù)面報(bào)道像一*從天而降的網(wǎng)，使史玉柱深陷其中，巨人大廈被迫停工、總部辦公樓被拍賣抵債、銀行賬戶被凍結(jié)、巨人集團(tuán)欠款2.5億，名存實(shí)亡。而在1996年巨人大廈資金突然告急之時(shí)，史玉柱還沉醉于事業(yè)頂峰的快樂之中。為保證巨人大廈的繼續(xù)建立，史玉柱決定將保健品方面的全部資金調(diào)往巨人大廈，很快，保健品業(yè)務(wù)資金“抽血〞過量，加之當(dāng)時(shí)巨人公司內(nèi)部管理不善，迅速衰敗。1997年，只建至地面三層的巨人大廈最終被迫停工，巨人集團(tuán)癱瘓?！澳侵?，我是覺得自己的投資風(fēng)險(xiǎn)大了些，集團(tuán)任何一項(xiàng)投資在事前的論證都不成熟，制約機(jī)制也不夠。大概80%的工程投資最后都失敗了。〞望了一眼窗外的天空，史玉柱深深吸了一口煙，沉靜稍許，這位傳奇人物總結(jié)說：“我自己的個(gè)人英雄主義導(dǎo)致了難以彌補(bǔ)的錯(cuò)誤。〞此后，史玉柱學(xué)會了低調(diào)與隱忍?！艾F(xiàn)在我的投資行為是能少就少，即使有工程把我說動了，我也會找一個(gè)團(tuán)隊(duì)來討論，討論通過后提交給“工程決策委員會〞來投票，我在委員會只占一票。如果委員會投票不過半數(shù)，則下一步也不可能實(shí)行。〞史玉柱悠悠地說。他坦言，在1997年巨人集團(tuán)摔跤后，經(jīng)過長時(shí)間的反思，自己的思路幾乎從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。2000年，史玉柱又悄然露面了。學(xué)會了沉默的史氏，再度回到公眾視線時(shí)，人們幾乎無法知道史玉柱在哪里、在做什么.“我的整個(gè)干部團(tuán)隊(duì)不到100人，都和我在一起，那段時(shí)間所有人大半年都沒有開工資，半年多以后才給他們補(bǔ)發(fā)，多數(shù)人一直到現(xiàn)在依然在集團(tuán)任要職，〞史玉柱消沉地說。史玉柱和他的原班人馬，這次選擇了在**及江浙創(chuàng)業(yè)，試圖東山再起，他們做的是“腦白金〞業(yè)務(wù)。只不過，腦白金差不多是從誕生起就生活在“口水〞中。很多人表示，史玉柱做的腦白金是騙人的。史玉柱認(rèn)為，這是質(zhì)疑者對于保健品行業(yè)的誤解導(dǎo)致的，腦白金是有用的還是騙人的.真正有發(fā)言權(quán)的是消費(fèi)者，以及立場公允的專家。復(fù)出的史玉柱一再表示：“老百姓的錢，我一定要還。〞2001年1月，身份為**健特生物科技公司籌劃總監(jiān)的史玉柱，通過**士安公司收購巨人大廈樓花還債，為了隱藏自己，史玉柱采取把自己置身其外的策略來管理自己的企業(yè)；同時(shí)，新的巨人集團(tuán)在**注冊成立。盡管主角刻意保持沉默，但其“欠債還錢〞的舉動，卻備受全國關(guān)注。史玉柱緩緩拿起水杯喝了一口水，沉著地說，“我堅(jiān)持要還錢是因?yàn)槲覀€(gè)人不愛錢，我只把錢看成一種符號，因?yàn)槟菚r(shí)我已經(jīng)具備了還錢的能力，既然有能力還清，我自己還要?jiǎng)t多錢做什么.〞史玉柱早已經(jīng)沒有了當(dāng)年的沖動及敢想敢做的風(fēng)格，現(xiàn)在的史玉柱已經(jīng)不再想去爭什么，他覺得只要安安穩(wěn)穩(wěn)地開展，就是對自己最好的回報(bào)?！拔乙幌伦幼兊梅浅］p松〞“我已經(jīng)有很多年沒有承受任何媒體采訪了，〞史玉柱吸著手里的香煙，吐出的煙圈緩緩飄升，思緒似乎又將他帶回到十幾年前的歲月。話鋒一轉(zhuǎn)，史玉柱微笑著說：“我輕松愉快的心情出現(xiàn)的時(shí)間是和別人不同的。〞史玉柱坦言，自己做事開場求穩(wěn)了，要求自己在退休前不犯大錯(cuò)誤，他自稱已不再有當(dāng)年的那種雄心壯志，“我更不會想成為什么?福布斯?榜上富豪。〞史玉柱想在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候退出，以給后人更大的空間?！拔业耐顺鲆嚷?lián)想集團(tuán)的柳傳志輕松得多，也要比他超脫很多。〞說到這兒，史玉柱爽朗地笑了。顯然，這位再次站起來的“巨人〞，已經(jīng)完成了蛻變?；貞浽?jīng)的風(fēng)云變幻，“愛多倒了、三株栽了、秦池?cái)×恕?，在那些曾?jīng)叱咤風(fēng)云的企業(yè)一片“落馬〞聲中，只有史玉柱創(chuàng)造了奇跡，他堅(jiān)強(qiáng)地站了起來。到底是生于60年代，史玉柱小聲地說出一個(gè)秘密：“我準(zhǔn)備50歲左右就退休。〞3.結(jié)語：企業(yè)家作為創(chuàng)業(yè)者，在企業(yè)開展初期具有決定性的作用。但隨著企業(yè)開展到一定的規(guī)模，一人決策的模式越來越不能適應(yīng)企業(yè)的開展，職業(yè)經(jīng)理人就成為企業(yè)必須配置的一種資源。五、企業(yè)家如何用好職業(yè)經(jīng)理人1.家族管理與職業(yè)化管理首先，所謂職業(yè)化的管理就是靠法治而不是靠人治，即企業(yè)內(nèi)部是法治的組織而非人治的組織。這里著重強(qiáng)調(diào)的是對老板本身的約束。我們知道在任何一個(gè)法治的社會里，最重要的是對統(tǒng)治者和政府的約束，同樣，在一個(gè)職業(yè)化管理的企業(yè)，最重要的是對老板的約束。如果對老板本身沒有約束，職業(yè)經(jīng)理人就不會信任老板，這個(gè)企業(yè)就不會真正形成職業(yè)化的管理。要想表達(dá)職業(yè)化管理，只有老板自己受到約束，按照規(guī)則辦事，別人才會對你有信任，職業(yè)化的管理才能建立起來。第二，職業(yè)化的管理是要靠程序和規(guī)則來管理企業(yè)，而非興趣、感情。不是說感情不重要，感情在很多情況下是非常重要的。但是企業(yè)最重要的日常事務(wù)主要應(yīng)該用程序化、規(guī)則化的流程來做，對事不對人。如果什么事情都因人而異，就不可能有職業(yè)化的管理。第三，在職業(yè)化管理的企業(yè)，一個(gè)人是靠能力和品德取得你的崗位，而不是靠你的出身和關(guān)系。第四，職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和效勞得到報(bào)酬，而不是靠出售產(chǎn)品得到報(bào)酬。這里，我們可以看出企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人的不同，企業(yè)家是不能靠出售效勞和知識來得到報(bào)酬的，而職業(yè)經(jīng)理人是靠出售知識和效勞得到報(bào)酬的?；蛘咛子梅傻母拍?，職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的是“過失責(zé)任〞，而企業(yè)家承擔(dān)的是“剩余責(zé)任〞。一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)他沒有犯什么錯(cuò)誤的時(shí)候，到月底、年底都是要領(lǐng)工資的，但是企業(yè)家不能說我今年沒有犯錯(cuò)誤，所以我到年底就應(yīng)該領(lǐng)工資。當(dāng)然兩者有著不一樣的區(qū)別，如是當(dāng)老板的時(shí)候，未做出業(yè)績的，每到月底到發(fā)工資時(shí)就著急，因?yàn)槭且フ义X給人家發(fā)工資。如是當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人，每到月底我就開心，去領(lǐng)工資。這就是二者的不一樣?？偟膩碚f，職業(yè)化的管理和家族企業(yè)并非不相容的。如果一個(gè)家族控制的企業(yè)是按一個(gè)法治的原則去經(jīng)營、管理，則它也可以稱得上是一個(gè)職業(yè)化的管理。2.對職業(yè)經(jīng)理人要舍得放權(quán)很多企業(yè)家都十分敬業(yè)，對于自己的下屬生怕做不了，或做不到自己所要求的。其實(shí)作為上級管理者，首先要建立起一種互信的平臺，那就是不管部下請教什么問題，都會給部下一個(gè)答案。因?yàn)楹饬恳粋€(gè)教練員的水平，不是看它自己多么能干，多么聰明，而是看他帶的團(tuán)隊(duì)是否能干，即使“教別人〞比自己去做更花時(shí)間，或者教了之后也始終達(dá)不到自己的要求，但必須這樣做，這是一個(gè)人從自己管理自己到管理別人的重大轉(zhuǎn)折。一些民營企業(yè)的企業(yè)家有時(shí)難免會出現(xiàn)“專制〞的現(xiàn)象，從而壓制了職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新意識，則如何才能營造一種創(chuàng)新的環(huán)境讓職業(yè)經(jīng)理人自由的發(fā)揮呢.創(chuàng)新需要寬松的環(huán)境，需要對部下尊重，需要經(jīng)常鼓勵(lì)部下，有些好主意，即使自己已經(jīng)想到了，也不能表露出來，而是發(fā)自內(nèi)心地欣賞部下，這樣部下才有成就感，下次才會更積極地創(chuàng)新。面對部下提出的建議，即使與自己的想法有出入，有分別，也沒有關(guān)系，不妨提出一些意見，促使部下把問題想清楚、想透徹，把自己關(guān)心的問題包括進(jìn)去?？梢哉f最好的管理者是讓部下總感到老板欣賞自己的創(chuàng)新，采納自己的意見，老板講的就是自己的主意，這樣豈不是兩全其美。通?！按驂酣暸c創(chuàng)新是背道而馳的，打壓一次，今后就很少人創(chuàng)新，打壓兩三次，從今以后就沒有人再創(chuàng)新了，所以如果部下沒有創(chuàng)新能力，作為上司，我們首先應(yīng)想想，是不是自身的問題。3.對企業(yè)建立要加強(qiáng)透明度有些企業(yè)在管理人員的任命和調(diào)遣上缺乏透明度和事先的溝通，不尊重部下的個(gè)人意愿，調(diào)換工作也不事先打招呼，引起了企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人之間的矛盾，如何才能建立企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理之間的互信.企業(yè)不是軍隊(duì)，不能用命令的方式對待部下，尤其是對待白領(lǐng)員工，高層管理人員就更不用說了，企業(yè)家或高層領(lǐng)導(dǎo)要尊重部下的個(gè)人意愿。盡管新工作對被調(diào)遣的人來說可能是好事，是時(shí)機(jī)，是升遷，但是不事先征求意見還是令人感到不舒服，因?yàn)槭苓^良好教育的白領(lǐng)階層一方面以事業(yè)為重，另一方面還需要得到尊重，當(dāng)然還有相應(yīng)的報(bào)酬。上下級之間只有互相尊重才能長期合作，盡管在工作上有上下級之分