知名企業(yè)績效管理案例

歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!歡迎閱讀本文檔，希望本文檔能對您有所幫助!摩托羅拉：以人為本管績效--------------------------------------------------------------------------------被過濾廣告成熟的體系和有力的執(zhí)行，加上摩托羅拉以人為本的績效之心。上自總公司CEO，下至全球每個公司的普通一員，摩托羅拉對所有員工實行著一套名為"個人承諾"的績效管理體系。林財安正是依靠這套績效管理體系管理著自己的績效，他2003年的績效表現(xiàn)相當(dāng)不錯，有望拿到不錯的年終獎勵。當(dāng)然，更令這位亞太區(qū)人力資源總監(jiān)高興的是，這套特別注重執(zhí)行力的系統(tǒng)也幫助他輕松地管理著摩托羅拉在中國大陸的1家獨資企業(yè)、1家控股公司、9家合資企業(yè)和24家分公司一共多達(dá)12,000多名員工的績效。林財安在摩托羅拉已經(jīng)有十七年的從業(yè)經(jīng)驗，而且一直從事人力資源管理方面的工作。在他看來，摩托羅拉整個績效管理成功的基礎(chǔ)是對人性化管理特別重視，這是摩托羅拉"以人為本"的核心信念的具體體現(xiàn)?？v觀摩托羅拉績效管理的績效目標(biāo)、評估方法、反饋機制、對話方式，乃至每一個項目，每一個程序，細(xì)到每一個步驟，處處都體現(xiàn)出充分尊重人的企業(yè)文化。"聰明"的目標(biāo)（要點提示：SMART原則、目標(biāo)公開）實際上，摩托羅拉的績效管理體系是根據(jù)平衡計分卡的原理而設(shè)計，并參照美國國家質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來制定。每年年初，摩托羅拉都會把公司總的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)、以及個人與職業(yè)發(fā)展目標(biāo)三者相結(jié)合來制定績效目標(biāo)。制定目標(biāo)時通常都強調(diào)SMART（聰明）原則："S"（specific）是指目標(biāo)要具體；"M"（measurable）是指目標(biāo)要能夠衡量，并要求定出完成目標(biāo)達(dá)到的級別；"A"（attainable），是指目標(biāo)是能夠?qū)崿F(xiàn)的，不能定得太高而最后實現(xiàn)不了；"R"（relevant），是指目標(biāo)要跟公司的績效和戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)；"T"（Time），是指完成目標(biāo)要有具體時間期限。每個員工制定的工作目標(biāo)具體從兩方面入手：一方面是戰(zhàn)略方向，包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)；另一方面是績效，它可能會包括員工在財務(wù)、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息和分析能力、人力發(fā)展、過程管理法。摩托羅拉（中國）電子有限公司人力資源總監(jiān)邢林舉自己為例，她要根據(jù)公司的戰(zhàn)略方向和人力資源部的業(yè)務(wù)范圍，明確制定出自己的本年度目標(biāo)以及業(yè)務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)。具體項目不僅包括人力資源方面的策略和目標(biāo)，還涉及財務(wù)指標(biāo)、客戶和市場的要求等。她當(dāng)年所有的工作都要與此緊密聯(lián)系地進(jìn)行。一般來說，業(yè)務(wù)部門的員工大多面臨的是硬性的業(yè)務(wù)指標(biāo)，比較直觀，易于制定。而一些輔助部門，其目標(biāo)就比較難以數(shù)字化，這時就需要動腦筋去想辦法量化。比如說人力資源部的服務(wù)功能就是一個軟性指標(biāo)，他們試圖從縮短響應(yīng)時間、提高服務(wù)質(zhì)量上進(jìn)行衡量。要求本部門的員工在業(yè)務(wù)部門提出服務(wù)要求以后，必須在24小時之內(nèi)給予答復(fù)，這就變成了一個可以衡量的指標(biāo)。"如果人家跟你說一個事，你一個星期都沒有給答復(fù)，那就沒有達(dá)到要求。如果12個小時就給予答復(fù)，那就超額完成了目標(biāo)。"在摩托羅拉，目標(biāo)的制定還是比較透明和公開的。大家往往根據(jù)公司的整體目標(biāo)和部門的目標(biāo)坐在一塊討論，最后就分配到每個人頭上。自己定好了目標(biāo)以后可以跟直接主管溝通，有時進(jìn)行必要的調(diào)整，最后主管和員工雙方都需要對此目標(biāo)表示同意認(rèn)可并且正式簽字。在不涉及保密內(nèi)容的前提下，每個人的目標(biāo)都可以讓全公司的人分享到，"比如我有什么目標(biāo)大家都可以來看，我也可以看別人的工作目標(biāo)，向?qū)Ψ綄W(xué)習(xí)，以便相互促進(jìn)。"多維的評估（要點提示：270度評估、相對績效評估、抓前后25名、24小時熱線、4E+1E標(biāo)準(zhǔn)）除了根據(jù)計分卡的情況，在年底決定員工個人薪水的漲幅和職位的晉升以外。摩托羅拉還采取其他方法，力求使績效評估客觀全面、公正公平。首先是360度評估，說得更準(zhǔn)確一點是270度評估-他們對此做了調(diào)整，拿掉了同事的評估這一維度。邢林解釋說，這是因為覺得同事之間都挺客氣的，這一維的評估沒有特別實際的作用。所以最后形成了上司（由于實行矩陣式管理還包括非直接上司）、下屬、還有自己的評估。當(dāng)然，摩托羅拉不是不讓同事來參與評估個人的績效，而是單獨就此設(shè)立了一個叫做"相對績效評估"的方法，請來和某個員工相關(guān)聯(lián)的，主要是平常工作有交叉、合作比較多的同事來評估，給這位員工打分。這樣就擺脫了把員工局限于窄小的縱向范圍內(nèi)，而是放到了更廣的橫向范圍內(nèi)進(jìn)行評估，客觀反應(yīng)其相對績效。另外，摩托羅拉還有一項比較獨特的做法，就是人力資源部會花很多精力在工作表現(xiàn)在前25名和后25名的人身上。這樣做是為了針對某些特殊情況，比如有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況會導(dǎo)致評估的誤區(qū)，出現(xiàn)兩種不良情況：一是員工績效比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。所以人力資源部的細(xì)致工作就變得很有必要了，對表現(xiàn)前25名和后25名的員工進(jìn)一步分析，可以盡量避免評估偏差。2003年上半年，摩托羅拉中國增加了一條客觀評估的渠道，開通了進(jìn)行職業(yè)道德監(jiān)督的24小時800熱線電話，隸屬相當(dāng)于公司內(nèi)部紀(jì)檢部門的法律部主管。內(nèi)部員工如果覺得自己受到了不公平的待遇等情況，都可以向該部門反映；外部的客戶也可以去反映任何一個摩托羅拉員工的情況。"公司聽到以后一定會做反饋，根據(jù)不同的內(nèi)容，安排不同的部門來處理。而且，不論反映的情況是否屬實，人力資源部門也會參與解釋和其他跟進(jìn)措施。"與此同時，摩托羅拉在評估員工的行為表現(xiàn)時，使用了所謂4E+1E的具體評價標(biāo)準(zhǔn)。這就是：高瞻遠(yuǎn)矚（Envision），包括戰(zhàn)略思維、對行業(yè)發(fā)展動態(tài)的敏感性、創(chuàng)新意識；激情互動（Energize），即建立與維持關(guān)系、輔導(dǎo)、發(fā)展并領(lǐng)導(dǎo)自己的組織、富有活力；高效貫徹（Execute），包括計劃與組織、結(jié)果導(dǎo)向、客戶至上；果敢決斷（Edge），即大膽、決斷、承擔(dān)風(fēng)險；另外再加上高尚操守（Ethics），也就是尊重他人、職業(yè)操守。這樣多維方法和具體標(biāo)準(zhǔn)兩相結(jié)合，摩托羅拉最后將員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)劃分為優(yōu)秀、良好、及格、不及格等五個檔次，并根據(jù)他們目前所處的級別，參照市場的情況，給予相應(yīng)的薪酬激勵和職位升遷。及時的反饋（要點提示：季度考評、關(guān)鍵工作伙伴反饋、績效改進(jìn)計劃）在摩托羅拉，績效目標(biāo)考核的執(zhí)行要求老板和下屬都參與。除了一年一次的年終總結(jié)，摩托羅拉每季度都會考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況，員工自己每季度也要做一個回顧，進(jìn)行一次個人評估。摩托羅拉（中國）電子有限公司傳播與公共事務(wù)部總監(jiān)楊伯寧對季度考評的做法體會深刻。他曾在幾家跨國大公司工作過，剛進(jìn)入摩托羅拉半年多時間，個人感覺其他公司每年年初都需要定目標(biāo)，但沒有一家像摩托羅拉這樣對季度考評如此重視。具體來說，摩托羅拉不是說員工年初定好了一個目標(biāo)就不管了，到年底的時候，往成績單上打一個鉤或者是叉就完了。而是通過季度考評，不斷地提醒員工，自己的承諾跟目標(biāo)有沒有差距，一個季度過后有哪些任務(wù)沒有完成，哪兒做得好，哪兒做得不好。不足的地方是因為客觀環(huán)境發(fā)生了變化，還是個人主觀原因所造成的。這樣有了問題之后很快就可以發(fā)現(xiàn)解決，主管和員工都可以及時反思，業(yè)務(wù)目標(biāo)是否需要根據(jù)環(huán)境的變化來調(diào)整，為了達(dá)成目標(biāo)是否需要進(jìn)一步的技巧培訓(xùn)，或者更多的資源支持。而不是等到年終的時候，反過來強調(diào)沒有完成目標(biāo)的客觀原因。雖然每一個員工都和自己的直接主管匯報，溝通后還得研究是否要調(diào)整，需要占據(jù)各級主管們不少的時間和精力，但林財安認(rèn)為是值得的，是摩托羅拉績效管理不可或缺的一步，可以保證員工真正將目標(biāo)執(zhí)行下去，否則將流為粗放式的管理。他說，季度考評還有一個目的是不希望員工跟經(jīng)理們有什么驚訝之處。假如沒有這個過程，到年底總結(jié)的時候，員工會說"我以為主管很滿意我的表現(xiàn)，為什么最后評價這么差"。假如按照這個步驟去做，員工就會心里有數(shù)，并力求改進(jìn)，經(jīng)理也不會遭到下屬過激的反應(yīng)?？冃Ч芾淼膱?zhí)行就會變得更加順利。為了使員工更加明確自己的進(jìn)步方向，摩托羅拉還實行了"關(guān)鍵工作伙伴"反饋機制。也就是員工在工作中自己認(rèn)定聯(lián)系緊密的工作合作伙伴，前提是互相比較信任、又彼此沒有直接利益關(guān)系，從而讓跨部門同事和同部門同事之間彼此反饋，相互推動工作進(jìn)步。這種方式不是特別正式，比如通過平時的觀察告訴對方哪些方面不足，或者是在哪些場合做得不太好。或者找個機會兩個人出去吃一頓飯，隨意聊一聊。也不需要把反饋記錄下來，傾聽接受的程度取決于員工自己。楊伯寧介紹，自己剛來半年多時間，就有人給他提出一些誠懇的反饋意見，以便他更快地適應(yīng)并融入摩托羅拉企業(yè)文化。對于績效落后的員工，摩托羅拉實行了"績效改進(jìn)計劃"。通過這個計劃，跟落后的員工一起分析原因，進(jìn)行資源的重新分配和技能的進(jìn)一步培訓(xùn)，幫助他們改進(jìn)績效。如果有的員工還是達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)他適合別的工作，就考慮給他更換一個工作崗位。在摩托羅拉中國公司，很多落后員工經(jīng)歷過績效改進(jìn)計劃后，績效表現(xiàn)得到了非常好的提升。比如有的員工，前半年表現(xiàn)很好，后半年卻像變了一個人。通過績效改進(jìn)計劃，分析到底是為什么，是態(tài)度的問題，能力的問題，還是興趣的問題。經(jīng)過溝通和了解，公司發(fā)現(xiàn)他非常適合做項目管理，對程序化的工作興趣不大。后來就把他調(diào)整到項目管理崗位，結(jié)果他發(fā)揮得很好；有的員工在摩托羅拉待了十幾年，業(yè)績平平。通過績效改進(jìn)計劃，發(fā)現(xiàn)他很有耐心，善于溝通。經(jīng)過與其本人交流后公司認(rèn)為他較適合政府關(guān)系部門的工作，并給他一些新的培訓(xùn)，最后做得非常成功；還有一個員工，在銷售部門表現(xiàn)并不突出。通過績效改進(jìn)計劃發(fā)現(xiàn)他對中國非常了解，對中國的國營企業(yè)尤其熟悉。正好公司在上海有一個合資項目，就把他派過去后，結(jié)果他扮演了很好的橋梁角色。有技巧的溝通（要點提示："三明治"對話）在摩托羅拉從總部總裁開始，到管理層、到操作層，對人才都非常重視和尊重。公司里沒有等級觀念，沒有什么約束，營造了很隨和的工作環(huán)境，員工從上到下積極參與的文化氛圍非常好。員工可以很自在地跟管理層打成一片，有任何想法，都可以自由地提出來，很輕松地交流，很舒服地討論。林財安說："我們不希望員工很害怕管理層，不敢說話。我們鼓勵員工隨時都可以面對面地和自己的經(jīng)理直接溝通，有的時候兩個人沒有談妥，還可以找上一級跨級溝通，可以找人力資源部一起來溝通，甚至可以直接找最高上司溝通。"作為摩托羅拉亞太區(qū)人力資源方面最高層的管理者，林財安記憶最為深刻的，普通員工因為績效管理方面的問題直接來找他的情況，大多是因為主管在談話時傷了員工的心。林財安認(rèn)為這不是公司績效管理系統(tǒng)本身的問題，而是由于制度的執(zhí)行者-管理人員的績效管理水平不是特別整齊。"有的經(jīng)理人談話時出發(fā)點很籠統(tǒng)，對方不了解，就感覺不舒服。有的經(jīng)理人缺乏經(jīng)驗，平時特別發(fā)怵跟員工說，哪些地方做得不好，或者沒有達(dá)到要求。而是等到實在沒有辦法的時候才開口，問題已經(jīng)堆積成一大堆，一下子一股腦說出來，對方一時就難以接受。有的經(jīng)理人不注重溝通的技巧，一上來就直指人家的痛處，很傷對方自尊，讓人很難服氣"。邢林也曾遇到過這種情況。比如有一個經(jīng)理級的老員工，一直自視績效良好。他的上司新上任，對他的歷史情況不太了解。加上兩人不在一個地方辦公，平時溝通就較少。在聽到客戶對他的一些不好反映后，突然有一天全部說了出來。這個員工就很不服氣，把他取得的所有成績拿來給邢林看。邢林在和他溝通時，首先肯定他取得的成績不可抹煞。隨后具體問題具體分析，告訴他根據(jù)公司的要求，他哪些方面做得特別好，哪些方面還做得不夠，通通都談開了。最后這個員工心悅誠服地說，如果是這樣的話，就是公平的。事實上，管理者在和員工對話時，既要坦誠，又要注重溝通的技巧。邢林形象地將之比喻為"三明治"對話。在底層放一層面包，中間加一層餡兒，上面再加一層面包，這樣的三明治才能好看、管用。"別一上來就把餡兒給露出來，結(jié)果糊自己一手，弄得很狼狽。巧妙的對話第一層先要充分肯定對方的成績，第二層再說哪些地方還需要改進(jìn)，第三層再鼓勵對方繼續(xù)努力，這樣才能積極有效"。為了提高經(jīng)理人的溝通技巧，摩托羅拉中國公司這些年一直在不斷地加強培訓(xùn)。其中有針對準(zhǔn)經(jīng)理人的梯隊培訓(xùn)，也有面向新經(jīng)理人的上崗培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容包括公司政策的宣導(dǎo)，管理下屬的行為技巧，如何跟員工有效溝通。同時，公司還設(shè)立在崗培訓(xùn)，讓經(jīng)理人在處理一件具體事情的過程中慢慢掌握溝通的技巧。中西的結(jié)合（要點提示：融合"法理情"與"情理法"、中外有別）作為一個總部在美國的跨國公司，摩托羅拉1992年正式在中國開始投資起，就開始在績效管理上將西方的管理精髓跟東方的管理特色相結(jié)合。中國的特點基本上是以"情、理、法"為大原則，而美國剛好相反，是以"法、理、情"主導(dǎo)，好像沒有什么人情味。"我們要在這里執(zhí)行成功的話，就需要將兩種做法有機融合，并深入了解企業(yè)文化跟國家文化怎么配合"。于是，摩托羅拉中國公司的績效管理體系針對中國的傳統(tǒng)文化進(jìn)行了有利于執(zhí)行的調(diào)整。比如中國人比較尊重領(lǐng)導(dǎo)，如果老板要大家參與提供意見，員工一般都不習(xí)慣大膽說話-其中心態(tài)不一，或者認(rèn)為老板比自己聰明、厲害，或者不愿意提，害怕冒險，擔(dān)心萬一提出來后，老板不同意的話會覺得自己多事。"在這種情況下，公司就極力提倡和動員大家一起參與的精神。"又比如在績效考評上，"在中國就不像在美國的做法那么公開，以尊重中國員工的習(xí)慣"。這些極小的細(xì)節(jié)都很重要，假如不注意的話，企業(yè)在實施戰(zhàn)略和政策的時候就會很困難。一個企業(yè)必須塑造有利的、科學(xué)的企業(yè)文化，才能保證績效管理真正執(zhí)行下去。北電網(wǎng)絡(luò)的績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年8月26日被過濾廣告考核不會讓你吃驚北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個是績效目標(biāo)（Performance/Outcome）。每個員工在年初就要和主管定下當(dāng)年最主要的工作目標(biāo)是什么。以前北電是每年訂一次目標(biāo)，現(xiàn)在發(fā)展的速度變快，市場的變化也加劇，所以北電網(wǎng)絡(luò)對員工的考核是隨時（ongoing）的，經(jīng)常會對已定的目標(biāo)進(jìn)行考核和調(diào)整，每個員工除了和自己的老板訂目標(biāo)，還有可能與其他部門一起合作做項目，許多人都會參加到同一個項目里。所以一個員工的業(yè)績考核不是一個人說了算，不是一個方面能反映，而是很多方面的反饋。除了自己的主管外，還有很多共事的人，手下的人對你的評價，這就是360度考核。對員工的行為和目標(biāo)的考核因為是經(jīng)常性的，員工在工作中出現(xiàn)什么不足，會從周圍人和主管那里獲得信息，所以一般不會出現(xiàn)到了年終總結(jié)時，考核結(jié)果會讓員工非常驚訝（surprise）的情況，最多是有些不同看法，主管會與員工進(jìn)行溝通，力求評估能夠讓員工獲得非常積極的認(rèn)識。評估的作用評估有兩種功能，一方面是看以前的工作表現(xiàn)和業(yè)績，也反映一個人的能力。另一個方面是看這個員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層是在評估中發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計劃。素質(zhì)評估北電網(wǎng)絡(luò)評估的整個過程完畢通常要花兩個月時間，大家都非常認(rèn)真對待評估，這既是對自己負(fù)責(zé)，也是對別人負(fù)責(zé)。評估雖然跟員工的薪水掛鉤，但是評估只是一部分工作，工資是另外一個方面。員工的工資一個是看個人對公司的貢獻(xiàn)，也看整體人力市場情況。無獨有偶，北電網(wǎng)絡(luò)的評估矩陣和朗訊公司的非常相似。我們可以通過矩陣看到員工的綜合考評落在什么區(qū)域，也可以知道北電網(wǎng)絡(luò)對員工的行為和目標(biāo)要求是什么。移動的魅力用薪金獎勵進(jìn)步員工只是一種比較簡單的手段，留住優(yōu)秀人才，獎勵物資只是一個臨時方式，隨著時間的推進(jìn)，員工的個人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵作用就慢慢地降低，這就是所謂薪金和勞動生產(chǎn)率不是絕對成正比的關(guān)系。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計劃，會更加激勵員工進(jìn)步。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（JobRotation），激勵他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。員工在工作中能夠吸收別人的經(jīng)驗，讓他們能夠發(fā)展。"我們是一個關(guān)懷員工（caring）的公司，我們鼓勵相互支持，老板和員工之間非常支持。老板有發(fā)展員工的責(zé)任，員工也有積極參與的責(zé)任。北電網(wǎng)絡(luò)稱主管為"PeopleManager"，他們有很大一部分精力是在有效管理和激發(fā)員工的潛能。所以每個管人的經(jīng)理應(yīng)該知道去理解員工的內(nèi)心需求，看什么東西能夠激勵他們。例如有些員工比較注重家庭，經(jīng)理要了解他的家庭背景，如果他需要較多時間在家里，公司要盡量去配合，出差的情況就安排少一點。在北電，通常員工大概工作兩年就會有輪崗的機會，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internalmobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個崗位呆18個月或24個月的時間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個足夠的了解。如果員工有輪崗的需求，可以給人力資源部提出來，然后人力資源部會在別的部門給他找機會，有時候別的部門也將這種需求提交給人力資源部。雙方如果都有意，可以通過面試交流，如果大家都同意的話，這個員工通常就會到新崗位進(jìn)行工作試用。為了避免內(nèi)部部門之間相互挖人，北電網(wǎng)絡(luò)在制度上有一些基本要求，例如必須在一個崗位工作滿18或24個月，另外挖人方經(jīng)理要給供人方經(jīng)理提前打招呼。不可能讓一個人做一個職位做到退休。我們希望留住人才，因為我們請進(jìn)來的人都是很優(yōu)秀的人，希望他們能夠留下來，公司會提供職業(yè)發(fā)展空間。消除級別的妙處北電網(wǎng)絡(luò)公司是一家具有100多年歷史的電信公司，按照常理，她應(yīng)該非常官僚，非常人浮于事。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團隊任何配合，不會特別重申級別。北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。領(lǐng)導(dǎo)的四個潛能績效評估結(jié)果是員工升職的一個參考。北電網(wǎng)絡(luò)公司不會事先給個別員工特定考核，但是對待每個升職一定有特定的考慮，這個考慮包括該員工一路上來的表現(xiàn)，也會考慮他的潛能。北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一個管理者的潛能包括四個方面：一是學(xué)習(xí)的能力，北電網(wǎng)絡(luò)認(rèn)為一名員工的學(xué)習(xí)能力比他的知識和經(jīng)驗可能更重要，因為市場在發(fā)生快速變化，知識不斷更新，學(xué)習(xí)的速度和能力是非常關(guān)鍵的素質(zhì)；二是去贏得工作成績的能力，領(lǐng)導(dǎo)不但要善于計劃，而且要贏取結(jié)果，這也是重要方面；三是去帶動影響別人的能力，這是領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)，每個經(jīng)理人要有發(fā)展別人的能力；四是對公司業(yè)績的貢獻(xiàn)。要提拔一名員工，可能會對員工有兩年的高績效的要求，這個高績效包括他的工作業(yè)績和行為表現(xiàn)（Outcome/Behavior）。為了使員工積極向上富有朝氣，北電網(wǎng)絡(luò)對員工升職的考核非常嚴(yán)格和科學(xué)，以便讓員工走上管理崗位就一定成功，所以對待人選還有一個高層評估，公司里更高級別的經(jīng)理們要會聚在一起和他們交流，來看這個員工各方面的情況?？煽诳蓸返目冃Ч芾?-------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年12月29日被過濾廣告可口可樂瑞典飲料公司CCBS采納了卡普蘭和諾頓（Kaplan&Norton）的建議，從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務(wù)計劃作為討論的基礎(chǔ)。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：*定義遠(yuǎn)景*設(shè)定長期目標(biāo)（大致的時間范圍：3年）*描述當(dāng)前的形勢*描述將要采取的戰(zhàn)略計劃*為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛成立，討論的結(jié)果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進(jìn)行測量。在不同的水平上，將把關(guān)注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關(guān)的關(guān)鍵測量上。在構(gòu)造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設(shè)法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達(dá)到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進(jìn)的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動。第二步，在客戶和消費者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。但是，CCBS認(rèn)為在各方達(dá)到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復(fù)幾次。CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責(zé)相關(guān)聯(lián)的一系列確定目標(biāo)來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標(biāo)上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預(yù)算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的；相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進(jìn)行檢查和修正。按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當(dāng)平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。愛立信中國的績效管理：獎金與目標(biāo)接軌--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年8月24日被過濾廣告愛立信中國公司的員工薪金與其職務(wù)高低成正比，年齡、工齡、學(xué)歷等等因素也有一定的影響，但不起主要作用。對于同一職務(wù)，如果由不同學(xué)歷的人擔(dān)任，他們之間的薪金差別可能僅僅在幾百元之間。另外，與一些公司作法不同的是，愛立信在計算員工的工齡時，把他來愛立信之前的工作經(jīng)歷也算在內(nèi)。愛立信中國公司員工的薪金一般由四部分組成：基本工資、獎金、補貼和福利。獎金分為兩類：一般人員獎金和銷售人員獎金、有一些關(guān)鍵職員還會得到一定的期股權(quán)，期股權(quán)的受益者一般為"對公司起關(guān)鍵性作用的人"，而不是以職務(wù)高低論行賞。在愛立信，工資圍繞著市場轉(zhuǎn)，獎金與業(yè)務(wù)目標(biāo)"接軌"。公司業(yè)績與員工資沒有特別關(guān)系，但與員工的獎金有很大關(guān)系。愛立信員工的獎金與公司的業(yè)績成一定比例，但并非成正比例。獎金一般可達(dá)到員工工資的60％，對于成績顯著的員工，還有其他的補償辦法。員工在愛立信得到提薪的機會一般有幾個：職務(wù)提升、考核優(yōu)秀或有突出貢獻(xiàn)者。被評為公司最佳員工都和有突出貢獻(xiàn)的員工都有相應(yīng)的獎金作為激勵，突出貢獻(xiàn)獎、最佳員工獎、突出改進(jìn)獎的獎金額度一般不超過其年薪的20％。愛立信每年都要特別明確地進(jìn)行績效評估，員工隊伍的工作分幾個檔級。一般員工按照公司中的目標(biāo)應(yīng)達(dá)到良好，可能有5％到10％的員工工作不太好，通過調(diào)整還是可以人接受的；還有不到5％的員工確實達(dá)不到目標(biāo)。對這兩組人員可能采用激勵程序，經(jīng)理會告訴這些員工：你的工作表現(xiàn)不好。要馬上改進(jìn)。對于做得非常好或者有突出貢獻(xiàn)的員工。如果還有潛能的話，可能會提升他們?nèi)?dān)任更高的職務(wù)。對大部分做得不錯的人，公司會維持他們在原崗位上繼續(xù)工作。愛立信對每個職務(wù)的薪金都高立一個最低標(biāo)準(zhǔn)，即下限。當(dāng)然，規(guī)定下限并非為了限制上限，而是保證該職務(wù)在市場上的競爭力。據(jù)介紹，一般職務(wù)上下限的差異為80％左右，職務(wù)可能會達(dá)到100％，而比較容易招聘的職務(wù)可能經(jīng)只有40％的差異。每個工作都有硬性指標(biāo)以供考核。例如，在大部分公司，市場推廣工作的成功與否，很難用具體的定量指標(biāo)來考核，在愛立信卻是可以的，一般使用市場分析數(shù)據(jù)來考查。比如，你花了100萬元的廣告費，達(dá)到了什么樣的目標(biāo)：如做了多少個廣告、覆蓋的用戶數(shù)量是多少等等，都有確切的數(shù)字可以證明你的成績，廣告影響力的調(diào)查通常通過一些第三方公司來做。索尼在中國進(jìn)行績效管理--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2005年3月3日被過濾廣告自從SONY確定“把中國作為全球發(fā)展引擎”戰(zhàn)略后，它在中國的績效管理是如何進(jìn)行的呢？據(jù)此，記者與SONY公司中國副總裁、人力資源部長張燕梅女士，展開了一場對話，就人力資源方面的相關(guān)問題進(jìn)行了探討。記者：現(xiàn)在人力資源管理十分強調(diào)KPI（KeyPerformanceIndicator），即員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，SONY的業(yè)績考核指標(biāo)是什么？張燕梅：在SONY內(nèi)部，采用的是5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。5P是指Person(個人)、Position（職位）、Past（過去）、Present（現(xiàn)在）、Potential（潛力）。一個人（Person）在一個崗位（Position）上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，我們要考察其業(yè)績（Performance），Performance本身是由3部分構(gòu)成：(Past)過去的業(yè)績、(Present)現(xiàn)在的業(yè)績、將來的業(yè)績看不到，但是可以預(yù)測他的(Potential)潛力。實際上，在管理上公司看的是業(yè)績，股東看的是整個股票的業(yè)績。作為個體的員工，也會對自己的業(yè)績進(jìn)行自我評估：公司有沒有給我晉升（Promotion）？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報（Pay）。Pay最終的決定性因素就是——個人的業(yè)績、部門的業(yè)績、公司的業(yè)績，業(yè)績最終決定了公司最后能夠拿出多少錢來發(fā)獎金。公平一點講，應(yīng)該完全按照業(yè)績來發(fā)放薪金和獎金。很多公司強調(diào)以人為本，我覺得人固然重要，但是歸根結(jié)底業(yè)績才是公司運作的核心。業(yè)績管理好了，人就很好管理了。人人都追求公平、公正、公開，如果說業(yè)績管理能夠做到公平、公正、公開的系統(tǒng)管理，每個人在公司都會感到比較舒暢。記者：那么，SONY是怎么具體展開績效管理的？張燕梅：做一件事情能否成功，重要的是能否做好計劃。我們做每件事情都有一套體系，這被稱為“360度管理”。有人因為“計劃趕不上變化”就不做計劃，但這不是SONY的風(fēng)格。計劃在實施的過程中，肯定會發(fā)生一些變化，因此一定要去核查行動的結(jié)果；同時事前要對各種情況預(yù)測，這需要不斷地觀察。SONY的工作計劃是在網(wǎng)上公開的，細(xì)節(jié)方面是一定在變化的；核查（Check）是每天都要做的事情，這在SONY已經(jīng)形成了慣例。不斷調(diào)整方案，才能保證有效地完成工作。教會員工怎么樣管理，目標(biāo)管理也好、時間管理也好，員工都要掌握方式、方法。這是一個周期性的制度，我們實行的是年度考核制。到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標(biāo)準(zhǔn)我們都在網(wǎng)上公布；然后你的上司會與你談話。首先，我們對員工的工作內(nèi)容進(jìn)行分析；其次，是對方式方法進(jìn)行評估，評估員工的工作態(tài)度、團隊合作精神等等。記者：但是，像一些很難用具體標(biāo)準(zhǔn)去衡量的指標(biāo)，比如員工的工作態(tài)度，SONY是怎樣評估、考核的？張燕梅：所有的東西必須量化，我們給了很多問題，回答完問題，量化的結(jié)果也就得出了。例如，某個員工第一次做某項工作，他缺乏必要的技能，但是態(tài)度很好。由于他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態(tài)度也很好，但是他在管理上欠缺，不善于分工把大家調(diào)動起來；或者他管理也不錯，但是控制能力比較差。對于管理者來說，最關(guān)鍵的還是執(zhí)行能力，控制能力也很重要。在評估的過程中，就會發(fā)現(xiàn)員工的不足與優(yōu)秀之處。明年的目標(biāo)也會在評估的過程中確定下來，這樣我們就能夠確定明年具體到每個員工的培訓(xùn)方向。做完個人的評估，我們要對團隊進(jìn)行評估。每一個分公司的總經(jīng)理要陳述對下級的評估，說明打分的原因。比如，我作為部長，給我們部門的人打分。作為管理者要幫助下屬完成任務(wù)，幫助下屬發(fā)展、提高技能，如果管理者的技能需要提高，在陳述的過程中也要給他提出目標(biāo)。另外，對各部門進(jìn)行評估，這樣就可以掌握各個分公司、各個部門之間的平衡。我們整個的評估體系，就是這樣周而復(fù)始的。評估完成后，實際上你明年的目標(biāo)也設(shè)定好了。做完公司的評估以后，我們就知道整個公司在哪些方面是需要盡快改善的。另外，我想表明一點，員工的資歷在整個評估體系中是無足輕重的。資歷深，公司對你的期望越高；你的資歷淺但做出業(yè)績，評價一樣會高。我們要看的是你的業(yè)績，而不是你在公司呆了多少年。記者：在SONY的5P評估體系中，員工Past（過去）與Present（現(xiàn)在）比較容易衡量，對于員工的Potential（潛力），怎樣測評分析？張燕梅：潛力實際上是一個結(jié)果，一個人有一定的連續(xù)性，我們會對員工3年的業(yè)績進(jìn)行綜合考評。一人的評價分為幾個獨立因素，我們盡可能地做到幾個因素互不干擾，不能因為你的上司喜歡你，你就得到晉升機會。過去幾年，可能你換過好幾個上司，不會因為一個上司喜歡你、另一個不喜歡你，對你的評價就有很大的改變。我們會有一個較為全面客觀的評估。所有主管級以上的員工，我們會要求他們寫自己的素質(zhì)報告，素質(zhì)報告我們會考察很多方面，比如職業(yè)精神是不是很專注、富有激情？是不是了解外界的知識？不同的上司對員工會作出評價，員工寫完小結(jié)，我們還會有一個評估，這個評估是由不同的人匿名來進(jìn)行的，其中會有非業(yè)務(wù)部門人員。而員工要獲得晉升，要由目前的上司進(jìn)行提名。過了這關(guān)以后，進(jìn)行書面考試，對員工的常識、觀點進(jìn)行考核。書面考核完后，公司高層領(lǐng)導(dǎo)，對員工進(jìn)行全面考核。員工要面對5個公司高層陳述自己的想法、建議，公司高層將據(jù)此評估，作為將來的領(lǐng)導(dǎo)，這名員工有沒有優(yōu)秀的發(fā)展思路通過這樣一系列的綜合評估，我們才能證明一名員工有沒有潛力。有時候，我們發(fā)現(xiàn)員工會有誤解，認(rèn)為過去3年業(yè)績很好，自然就應(yīng)該得到晉升；或者今年很努力，業(yè)績比去年提高了很多，就應(yīng)該得到晉升。但是我們想說的是，過去的東西只能是一方面，有些人可能是一個很好的主管，可是已經(jīng)到達(dá)了他能力的極限；有些人可能有巨大的爆發(fā)力，你沒有看到；有些人可能只想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔(dān)更多的責(zé)任?，F(xiàn)在的崗位對有些人來說已經(jīng)發(fā)揮到了極限；對有些人而言，卻只發(fā)揮了他的5%力量，還有95%沒有發(fā)揮出來，我們要尋找的是那些還有發(fā)展?jié)摿Φ?；?dāng)然也不懲罰已經(jīng)發(fā)揮到極限的人。有個圣經(jīng)故事講得很好：耶穌給每個人的能力是不一樣的，他給了甲10分的能力，給了乙5分的能力，給了丙1分的能力。耶穌認(rèn)為，丙把1分全部發(fā)揮出來，就應(yīng)該給他100分；但是甲拿出1分，只能得到10分；乙拿出1分，只能得20分。有些員工確實盡心盡力，也只能做到目前的狀況，我們應(yīng)該鼓勵和獎勵，但不能晉升。因為他可能達(dá)不到要求，如果晉升他，公司就要承擔(dān)他所不能勝任的后果。潛力和過去表現(xiàn)不一樣，要把兩者明確區(qū)分。過去是一方面，但是絕不等于你的發(fā)展?jié)摿?，在這方面我們要給員工做咨詢、職業(yè)指導(dǎo)工作，要讓他們學(xué)會自己對自己進(jìn)行測評，了解自己，這是我們?nèi)肆Y源部門的一項非常重要的工作。記者：最后，您認(rèn)為SONY在業(yè)績管理方面，有哪些需要進(jìn)一步改善之處？張燕梅：Perfect(完美)是不可能實現(xiàn)的。就目前的情況來看，需要改善的就是我們的反應(yīng)速度。SONY的高層在中國開會，要追加2億美元的在華投資，擴大業(yè)務(wù)范圍。作為人力資源主管，我的第一反應(yīng)會是我要干什么？從哪里能夠拿到這個業(yè)務(wù)計劃？到哪里去招聘相應(yīng)的人員？怎樣編排隊伍？要考慮擴大的業(yè)務(wù)和對人員的要求與原來是否一致？新領(lǐng)域人事的結(jié)構(gòu)有什么特點？如果我不掌握這些情況，可能就會延誤戰(zhàn)略的實施。只有了解到戰(zhàn)略以后，我才能夠?qū)嵤?。如果公司做?zhàn)略之前就與我商量的話，工作效率會更高。比如公司決定在中國追加投資的時候，讓我知道能做什么的話，可能會更理想。競爭是殘酷的。我們現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)布了戰(zhàn)略，其他公司知道后，立刻也會做同樣的事情，如果人家的新產(chǎn)品都已經(jīng)上市了，我還沒把隊伍整合好，我要承擔(dān)很多責(zé)任。我認(rèn)為，企業(yè)做戰(zhàn)略的時候要考慮到人力資源，不能把它僅僅看作是紙張管理。大家都在講“戰(zhàn)略伙伴”，但是“戰(zhàn)略伙伴”不是那么簡單的。你要把功夫練得很強，才能夠成為伙伴。所謂伙伴，是出謀劃策的，否則你連跟班都不是。

安利(中國)績效考評的秘密--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年1月16日被過濾廣告在人力資源管理方面，安利近來總走在前面，亞洲“最佳雇主”，廣州市“員工信得過企業(yè)”，國內(nèi)HR“最青睞的雇主”，榮譽接踵而至。據(jù)了解，安利（中國）員工隊伍的和諧穩(wěn)定又保持活力是很多企業(yè)少有的，近年來員工的流動率只有10%左右。而在“最佳雇主”評選的幾項主要調(diào)查指標(biāo)中，員工對工作環(huán)境的滿意度、了解組織及組織的期望、公司的使命感及方向感、自豪感等考量指標(biāo)都達(dá)到國內(nèi)公司的最高水平。特別是對于工作氛圍和內(nèi)部溝通的滿意度，公司領(lǐng)導(dǎo)層自評的結(jié)果和對員工們調(diào)查得出的結(jié)果更是前所未有的一致。值得關(guān)注的還應(yīng)當(dāng)是安利有著先進(jìn)的績效考評制度，由此產(chǎn)生的人才忠誠度使安利的全球化市場戰(zhàn)略的宏偉目標(biāo)得以實現(xiàn)，成為財富500強排行榜里最長盛不衰的公司之一。確實，安利是一家人力資源管理很成熟的企業(yè)，人力資源的各個方面都很有系統(tǒng)。安利（中國）人力資源總監(jiān)饒俊認(rèn)為，如果企業(yè)文化和組織動力是一家企業(yè)前進(jìn)最重要因素的話，完善的績效考評就是杠桿?？疾焖目冃Э荚u，我們也許可以管窺這家著名國際企業(yè)的HR特色。饒俊介紹，安利在績效考評方面沒有什么秘密，讓員工充分參與，廣泛作主就是了。安利績效考評機制是建立在突出員工間的伙伴關(guān)系的企業(yè)文化和明晰的才能要素上的。安利文化的獨特之處在于強調(diào)誠信、個人價值、成就和個人責(zé)任的同時突出員工間的伙伴關(guān)系。真誠的伙伴關(guān)系是安利公司最重要的企業(yè)文化。在安利，創(chuàng)始人家族與員工之間、企業(yè)管理層與員工之間、公司與營業(yè)代表之間無一不體現(xiàn)著這種伙伴關(guān)系。這種伙伴關(guān)系因為中國傳統(tǒng)的誠信待人和諧共鳴而在安利（中國）發(fā)揚光大。饒俊認(rèn)為，真誠的伙伴關(guān)系可以在員工之間、員工和客戶之間，建立相互信賴的關(guān)系，會帶動員工給客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，而客戶會回報公司更大的價值；公司的業(yè)務(wù)壯大了，員工個人也就有了更好的發(fā)展機會，這些同樣體現(xiàn)在工資和福利方面的改進(jìn)，這些都是聯(lián)動的關(guān)系。正是基于企業(yè)文化這樣的要求，饒俊介紹，安利員工除了其要有適應(yīng)其崗位工作的知識技能要求外，人力資源部門提出了員工還需要具備和企業(yè)文化相匹配的7項才能要素：即負(fù)責(zé)的行動、創(chuàng)新的精神、坦誠的溝通、周詳?shù)臎Q策、團隊精神、持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度和有效的程序管理。這是安利公司對全球員工的總體要求，但不同地區(qū)又根據(jù)當(dāng)?shù)匚幕瘜@些才能要素進(jìn)行具體定義。安利的績效考評就是圍繞“創(chuàng)新精神”、“程序管理”等7項能力和行為要求進(jìn)行考核評分。當(dāng)然，這七項才能要素對不同職位、不同級別的員工又有不同的具體衡量標(biāo)準(zhǔn)，如“坦誠的溝通”，普通員工只要求“做一個好聽眾，敞開心扉，提供反饋意見時客觀”等就可以了，對主任級員工的要求是“主動征求他人的意見和評價，并能積極傾聽”、“能用積極態(tài)度解決工作上的沖突”等七點，經(jīng)理級的要求則更高更具體，分成“鼓勵開放的溝通”、“影響他人”等三大方面八個項目，越是高層，要求越高。公司對這七項要求做成標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格，考量每一項能力的時候還設(shè)定了細(xì)致的問題，每一個問題又分五個等級進(jìn)行評估。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，共設(shè)計了16大類48個問題。饒俊說，這樣細(xì)致的目的是讓內(nèi)在素質(zhì)最吻合該公司企業(yè)文化的人才脫穎而出，得到最好的激勵?？冃гu估表特別強調(diào)突出考核“團隊精神”和“持續(xù)學(xué)習(xí)的態(tài)度”的重要性。在經(jīng)理級員工的績效考評表里，這兩類問題就共有五大方面共16個問題。饒俊說，安利的績效考評不會鼓勵“個人英雄”，因為即使他的能力強、效率高，但如果他不善于與人合作，他在公司令周圍10個人甚至更多的人效率下降了，那他對公司的價值也是有限的。而員工學(xué)習(xí)的能力就更重要了，如果員工的適應(yīng)能力不強，不追求個人進(jìn)步，又不能幫助他人發(fā)展，公司又談何發(fā)展呢？更為獨特的是，績效考核表的第三部分要求所有主任級以上的員工在上一年度都要對下一年度工作訂立3到5個目標(biāo)，對一年中達(dá)成目標(biāo)的情況的考核評分，而這些評估表現(xiàn)的量化得分將決定加薪幅度、升職機會、浮動花紅（獎金）的多少等，所有這些評估都客觀、公平、公開，而不是像某些企業(yè)通過老板、上司的“主觀取向”來決定獎金和機會的分配，從而達(dá)到用獎勵去有效推動業(yè)績的目標(biāo)。安利依靠這一套客觀標(biāo)準(zhǔn)對每個員工進(jìn)行考核，在內(nèi)部保持較公平的機制，讓同等學(xué)歷、經(jīng)驗、職位和貢獻(xiàn)的員工，收入水平相當(dāng)。業(yè)內(nèi)人士分析，安利的薪酬在行業(yè)內(nèi)并不是最高的，大約在中等略偏上的水平，但公司這一有效的機制保證了薪酬水平對外的競爭性及對內(nèi)的公平性。饒俊也說，安利公司的待遇不一定是市場上最好的，優(yōu)秀的企業(yè)文化，良好的工作氛圍，以公平、合理的績效考評制度為代表的人力資源策略，這就是安利能吸引并留住人才的秘密。安利的績效考評制度，是對優(yōu)秀員工激勵制度的完美詮釋。有研究銷售人員績效考評制度的專家認(rèn)為，安利針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度幫助銷售人員相信自我，挑戰(zhàn)自我和成就自我使得安利的顧客滿意度和忠誠度。所以，安利公司針對銷售人員設(shè)計的績效考評制度曾被美國著名的哈佛商學(xué)院收入教材。饒俊介紹，績效考評結(jié)果還是安排培訓(xùn)的最好依據(jù)，在考評表里，任何一級的員工的強項和弱項就一清二楚！饒俊說，依據(jù)上年的考評情況，新年中每月份的培訓(xùn)已全部制訂安排妥當(dāng)，以公司所要求的七項才能要素為核心，針對不同職級員工弱項的每一項才能要素安排相關(guān)培訓(xùn)課程，培訓(xùn)內(nèi)容包括管理技巧、團隊建設(shè)、業(yè)務(wù)技巧、服務(wù)技巧等等，培訓(xùn)范圍覆蓋到每一位員工，而越高級別的員工公司對他們投入的培訓(xùn)時間及資源就愈大。安利（中國）曾委托市場監(jiān)測機構(gòu)對安利營銷人員進(jìn)行了一次全國范圍的抽樣調(diào)查，結(jié)果顯示，在加入安利公司前，有35%的人對生活缺乏信心、被別人瞧不起或自尊心受到傷害，從事安利事業(yè)后，有26%的人增強了對生活的信心，改變了生活態(tài)度，33%的人認(rèn)為豐富了自己的知識，提高了個人能力和自身素質(zhì)。而這一切都應(yīng)該歸功于安利完善的績效考評系統(tǒng)和培訓(xùn)體系。從結(jié)果來看，安利的績效考評無疑是成功的，但爭議不是就沒有了。有專家提出，每個人對績效的理解不一樣，安利的績效考評沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，而且問題分散，容易造成偏差！饒俊說，任何事情都不可以做到十全十美。安利也已經(jīng)認(rèn)識到這些，他們采取了一些補足措施：首先是針對不同的業(yè)務(wù)部門而有不同的側(cè)重！如財務(wù)部門注重了分析能力的考評，而對業(yè)務(wù)部門的營銷人員，則注重對他們團隊合作和人際溝通能力的考評；其次是人力資源部門對各個部門給出了考評指引，要求每個部門能把握有60%的員工在3分，20~30%在4到5分，10~20%在1到2分，從而對評分有效地進(jìn)行了平衡；最后，對于最終結(jié)果依然失衡的部門，人力資源部會進(jìn)行內(nèi)部平衡和部門再溝通！明基在績效考核中的主管文化應(yīng)用--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年12月21日被過濾廣告2001年黃仁宏來到明基集團HR總監(jiān)的崗位上時，感到壓力最大的事情之一是每年兩次的績效考核，因為績效考核的結(jié)果除了獎優(yōu)，就是每次10%的人員淘汰率。雖然已經(jīng)實施了3年多，每年的4月和10月仍然是黃仁宏所帶領(lǐng)的HR團隊最忙碌的時候。筆者在蘇州明基營銷中心總部見到黃仁宏時，2003年的第二次績效考核已經(jīng)接近尾聲，黃仁宏欣慰地說，“明基的績效考核經(jīng)過三年多的經(jīng)驗積累，不斷修正完善，制度實施越來越有感覺?！苯裹c是主管問題明基1993年開始在蘇州建廠，正式實施末位淘汰是從1997年，那時就把權(quán)力放給主管，到2000年全公司開始實行每年4月、10月兩次績效考核。10%的末位淘汰率，數(shù)字看起來簡單，但如何讓這10%凸現(xiàn)出來？明基在實施末位淘汰之初有兩個難點。困難之一是主管的目標(biāo)管理不夠充分。末位淘汰的難度與部門的特性有關(guān)，但與部門主管個人管理的風(fēng)格和方式的關(guān)系更大。無論是過去還是現(xiàn)在，對很多主管來講，做末位淘汰都是件很困難的事情。很多主管因為忙、面子、沒有壓力等原因不愿意做，不會給下面的員工指出不對的地方，只會說他們做什么都好。說白了就是好人主義很普遍。工作過程中有無目標(biāo)管理往往決定了解決主管困難的壓力大小。黃仁宏發(fā)現(xiàn)，如果主管在日常工作中，給員工設(shè)立目標(biāo)，有明確的規(guī)劃，那就容易實行目標(biāo)淘汰制。實行末位淘汰的開始幾次，淘汰工作開展困難的主管除個人因素外，沒有對員工針對目標(biāo)完成情況討論清楚——當(dāng)然這種清楚是相對的，但如果沒有明確的目標(biāo)管理，那么要去淘汰下屬的時候，就難以說出讓下屬信服的一二三來。因為平時定的標(biāo)準(zhǔn)不明確，很多工作沒有跟下屬交代清楚，下屬有問題得不到及時糾正，也不知道自己很差，到最后直接說要把他淘汰，這往往令人難以接受。明基的研發(fā)部門中有一名員工，在今年4月的績效考核中，主管認(rèn)為其績效表現(xiàn)不好跟他談話，員工的反應(yīng)非常強烈，倒不是主管沒有把目標(biāo)講清楚，之所以沒有達(dá)成目標(biāo)，是因為還有其它很多因素，主管認(rèn)為這些因素和困難他應(yīng)該克服。但員工認(rèn)為不公平，因為其他人沒有碰到這些問題，就有抱怨，產(chǎn)生了糾紛。后來，人力資源部與主管一起去跟員工溝通。HR認(rèn)為，除非是影響力非常大的外力因素，如市場變化、政策變化等原造成達(dá)不成目標(biāo)還有情可原，而事實不是這樣，是員工自己沒有與主管溝通，沒有想辦法去消除困難，結(jié)果目標(biāo)沒有達(dá)成，所以問題還是在員工本身。通過這些溝通，員工最后承認(rèn)自己在完成目標(biāo)上確實出現(xiàn)了問題。困難之二是人情關(guān)。因為直線經(jīng)理、部門主管與員工天天相處，工作中的感情因素在執(zhí)行政策時是避免不了的，所以主管們一般不愿意做淘汰，即使一名下屬表現(xiàn)不是很好，但還是會給他一個機會；或者干脆認(rèn)為不是想象中的那么差，沒有到淘汰程度。把末位淘汰的權(quán)力直接放給主管，各部門還會跨部門比較，于是有主管說，我的部門比他的部門好，我的10%與他的10%有一定差異。而從公司定位來說，既然要淘汰，一定可以找到可以淘汰的人，這就跟考試一樣，不可能全部都是優(yōu)等。因為感情的因素會左右考核，所以HR在績效考核系統(tǒng)上向主管講明，10%的末位比率一定要評出來。如果離10%有一定距離，會讓主管重新打分，部門太小就放在一起打分。除了上述問題，明基的管理層還注意到，末位淘汰的權(quán)力下放到主管，公司不必逼迫主管進(jìn)行末位淘汰，只要業(yè)績有壓力，部門就會有末位淘汰。但涉及兩個問題，有時需要淘汰的人，并不能在短期績效考核中表現(xiàn)出來(而主管一般看短期績效)，明基半年一次績效考核，主管不會把部門績效不佳的原因歸結(jié)于該不該淘汰人上；還有就是公司控制人力的時候，很難做得細(xì)，雖然有績效評比，但有的部門不是利潤中心，沒有辦法控制用多少人。打個比方，有時人力預(yù)算是多出來的，10個人還是12個人？部門主管有一定的談判空間，10個人是優(yōu)秀的，但是招了11或12個人，其中一兩個是差的，但不一定把這一兩個人給淘汰，因為整個部門的績效是好的，多了的兩個人其實沒有發(fā)揮功效。所以還需要強迫主管末位淘汰。這樣主管在選擇的時候，會選擇相對較差的員工，末位淘汰的目的就達(dá)到了。直接淘汰好不好？每年10%的末位淘汰其實是分三種情況進(jìn)行處理：5%左右的被絕對淘汰，另外5%要做調(diào)整——調(diào)換部門或者輔導(dǎo)培訓(xùn)，如果調(diào)整后三個月內(nèi)表現(xiàn)合格，就不會被淘汰。第一種，如果主管認(rèn)為表現(xiàn)不佳的原因在于工作本身與他專長不符，就給他調(diào)換部門，但這種救濟情況有一個條件，即員工從來沒有調(diào)整過，如果之前調(diào)整過一次，那么就不會有機會了；第二種情況是剛進(jìn)公司，在績效考核時成績并不理想，但認(rèn)為有潛力做好工作，做半個月的輔導(dǎo)期，然后做績效考核，在后半年的時間里再做一次績效考核，兩次考核的成績不能在后十名之內(nèi)，否則就會被淘汰；第三種情況，如果主管認(rèn)為通過輔導(dǎo)也不會起作用或者培訓(xùn)會浪費公司很大資源，就直接淘汰。目前在明基，真實的直接淘汰率為10%的末位排名者的三分之一多，三分之一留在部門輔導(dǎo)，不到三分之一的進(jìn)行輪崗。因為每個部門的具體情況還不一樣。輪崗的可能性最小，因為需要另外一個主管同意是最大的障礙——除非說服主管，說某個人潛力非常大；如果讓員工去另外一個部門實行輪崗，讓人感覺硬塞過來的，會有逆反心理，即使愿意接受，有時候也是基于人情，這樣整個制度的流向就不對，因為主管一般不會想“這名員工可能還不錯，可以到我的部門來試試”，而是會認(rèn)為“你們認(rèn)為不好的人，讓他到我這邊來，會對我部門的績效有壞的影響”。這樣，原來部門的主管就只剩下兩個選擇，一個是繼續(xù)讓他留下，另外一個就是淘汰掉。做每一個選擇對主管都是一種考驗，都有壓力，這樣主管就會反復(fù)權(quán)衡利弊。剛開始實行末位淘汰的時候，很多主管都選擇讓員工留在本部門進(jìn)行輔導(dǎo)，但這樣問題就出來了，第二年的績效考評還是不好，就只能淘汰，而沒有絲毫商量的余地(推給其他的部門是不可能了)，如果為了讓這名員工留在明基，那就意味著本部門的另外一名員工要離開，這是一種不公平的處理方式，會讓整個部門的凝聚力出現(xiàn)問題。如此一兩次后，主管會對自己產(chǎn)生這樣的疑問：“我為什么要留一個麻煩砸自己的腳？要做輔導(dǎo)計劃，還要做很多相關(guān)的工作，然后明年的考核還繼續(xù)排在末位。與其將問題留到明年，不如今年就直接淘汰——除非很有把握明年將他拉上去。”“定終身”和職位遞補“定終身”和職位遞補，這是末位淘汰的事前和善后工作。如何讓淘汰的人和留下的人都感覺到淘汰是公平的？指標(biāo)的制定和主管的考核兩者相輔相成?？己酥笜?biāo)分部門來做，部門自己做具體考核項目，HR部門做指導(dǎo)性的工作，如考核要分兩大類，一大類是職能類的考核，一大類是業(yè)績類的考核。然后訂出大項目，團隊合作、創(chuàng)新能力、工作質(zhì)量狀況等。具體題目如何設(shè)計由部門做，HR不會參與具體的工作，只是審核。這樣就把權(quán)力充分放給主管。績效體系本身無法做到公平，但績效體系會讓主管在壓力狀態(tài)下努力做到公平。有時爭執(zhí)很大，會讓HR部門出來調(diào)解，一般HR部門會認(rèn)同主管做出的決定。如果主管把優(yōu)秀的人淘汰掉了，會影響到部門的經(jīng)營業(yè)績，所以主管不得不在淘汰時考慮到這一層面。員工在末位時如何能心服口服？能量化和客觀、明確的指標(biāo)是定好終身的首要因素；二是主管在考核過程中，必須收集員工成長的資料，這樣給員工考核時有充足的理由，不管員工離開或者換崗都可以接受，這需要主管平日多做細(xì)致的工作。另外還有一個方法，就是多角度考核。如銷售人員的考核，有督導(dǎo)他銷售的主管人員，還有一個督導(dǎo)產(chǎn)品的主管，同時還會找跨部門的主管參與考核，這一切工作的目的是為了防止主管一個人定員工“終身”，也可以避免淘汰公司想留下來的員工。末位人員淘汰出局，這并不意味考核工作的完成。除了全年都在進(jìn)行的常規(guī)招聘，明基公司一直主動訓(xùn)練員工不止做一方面的工作，人人都要成為多面手，這樣當(dāng)部門淘汰員工時，主管應(yīng)該能馬上找人來補上這個空缺。所以主管需要對部門工作進(jìn)行協(xié)調(diào)，不能出現(xiàn)部門內(nèi)一項工作只有一個人可以做的情況。主管在安排流程作業(yè)時，有沒有辦法讓員工同時去做另外一項工作？這是一個難點。這樣的工作對于某些資源性部門的難度尤其高，如人力資源部、財務(wù)部等，分工比較細(xì)，人員調(diào)整對工作影響較大，所以在日常工作中，有意讓員工兼任其他工作，或者教給員工工作的方式方法。而在工廠、銷售等部門，由于共性較多，所以還是容易取代。黃仁宏看到很多大公司的招聘人員都是按照客戶劃分工作范圍，從招聘、面試都是一個人負(fù)責(zé)，相互之間接手也比較快速，明基也想朝這個方向發(fā)展。不只做“壞人”的HR黃仁宏說HR在末位淘汰中扮演的是“壞人”角色。淘汰的權(quán)力在部門主管，但在沒有壓力的情況下，進(jìn)行末位淘汰的主管連一半都不到。HR不能直接淘汰員工，僅是制度推動者，如果部門績效考核結(jié)束沒有末位淘汰，就會去跟主管討論，找出需要淘汰的人或者讓主管解釋為什么沒有人被淘汰；需要與員工解除合同、采用什么方法解決問題時，HR也要參與進(jìn)去。HR推動末位淘汰制依賴于高層的支持，特別是有部門不淘汰人時，HR部門提醒他們一定要淘汰人，最后可能要反饋到高層主管那邊。“除非這個部門表現(xiàn)非常好，否則高層90%會讓部門主管按照規(guī)定淘汰，因為再好的部門也有不好的人?！秉S仁宏對于自己的說法用微笑表示了信心。一個公司末位淘汰到底淘汰5%、10%還是20%，很難有一個客觀的判斷標(biāo)準(zhǔn)。明基的10%淘汰率是參考GE公司和英特爾公司。他們對10%實行一刀切，而明基認(rèn)為自己與那些公司在公司規(guī)模、管理基礎(chǔ)等方面還有一段距離，所以一下子淘汰10%會有很大的壓力，就采取漸進(jìn)式的，然后不斷總結(jié)公司的發(fā)展?fàn)顩r來確定比例。如果5%的淘汰率還留有不合格的人，會再調(diào)整。黃仁宏認(rèn)為，公司在留人才時，如果流程，公司分配、主管能力跟不上，那么5%、10%的淘汰就不會起多大作用。“實行末位淘汰的公司需要員工個人附加價值比較高；公司給予的待遇好，工作有挑戰(zhàn)性，工作環(huán)境好，考核體系明確，這樣就會吸引很多的人，不會因為末位淘汰使公司人才流動性加大。當(dāng)然，人才升級，公司是否有發(fā)展、有新的業(yè)務(wù)讓員工去做也是關(guān)鍵的因素。如果我們達(dá)到這樣一個標(biāo)準(zhǔn)：公司淘汰的人到外面找工作都是中等人才，那我們公司就成功了?！秉S仁宏最后給自己的工作設(shè)定了一個目標(biāo)。通用電器的績效管理體系入庫時間：2005年1月21日被過濾廣告Gartner預(yù)測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但到2005年會有40%的企業(yè)采用這一管理手段。學(xué)者瑪麗·凱·阿什說，“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了”。案例2004年4月3日，《福布斯》雜志公布了最新一期全球2000家大企業(yè)排名，連續(xù)數(shù)年名列前茅的通用電氣公司（GE）又一次進(jìn)入“三甲”。GE成為業(yè)界的常青樹，與其實施有效績效管理（EMP）密不可分。GE的績效管理，走過的是一條從“星星之火”到“成功秘笈”的道路，實質(zhì)上是不斷發(fā)掘員工潛力，提高員工個人績效以帶動整個組織績效，實現(xiàn)企業(yè)價值增加的過程。80年代末GE提出“群策群力”(workout)的口號，其宗旨是力圖為員工提供廣闊的空間，給員工探索創(chuàng)造的機會，讓他們承擔(dān)更重要責(zé)任，為他們業(yè)績提高和個人發(fā)展?fàn)I造條件；同時配合有效的經(jīng)常性，制度性的考核評價體系。這其中蘊含著績效管理思想的“點點星火”。經(jīng)過二十年的發(fā)展，GE已經(jīng)形成了自己獨特的績效管理系統(tǒng)，并且在這一系統(tǒng)下，實現(xiàn)了組織績效和員工績效的雙贏。GE主要的績效管理做法還包括：●每年年初，公司各部門總經(jīng)理及員工都要自己制定目標(biāo)工作計劃，確定工作任務(wù)和具體工作制度，計劃要提請上級主管經(jīng)理批審并在雙方協(xié)商的基礎(chǔ)上確認(rèn)?！裨谟媱潏?zhí)行過程中，每季度進(jìn)行一次小結(jié)，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中的誤區(qū)，經(jīng)理寫出評語，提出下一階段工作改進(jìn)目標(biāo)，從而對計劃執(zhí)行有效監(jiān)控和指導(dǎo)?！裰鞴芙?jīng)理基于季度考核結(jié)果、年度考核結(jié)果、員工表現(xiàn)及客觀因素，確定員工在公司各考核指標(biāo)下所評定的等級，寫出評語報告，對評出的杰出人物還要附上其貢獻(xiàn)和成果報告，并提出對他們的使用建議和方向。對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。●職員的評價報告要經(jīng)本人復(fù)閱簽字，然后由上一級經(jīng)理批準(zhǔn)。中層以上報告和使用要由上一級人事部門經(jīng)理和總裁批準(zhǔn)?！窀鶕?jù)職員的考核結(jié)果確定是否提高工資、晉升職務(wù)，發(fā)放獎金；并根據(jù)職員個人職業(yè)生涯計劃與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合點，給予優(yōu)秀職員培訓(xùn)機會。●年底作總體性考核，先由本人填寫總結(jié)表，按公司統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)，衡量自己一年來工作完成情況，得出自己的考核等級數(shù)，交主管經(jīng)理評審?？冃Ч芾碜龊梦幕c流程“鋪墊”GE為許多渴望實施績效管理的企業(yè)提供了一個成功樣板。從企業(yè)績效管理的角度看，績效管理的成功首先必須營造一個有利的文化和環(huán)境氛圍，其次要形成通暢的績效管理流程。營造“以人為本”的企業(yè)文化。在GE，讓員工自己制定計劃，自我評估都是“以人為本”的表現(xiàn)，在這樣的氛圍下，企業(yè)管理者能真正地尊重員工，真誠地接受員工建議。其產(chǎn)生的直接效益就是員工能真正地認(rèn)識到個人職業(yè)生涯計劃的實現(xiàn)，依托于組織的發(fā)展，員工才能真誠地參與到組織的建設(shè)中來。這種以人為本的組織文化，為員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)的趨同提供了環(huán)境基礎(chǔ)，使得員工和組織之間的互動有效地推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。不斷增添溝通“潤滑劑”。組織內(nèi)部的溝通是實現(xiàn)員工參與，提高參與的效果的渠道。有效的溝通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制。同時，溝通可以達(dá)到資源的共享，優(yōu)勢互補的功效。溝通貫穿績效管理的全過程，不僅包括績效計劃、評估標(biāo)準(zhǔn)制定時的溝通，也包括工作實施后評估結(jié)果的共識等（如圖1所示）。圖1EPM的溝通格局高效績效管理流程（如圖2所示）?？冃Ч芾淼膶嵸|(zhì)是在組織戰(zhàn)略框架下，從員工個人計劃制定開始，在實施過程中，通過管理者的監(jiān)督與指導(dǎo)，采取有效的績效改進(jìn)措施，使得員工業(yè)績提高，發(fā)揮創(chuàng)造力；建立科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)，對員工的日常表現(xiàn)及工作結(jié)果進(jìn)行考評，并將評價結(jié)果與員工溝通，取得認(rèn)同之后實施激勵與培訓(xùn)計劃，使員工帶著高昂的工作熱情進(jìn)入下一個績效管理周期。

圖2高效的EPM流程績效管理的IT實現(xiàn)基于價值和經(jīng)濟附加值(EVA)的績效管理模式，和基于平衡記分卡（BSC）的企業(yè)績效管理EPM，正在被眾多IT廠商利用，成為新一代管理軟件的核心級產(chǎn)品。正如日經(jīng)BP新聞社的報道所稱：“企業(yè)績效管理（EPM）將成為企業(yè)級軟件的‘殺手級應(yīng)用’，給各家軟件廠商帶來的生意空間巨大”。而據(jù)Gartner預(yù)測，2002年底，美國只有不到10%的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但是到2005年，會有40%的企業(yè)采用這一系統(tǒng)。從IT實現(xiàn)的角度看，BPM融合了業(yè)務(wù)流程、信息和IT資源，調(diào)節(jié)客戶的核心資產(chǎn)——員工、信息、技術(shù)和流程。借助它，企業(yè)能夠從整體的角度，實時地、智能化地掌握業(yè)務(wù)進(jìn)度和IT系統(tǒng)性能，從而更快速獲得業(yè)務(wù)信息，更快速地響應(yīng)市場趨勢和競爭威脅，提高運營的效率和綜合業(yè)績。正因如此，BPM軟件也正在成為眾多IT廠商所爭奪的下一個熱點。2004年3月IBM在拉斯維加斯召開合作伙伴大會上（PartnerWorld），宣布了旨在幫助業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供綜合業(yè)務(wù)績效管理(BPM)的新計劃。IBM的新計劃為業(yè)務(wù)合作伙伴提供了面向信息、流程、事件、業(yè)務(wù)規(guī)則、工作平臺和業(yè)務(wù)系統(tǒng)的一整套BPM“框架”，包括軟件開發(fā)工具、核心IBM中間件技術(shù)、技術(shù)培訓(xùn)和支持，能夠讓業(yè)務(wù)合作伙伴向客戶提供其行業(yè)專用的解決方案。除IBM外，甲骨文、用友軟件和海博龍公司(Hyperion)等都宣布進(jìn)軍EPM軟件領(lǐng)域，軟件巨頭仁科、老牌ERP廠商SAP、老牌CRM廠商SEIBEL等，幾乎都宣布將推出自己的EPM解決方案。借助IT工具，績效管理在企業(yè)中的應(yīng)用將會被大大加速。以韓國SK電信為例，SKTelecom自1999年11月開始引入平衡計分卡。整個BSC包含了35個子計分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)，目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估。這是韓國第一次在企業(yè)范圍內(nèi)成功實現(xiàn)平衡計分卡系統(tǒng)。借助有效的IT工具，與今天和明天，績效管理都將幫助企業(yè)在管理上取得更大的效益，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，形成學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的良好氛圍。背景傳統(tǒng)的績效評價（PerformanceReview）是一種運用一定的關(guān)鍵性指標(biāo)對企業(yè)一段時期的經(jīng)營成果進(jìn)行評價的活動，指通過事后評價來確定部門及員工業(yè)績。在工業(yè)時代，為促進(jìn)和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了ERP為主的財務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評價經(jīng)營部門及員工業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用，如著名的杜邦財務(wù)分析系統(tǒng)。但人們逐漸發(fā)現(xiàn)，企業(yè)采用的傳統(tǒng)的績效管理主要集中在財務(wù)指標(biāo)上，導(dǎo)致了通過這種方法對經(jīng)營業(yè)績評價具有一定的片面性，使得資本市場上多次出現(xiàn)了公司年報盈利狀況很好、之后業(yè)績出現(xiàn)重大滑坡，實際上不具有投資價值的情況發(fā)生。最新的變革實踐證明，提高績效的有效途徑，是進(jìn)行真正的企業(yè)績效管理（EnterprisePerformancemanagement，EPM）?？冃в腥齻€層次（如圖3所示），相應(yīng)的EPM也包括整體績效管理、部門績效管理、員工績效管理三個層次。員工績效是根基，所以績效管理的關(guān)鍵點在于員工績效管理。其思想精髓就是以人為本，讓員工充分參與組織的管理過程，重視員工的發(fā)展，在完成組織目標(biāo)的同時，實現(xiàn)員工個人價值和職業(yè)生涯計劃。員工績效管理不僅是對員工行為結(jié)果的管理，更強調(diào)對員工行為過程的監(jiān)控。因此在實施績效管理過程中要避免一葉障目，認(rèn)為績效管理就是對員工工作結(jié)果的績效考評。

圖3企業(yè)績效的三個層次IBM關(guān)注員工的績效工資!--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2005年1月18日被過濾廣告IBM的薪金管理非常獨特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎勵進(jìn)步、督促平庸的目的，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化（HighPerformanceCulture)，這里，讓我們來解讀IBM高效績文化的精髓。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是你獲得更好待遇的憑證。在IBM，每一個員工工資的漲幅，會有一個關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個人業(yè)務(wù)承諾計劃——ＰＢＣ。只要你是IBM的員工，就會有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個計劃怎么做得切合實際，幾經(jīng)修改，你其實和老板立下了一個一年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執(zhí)行。到了年終，直屬經(jīng)理會在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個人業(yè)務(wù)承諾計劃，上頭的經(jīng)理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規(guī)則走。IBM的每一個經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優(yōu)秀員工時，是在履行自己所稱的高效績文化。IBM的個人業(yè)績評估計劃從三個方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控量。最后是Team，團隊精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時有一個強烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會牽涉到很多部門，有時候會從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識應(yīng)該成為第一意識，工作中隨時準(zhǔn)備與人合作一把?？冃ЧべY制度:績效工資制度的前身是計件工資，但它不是簡單意義上的工資與產(chǎn)品數(shù)量掛鉤的工資形式，而是建立在科學(xué)的工資標(biāo)準(zhǔn)和管理程序基礎(chǔ)上的工資體系。它的基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤。業(yè)績是一個綜合的概念，比產(chǎn)品的數(shù)量和質(zhì)量內(nèi)涵更為寬泛，它不僅包括產(chǎn)品數(shù)量和質(zhì)量，還包括雇員對企業(yè)其他貢獻(xiàn)。企業(yè)支付給雇員的業(yè)績工資雖然也包括基本工資、獎金和福利等幾項主要內(nèi)容，但各自之間不是獨立的，而是有機的結(jié)合在一起。根據(jù)美國1991年《財富》雜志對500家公司的排名，35%的企業(yè)實行了以績效為基礎(chǔ)的工資制度，而在10年以前，僅有7%的企業(yè)實行這種辦法。一、基本特點與傳統(tǒng)工資制相比，績效工資制的主要特點；一是有利于雇員工資與可量化的業(yè)績掛鉤，將激勵機制融于企業(yè)目標(biāo)和個人業(yè)績的聯(lián)系之中；二是有利于工資向業(yè)績優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本；三是有利于突出團隊精神和企業(yè)形象，增大激勵力度和雇員的凝聚力?？冃ЧべY體系的不完善之處和負(fù)面影響主要是：容易導(dǎo)致對績優(yōu)者的獎勵有方，對績劣者約束欠缺的現(xiàn)象，而且在對績優(yōu)者獎勵幅度過大的情況下，容易造成一些雇員瞞報業(yè)績的行為，因此，對雇員業(yè)績的準(zhǔn)確評估和有效監(jiān)督是績效工資實施的關(guān)鍵。二、主要內(nèi)容績效工資的計量基礎(chǔ)是雇員個人的工作業(yè)績，因此，業(yè)績評估是績效工資的核心。工作業(yè)績評估手段可以分為正式體系和非正式體系，非正式體系主要是依靠管理人員對雇員工作的個人主觀判斷；正式體系建立在完整的評估系統(tǒng)之上，強調(diào)評估的客觀性。如何去有效做好績效工資評估:（一）評估目標(biāo)及其制訂原則業(yè)績評估的目的不僅是為付給雇員合理的勞動報酬提供依據(jù)，更重要的是發(fā)揮雇員個人的能力和創(chuàng)造性，達(dá)到雇員個人發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一致。因此，制定切實可行的評估目標(biāo)是績效工資的基礎(chǔ)，在評估目標(biāo)確定中，要遵守以下原則：1、雇員對評估目標(biāo)一定要接受認(rèn)可，業(yè)績評估目標(biāo)一定要在上下級之間，主管和雇員之間充分交流的基礎(chǔ)上制定；2、業(yè)績測量手段要可靠、公正和客觀，評估后，要將規(guī)劃業(yè)績和實際業(yè)績的差距及時反映給被評估者，達(dá)到及時溝通的目的；3、對非業(yè)績優(yōu)秀者，要幫助和監(jiān)督被評估者制訂完善的計劃，根據(jù)計劃有針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，或提供改進(jìn)的條件，達(dá)到鞭策后進(jìn)的目的；4、對業(yè)績優(yōu)秀者，不僅要給予外在獎勵（增加收入），還要給予內(nèi)在獎勵（提供晉升和發(fā)展機會），從內(nèi)外兩方面鼓勵優(yōu)秀者為企業(yè)做出更大的貢獻(xiàn)。（二）業(yè)績要素業(yè)績評估要選擇一些有代表性的業(yè)績要素，這些要素能夠全面、客觀的反映被評估者的業(yè)績，也利于評估者做出公正的評價。不同企業(yè)在業(yè)績要素的選擇上，側(cè)重不同，在業(yè)績要素的選擇上要注意：（1）要和評估方式相結(jié)合；（2）避免選擇一些與工作關(guān)系不大，純屬個人特點和行為的要素；（3）培養(yǎng)關(guān)注業(yè)績評估的文化氛圍，盡管業(yè)績評估的作用不僅限于工資發(fā)放，最終目標(biāo)是為了激勵雇員實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的積極性和創(chuàng)造性。（三）評估方式企業(yè)業(yè)績評估的方法很多，但先進(jìn)的評估方法一是體現(xiàn)規(guī)范化和程序化的特點；二是注重評估效果，突破為評估而評估，為報酬而評估的傳統(tǒng)框架（四）實施條件業(yè)績工資的實施需要具備一些條件，包括（1）工資范圍足夠大，各檔次之間拉開距離；（2）業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)要制訂的科學(xué)、客觀；業(yè)績衡量要公正有效，衡量結(jié)果應(yīng)與工資結(jié)構(gòu)掛鉤；（3）有濃厚的企業(yè)文化氛圍支持業(yè)績評估系統(tǒng)的實施和運作，使之起到獎勵先進(jìn)、約束落后的目的；（4）將業(yè)績評估過程與組織目標(biāo)實施過程相結(jié)合，將工資體系運作納入整個企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營運作系統(tǒng)之中。聯(lián)想集團的考核體系--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2003年10月2