黑龍江的慶新油田業(yè)績管理報告

黑龍江的慶新油田業(yè)績管理報告議題業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤1業(yè)績管理是一整套企業(yè)管理程序的重要環(huán)節(jié)公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃每年或必要時經(jīng)營資本計劃業(yè)務(wù)系統(tǒng)資本預(yù)算流程完成公司經(jīng)營預(yù)算制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績經(jīng)營計劃每季度業(yè)績管理程序每季度2業(yè)績管理程序的設(shè)計原則描述全面提高公司經(jīng)營業(yè)績建立以為股東價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化坦率的、公平的、跨越組織等級的業(yè)績審核和溝通系統(tǒng)地、客觀地評估業(yè)績與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本計劃、經(jīng)營/預(yù)算計劃、人力資源管理等管理程序緊密相連使考核結(jié)果與薪酬和非物質(zhì)獎懲等激勵機制緊密相連拉大業(yè)績突出者與其它人的薪酬比例參考國外先進(jìn)管理經(jīng)驗，并結(jié)合中油實際情況通過合理的過渡方案逐步解決現(xiàn)行實施障礙設(shè)計原則以價值為驅(qū)動業(yè)績透明性流程系統(tǒng)化創(chuàng)造足夠激勵可行性高目標(biāo)：通過業(yè)績合同建立科學(xué)的管理機制，并使公司管理干部的利益與總公司整體發(fā)展相一致3議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤4業(yè)績合同組成部分：KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合業(yè)績分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)5業(yè)績管理流程發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽定業(yè)績合同選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)合交流結(jié)果年終業(yè)績考核確定獎金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度確定崗位的提升及免職1.業(yè)績合同制定2.業(yè)績完成情況跟蹤3.與業(yè)績掛鉤的激勵1.2.3.6主要工作程序一：業(yè)績合同的制定制定業(yè)績合同樣板選擇考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重制定總公司總體發(fā)展戰(zhàn)略及下一年經(jīng)營重點各板塊和業(yè)務(wù)單元制定與總公司一致的戰(zhàn)略規(guī)化完成年度預(yù)算對公司整體目標(biāo)進(jìn)行分解，確定關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素設(shè)計有效的KPI選擇最能反映重點業(yè)績的KPI發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃量化目標(biāo)協(xié)商簽訂業(yè)績合同決定各大考核類別之間的權(quán)重根據(jù)戰(zhàn)略重點制定各各大類別內(nèi)的KPI的權(quán)重以年度預(yù)算為根據(jù)設(shè)定KPI的目標(biāo)公司總裁與受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商板塊總經(jīng)理同受約人之間就合同進(jìn)行協(xié)商達(dá)成共識并簽署合同7業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理審核批準(zhǔn)–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理發(fā)起–職能部門總經(jīng)理，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理公司總裁/總經(jīng)理總部企劃部總部信息中心總部人事部板塊總經(jīng)理（1）提供意見提出考核方法制訂職能部門全體人員，板塊總、副總經(jīng)理、業(yè)務(wù)單元總、副總經(jīng)理的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)同提供和督促下級財務(wù)部門提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)收集、匯總業(yè)績合同參與討論并認(rèn)同總部財務(wù)部協(xié)調(diào)推動簽訂過程簽訂協(xié)助各級確定目標(biāo)值提供意見制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃協(xié)助各級部門提供準(zhǔn)確、完整的數(shù)據(jù)8業(yè)績合同制定流程中橫向的職能分工（續(xù)）板塊總經(jīng)理（2）板塊企劃部板塊財務(wù)部板塊人事部審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門審核批準(zhǔn)–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門發(fā)起–板塊以內(nèi)業(yè)務(wù)單元副總經(jīng)理以下及職能部門提供意見協(xié)助板塊內(nèi)確定目標(biāo)值提供意見提供確定目標(biāo)所需的數(shù)據(jù)制訂板塊以內(nèi)總經(jīng)理以下及職能部門的業(yè)績合同反饋意見和認(rèn)同參與討論并認(rèn)同簽訂產(chǎn)品部經(jīng)理制定業(yè)績合同樣板量化目標(biāo)協(xié)商簽署業(yè)績合同選擇考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定權(quán)重制定戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計劃9議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤10關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的描述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正的是能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和經(jīng)營運作指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面11關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別效益類界定考核目的類別細(xì)分體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財務(wù)指標(biāo)全面衡量創(chuàng)造股東價值的能力資產(chǎn)盈利效率現(xiàn)金獲利能力盈利水平實現(xiàn)公司價值增長的重要營運結(jié)果與控制變量利用最有效的營運杠桿衡量和確保戰(zhàn)略及財務(wù)目標(biāo)完成能力成本控制產(chǎn)出/收入管理資產(chǎn)投資管理進(jìn)度管理科研管理實現(xiàn)積極健康的工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo)衡量推動企業(yè)價值觀建立與人員組織競爭力的能力崗位設(shè)置與聘用考核培訓(xùn)與培養(yǎng)薪酬福利舉例投資資本回報率自由現(xiàn)金流利潤總額/稅息前利潤部門管理費用市場份額實際資本支出與市場預(yù)算差異產(chǎn)量計劃完成率科技進(jìn)步貢獻(xiàn)率員工總數(shù)培訓(xùn)覆蓋率員工滿意度營運類組織類12投資資本回報率是最綜合的效益類指標(biāo)投資資本回報率百分比稅后凈營業(yè)利潤億元人民幣投資資本億元人民幣凈營業(yè)利潤率百分比商品銷售收入億元人民幣投資資本周轉(zhuǎn)率次/年毛利率百分比投資收益百分比稅項百分比1/營運資本周轉(zhuǎn)率次/年1/固定資產(chǎn)和投資周轉(zhuǎn)率次/年其它業(yè)務(wù)收入百分比營業(yè)和管理費用百分比--++x÷÷體現(xiàn)的贏利能力體現(xiàn)資產(chǎn)管理效率+÷113折舊攤銷億元人民幣自由現(xiàn)金流量的定義NOPLAT**億元人民幣稅息前營業(yè)利潤EBIT*億元人民幣-扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤 * 稅息前營業(yè)利潤 ** 扣除經(jīng)調(diào)整的所得稅后的營業(yè)利潤自由現(xiàn)金流量億元人民幣流動資金的增長億元人民幣固定資產(chǎn)上的投資億元人民幣對EBIT*所征的賦稅億元人民幣銷售收入億元人民幣成本與費用億元人民幣++毛現(xiàn)金流量億元人民幣營業(yè)新增投資億元人民幣--14投資資本回報率與加權(quán)平均資本成本之間

的“差幅”將決定公司創(chuàng)造的價值大小投資資本回報(ROIC) > 加權(quán)平均資本成本(WACC)以加權(quán)平均資本成本折現(xiàn)的現(xiàn)金流量(NPV)>后臺服務(wù)采購營銷銷售最高管理層資本投資者股東債權(quán)人資本回報利息支付股息支付股票價格上漲物質(zhì)方面的投資回報收入現(xiàn)金流量零企業(yè)15組織類指標(biāo)---360。問卷可幫助考核個人素質(zhì)出勤情況(5%)知識(5%)管理能力55%資料來源： 麥肯錫分析分析(15%)處事(12%)宣傳(8%)組織(20%)思想品德35%政策遵從(10%)廉潔自律(10%)作風(fēng)方法(5%)工作態(tài)度(10%)準(zhǔn)確(5%)細(xì)致(5%)敏感(5%)條理(5%)協(xié)調(diào)(3%)果斷(3%)意志(3%)語言(4%)文字(4%)決策(5%)授權(quán)(5%)策劃(5%)創(chuàng)新(5%)大政方針(5%)業(yè)務(wù)法規(guī)(5%)民主性(3%)自我批評(2%)事業(yè)心(5%)主動性(5%)智體15%專業(yè)知識(3%)知識面(2%)不合格一般良好出色得分輸入業(yè)績考評系統(tǒng)，作為個人升遷機會的重要參考值16關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇原則選擇原則效益類指標(biāo)以投資資本回報率、自由現(xiàn)金流和利潤總額為核心，但根據(jù)職位影響力及業(yè)務(wù)性質(zhì)作出選擇營運類指標(biāo)根據(jù)各業(yè)務(wù)單元的核心任務(wù)而定與發(fā)展戰(zhàn)略相一致突出戰(zhàn)略的核心驅(qū)動因素由投資資本回報率樹推演而出，分為銷售收入類、成本費用類和投資控制類（固定資產(chǎn)、營運資本）各類指標(biāo)都必須有明確的計算方法和數(shù)據(jù)來源盡可能使用財務(wù)報表中已存在項目來設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)受約人對業(yè)績指標(biāo)具有較大影響力業(yè)績考核中常用的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)投資資本回報率(ROIC)是最重要的效益類指標(biāo)因為它能綜合反映營運效益及投資效益息稅前利潤(EBIT)，利潤凈額與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，片面性較大，所以權(quán)重相對要低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點選擇指標(biāo)與權(quán)重，指標(biāo)可分幾大類銷售收入激策指標(biāo)成本費用控制指標(biāo)固定資產(chǎn)支出控制指標(biāo)營運資本控制指標(biāo)員工滿意度能體現(xiàn)基層對公司策略、文化和機制的認(rèn)同常由360o民意測驗而定效益類營運類組織類17選擇業(yè)績指標(biāo)必須配合業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素確定業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素使關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相匹配確保適用性確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元/戰(zhàn)略單元的關(guān)鍵成功因素根據(jù)關(guān)鍵成功因素的重要性對其進(jìn)行排序設(shè)定目標(biāo)確定每個關(guān)鍵成功因素對應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)確保完整性避免重復(fù)從上至下保持一致控制與衡量一致從下至上可獲得數(shù)據(jù)成為市場規(guī)模的領(lǐng)導(dǎo)者每個業(yè)務(wù)單元均形成一定的市場份額/銷售額銷售額增長率市場份額成為低成本營運者成本占收入的比例提供優(yōu)質(zhì)一流服務(wù)客戶對服務(wù)的滿意度指數(shù)反應(yīng)時間客戶投訴次數(shù)舉例業(yè)務(wù)關(guān)鍵成功因素關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)18關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)只衡量經(jīng)營成果中的可影響部分經(jīng)營成果經(jīng)營決策及其執(zhí)行市場條件政府監(jiān)管自然資源條件銷售策略成本策略投資與資產(chǎn)管理策略市場規(guī)模勞動力市場價格價格管制關(guān)稅天然氣候土地資源關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的衡量領(lǐng)域19關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系應(yīng)貫穿公司整體，

并在組織的橫向和縱向保持指標(biāo)一致性強調(diào)效益強調(diào)經(jīng)營運作總公司高級領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)層業(yè)務(wù)單元管理人員操作員凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本回報率按業(yè)務(wù)種類計的貿(mào)易額和利潤支出(固定和變動成本)部門凈收入，利潤部門支出部門員工滿意度產(chǎn)量/銷售額重要客戶滿意程度產(chǎn)品合格率一致的數(shù)據(jù)庫總公司和各板塊的稅前利潤凈現(xiàn)金流量投資資本回報率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫產(chǎn)品部管理人員產(chǎn)品部營業(yè)額產(chǎn)品部支出20關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)權(quán)重設(shè)定的具體政策考核類別指標(biāo)的選擇及權(quán)重考慮：充分體現(xiàn)指標(biāo)對公司價值創(chuàng)造的影響投資資本回報率(ROIC)是最重要的財務(wù)指標(biāo)占最大權(quán)重,因為它能綜合反映營運效益及投資效益利潤總額(EBIT)與自由現(xiàn)金流(FCF)都是需向資本市場披露的重要財務(wù)數(shù)據(jù)，但與ROIC相比，相對片面，所以權(quán)重略低根據(jù)公司當(dāng)年戰(zhàn)略側(cè)重點確定權(quán)重總體內(nèi)容少，權(quán)重小員工滿意度較為重要效益類營運類組織類設(shè)定通則負(fù)有損益責(zé)任的正副職經(jīng)理的效益類指標(biāo)權(quán)重大越往基層營運類指標(biāo)權(quán)重相對效益類指標(biāo)權(quán)重逐漸增大在每類指標(biāo)中分主要及次要兩級。主要指標(biāo)權(quán)重一般為次要指標(biāo)的兩倍。同級指標(biāo)的權(quán)重一般相等21管理人員關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)類別間

的權(quán)重依其職層不同而不同職等權(quán)重分配(100%)總裁業(yè)務(wù)板塊總經(jīng)理業(yè)務(wù)板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理60%60%40%30%30%30%55%65%10%10%5%5%效益類營運類組織類22關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)值由基本目標(biāo)與挑戰(zhàn)性目標(biāo)共同構(gòu)成1002000定義對應(yīng)業(yè)績分值正好完成對崗位所期望的工作水平考慮可達(dá)到性根據(jù)公司預(yù)算和經(jīng)營計劃而定100對完成業(yè)績的最高期望值考慮挑戰(zhàn)性參照業(yè)績圍繞基本目標(biāo)的變化彈性而定，應(yīng)高出公司預(yù)算和經(jīng)營計劃目標(biāo)200基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績得分基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)業(yè)績指標(biāo)完成情況基本目標(biāo)越接近零,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的比例越大歷史業(yè)績越好,業(yè)績提高的余地越小,挑戰(zhàn)性目標(biāo)與基本目標(biāo)的差距越小23業(yè)績合同是高層管理的有力工具合同簽訂提供建議* 財務(wù)部門（不包括風(fēng)控）例外總裁主管板塊副總裁及模塊總經(jīng)理模塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部管理人員總部職能部門領(lǐng)導(dǎo)模塊職能部門經(jīng)理*業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)員可選擇作與不作24業(yè)績合同(樣板)受約人姓名：職位：財務(wù)部總經(jīng)理工作代碼：級別：業(yè)務(wù)單位：職能部門：財務(wù)部合同有效期：簽署日期：發(fā)約人姓名（1）：職位：主管副總裁發(fā)約人姓名（2）：職位：權(quán)重類別效益類指標(biāo)：20%營運類指標(biāo)：25%組織類指標(biāo)：5%工作目標(biāo)完成效果評價：50%關(guān)鍵績效指標(biāo)效益類指標(biāo)集團總體投資資本回報率集團總體現(xiàn)金凈流量營運類指標(biāo)組織類指標(biāo)工作目標(biāo)完成效果評價權(quán)重單位基本目標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)實際分?jǐn)?shù)加權(quán)平均年度總結(jié)工作目標(biāo)與目的設(shè)定參考1.集團資金周轉(zhuǎn)能力2.財務(wù)分析準(zhǔn)確及時評估標(biāo)準(zhǔn)及時間參考實際業(yè)績權(quán)重參考級別及時滿足全集團的資金需求，包括營運、投資、和償還債務(wù)及時向總裁領(lǐng)導(dǎo)班子提交整個集團及各板塊財務(wù)狀況的分析報告以及幫助高層決策70%30%業(yè)績總分：百分比15%萬元10%5%百分比50%本部門管理費用總?cè)谫Y成本元百分比不良資產(chǎn)清算率員工滿意度5%百分比5%10%百分比25議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤26程序二：業(yè)績合同完成情況的定期跟蹤主要工作定期收集數(shù)據(jù)分析及統(tǒng)計結(jié)果公布結(jié)果采集量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)完成情況與分配到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較向上、向下通報本季度業(yè)績完成情況分指標(biāo)表揚超額完成單位和鞭策未達(dá)標(biāo)單位27業(yè)績管理跟蹤體系的必備要素需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元人事系統(tǒng)熟悉并掌握整個體系運作流程及其與薪酬制度的銜接需要業(yè)務(wù)板塊及業(yè)務(wù)單元各單位各部門管理人員充分參與并支持工作的開展需要理清組織機構(gòu)及工作職責(zé)中界面模糊、層級混亂的部分需要公司上下對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與計劃充分溝通達(dá)成共識，并樹立以業(yè)績?yōu)楹饬繕?biāo)準(zhǔn)的意識需要完善財務(wù)信息系統(tǒng)并規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營統(tǒng)計工作，以提供客觀充分的考核依據(jù)人員組織信息28管理信息系統(tǒng)主要通過關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI*)報告向高層領(lǐng)導(dǎo)提供決策數(shù)據(jù)來源主要工作參與人輸出高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)管理的需要選擇KPI并列成清單總裁財務(wù)部總經(jīng)理企劃部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理KPI清單相關(guān)部門(財務(wù)、人力資源部)解釋KPI清單，明確KPI的計算和分析方法，以及原數(shù)據(jù)來源信息中心設(shè)計KPI的報告格式財務(wù)部人力資源部相關(guān)業(yè)務(wù)部門信息中心KPI解釋清單KPI報告模板高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)需要制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）清單信息中心在相關(guān)部門的幫助下設(shè)計KPI報告表格信息技術(shù)部門根據(jù)KPI原始數(shù)據(jù)來源和使用人需要設(shè)計并完成數(shù)據(jù)輸入和輸出定期輸出KPI報告至使用人信息中心根據(jù)原始數(shù)據(jù)來源和使用者需求，完成數(shù)據(jù)取得和輸出的接口設(shè)計完善系統(tǒng)安全和授權(quán)措施，保證系統(tǒng)的保密性信息中心所有相關(guān)部門KPI系統(tǒng)的輸入輸出接口設(shè)計定期和按要求不定期的將KPI提交至使用人信息中心KPI定期及不定期報告供高層決策者使用或向內(nèi)外有關(guān)部門提供數(shù)據(jù) * Keyperformanceindicator29同時，管理信息系統(tǒng)也提供業(yè)績合同中需要的KPI值，作為業(yè)績評估的基礎(chǔ)成品業(yè)務(wù)群銷量現(xiàn)金成本管理費用投資額原始數(shù)據(jù)處理原始數(shù)據(jù)計算KPI分析KPI數(shù)據(jù)將KPI數(shù)據(jù)和分析結(jié)果按要求輸出管理信息系統(tǒng).....KPI報告總公司ROIC=……凈利=……業(yè)績合同公司總裁財務(wù)類指標(biāo)ROIC=……凈利=……KPI類別業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)效益類營運類組織類輸入KPI報告輸入業(yè)績合同30月度業(yè)績報表和程序損益表計劃實際差距說明

銷售收入-銷售成本毛利潤-經(jīng)營費用+其他利潤/收入-管理費用-財務(wù)費用稅前利潤-所得稅凈利潤資產(chǎn)負(fù)債平衡表現(xiàn)金流量表資金使用表重要項目、商品計劃完成表差距%月度業(yè)績匯報、匯總程序工作截止日期各業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)板塊完成各自的統(tǒng)計和分析(包括ROIC)每月六號總部財務(wù)部完成公司匯總和總體分析(包括ROIC)每月十號遞交總裁和各級領(lǐng)導(dǎo)，月度總裁辦公會討論重大差距，季度考核會逐一考核月度業(yè)績報表舉例31通過定期的進(jìn)程匯報及指導(dǎo)會促進(jìn)目標(biāo)的實現(xiàn)舉例指導(dǎo)人匯報人匯報頻率公司總裁板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）板塊副總裁及總經(jīng)理板塊副總經(jīng)理（主管業(yè)務(wù)單元）產(chǎn)品部經(jīng)理雙月月半月目標(biāo)共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有合同目標(biāo)完成情況，提出相應(yīng)改進(jìn)措施發(fā)約人聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)指導(dǎo)加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)文化及價值的認(rèn)同32在考核會中，總裁/總經(jīng)理牽頭對業(yè)績進(jìn)行質(zhì)詢目標(biāo)完成得如何？(針對主要關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))什么原因造成(無法)達(dá)成？如何彌補？總體該季度目標(biāo)完成得如何？對全年的目標(biāo)完成預(yù)期？上季確定的行動計劃完成情況如何？有什么困難與障礙？各主要(尤其是關(guān)鍵業(yè)務(wù))的目標(biāo)計劃完成得如何？各主要產(chǎn)品/服務(wù)的主要競爭對手的業(yè)績情況如何？(對新項目)是否按計劃進(jìn)行？完成的困難是什么？(對沉淀不良資產(chǎn))是否按計劃清算？清算的效率如何(買方，買價，交易方式等)？外部環(huán)境的變化？宏觀政策有無變化？對我們的意義是什么？主要競爭對手有無新舉措？我們有無正確應(yīng)對？主要的市場需求有了變化嗎？我們有沒有相應(yīng)變化？內(nèi)部的影響因素(主要驅(qū)動因素)？人力資源是否充足，配置是否得當(dāng)？資金運用是否得當(dāng)？別的部門/公司對你的支持是否夠？(針對提議的解決方法)這些舉措與原計劃中的戰(zhàn)略有何不同？如何保證這些舉措可以有相應(yīng)的效果？財務(wù)估算如何？為什么這個舉措需要多少人員和資金？如果沒有這些舉措，你還能做些什么？33經(jīng)營業(yè)績審核會的實施流程采集匯總業(yè)績完成情況各層面的經(jīng)營業(yè)績審核會總公司高層領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部各板塊總經(jīng)理財務(wù)部業(yè)務(wù)單元下屬產(chǎn)品部業(yè)績月報表年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)年度經(jīng)營總結(jié)業(yè)績審核會通過業(yè)績考核，了解業(yè)務(wù)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題，并共同探討解決方案業(yè)績月報表業(yè)績月報表季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)季度業(yè)績達(dá)成總結(jié)月度業(yè)績達(dá)成總結(jié)年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃上報上報業(yè)務(wù)單元內(nèi)的業(yè)績考核會總公司業(yè)績考核會板塊內(nèi)的業(yè)績考核會業(yè)績月報表舉例34人事部在業(yè)績考核程序中的職責(zé)是依據(jù)考核辦法組織業(yè)績考核程序中各項工作的開展和按時完成計算被考核人的業(yè)績合同綜合得分和預(yù)定應(yīng)得浮動薪酬量發(fā)現(xiàn)被考核人合同各項目得分中的異?，F(xiàn)象并及時向上層領(lǐng)導(dǎo)反映不是不能在總裁班子沒有批準(zhǔn)的情況下改變業(yè)績考核程序?qū)徲嫼贤忻宽棇嶋H完成值的準(zhǔn)確性僅僅作簡單匯總舉例35議題業(yè)績管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)業(yè)績管理主要體現(xiàn)在業(yè)績合同其靈魂是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)業(yè)績需要跟蹤管理激勵與業(yè)績掛鉤36工作內(nèi)容發(fā)放與收集各類考核表個人素質(zhì)員工滿意度收集財務(wù)數(shù)據(jù)收集營運數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)業(yè)績評分核實與統(tǒng)計各項考核分?jǐn)?shù)財務(wù)營運分?jǐn)?shù)組織，個人素質(zhì)分?jǐn)?shù)按個人素質(zhì)指標(biāo)結(jié)果硬性排名，并給予分值計算業(yè)績合同綜合分值召開考核會議宣布溝通考核結(jié)果年終業(yè)績考核負(fù)責(zé)單位財務(wù)部（效益類指標(biāo)）企劃部（運營類指標(biāo)）人力資源部(其它指標(biāo))人力資源部(處理)直接上級領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)部(收集、提供數(shù)據(jù))人力資源部（組織）領(lǐng)導(dǎo)層（決策）37將不同關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)完成分值加權(quán)平均得到業(yè)績合同的綜合分值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)投資資本回報率自由現(xiàn)金流……預(yù)算目標(biāo)12%150億……實際完成15%180億……業(yè)績分值(15%/12%x100)125(180/150x100)120……權(quán)重15%10%……綜合業(yè)績分值115綜合業(yè)績分值=(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分值權(quán)重)計算18.7512……X