項目部施工成本控制

項目部施工成本控制【摘

要】文章主要要論述了在項項目部管理中中如何做好成成本控制，闡闡述了成本控控制的充要條條件、關(guān)鍵階階段以及如何何做好決算工工作，使工程程項目獲得最最大的經(jīng)濟效效益?！娟P(guān)鍵詞】成本本控制充要條件關(guān)鍵階段決算經(jīng)濟效益序言：項目成本本是企業(yè)效益益的源泉，是是市場競爭的的命脈，是企企業(yè)自下而上上發(fā)展的永恒恒的主題。提提高經(jīng)濟效益益是施工企業(yè)業(yè)經(jīng)營最終的的追求目標，也也是企業(yè)生存存與發(fā)展的根根本保證。在在建筑市場日日趨激烈的今今天，施工企企業(yè)要在激烈烈的市場競爭爭中立于不敗敗之地，就必必須不斷完善善項目管理和和項目成本控控制，強化各各項管理工作作，健全成本本管理責(zé)任制制，挖掘降低低成本的潛力力，才能提高高經(jīng)濟效益。企業(yè)所屬的工程程項目部是建建筑產(chǎn)品的直直接生產(chǎn)者，建建筑產(chǎn)品的優(yōu)優(yōu)劣影響企業(yè)業(yè)的信譽，繼繼而影響企業(yè)業(yè)承攬工程任任務(wù)，最終影影響企業(yè)的效效益；而建筑筑產(chǎn)品的直接接成本——人工費、材材料費、機械械使用費和項項目間接費全全部發(fā)生在項項目部，這些些費用約占企企業(yè)總成本的的80%以上，因此此項目部直接接成本的高低低又決定了企企業(yè)的成本水水平。若企業(yè)業(yè)在以工程結(jié)結(jié)算收入為主主要的收入來來源時，可以以在一定程度度上認為，項項目部所施工工工程的工期期、質(zhì)量決定定著企業(yè)的信信譽，項目部部的盈虧又決決定著企業(yè)的的盈虧。項目目部的虧損和和成本損失，直直接影響了企企業(yè)的經(jīng)濟效效益，并有可可能危及企業(yè)業(yè)的生存與發(fā)發(fā)展。因此，如如何控制項目目部的成本開開支，遏制項項目部的虧損損，提高企業(yè)業(yè)的經(jīng)濟效益益，已成為企企業(yè)目前非常常緊迫的任務(wù)務(wù)。一、施工前管理理是成本控制制的充要條件件1、不承攬招標標價格低于成成本的工程。企企業(yè)承攬了這這樣的工程，定定額消耗與實實際消耗之間間的差額數(shù)量量沒有了，管管理費、勞動動保險費和財財務(wù)費用沒有有了，計劃利利潤沒有了，而而這幾項費用用通常要占正正常的建筑造造價的25%左右，項目目部要想在這這樣的中標價價格基礎(chǔ)上不不虧損，無論論怎么努力都都難以達到。因因此，企業(yè)除除非有進入某某個行業(yè)的意意圖，否則必必須堅決避免免承攬招標價價格低于成本本的工程。一一旦承攬了這這樣的工程，企企業(yè)應(yīng)按照正正常的成本控控制方法，明明確項目部允允許開支的成成本目標，而而不能把總成成本限制在中中標價格以內(nèi)內(nèi)。同時，企企業(yè)在考核項項目部的業(yè)績績時，必須以以正常的總成成本目標為依依據(jù)。2、做好技術(shù)標標和商務(wù)標的的編制。技術(shù)術(shù)標的編制內(nèi)內(nèi)容要涵蓋施施工中的方方方面面，但要要注意重點突突出和留有適適當(dāng)變更的余余地。由于編編制時間倉促促和資料不全全，技術(shù)標會會存在不確定定和不確切因因素。為避免免中標后的被被動書面，在在制定方案時時，進行適當(dāng)當(dāng)?shù)摹拔淖痔幚怼?，為今后的的施工措施和和造價調(diào)整打打下伏筆。

商務(wù)標編制制時，在不提提高總報價的的前提下，可可采用不平衡衡報價法，決決不能高估冒冒算，對早期期完成的和預(yù)預(yù)計工程量將將增加的分項項工程適當(dāng)調(diào)調(diào)整單價，對對后期完成的的和預(yù)計實際際工程量將減減少的分項工工程適當(dāng)調(diào)增增單價，以有有利于壓價工工程成本的發(fā)發(fā)送和資金周周轉(zhuǎn)，減輕資資金使用成本本。3、爭取簽訂有有利的施工總總承包合同。既既要按投標文文件中的承諾諾辦事，又要要對招投標文文件和設(shè)計中中不明確、不不具體的內(nèi)容容，本著平等等協(xié)商的原則則，通過談判判，爭取得到到合理的合同同條款。預(yù)測測在施工過程程中可能存在在索賠和反索索賠的因素，對對在何種情況況下可以避免免責(zé)任的條款款應(yīng)研究透徹徹，并在條款款中明確，力力求在合同中中限制風(fēng)險和和轉(zhuǎn)化風(fēng)險；；盡量避免在在合同中出現(xiàn)現(xiàn)建設(shè)單位“開脫責(zé)任條條款”；對建設(shè)單單位指定的分分包項目應(yīng)明明確雙方職責(zé)責(zé)，以此約束束其違約行為為；在合同中中加進不可預(yù)預(yù)見因素條款款和雙方約束束條款；總之之在合同中應(yīng)應(yīng)為今后索賠賠建立理論根根據(jù)。4、合理編制成成本計劃。工工程成本的計計劃編制是項項目追求經(jīng)濟濟效益最大化化的一項重要要手段。工程程開工前，應(yīng)應(yīng)以定額標準準為依據(jù)，分分階段（進場場臨設(shè)、基礎(chǔ)礎(chǔ)部分、主體體結(jié)構(gòu)、內(nèi)外外裝飾等）分分項通過劃小小核算單位、搞搞好施工圖預(yù)預(yù)算，以施工工預(yù)算為龍頭頭，測算出按按工種、按部部位的人工費費、材料費、機機械耗用的指指標，真正起到龍頭作用用；對各種技技術(shù)方案措施施可能產(chǎn)生的的經(jīng)濟效益進進行評價，拓拓寬降低成本本的各種途徑徑，從而確定定目標成本。5、嚴格分包、包包清工合同的的簽訂。在進進行簽訂合同同時要考慮全全面、細致。對對進度、質(zhì)量量、安全、文文明施工都要要有相應(yīng)經(jīng)濟濟制約手段；；工作及價格格要進行內(nèi)部部“招投標”，把低標的的不利因素化化解到各個分分包合同中；；一些主要材材料、易耗材材料經(jīng)測算后后均要有量化化指標列入合合同，對分包包單位的易耗耗材料損失要要進行有價賠賠償。單項合合同簽訂后，要要對有關(guān)管理理人員進行合合同交底和會會簽交底，抓抓好分包兩算算工作，將合合同細化，以以確保成本目目標的完全實實現(xiàn)。所有的的項目部，特特別是以分包包工程為主的的項目部，必必須指定專人人負責(zé)合同管管理，對所有有已經(jīng)簽訂且且正在履行的的合同進行審審查，不符合合《合同法》規(guī)規(guī)定的要與對對方協(xié)商變更更合同；不同同意變更的要要簽訂補充協(xié)協(xié)議，或者對對有關(guān)條款進進行修訂；對對方要求變更更合同的，必必須堅持協(xié)商商一致的原則則。除能夠及及時結(jié)算或者者處理的事項項外，其他的的與外單位或或個人的買賣賣、供用水電電氣熱、借貸貸款、租賃、融融資租賃、承承攬、建設(shè)工工程、運輸、技技術(shù)、保管、倉倉儲、委托等等事項，都必必須簽訂正式式的合同，不不得以口頭形形式約定。在在合同履行過過程中，要嚴嚴格按照合同同的有關(guān)條款款進行處理，不不得隨意更改改或變相更改改。6、確定工程項項目的總成本本目標和盈虧虧指標。項目目責(zé)任成本是是對項目實施施總量控制的的依據(jù)，由項項目管理經(jīng)費費和工程直接接成本兩部分分組成。項目目一開始，應(yīng)應(yīng)由公司成本本管理部門，嚴嚴格按照成本本指標管理體體系及成本核核算管理體系系的有關(guān)文件件精神，根據(jù)據(jù)投標報價，各各種自然條件件以及當(dāng)?shù)馗鞲鞣N材料（包包括甲供料）的的價格水平，結(jié)結(jié)合企業(yè)定額額，預(yù)測盈虧虧平衡點，確確定項目目標標責(zé)任成本。因因項目責(zé)任成成本是事先制制定，存在著著一定的不可可預(yù)見性。為為了更加切合合項目實際，項項目部要在責(zé)責(zé)任預(yù)算的基基礎(chǔ)上，進一一步做好市場場調(diào)查，認真真分析工程特特點，掌握現(xiàn)現(xiàn)場施工單位位情況，進行行再次預(yù)算分分割。對每一一項中標的工工程，確定該該工程項目和和分項工程所所需的人工工工天、各種主主要材料的數(shù)數(shù)量、各種設(shè)設(shè)備的臺班數(shù)數(shù)量，同時確確定該工程項項目和分項工工程的人工費費、材料費、機機械使用費和和間接費。工工程項目的盈盈虧指標，可可按照中標價價值減去總成成本指標，在在考慮一定比比例或數(shù)額的的變動因素后后進行確定。項項目部實現(xiàn)的的盈虧數(shù)額，由由企業(yè)收繳或或進行彌補；；項目部按照照總成本指標標和實際發(fā)生生的成本計算算的盈虧，由由項目部留用用或自行承擔(dān)擔(dān)。二、過程管理是是項目成本控控制的關(guān)鍵階階段1、完善各項管管理制度，建建立成本控制制機制。項目目部要結(jié)合實實際，制定與與控制成本有有關(guān)的規(guī)章制制度，如材料料采購、保管管、驗收、出出庫、消耗制制度，勞動報報酬管理制度度，設(shè)備管理理辦法，財務(wù)務(wù)管理辦法，會會計核算規(guī)定定，安全、質(zhì)質(zhì)量管理辦法法，驗工計價價辦法等，并并建立起項目目部的成本控控制和內(nèi)部監(jiān)監(jiān)督機制。要要重視上述制制度的落實工工作，加強對對業(yè)務(wù)部門執(zhí)執(zhí)行制度的檢檢查，對執(zhí)行行不好的部門門和個人要進進行批評教育育，對不執(zhí)行行的部門和個個人要進行處處罰，必要時時要堅決撤換換有關(guān)人員。要要努力提高業(yè)業(yè)務(wù)人員的政政治素質(zhì)和專專業(yè)水平，指指導(dǎo)和督促他他們做好各項項業(yè)務(wù)工作，保保證成本控制制的質(zhì)量。2、確定適宜的的質(zhì)量成本。工工程所達到的的最佳質(zhì)量水水平，并不是是工程質(zhì)量越越高越好，而而是指工程建建設(shè)總成本最最低的質(zhì)量水水平，要符合合合同或國家家標準的要求求，在提高工工程質(zhì)量的同同時，把質(zhì)量量成本控制在在規(guī)定范圍內(nèi)內(nèi)。經(jīng)過綜合合考慮質(zhì)量成成本等方面因因素，使工程程項目的質(zhì)量量即符合工程程標準要求，又又經(jīng)濟性和可可操作性。3、優(yōu)化施工組組織設(shè)計和資資源配置。施施工的合理安安排，勞動組組織、技術(shù)的的進步和資源源的科學(xué)配置置，與工程進進度的加快相相結(jié)合是最大大的節(jié)約，反反之就是最大大的浪費，因因為企業(yè)的經(jīng)經(jīng)濟活動體現(xiàn)現(xiàn)在施工生產(chǎn)產(chǎn)的全過程，施施工的安排合合理與否，勞勞動組織和技技術(shù)進步與否否，資源的配配置科學(xué)與否否決定著企業(yè)業(yè)的成本水平平。因此，項項目部必須在在工程項目開開工后，對標標書中的施工工組織設(shè)計進進行優(yōu)化，或或者重新編制制實施性的施施工組織設(shè)計計，使施工組組織設(shè)計更加加科學(xué)、合理理，完全符合合工程項目的的實際，盡量量避免無效的的工作量和重重復(fù)勞動；企企業(yè)要注重幫幫助項目部采采取先進的勞勞動組織形式式，合理配置置勞動力、材材料、設(shè)備和和資金等資源源，最大限度度地發(fā)揮各種種資源的作用用，提高勞動動效率，降低低勞動消耗；；要指導(dǎo)項目目部采取先進進的施工技術(shù)術(shù)，并在不降降低工程質(zhì)量量的前提下，改改變一些傳統(tǒng)統(tǒng)且落后的施施工方法，使使用可替代的的工程材料和和固定資產(chǎn)，以以提高施工效效率，加快工工程進度。項項目施工中要要充分發(fā)揮技技術(shù)人員的主主觀能動性，鼓鼓勵他們對投投標施組中技技術(shù)方案作必必須的技術(shù)論論證，并結(jié)合合現(xiàn)場實際，根根據(jù)規(guī)范、合合同、工期等等，對當(dāng)期施施工項目的施施工進度，施施工方法、質(zhì)質(zhì)量、安全等等各方面做出出最優(yōu)的施工工安排，合理理配置資源，制制定節(jié)約和綜綜合利用資源源的目標與措措施，確定合合理的施工程程序，使施工工過程具有科科學(xué)性，以保保證工程施工工的順利進行行，從而提高高經(jīng)濟效益。4、實行材料招招標采購，從從嚴控制材料料費。材料費費和機械使用用費中的燃料料、配件等費費用，是工程程成本最主要要的組成部分分，其比例約約占項目部總總成本的70%以上；控制制住了材料費費，就能夠控控制住項目部部總成本的絕絕大部分。材材料費的控制制，按照“量價分離”的原則，一一是對材料用用量的控制；；二是對材料料價格的控制制。材料用量要按定定額確定單項項工程的材料料消耗量，嚴嚴格執(zhí)行材料料進場驗收和和限額領(lǐng)料制制度，有效地地控制材料損損耗量（如施施工操作過程程中和施工場場內(nèi)運輸損耗耗等）；要實實行責(zé)任成本本管理，責(zé)任任落實到工班班，鼓勵職工工修舊利廢回回收；改進施施工技術(shù)，推推廣使用降低低材料消耗的的各種新技術(shù)術(shù)、新工藝和和新材料；要要對工程進行行功能分析，對對材料進行性性能分析，在在保證材質(zhì)的的前提下，力力求用低價材材料，并加強強周轉(zhuǎn)材料的的管理，以增增加材料的周周轉(zhuǎn)次數(shù)。材料費是由材料料單價（含運運雜費，下同同）和消耗的的材料數(shù)量兩兩個因素決定定的，其中材材料單價的高高低又直接決決定了工程項項目成本的高高低，是成本本控制的主要要方面。材料料單價是由市市場的供需決決定的，供給給大于需求，材材料單價就會會下降，需求求大于供給，材材料單價就會會上升；而目目前企業(yè)所需需要的各種材材料，絕大部部分是供給大大于需求的產(chǎn)產(chǎn)品，只是由由于供應(yīng)渠道道不暢、市場場信息不靈、材材料采購人員員業(yè)務(wù)不熟、采采購數(shù)量偏小小、選擇的供供應(yīng)商偏散、付付款時間拖后后等原因，導(dǎo)導(dǎo)致許多材料料的價格偏高高。因此，必必須徹底改變變以往的購貨貨方式，在企企業(yè)內(nèi)的所有有工程項目，其其主要材料包包括地材全部部實行招標采采購的方式，選選擇同樣價格格但質(zhì)量好或或同樣質(zhì)量而而價格低的同同品種、同規(guī)規(guī)格的材料供供應(yīng)商，以降降低材料的采采購單價。同同時，要充分分考慮資金的的時間價值，在在不提高材料料價格的前提提下盡量晚付付款，而在現(xiàn)現(xiàn)金購買與賒賒購價格懸殊殊較大（相差差5%以上）且付付款時間不能能延期半年以以上時，即使使是借款，也也要優(yōu)先選擇擇現(xiàn)金購買。材材料采購是材材料成本控制制的源頭，必必須及時掌握握市場價格的的變化，在實實行“貨比三家”和“優(yōu)中選優(yōu)”中選擇質(zhì)優(yōu)優(yōu)價廉、供貨貨及時和信譽譽良好的材料料生產(chǎn)廠家，避避免在材料采采購時就遠不不就近，就次次不就好，就就高不就低；；要合理組織織運輸，采用用最經(jīng)濟的運運輸方式，降降低運輸成本本；要對材料料資源進行詳詳細地調(diào)查，根根據(jù)施工計劃劃，確保材料料的均衡供應(yīng)應(yīng)，盡可能降降低材料儲備備。目前，在在大型工程建建設(shè)項目中，主主要材料特別別是鐵路專用用材料都是由由甲方供應(yīng)、或或者甲方招標標、或者甲方方指定供應(yīng)廠廠家，施工單單位沒有辦法法在采購中控控制材料采購購價格，而這這些材料的價價格又往往高高于材料預(yù)算算價格，項目目部應(yīng)及時向向業(yè)主反映，爭爭取以實際采采購價結(jié)算，這這種情況下，材材料費的控制制主要在于材材料用量的控控制。5、按需使用，控控制人工費。人人工費控制按按照“量”、“價”分離的原則則，一是對人人工單價的控控制；二是對對項目消耗工工天數(shù)量的控控制。人工費費單價的控制制主要是通過過各作業(yè)單層層簽訂人工費費承包合同來來確定。一些些技術(shù)含量高高及主體工程程以外的項目目可承包給日日工資單價比比較低的勞動動力進行分包包，以降低人人工費，但是是，目前概算算編制辦法中中人工費普遍遍低于市場價價，如鐵路工工程概算編制制辦法中一般般地區(qū)人工費費標準只有22.26元/工日，所以以，在工程項項目中，人工工費單價的控控制空間并不不大，人工費費的控制主要要是從用工數(shù)數(shù)量上進行控控制，用工數(shù)數(shù)量應(yīng)按《勞勞動定額》的的工天消耗量量簽訂班組承承包合同，若若無勞動定額額可按預(yù)算定定額工日數(shù)量量降低一定比比例（一般5%--88%）承包給班班組；可采用用技術(shù)革新，不不斷提高隊伍伍的技能，注注意勞動組合合和人員的配配套，充分利利用有效工作作時間，盡量量減少非生產(chǎn)產(chǎn)人員數(shù)量等等手段以提高高勞動生產(chǎn)率率，降低工天天消耗量。項目管理人員應(yīng)應(yīng)本著“精干高效”的原則，考考慮施工過程程的不均衡性性，以平均施施工配置管理理人員，在施施工緊張時期期采取加班、臨臨時從企業(yè)借借調(diào)人員等方方式來解決，減減少富冗人員員。要精簡管管理層，盡量量選用一專多多能型的管理理人員，經(jīng)理理部要徹底改改變“大而全”和“小而全”機構(gòu)臃腫的的狀況，結(jié)合合項目的特點點成立有效的的管理機構(gòu)。6、施工機械費費的控制。機機械費主要是是由機械臺班班消耗量和臺臺班單價兩方方面決定。為為有效控制臺臺班支出，要要制定切實可可行的施工組組織設(shè)計，合合理地配置施施工機械的型型號和數(shù)量，加加強設(shè)備租賃賃計劃管理，控控制好機械租租賃費用，避避免設(shè)備閑置置；要加強機機械設(shè)備的調(diào)調(diào)度工作，提提高現(xiàn)場設(shè)備備的利用率；；要加強機械械操作人員的的技術(shù)培訓(xùn)及及設(shè)備的維修修和保養(yǎng)，提提高設(shè)備的完完好率；對于于短缺機械，企企業(yè)內(nèi)部又調(diào)調(diào)配不了的情情況下，要進進行購買與租租賃的經(jīng)濟比比較，購置設(shè)設(shè)備數(shù)量應(yīng)滿滿足現(xiàn)場施工工生產(chǎn)需要，切切記盲目購置置；要嚴格控控制人力、動動力、燃料等等費用的支出出，力求從各各個角度來降降低機械使用用的各種費用用。7、強化安全、質(zhì)質(zhì)量管理。項項目部要樹立立安全、質(zhì)量量就是效益的的大效益觀念念，積極預(yù)防防和避免可能能發(fā)生的安全全、質(zhì)量事故故，對安全、質(zhì)質(zhì)量事故的多多發(fā)區(qū)域時刻刻監(jiān)控，減少少或避免發(fā)生生安全、質(zhì)量量事故。要嚴嚴格執(zhí)行對安安全、質(zhì)量事事故責(zé)任人員員的懲罰制度度，使全體員員工樹立起清清醒的安全、質(zhì)質(zhì)量意識，從從源頭上消除除安全、質(zhì)量量事故隱患。一一些工程項目目盈得的工程程利潤往往被被1、2次安全或質(zhì)質(zhì)量事故損耗耗一空。8、強合同管理理，做好調(diào)概概索賠工作目目前，許多施施工項目采用用的是工程量量清單報價低低價中標。但但實際施工中中，有些子項項的工作內(nèi)容容往往會有所所改變，是投投標所不能預(yù)預(yù)料的，甚至至有些施工子子項是報價時時工程量清單單所不包含的的，項目經(jīng)理理部必須認真真研究投標報報價的編制辦辦法，熟悉合合同條款，結(jié)結(jié)合現(xiàn)場實際際，分析合同同單價組成以以及報價外各各子項的實際際支出費用，積積極向業(yè)主和和設(shè)計部門反反映，力求得得到業(yè)主及設(shè)設(shè)計的認可，調(diào)調(diào)整概算，簽簽定補充合同同，增加預(yù)算算收入。合同同管理是一項項重要的工作作，項目經(jīng)理理部必須履行行施工合同，在在施工合同及及補充合同簽簽定后對合同同內(nèi)容、風(fēng)險險、重點或關(guān)關(guān)鍵問題作出出特別說明和和提示，向各各職工職能部部門人員交底底，落實施工工合同約定的的目標，依據(jù)據(jù)施工合同指指導(dǎo)工程實施施和項目管理理工作，避免免因合同糾紛紛而造成的經(jīng)經(jīng)濟損失。索索賠是挽回經(jīng)經(jīng)濟損失的重重要途徑之一一，是合同管管理的重要環(huán)環(huán)節(jié)。項目經(jīng)經(jīng)理部在履行行施工合同期期間，應(yīng)注意意收集、記錄錄對方當(dāng)事人人違約事實的的證據(jù)，作為為索賠的依據(jù)據(jù)。按施工合合同文件有關(guān)關(guān)規(guī)定，認真真、如實、合合理、正確地地計算索賠的的時間和費用用，撰寫索賠賠文件，及時時提出高質(zhì)量量的索賠報告告，為索賠成成功和企業(yè)取取得較好的經(jīng)經(jīng)濟效益打下下堅實的基礎(chǔ)礎(chǔ)。9、加強項目內(nèi)內(nèi)部核算。項項經(jīng)部每月對對項目效益檢檢查時進行同同步分析，對對完成的預(yù)算算、產(chǎn)值及成成本進行對照照，看其是否否同步，對項項目當(dāng)月的成成本盈虧進行行分析，對存存在的薄弱環(huán)環(huán)節(jié)和不足，及及時給予糾正正，并對下月采采取具體的對對策措施。嚴嚴格分包及包包清工費用的的審核。在合合同周密的分分包及包清工工合同的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，以施工工預(yù)算為基礎(chǔ)礎(chǔ)，嚴格審核核分包及包清清工結(jié)賬單和和任務(wù)單，從從現(xiàn)場施工、工工程、材料部部門到財務(wù)部部門層層把關(guān)關(guān)，嚴格審核核實物量，根根據(jù)合同，應(yīng)應(yīng)由分包承擔(dān)擔(dān)的費用應(yīng)及及時清算；在在包清工方面面要杜絕開“水份工”，減少項目目不應(yīng)有的開開支，把住項項目成本的“出水口”。要嚴格執(zhí)行行內(nèi)部驗工計計價制度，及及時向施工隊隊和員工兌現(xiàn)現(xiàn)經(jīng)濟利益，不不得以任何借借口拒絕兌現(xiàn)現(xiàn)。要建立結(jié)結(jié)算工程款的的聯(lián)簽制度，即即在結(jié)算工程程款時，除了了驗工計價報報表外，還要要有與分包單單位業(yè)務(wù)有關(guān)關(guān)的各業(yè)務(wù)部部門是否扣款款的意見，如如物資、設(shè)備備、安全質(zhì)量量、綜合辦公公室等部門的的意見。要嚴嚴格禁止分包包單位以項目目部或企業(yè)的的名義到外部部采購材料、設(shè)設(shè)備，不得向向分包單位出出具沒有填寫寫任何用途的的單位證明和和蓋有本單位位印章的空白白信箋，防止止分包單位進進行各項詐騙騙活動。10、對各項間間接費用進行行分解，制定定合理間接費費開支的各項項指標，壓縮縮開支。財務(wù)務(wù)部門要逐月月對項目管理理費使用情況況進行分析，發(fā)發(fā)現(xiàn)問題，及及時反映，分分析原因，制制定糾正措施施。間接費控控制不力。在在虧損的項目目部中，幾乎乎都存在這個個問題，其中中最主要的是是辦公費、差差旅費、交通通費和業(yè)務(wù)招招待費失控。三、做好決算工工作，創(chuàng)造最最大效益圍棋的最后決戰(zhàn)戰(zhàn)階段稱“收官”。當(dāng)兩個棋棋手勢均力敵敵、旗鼓相當(dāng)當(dāng)時，“收官”收得不好，就就可能以半目目，甚至四分分之一目之差差敗北。項目目成本控制的的“收官”也是這樣，不不到工程款收收齊，“收官”就不能放松松一口氣。“收官”不好同樣可可能“全軍覆沒”。1、抓好竣工備備案制。要建建立和健全竣竣工備案制內(nèi)內(nèi)部管理制度度，將工程驗收資資料的收集、整整理、匯總，尤尤其應(yīng)明確各各分包單位提提交階段性竣竣工資料名稱稱、數(shù)量和時時間，并進行行分析、歸檔檔，以確保完完工交付竣工工資料的完整整性、可靠性性，使竣工備備案制得到落落實。2、加強竣工工工程的決算管管理。在竣工工決算階段，項項目經(jīng)理要親自自把關(guān)。項目目部有關(guān)部門門必須積極配配合經(jīng)營部門，將將有關(guān)資料匯匯總、遞交至至經(jīng)營部門，經(jīng)營部門將中中標預(yù)算、材材料實耗清單單、人工費發(fā)發(fā)生額進行分分析、比較，查查尋決算的漏漏項，以確保保決算的正確確性、完整性性；與此同時時，項目部要建立決決算復(fù)核制度度，把先算后后做真正落實實到施工全過過程，項目上上做好預(yù)算，經(jīng)營部要重新做預(yù)算，二者對照，互相督