企業(yè)全面預(yù)算和戰(zhàn)略成本管理簡(jiǎn)

企業(yè)全面預(yù)算和戰(zhàn)略成本管理簡(jiǎn)當(dāng)前1頁，總共64頁。

一、預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營中的重新定位二、全面預(yù)算管理三、戰(zhàn)略成本管理

四、預(yù)算編制與考核的有效工具

五、零基預(yù)算六、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(15)

——全面預(yù)算

當(dāng)前2頁，總共64頁。預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能將組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。

——美國管理學(xué)教授戴維奧利

當(dāng)前3頁，總共64頁。

一、預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營中的重新定位（一）預(yù)算的概念和作用（二）預(yù)算編制的原則、內(nèi)容和組織形式（三）預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營中的重新定位當(dāng)前4頁，總共64頁。

（一）預(yù)算的概念和作用

1、預(yù)算的概念古人云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算這兩個(gè)字中“預(yù)”就是要未雨綢繆，提高計(jì)劃性，根據(jù)需求提前安排好企業(yè)各種資源的配置；而“算”字則代表預(yù)算確實(shí)能夠幫助企業(yè)算清將要支出的各類資金資金，避免支出失控。當(dāng)前5頁，總共64頁。2、企業(yè)為什么要做預(yù)算？

預(yù)算在本質(zhì)上是一種價(jià)值控制系統(tǒng)，是在有限的資源約束條件下，以對(duì)投入資源的價(jià)值配置及對(duì)投入產(chǎn)出比的過程控制，保證最大限度地實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)。

預(yù)算的價(jià)值

把企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃變成行動(dòng)數(shù)據(jù)；預(yù)測(cè)結(jié)果；通過預(yù)算分析企業(yè)的組織——誰做什么？——用什么方法和資源來做？利用預(yù)算作為企業(yè)的內(nèi)部溝通工具當(dāng)前6頁，總共64頁。

財(cái)政部“關(guān)于企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的指導(dǎo)意見的通知”指出：

（2002年4月10日）

預(yù)算管理是利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的各種財(cái)務(wù)資源及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)。3、預(yù)算管理的要求當(dāng)前7頁，總共64頁。

（1）財(cái)務(wù)資源:◆資產(chǎn)：包括流動(dòng)資產(chǎn)、長(zhǎng)期投資、固定資產(chǎn)、其他資產(chǎn)?！糌?fù)債：包括流動(dòng)負(fù)債、長(zhǎng)期負(fù)債。◆所有者權(quán)益：包括實(shí)收資本、資本公積、留存收益?！羰杖耄褐鳡I收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益、營業(yè)外收入。◆成本費(fèi)用：主營成本、主營業(yè)務(wù)稅金及附加、其他業(yè)務(wù)成本、經(jīng)營費(fèi)用、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外支出、所得稅?！衾麧櫍簝衾麧櫋衄F(xiàn)金流量：經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量、投資活動(dòng)現(xiàn)金流量、籌資活動(dòng)現(xiàn)金流量。當(dāng)前8頁，總共64頁。

（2）非財(cái)務(wù)資源：●人力資源

●市場(chǎng)占有率

●客戶

●營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)

●新品研發(fā)

●客戶滿意度

●流程

●產(chǎn)業(yè)

●學(xué)習(xí)培訓(xùn)

●公共關(guān)系

●信用●品牌

●專利、技術(shù)

●等等……當(dāng)前9頁，總共64頁。1、預(yù)算編制一般原則

●堅(jiān)持效益優(yōu)先原則，實(shí)行總量平衡，進(jìn)行全面預(yù)算管理

●堅(jiān)持積極穩(wěn)健原則，確保以收定支，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制●堅(jiān)持權(quán)責(zé)對(duì)等原則，確保切實(shí)可行，圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施

（二）預(yù)算編制的原則、內(nèi)容和組織形式當(dāng)前10頁，總共64頁。2、預(yù)算編制的穩(wěn)健原則：①客觀、審慎預(yù)算收入；②盡可能估計(jì)一切支出；③杜絕赤字預(yù)算；④預(yù)估預(yù)算指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前11頁，總共64頁。3、預(yù)算編制內(nèi)容各企業(yè)/行業(yè)不盡相同，一般包括；●財(cái)務(wù)指標(biāo)：（1）財(cái)務(wù)預(yù)算：預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表/預(yù)計(jì)損益表/現(xiàn)金流量預(yù)算表/利潤及利潤分配預(yù)算表

（2）業(yè)務(wù)預(yù)算：營業(yè)（銷售）預(yù)算/生產(chǎn)預(yù)算/采購預(yù)算/工資預(yù)算/制造費(fèi)用預(yù)算/產(chǎn)品成本預(yù)算/期間費(fèi)用預(yù)算/營業(yè)成本預(yù)算/稅費(fèi)預(yù)算表（3）資本預(yù)算：固定資產(chǎn)投資/權(quán)益性資本投資/債權(quán)投資預(yù)算表（4）籌資預(yù)算：新借入長(zhǎng)短期借款/經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)債/原借款、債券還本付息預(yù)算表等●非財(cái)務(wù)指標(biāo)：人力資源規(guī)劃預(yù)算/市場(chǎng)占有率預(yù)算/目標(biāo)客戶預(yù)算/營銷網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃預(yù)算/新品研發(fā)預(yù)算/客戶滿意度預(yù)算/流程重組、產(chǎn)業(yè)重組預(yù)算/學(xué)習(xí)與培訓(xùn)預(yù)算等當(dāng)前12頁，總共64頁。4、預(yù)算編制的程序（1）自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）（戰(zhàn)略方針、相對(duì)比率、市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)）（2）自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）（3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）當(dāng)前13頁，總共64頁。5、預(yù)算編制的幾種組織形式●結(jié)合企業(yè)具體情況/牽頭協(xié)調(diào)部門/全員參與●董事會(huì)設(shè)預(yù)算委員會(huì)組織形式●財(cái)務(wù)總監(jiān)、總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式●總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的組織形式●財(cái)務(wù)部門（經(jīng)理）主持下的組織形式當(dāng)前14頁，總共64頁。建立預(yù)算管理組織體系的原則

●必須結(jié)合本企業(yè)特點(diǎn)，可操作性強(qiáng)

●先確定企業(yè)目標(biāo)，實(shí)行全員預(yù)算管理

●控制是核心，應(yīng)建立預(yù)算控制程序和方法

●建立實(shí)時(shí)/定時(shí)信息反饋系統(tǒng)，動(dòng)態(tài)管理

●配套激勵(lì)約束機(jī)制的原則

●建立檢查分析、考核評(píng)價(jià)制度

●規(guī)范預(yù)算的制定、批準(zhǔn)、調(diào)整、修訂程序

●明確預(yù)算的組織、制定、協(xié)調(diào)、綜合平衡、信息反饋、檢查考核等部門/機(jī)構(gòu)/人員的職責(zé)當(dāng)前15頁，總共64頁。

（三）預(yù)算在企業(yè)運(yùn)營中的重新定位

1、計(jì)劃與預(yù)算的作用戰(zhàn)略上?

激發(fā)與價(jià)值創(chuàng)造相一致的長(zhǎng)期行為舉止?

保證整個(gè)組織的目標(biāo)一致，戰(zhàn)略相互聯(lián)接?

明確原因與結(jié)果的關(guān)系?驗(yàn)證戰(zhàn)略的計(jì)劃假設(shè)?戰(zhàn)術(shù)上?溝通協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施?根據(jù)自己的能力排列方案改進(jìn)的優(yōu)先級(jí)，完成非財(cái)務(wù)目標(biāo)?接收反饋，修改業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃以達(dá)到營運(yùn)目標(biāo)?通過獎(jiǎng)懲系統(tǒng)保證一貫的表現(xiàn)和目標(biāo)的達(dá)成?以增值的計(jì)劃活動(dòng)為中心當(dāng)前16頁，總共64頁。2.計(jì)劃和預(yù)算管理的未來發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略層面:通過平衡績(jī)效指標(biāo)來具體定義戰(zhàn)略期望向所有人傳達(dá)與共享同一清晰的企業(yè)戰(zhàn)略愿景運(yùn)營層面:戰(zhàn)略目標(biāo)被轉(zhuǎn)化和訂制為清晰的計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)；通過財(cái)務(wù)模型進(jìn)行不同的情景模型，使得經(jīng)理們可以在對(duì)全部關(guān)鍵成功因素進(jìn)行有效關(guān)聯(lián)的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)測(cè)根據(jù)運(yùn)營情況變化進(jìn)行調(diào)整的方法得以運(yùn)用以由上至下的戰(zhàn)略方向?yàn)橹笇?dǎo)，將底層的業(yè)務(wù)活動(dòng)與戰(zhàn)略建立直接的關(guān)聯(lián)，建立從下到上的實(shí)施計(jì)劃組織層面:由戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)組織和個(gè)人目標(biāo)的設(shè)立和評(píng)估保證表現(xiàn)與獎(jiǎng)勵(lì)在各個(gè)層面上都緊密相關(guān)當(dāng)前17頁，總共64頁。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與實(shí)際的實(shí)施運(yùn)行相結(jié)合對(duì)業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行持續(xù)的管理和控制，使之與戰(zhàn)略同步把企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為每個(gè)主要業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，再轉(zhuǎn)化成相應(yīng)的行動(dòng)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略運(yùn)營總結(jié)和競(jìng)爭(zhēng)分析平衡記分卡

現(xiàn)實(shí)結(jié)果運(yùn)營計(jì)劃滾動(dòng)計(jì)劃平衡記分卡、運(yùn)營總結(jié)、營運(yùn)計(jì)劃和預(yù)算制定相結(jié)合3、合理的計(jì)劃和預(yù)算管理流程體系

對(duì)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)起著決定性的作用當(dāng)前18頁，總共64頁。衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制定戰(zhàn)略決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的計(jì)劃和流程的完成情況，提供制定運(yùn)作決策的基本原則的流程衡量位于重要戰(zhàn)略地位的部門和個(gè)人目標(biāo)的完成情況，提供制定獎(jiǎng)懲決策的基本原則的流程戰(zhàn)略評(píng)估平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個(gè)人表現(xiàn)評(píng)估個(gè)人目標(biāo)設(shè)定獎(jiǎng)懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計(jì)劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進(jìn)程匯報(bào)業(yè)務(wù)改進(jìn)運(yùn)營層面戰(zhàn)略層面合理的計(jì)劃和預(yù)算管理流程體系對(duì)于把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化

為行動(dòng)起著決定性的作用——續(xù)當(dāng)前19頁，總共64頁。

二、全面預(yù)算管理

（一）整合管理的最佳工具

（二）全面預(yù)算編制的基本觀念當(dāng)前20頁，總共64頁。（一）整合管理的最佳工具全面預(yù)算，是指企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算管理是一種全新管理機(jī)制，涉及

法人治理結(jié)構(gòu)：權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、

監(jiān)督機(jī)構(gòu)當(dāng)前21頁，總共64頁。１、與公司治理結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的權(quán)力制衡體系

監(jiān)事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理當(dāng)前22頁，總共64頁。

２、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相配合的戰(zhàn)略保障體系

基礎(chǔ)分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略預(yù)算年度預(yù)算預(yù)算實(shí)施預(yù)算考評(píng)

基礎(chǔ)分析預(yù)算制定預(yù)算實(shí)施與評(píng)價(jià)當(dāng)前23頁，總共64頁。3、與整合企業(yè)實(shí)物流、資金流、信息流和人

力資源流要求相一致的經(jīng)營指標(biāo)體系（價(jià)

值指標(biāo)為主體）

以目標(biāo)利潤效益為目標(biāo)、以資金流量為紐帶、以成本費(fèi)用控制為重點(diǎn)、以責(zé)任報(bào)告信息為基礎(chǔ)，以經(jīng)營、財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)的企業(yè)管理模式。當(dāng)前24頁，總共64頁。4、與日常經(jīng)營、管理過程相滲透的行為規(guī)

范與標(biāo)準(zhǔn)體系

企業(yè)每個(gè)月、每季度要對(duì)各部門的業(yè)績(jī)作出評(píng)估。通過嚴(yán)格的業(yè)績(jī)管理和預(yù)算承諾制度實(shí)現(xiàn)對(duì)各銷售單元的月度業(yè)績(jī)考核和季度業(yè)績(jī)審議，從而確保預(yù)算得到確實(shí)執(zhí)行和年度經(jīng)營目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前25頁，總共64頁。5、與期終總結(jié)相關(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲體系預(yù)算管理循環(huán)公司戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算考評(píng)預(yù)算監(jiān)控薪酬計(jì)劃當(dāng)前26頁，總共64頁。（二）全面預(yù)算編制的基本觀念整體觀念全面觀念計(jì)劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實(shí)行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對(duì)日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場(chǎng)形勢(shì)的變化做出高效的應(yīng)對(duì)各部門在充分協(xié)商的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算并認(rèn)可公司正式下發(fā)的整體預(yù)算，負(fù)責(zé)本部門的預(yù)算執(zhí)行和控制財(cái)會(huì)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報(bào)表,負(fù)責(zé)上報(bào)及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報(bào)告稽核部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績(jī)效考評(píng)工作以各部門的各種計(jì)劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計(jì)劃、采購計(jì)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃、專項(xiàng)計(jì)劃等預(yù)算是工作計(jì)劃的量化體現(xiàn)，同時(shí)也促進(jìn)工作計(jì)劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時(shí)以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系當(dāng)前27頁，總共64頁。年度計(jì)劃制定步驟戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計(jì)劃產(chǎn)品計(jì)劃市場(chǎng)計(jì)劃銷售/渠道計(jì)劃研發(fā)計(jì)劃服務(wù)計(jì)劃生產(chǎn)/供應(yīng)計(jì)劃庫存計(jì)劃采購計(jì)劃品推計(jì)劃品質(zhì)管理計(jì)劃物流計(jì)劃IT計(jì)劃ISO9000計(jì)劃培訓(xùn)計(jì)劃人員計(jì)劃公關(guān)計(jì)劃大客戶計(jì)劃當(dāng)前28頁，總共64頁。

三、戰(zhàn)略成本管理

（一）戰(zhàn)略成本管理簡(jiǎn)介

（二）戰(zhàn)略成本管理的基本框架

（三）戰(zhàn)略成本管理的基本步驟

（四）戰(zhàn)略成本管理的分析方法

當(dāng)前29頁，總共64頁。在當(dāng)今商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，“戰(zhàn)略成本管理”變得如此之重要，以至國內(nèi)外的頂級(jí)商學(xué)院紛紛開設(shè)戰(zhàn)略成本管理課程。美國管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)為了突出說明戰(zhàn)略視角在成本管理中的重要性，竟然將其世界知名的會(huì)刊刊名由原來的ManagementAccounting（管理會(huì)計(jì)）改為StrategicFinance（戰(zhàn)略財(cái)務(wù)）。（一）戰(zhàn)略成本管理簡(jiǎn)介當(dāng)前30頁，總共64頁。

1、戰(zhàn)略成本管理的起源

2、戰(zhàn)略成本管理的意義

3、戰(zhàn)略成本管理涉及的內(nèi)容

當(dāng)前31頁，總共64頁。（二）戰(zhàn)略成本管理的基本框架1、價(jià)值鏈分析2、成本動(dòng)因分析3、執(zhí)行性成本動(dòng)因分析4、戰(zhàn)略定位分析5、差異領(lǐng)先戰(zhàn)略6、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略7、生命周期戰(zhàn)略8、整合戰(zhàn)略當(dāng)前32頁，總共64頁。

（三）戰(zhàn)略成本管理的基本步驟

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析2、戰(zhàn)略規(guī)劃3、戰(zhàn)略實(shí)施與控制4、戰(zhàn)略業(yè)績(jī)計(jì)量與評(píng)價(jià)當(dāng)前33頁，總共64頁。戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有以下基本特征：

（1）全面體現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；（2）集中反映與戰(zhàn)略決策密切相關(guān)的內(nèi)外部因素；（3）重視企業(yè)內(nèi)部跨部門合作的特點(diǎn)；（4）綜合運(yùn)用不同層次的業(yè)績(jī)指標(biāo)；（5）充分利用企業(yè)內(nèi)、外部的各種（貨幣的、非貨幣的）業(yè)績(jī)指標(biāo)；（6）業(yè)績(jī)的可控性；（7）將戰(zhàn)略業(yè)績(jī)指標(biāo)的執(zhí)行貫穿于計(jì)劃過程和評(píng)價(jià)過程。當(dāng)前34頁，總共64頁。（四）戰(zhàn)略成本管理的分析方法

1、價(jià)值鏈分析法

2、SWOT分析:強(qiáng)勢(shì)—弱勢(shì)—機(jī)會(huì)—威脅

3、標(biāo)桿分析法

當(dāng)前35頁，總共64頁。四、預(yù)算編制與考核的有效工具

（一）戰(zhàn)略指標(biāo)模式

（二）平衡計(jì)分卡（三）EVA預(yù)算模式

（四）績(jī)效考核當(dāng)前36頁，總共64頁。

（一）戰(zhàn)略指標(biāo)模式

戰(zhàn)略管理目標(biāo)戰(zhàn)略管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理指標(biāo)

預(yù)計(jì)報(bào)表（預(yù)算編制）企業(yè)價(jià)值最大化規(guī)模增長(zhǎng)投資回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)控制主營業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率凈資產(chǎn)收益率資產(chǎn)負(fù)債率自由現(xiàn)金流FCF預(yù)算利潤表預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算現(xiàn)金流量表當(dāng)前37頁，總共64頁。（二）平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡由哈佛商學(xué)院教授卡普蘭和諾頓兩位創(chuàng)始人于1992正式提出，歷經(jīng)多年發(fā)展，已由最初的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)發(fā)展為當(dāng)今全球領(lǐng)先企業(yè)最廣為應(yīng)用的戰(zhàn)略執(zhí)行管理工具。平衡計(jì)分卡的核心作用是幫助企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，并直接指導(dǎo)員工的日常工作行為，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都清楚的知道為實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)我應(yīng)該做什么？我的貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里？并對(duì)其執(zhí)行過程建立起規(guī)范的監(jiān)控、分析、評(píng)價(jià)與管理機(jī)制，最終幫助公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地與驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)成長(zhǎng)。當(dāng)前38頁，總共64頁。。

1、平衡計(jì)分卡的三個(gè)發(fā)展階段當(dāng)前39頁，總共64頁。2、平衡計(jì)分卡的要點(diǎn)平衡計(jì)分卡從縱向把公司的戰(zhàn)略分為4個(gè)層面進(jìn)行表達(dá)：財(cái)務(wù)層面：為使股東滿意，我們應(yīng)該達(dá)到什么樣的財(cái)務(wù)目標(biāo)?客戶層面：為達(dá)到我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們應(yīng)該給客戶提供什么樣的服務(wù)?內(nèi)部流程層面：為使客戶和股東滿意，我們應(yīng)該采用什么樣的內(nèi)部流程?學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面：為達(dá)到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程層面的目標(biāo)，我們的組織應(yīng)該如何學(xué)習(xí)和創(chuàng)新?

平衡計(jì)分卡從橫向又把財(cái)務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面都展現(xiàn)為4個(gè)戰(zhàn)略要素進(jìn)行描述：戰(zhàn)略目標(biāo)：說明戰(zhàn)略的目的和成功的關(guān)鍵是什么？衡量指標(biāo)：說明如何衡量和跟蹤戰(zhàn)略是否成功？目標(biāo)值：期望在不同階段的業(yè)績(jī)水平或提高幅度是多少？行動(dòng)方案：為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)或期望的業(yè)績(jī)水平需要采取什么關(guān)鍵舉措？當(dāng)前40頁，總共64頁。3、企業(yè)導(dǎo)入平衡計(jì)分卡有哪些益處？企業(yè)將從平衡計(jì)分卡管理體系中將獲得如下益處：在組織范圍內(nèi)清晰愿景；使執(zhí)行團(tuán)隊(duì)有歸屬感并獲得共識(shí)；提供一個(gè)組織協(xié)同的管理框架；提供多個(gè)行動(dòng)方案的結(jié)構(gòu)化管理；促成按照流程分配組織資本與資源；在整個(gè)組織范圍內(nèi)整合戰(zhàn)略管理流程；使管理團(tuán)隊(duì)與個(gè)人能夠聚焦于戰(zhàn)略優(yōu)先。當(dāng)前41頁，總共64頁。（三）EVA預(yù)算模式

EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（EconomicValueAdded）的簡(jiǎn)稱。EVA是指一定會(huì)計(jì)期間企業(yè)使用一定量的資產(chǎn)創(chuàng)造的全部受益減去該資產(chǎn)使用成本后的余額。EVA＝稅后營業(yè)利潤－加權(quán)資本成本率×投資資本其中：稅后營業(yè)利潤＝息稅前利潤×（1—所得稅率）＝EBIT×（1—T）

EBIT(息稅前利潤）=利息＋所得稅＋凈利潤投資資本：使用的全部資產(chǎn)（凈資產(chǎn)＋負(fù)債）

當(dāng)前42頁，總共64頁。例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：

EBIT(息稅前利潤）＝利息＋所得稅＋凈利潤＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500萬元稅后營業(yè)利潤＝500×（1-30%）＝350萬元經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140萬元

當(dāng)前43頁，總共64頁。

（四）績(jī)效考核

績(jī)效考核亦稱業(yè)績(jī)或成果測(cè)評(píng)?？?jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采取科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營過程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)際業(yè)績(jī)和由此產(chǎn)生的諸多效果做出價(jià)值判斷的過程。當(dāng)前44頁，總共64頁。KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)經(jīng)營計(jì)劃和績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效計(jì)劃部門績(jī)效計(jì)劃員工績(jī)效計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)公司績(jī)效指標(biāo)部門績(jī)效指標(biāo)員工績(jī)效指標(biāo)KPI指標(biāo)行為指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)管理要項(xiàng)是反映各企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標(biāo)。是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充。管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng)，而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng)。管理要項(xiàng)有企業(yè)或部門的上級(jí)績(jī)效管理部門和歸口職能管理部門確定。分解分解

1、預(yù)算與績(jī)效考核的關(guān)系當(dāng)前45頁，總共64頁。2、KPI考評(píng)——企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對(duì)組織內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。

當(dāng)前46頁，總共64頁。3、績(jī)效考核指標(biāo)——杜邦分析法

●這種方法由美國杜邦公司最先采用，故稱為杜邦分析法(TheDuPointAnalysisMethod）。該方法認(rèn)為，企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)指標(biāo)是相互聯(lián)系和相互影響的，存在內(nèi)在聯(lián)系，故要對(duì)其相互依存、相互作用的影響進(jìn)行綜合分析。◆杜邦體系：總資產(chǎn)報(bào)酬率=主營業(yè)務(wù)凈利率×總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率權(quán)益資產(chǎn)報(bào)酬率=總資產(chǎn)報(bào)酬率×權(quán)益資產(chǎn)率（主營收入、成本、費(fèi)用、稅金凈利潤、資產(chǎn)、負(fù)債、權(quán)益）資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表、利潤預(yù)算表、現(xiàn)金流量預(yù)算表當(dāng)前47頁，總共64頁。五、零基預(yù)算

（一）零基預(yù)算的概念

（二）零基預(yù)算法的特點(diǎn)

（三）零基預(yù)算編制的步驟

（四）零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)

（五）零基預(yù)算的實(shí)例

當(dāng)前48頁，總共64頁。（一）零基預(yù)算的概念零基預(yù)算法，指在編制預(yù)算時(shí)，不以以往財(cái)政年度的預(yù)算項(xiàng)目和預(yù)算支出數(shù)為依據(jù)，而是以預(yù)算財(cái)政年度的實(shí)際公共支出需求和與公共財(cái)力為基礎(chǔ)，逐項(xiàng)審議各預(yù)算支出項(xiàng)目是否必要，各項(xiàng)開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制預(yù)算的一種方法。零基預(yù)算的基本特征是“以零為基礎(chǔ)編制的計(jì)劃和預(yù)算”，其明顯地不同于傳統(tǒng)的增量預(yù)算法或減量預(yù)算法，不受以往預(yù)算安排和預(yù)算執(zhí)行情況的影響，一切預(yù)算收支都建立在成本效益分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)需要和可能來編制預(yù)算。這樣能有效地防止財(cái)政資金沉淀，提高財(cái)政資金的使用效率。

當(dāng)前49頁，總共64頁。零基預(yù)算作為一種新型的預(yù)算編制方法，與傳統(tǒng)的預(yù)算方法相比，其突出特點(diǎn)之一，是更加重視對(duì)現(xiàn)有支出水平的具體分析論證。它要求各級(jí)管理人員的廣泛參與。各個(gè)單位的主管或經(jīng)理必須做好下列事項(xiàng)：

——確定目標(biāo)并征得有關(guān)人員的同意；

——制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種可替代方案；

——將選定的替代方案分解為各個(gè)不同的增量層次；

——評(píng)估每一增量層次的成本和效益；

——說明不采用這些方案的后果；

——將上述內(nèi)容記入決策方案。決策方案的內(nèi)容包括：目的或目標(biāo)、工作詳細(xì)說明、成本與效益、工作量及推行措施、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的各種實(shí)施方案、不同的做法比較等。當(dāng)前50頁，總共64頁。

（二）零基預(yù)算法的特點(diǎn)

零基預(yù)算法與傳統(tǒng)的調(diào)整預(yù)算法相比，有以下三個(gè)特點(diǎn)：1.預(yù)算的基礎(chǔ)不同

調(diào)整預(yù)算法的編制基礎(chǔ)是前期結(jié)果，本期的預(yù)算額是根據(jù)前期的實(shí)績(jī)調(diào)整確定的。零基預(yù)算的基礎(chǔ)是零，本期的預(yù)算額是根據(jù)本期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重要性和可供分配的資金量確定的。2.預(yù)算編制分析的對(duì)象不同

調(diào)整預(yù)算法重點(diǎn)對(duì)新增加的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行成本效益分析，而零基預(yù)算法要對(duì)預(yù)算期內(nèi)所有的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行成本—效益分析。3.預(yù)算的著眼點(diǎn)不同

調(diào)整預(yù)算法主要以金額高低為重點(diǎn)，著重從貨幣角度控制預(yù)算金額的增減。零基預(yù)算除重視金額高低外主要的是從業(yè)務(wù)活動(dòng)的必需性以及重要程度來分配有限的資金。當(dāng)前51頁，總共64頁。（三）零基預(yù)算編制的步驟零基預(yù)算編制有以下五個(gè)步驟：

1.

劃分和確定基層預(yù)算單位；

2．編制本單位的費(fèi)用預(yù)算方案；

3．進(jìn)行成本一效益分析；

4．審核分配資金；

5．編制并執(zhí)行預(yù)算。當(dāng)前52頁，總共64頁。零基預(yù)算的基本做法：一是要掌握準(zhǔn)確的信息資料，對(duì)單位的人員編制、人員結(jié)構(gòu)、工資水平，以及工作性質(zhì)、設(shè)備配備所需資金規(guī)模等等都要了解清楚，在平時(shí)就要建立單位情況數(shù)據(jù)庫，非經(jīng)法定程序，不得隨意變動(dòng)。二是要確定各項(xiàng)開支定額，這是編制零基預(yù)算的基本要求。三是要根據(jù)事業(yè)需要和客觀實(shí)際情況，對(duì)各個(gè)預(yù)算項(xiàng)目逐個(gè)分析，按照效益原則，分清輕重緩急，確定預(yù)算支出項(xiàng)目和數(shù)額。零基預(yù)算能克服我國長(zhǎng)期沿用的“基數(shù)加增長(zhǎng)”的預(yù)算編制方式中的不足，不受既成事實(shí)的影響，一切都從合理性和可能性出發(fā)。實(shí)行零基預(yù)算是細(xì)化預(yù)算、提前編制預(yù)算的前提。當(dāng)前53頁，總共64頁。零基預(yù)算通過在企業(yè)中的特定部門的試行而在預(yù)算過程中實(shí)施高層次的戰(zhàn)略性目標(biāo)。此時(shí)應(yīng)當(dāng)歸集成本，然后根據(jù)以前的結(jié)果和當(dāng)前的預(yù)測(cè)進(jìn)行計(jì)量。零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括:(1)識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)；(2)促進(jìn)更為有效的資源分配；(3)需要廣泛的參與；(4)能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化；(5)鼓勵(lì)管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點(diǎn)是:(1)它是一個(gè)復(fù)雜的耗費(fèi)時(shí)間的過程；(2)它可能強(qiáng)調(diào)短期利益而忽視長(zhǎng)期目標(biāo)；(3)管理團(tuán)隊(duì)可能缺乏必要的技能。（四）零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)當(dāng)前54頁，總共64頁。六、企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引(15)—全面預(yù)算（一）全面預(yù)算的概念（二）全面預(yù)算的作用（三）全面預(yù)算的實(shí)施主體（四）全面預(yù)算的業(yè)務(wù)流程（五）全面預(yù)算控制設(shè)計(jì)示例當(dāng)前55頁，總共64頁。

一、全面預(yù)算的概念

（一）加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要途徑。內(nèi)控應(yīng)用指引第15號(hào)當(dāng)前56頁，總共64頁。

(二)全面預(yù)算的概念《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)——全面預(yù)算》第二條規(guī)定，全面預(yù)算，是指企業(yè)對(duì)一定期間經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算是由經(jīng)營預(yù)算(也稱業(yè)務(wù)預(yù)算)、資本預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。內(nèi)控應(yīng)用指引第15號(hào)當(dāng)前57頁，總共64頁。（三）全面預(yù)算應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)