試論項目部成本控制

Word版本，下載可自由編輯試論項目部成本控制作為施工企業(yè)，生產(chǎn)與經(jīng)營永久是其運作的中心議題，而這兩個方面控制管理的好壞，又直接打算著企業(yè)的經(jīng)濟效益，沒有較好的經(jīng)濟效益，企業(yè)是難以進展甚至是難以生存的。如何利用加強管理，節(jié)能降耗以求提升經(jīng)濟效益早已成為企業(yè)管理者悶共同追求和努力的目標，而項目經(jīng)理部是我總公司三級管理中的最后一級，是總公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的基本單位，因此加強項目經(jīng)理部成本控制是實現(xiàn)這一目標的關(guān)鍵。

在我國，通常把施工項目成本管理劃分為互相聯(lián)系的六個環(huán)節(jié)，即成本預(yù)測、成本方案、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在歐美等國，施工項目成本管理的基本步驟有：成本估算、成本預(yù)算、成本方案、成本控制、數(shù)據(jù)分析及歸類?？梢钥闯?，無論我國還是歐美國家都強調(diào)了成本預(yù)測與方案的重要性，即利用科學(xué)的預(yù)測來制定項目成本方案，確定成本管理目標。但是，我國項目成本管理的實踐效果卻并不非常抱負。有的項目缺乏須要的成本管理環(huán)節(jié)，不舉行成本預(yù)測和方案，管理存在任意性；有的項目成本方案和實施“兩張皮”，沒有依據(jù)成本方案舉行成本控制或因為成本方案的編制質(zhì)量不高，無法依據(jù)成本方案舉行成本控制，使成本管理走向形式化。究其緣由，主要緣由有兩方面：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場實際的施工組織形式相分別，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不全都，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區(qū)域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設(shè)，只能作為終于盈虧分析的參考資料，而無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán)節(jié)——過程控制。我利用近年來的工作實踐，結(jié)合我項目部的經(jīng)營現(xiàn)狀，從節(jié)流的角度粗淺的談一些項目部成本控制方面的意見與建議。

材料控制

普通來講，材料費占囫圇工程直接費的60%~70%，因此加強材料費的控制是內(nèi)部成本控制的重中之重，在這p面我項目部從價差與量差兩方面著手。

1、價差：開工前由項目經(jīng)理部擬定詢價小組對砂、碎石、生石灰、水泥等材料舉行多方詢價，將列于可選范圍內(nèi)廠家的材料樣品帶回試驗室舉行檢驗，檢驗合格的，再挑選價位最低的為我方材料的供給商，并簽定物資購銷合同。在供貸過程中采取批量抽檢制度，不合格即退貨，假如多次浮現(xiàn)不合格品，則終止供貨合同。

2、量差：普通來說，一個地區(qū)同一種材料的價差不會很大，因此在貨比三家確定完供給商后材料費控制的關(guān)鍵就在量差上了，由于有的供給商表面上看來單價不高，但在量上做文章，如不注重，也會造成很大虧損。我部在工程承包合同及限額領(lǐng)料的基礎(chǔ)上又與材料部補簽材料承包合同，以期更好的控制材料的收發(fā)料，從而切實達到對量差控制目的。材料的承包合同主要以材料盈虧額作為部門工作考核依據(jù)，以盈虧額的1%作為獎罰金額，采取階段性考核。簽定了材料合同后，我們發(fā)覺：①材料人員的工作樂觀性顯然得到了提升，以往材料員坐在辦公室；②材料堆放界線明確、規(guī)范，底料不再廢棄不用，而是在與施工現(xiàn)場按照實際狀況支配到適當?shù)慕Y(jié)構(gòu)部位；③嚴格收發(fā)料制度，依據(jù)三聯(lián)單定期舉行統(tǒng)計核算工作，準時工程部門及財務(wù)部門提供精確?????考核數(shù)據(jù)，以為每張單子有簽字，杜絕了施工現(xiàn)場與材料相互扯皮、推委現(xiàn)象。

提供職工素養(yǎng)，全面綻開增效、節(jié)支的成本控制教導(dǎo)。

職工是項目施工產(chǎn)品的直接生產(chǎn)和管理者，每個人都是直接或間接的耗費者，其在成本管理的角色是不容忽略的。但就目前我們企業(yè)的情況來看，吃大鍋飯的思想仍很嚴峻；大部分人認為只要我是企業(yè)的職工，企業(yè)就要保證我的工資，主要我出勤一天，企業(yè)就要付我一天的工資，不管企業(yè)虧損還是盈利與己關(guān)系不大，也有一部分人認為，我節(jié)省成本p他不節(jié)省成本到頭來還不是一樣，工資一樣多，獎金一樣多，節(jié)省與我何干。然而需明確的是我們所處的社會大環(huán)境已有所轉(zhuǎn)變，有方案的市場經(jīng)濟已替代了徹低的方案經(jīng)濟。市場經(jīng)濟帶給我們的不僅僅是機遇，更多則是挑戰(zhàn)，優(yōu)勝劣汰、適者生存，方案經(jīng)濟體制下的“鐵飯碗”已經(jīng)不存在了，企業(yè)倒閉已不在是什么新名詞了，因此提升職工思想素養(yǎng)，轉(zhuǎn)變觀念已經(jīng)變得迫在眉睫，在這方面我項目做了大量的工作：

1、組辦預(yù)算、成本核算學(xué)習(xí)班

通過工余時光組織各部門、各骨干人員參與預(yù)算、成本核算培訓(xùn)學(xué)習(xí)，再由他們對其他職工舉行滲透，使每個人對項目經(jīng)營管理都做到心中有數(shù)，人人心里有一份成本帳，使經(jīng)營管理詳細到部門、及每一位職工、真正做到全面預(yù)控。

2、建立獎懲措施、讓職工自己管自己

為進一步刺激職工的參加意識，我項目部開展了征集合理化建議活動，限定每位職工必需參與。人說隔行如隔山，對別人的工作我們大概很難說清晰，但對自己的本職工作應(yīng)當還是有發(fā)言權(quán)的，因此讓每位職工從成本控制的角度對本崗工作談一點體味與建議應(yīng)當說不算什么難事，我們對收集上來的建議舉行分組篩選，制定到部門、施工工段考核標準中去，按照詳細執(zhí)行狀況，賦予一定嘉獎與懲處，即所謂讓職工自己管好自己。例如工段建議底基層施工增強寬度宜小于20㎝，大了就純屬鋪張，我們在月末舉行工段的考核時，也將此項建議列如考核范圍內(nèi)，如若發(fā)覺即找出責任人，解釋不出正值理由者，有項目總工開出罰款單。再比如按照機械操作人員的建議機動車輛停置半小時不用時，應(yīng)熄滅，節(jié)省燃油消耗，如發(fā)覺違背上述商定者，機械部有權(quán)隨時開處罰單。

3、加強業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作、從施工技術(shù)角度找節(jié)流

前面已提過節(jié)流還要依賴技術(shù)創(chuàng)新，這一點還不難理解，科學(xué)技術(shù)即第一生產(chǎn)力，生產(chǎn)力提升了，生產(chǎn)效率也就得到了相應(yīng)的提升，從而p就達到了增效、節(jié)支的目的。但就我項目的現(xiàn)狀來看，技術(shù)創(chuàng)新形勢還是不容積極的，單純從受教導(dǎo)程度的凹凸來看，我們的技術(shù)力氣是比較強的，但我們職工大部分還很衰老，衰老的優(yōu)勢是為企業(yè)輸送了彌漫活力、最新奇的血液，缺點則是閱歷不足，