汽車生產(chǎn)總裝車間設(shè)備管理流程缺陷與解決辦法

汽車生產(chǎn)總裝車間設(shè)備管理流程缺陷與解決辦法目前我國(guó)的汽車制造企業(yè)較之國(guó)際上先進(jìn)的汽車制造企業(yè)，仍存在很大差距。雖然隨著改革開(kāi)放進(jìn)程的推進(jìn)，我國(guó)的汽車工業(yè)獲得了較快的發(fā)展，但是仍存在工業(yè)起步晚、水平低、規(guī)模不足、高技術(shù)缺乏，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不完善等問(wèn)題。1汽車生產(chǎn)總裝車間設(shè)備管理流程現(xiàn)狀近些年來(lái)，我國(guó)一些汽車制造企業(yè)開(kāi)始在總裝車間引進(jìn)信息化的設(shè)備管理，雖采用了多樣化的開(kāi)發(fā)方法和工具，但產(chǎn)生的結(jié)果卻不明顯。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的根本原因就是缺乏創(chuàng)新精神，往往不會(huì)對(duì)其運(yùn)營(yíng)過(guò)程和管理組織進(jìn)行研究，而是一味的照搬過(guò)去的模式，管理信息系統(tǒng)往往僅作為人工系統(tǒng)的代替品，埋沒(méi)了信息系統(tǒng)管理的更高層次作用。直線-職能制組織結(jié)構(gòu)是目前我國(guó)大多汽車總裝車間所采用的管理模式模式。這種模式下，管理機(jī)構(gòu)和人員被劃分為直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員以及職能機(jī)構(gòu)和人員，前者主要是指以命令統(tǒng)一為準(zhǔn)則對(duì)各級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)的人員；后者是指以專業(yè)化為準(zhǔn)則實(shí)際組織管理工作的人員。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員和職能機(jī)構(gòu)和人員主要區(qū)別體現(xiàn)在是否具有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)人員對(duì)于下級(jí)具有一定的指揮權(quán)，但其指揮權(quán)也具有一定的范圍，并要對(duì)自己部門的一切事物負(fù)責(zé)。職能機(jī)構(gòu)和人員不具有指揮權(quán)，在工作中往往是一個(gè)監(jiān)督者、指導(dǎo)者的作用，對(duì)車間的業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，但不能直接下達(dá)命令。這種直線-職能組織機(jī)構(gòu)是一種金字塔結(jié)構(gòu)，從本質(zhì)上講是一種分散維修。董事會(huì)或廠長(zhǎng)處于金字塔的最頂端，其隸屬部門主要就是設(shè)備動(dòng)力處也稱機(jī)動(dòng)處，對(duì)企業(yè)設(shè)備進(jìn)行宏觀的綜合管理，采取監(jiān)督下級(jí)單位工作的方式來(lái)替代直接管理的方式。下級(jí)部門并不對(duì)設(shè)備動(dòng)力部負(fù)責(zé)，而是接受其直屬領(lǐng)導(dǎo)的命令，并對(duì)其負(fù)責(zé)，而設(shè)備動(dòng)力部在這一過(guò)程僅僅發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。工作組，負(fù)責(zé)各項(xiàng)工作的實(shí)際開(kāi)展，位于金字塔的最底層。2這種組織結(jié)構(gòu)存在的主要弊端（1）縱向?qū)蛹?jí)設(shè)置過(guò)多，反應(yīng)速度慢，信息的真實(shí)性很難保證。如設(shè)備出現(xiàn)故障需要處理，就會(huì)經(jīng)過(guò)一個(gè)冗雜的處理程序。首先由車間的維修工人進(jìn)行最初步的判斷，若能維修就可以直接內(nèi)部解決，但是維修工若處理不了就需要技術(shù)維修人員，技術(shù)維修人員首先要確定設(shè)備是否在保修期內(nèi)，若在保修期內(nèi)則直接聯(lián)系廠家進(jìn)行維修，若保修期已過(guò)就要判斷維修等級(jí)，即是需要大修還是局部處理。但是我們不難發(fā)現(xiàn)，不論是大修還是局部處理都需要層層的審批核查，這樣一來(lái)設(shè)備的維修周期將會(huì)被大大的加長(zhǎng)，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的綜合效益，甚至還會(huì)影響生產(chǎn)?？傃b車間是整個(gè)汽車生產(chǎn)的最后環(huán)節(jié)，設(shè)備的維修周期過(guò)長(zhǎng)會(huì)嚴(yán)重的影響汽車向市場(chǎng)的投放，十分不利于增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。（2）管理機(jī)構(gòu)存在交叉重疊，機(jī)構(gòu)和人員過(guò)多，由此帶來(lái)管理費(fèi)用過(guò)高的問(wèn)題。以某公司的組裝廠為例，員工的總數(shù)量為600人，其中裝備科就有35人，其下設(shè)的4個(gè)總裝車間，平均每個(gè)車間配備10人左右的維修工，3人左右的設(shè)備員，設(shè)備管理人員的比例已經(jīng)達(dá)到了14.5%.缺乏橫向溝通，在此種模式的主導(dǎo)下，各個(gè)總裝車間的獨(dú)立性很強(qiáng)，聯(lián)系很少，信息往往在縱向傳播，缺乏橫向的交流協(xié)作，一個(gè)個(gè)車間往往是一座信息孤島。影響了信息的傳播和交流，不利于技術(shù)的進(jìn)一步改進(jìn)和完善，同時(shí)也不利于資源的共享，易導(dǎo)致資源的浪費(fèi)。3解決方法由美國(guó)的MichaelHammer和JameChampy提出的業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering)理念，在九十年代作為一種管理概念而達(dá)到全盛狀態(tài)。它把業(yè)務(wù)流程作為改造的對(duì)象和中心，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再思考和再設(shè)計(jì)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，對(duì)原有的職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革(Function-Organization)，創(chuàng)建出過(guò)程型組織結(jié)構(gòu)(Process-OrientedOrganization)，使企業(yè)改善成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的問(wèn)題。新的組織結(jié)構(gòu)以作業(yè)流程的形式打破了過(guò)去僵化的金字塔組織結(jié)構(gòu)，可以大大的提高生產(chǎn)效率以適應(yīng)社會(huì)高效率、快節(jié)奏的趨勢(shì)，為員工參與企業(yè)的決策管理提供機(jī)會(huì)，同時(shí)還可以實(shí)現(xiàn)橫縱的多方溝通，靈活性和應(yīng)變能力都大大加強(qiáng)。全新設(shè)計(jì)法和系統(tǒng)改造法是常見(jiàn)的兩種BPR法，前者是對(duì)舊流程的一種完全否定，毫不保留的開(kāi)始新的設(shè)計(jì)，而后者則是立足自身實(shí)際，對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行分析并取其精華，去其糟粕，在原有流程的基礎(chǔ)上進(jìn)行改造。但是經(jīng)過(guò)實(shí)驗(yàn)的驗(yàn)證，全新設(shè)計(jì)法的失敗率遠(yuǎn)高于系統(tǒng)改造法，因此人們主張將BPR活動(dòng)與EXP系統(tǒng)進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，逐漸的實(shí)現(xiàn)過(guò)渡。BPR主張實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，EXP主張實(shí)現(xiàn)有效利用和管理企業(yè)資源。為了實(shí)現(xiàn)更好、更快、更省的目標(biāo)，我們就必須對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)或完善。更好是指在生產(chǎn)的過(guò)程中逐步提高設(shè)備的使用壽命；更快是指在生產(chǎn)的過(guò)程中使設(shè)備的維修和維護(hù)時(shí)間大大縮減；更省是指更高效的完成前兩項(xiàng)目標(biāo)，并在這一過(guò)程中逐步降低成本。針對(duì)目前我國(guó)汽車生產(chǎn)總裝車間存在的設(shè)備管理機(jī)制和流程的不足，以BPR思想為指導(dǎo)，本文提出了新的設(shè)備管理組織模式和業(yè)務(wù)流程。即取消車間的設(shè)備管理機(jī)構(gòu)，剔除其設(shè)備管理職能。設(shè)備由動(dòng)力部門統(tǒng)一管理，并增設(shè)設(shè)備監(jiān)控中心、信息處理決策中心、工具配件倉(cāng)庫(kù)和維修保養(yǎng)中心等部門進(jìn)行輔助，部門間雖分工明確，但聯(lián)系仍十分緊密。其主要運(yùn)作方式分為以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：首先設(shè)備監(jiān)控中心要對(duì)各個(gè)總裝車間的設(shè)備進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，必須馬上告知信息處理決策中心；然后信息處理決策中心依據(jù)設(shè)備原始資料和監(jiān)控中心的材料進(jìn)行最初步的判斷，如保養(yǎng)、修理或聯(lián)系供應(yīng)商保修等，并交由維修保養(yǎng)中心；最后維修保養(yǎng)中心按照計(jì)劃進(jìn)行實(shí)施。4結(jié)語(yǔ)如今設(shè)備管理開(kāi)始呈現(xiàn)出現(xiàn)代化的趨勢(shì)，即變得更加智能化、計(jì)算機(jī)化、網(wǎng)絡(luò)化、全員化。目前的發(fā)展形勢(shì)對(duì)于我國(guó)汽車制造企業(yè)提出了更高的要求和目標(biāo)，同時(shí)也是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。設(shè)備管理流程重組為汽車制造企業(yè)提供了新的解決思路，具有很強(qiáng)的社會(huì)經(jīng)濟(jì)價(jià)值，值得在我國(guó)的汽車制造企業(yè)中推廣。參考文獻(xiàn)：符勝斌，彭娟娟。設(shè)