企業(yè)績效考核制度存在問題3篇

1/1企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇企業(yè)績效考核制度存在的問題11.增加表現(xiàn)的變異性，使人關(guān)注的不是工作而是考核本身和短期目標等

績效考核是對員工心理的重要導向，考評指標就是最好的培訓，它讓員工把注重力集中在指標的完成上。它使人關(guān)注的不是工作而是考核;它將員工的注重力集中于考核結(jié)果和領(lǐng)導要求上(領(lǐng)導也是考核人)，在這種考核制度下員工把上級看得很重，很輕易造成領(lǐng)導在一個樣，領(lǐng)導不在另一個樣，員工為領(lǐng)導而工作的局面;但對于企業(yè)來說最重要的不是領(lǐng)導，重要的是把過程做好，做到位，過程是因，結(jié)果是必然的。沒有一個好的過程控制，想要好的結(jié)果就是空的。

在現(xiàn)實工作中，有些員工為了追求考核的結(jié)果，置過程于不顧，只要能把考核過了，只要上級不知道，只要上級不找麻煩，企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇擴展閱讀

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展1）

——企業(yè)績效考核存在的問題及對策3篇

企業(yè)績效考核存在的問題及對策1(一)沒有重視工作分析

在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標難以確定，導致難以進行科學考評;二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標準很難科學的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。

(二)績效考核的標準設(shè)計不科學

企業(yè)考核標準十分模糊，對于某一個工作崗位的考核標準，比如如何算“出色完成”，如何是“較好完成”，怎樣又算“一般完成”和“基本完成”，以及他們之間有何區(qū)別，人力資源部都沒有做出明確的說明。被考核者只是根據(jù)自己的主觀判斷，考核的結(jié)果有失客觀、公正。

第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標準的設(shè)計不合理甚至沒有標準，沒有績效考核標準就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主觀印象或感覺。

第二、以不相關(guān)的標準來對被考核者進行考評，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標準應(yīng)當建立在對工作進行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標準是與實際工作密切相關(guān)的。

第三、工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強。工作標準中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標尺。從而評價者可以隨意給個分數(shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標準所得的考核結(jié)果就失去了意義。

績效考核方法諸多但每種方法都不可能盡善盡美。采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合。選擇和綜合采用多種考核方法是績效考核工作的重點和難點。

(三)績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有合適利用

考核結(jié)果無反饋的表現(xiàn)形式一般分為三種：第一種是根本沒有多少考核信息可以反饋?？冃Э己斯ぷ鞅緫?yīng)著眼于員工能力的提高及潛能的發(fā)揮，在執(zhí)行過程中應(yīng)該是十分公開的才對。但我國大部分企業(yè)由于長期的封閉式的人事管理制度的影響，從事的考核工作成為走過場，沒有得出有用的考核結(jié)果。員工根本不知道應(yīng)在哪些方面如何改進工作。

第二種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。

第三種是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

企業(yè)績效考核存在的問題及對策2(一)科學地進行工作分析

工作分析是人力資源管理活動的重要內(nèi)容也是績效考核不可或缺的前提，它可以確定績效標準，然后把員工實際的工作績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核。在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，可以查閱其崗位說明書，也可以讓其填寫崗位調(diào)查表或采取訪談的方法。只有這樣，我們才能了解該崗位需要什么樣的知識、技能和能力、工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等等。了解這些，在編制績效考核表時考核者就可以做到有的放矢。由于企業(yè)中存在不同類型的工作崗位，不同的工作崗位有不同的工作分析結(jié)果。為了使考核更客觀，需要將崗位劃分為不同的類型，而不是全公司上下只用一張考核表。當然，也不能一個崗位設(shè)計一張考核表，這樣不但成本高，而且也不利于比較員工之間的相對位置?？傊?，工作分析可以是績效考核的前提也可以說是績效考核體系的一部分。

(二)明確定義合理的績效標準，選擇搭配合理的考核方法

績效標準在整個考核過程中是重要一環(huán)，卻常常被人忽略。工作分析明確了該做的事情，而績效標準說明其必須達到的`程度。二者合起來才能把對員工的要求解釋清楚。根據(jù)不同的績效標準，考核者還要科學的搭配績效考核方法。

明確的設(shè)定績效標準主要有三個目的。第一，引導員工的行為達成既定的工作標準。第二，建立公*的競爭機制。第三，奠定公*考核員工的基準。選擇合理的考核方法和工具是績效考核工作成敗的關(guān)鍵。每一種方法都不是十全十美的。根據(jù)取長補短的原則，考核者需要做的是根據(jù)不同類型的工作崗位匹配不同的績效考核方法，當然，大部分工作崗位上的人員都需要綜合多種方法進行考核。

在實際操作中，大多數(shù)企業(yè)是將幾種工作績效評價方法結(jié)合起來使用的。比如關(guān)鍵事件法，可以作為圖表尺度評價法的補充?？冃Э己朔椒ㄊ怯晒ぷ鞣治龅慕Y(jié)果所確定的，對于不同類型的工作崗位也要實行不同的績效考核方法。

(三)加強考核體系的合理運用并不斷完善

一套合理有效的績效考核體系的建立是個長期探索的過程，不是一蹴而就的。在探索中有許多失敗，在失敗中不斷積累經(jīng)驗，逐步找出適合企業(yè)自身的方法和工具，因此，一旦合理有效的績效考核體系建成，就必須應(yīng)用到實際管理工作中，不能束之高閣，流于形式，走過程，如果那樣再好的考核體系都無助于組織的績效管理工作。

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展2）

——企業(yè)績效考核存在的問題有哪些3篇

企業(yè)績效考核存在的問題有哪些1(一)考核扣分，方向“跑偏”。各級*部門考核其實就扣分，如*稅所有被考核者以1000分為基本分，不達目標要求就相應(yīng)扣分。這種以完美假設(shè)為前提的考核，直接導致三個結(jié)果：不干一定得分，干了可能扣分;干的越多扣的越多，干的越少扣的越少;把抓“壞蛋”當成考核目的，差錯決定結(jié)果，差錯決定成績，差錯決定排名。

(二)考核成員，成為盲點?？己朔秩?，即上級對本級考核，本級對部門考核，部門對成員考核。一般來說，針對不同對象，考核的方式、方法和指標也會有很大差別。然而，現(xiàn)實中對成員一般照搬照抄對組織的考核，甚至不考。不激活組織中最底層、最細小、最原始的細胞——成員考核，既使考核設(shè)制再完美、再精致，這樣的考核其實也就是披著考核外衣的偽考核。

(三)考核方向，本末倒置?！豆珓?wù)員法》三十三條規(guī)定對公務(wù)員要全面考核“德能勤績廉”，重點考核工作實績?！暗履芮诹笔且颍翱儭笔枪?“德能勤廉”做的是與否，主要通過“績”來檢驗;由于“德能勤廉”難以量化,績又不好把握,于是測評虛的當主考,扣點實的做副考。

(四)考核雖有，徒有其表。不考不行，考了無果，考核只是為了安撫上級，這樣的結(jié)果，如果再與評先、評優(yōu)、獎勵等直接掛鉤，必然出現(xiàn)負效應(yīng)。于是應(yīng)付考核、被動考核、消極考核、機械考核，甚至放棄考核，最后權(quán)力干預(yù)成了不得不用的手段。

企業(yè)績效考核存在的問題有哪些2隨著我國加入世界貿(mào)易組織，人才的競爭日趨激烈，企業(yè)員工的績效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才;反之，則會打擊員工士氣，影響企業(yè)競爭力。為了使績效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點：

1、制定清楚、客觀、有效的績效目標?？己说哪繕思纯己耸裁矗袃蓚€意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況;第二是要明確從哪個角度入手才能有效、正確地反映員工的真實情況。工作說明書是員工考核的一個重要依據(jù)，工作說明書就是此崗位員工工作內(nèi)容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內(nèi)容來確定一個切實可行的績效考核標準。一方面有利于績效考核的目標明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識后，員工從被動的考核對象轉(zhuǎn)變到主動積極參與到考核當中，這對于提高績效考核的有效性將會起到很大作用。

2、設(shè)定科學、完善的考核內(nèi)容并要與實際情況相結(jié)合。首先科學的進行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內(nèi)容也是績效與理想的工作績效進行比較從而進行績效考核，在設(shè)計績效考核表之前，要對所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績效考核表的時候考核者就可以做到有的放矢，不會過場。其次考核的標準要設(shè)計科學，要有詳細的崗位職責描述，明確工作的目標和職責，盡量工作化，從而為考核指標的設(shè)定打下良好的基礎(chǔ)。

績效考核指標的設(shè)計力求科學，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。最后遵循績效考核體系的內(nèi)容、方法，建立科學的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價值與貢獻的崗位業(yè)績導向;二是核心業(yè)務(wù)能力和個人能力導向;三是行為有效性的工作態(tài)度導向;四是敬業(yè)、責任、進取的個人品質(zhì)導向。在績效考核體系具體設(shè)計上主要考核三個要項：工作業(yè)績、工作態(tài)度和工作能力。

3、增強團隊合作精神。在績效考核的內(nèi)容上，不僅要對員工個人的績效進行考核，也要對員工所在的工作團體的績效進行考核，使員工績效與團隊績效有機結(jié)合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致。營造良好的團隊精神，任何事物不可能是至善至美，績效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術(shù)手段，科學方法，最終的考核結(jié)果也無法達到100%的準確。加強企業(yè)文化建設(shè)，強調(diào)團隊精神和合作意識，增強企業(yè)員工的凝聚力和榮譽感，關(guān)注個人道德修養(yǎng)與法律意識。員工個人的道德行為與法律意識，影響到企業(yè)的信譽與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識如何，也應(yīng)納入企業(yè)對員工的考核范圍或管理之內(nèi)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)冃Ч芾眢w系起到必要的互補作用。

4、有效使用績效考核的結(jié)果?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動的一個重要手段，是員工薪酬分配、職位調(diào)整等的重要依據(jù)，其結(jié)果一定要運用到企業(yè)的管理決策中來，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水*，提升員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。

只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式?？己私Y(jié)果無反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對考核結(jié)果的'解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進。

出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度，也有可能是績效考核結(jié)果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結(jié)論，如進行反饋勢必引起巨大爭議;另一方面是考核者無意識或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績效考核結(jié)果的能力和勇氣。

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展3）

——企業(yè)績效考核管理存在的問題3篇

企業(yè)績效考核管理存在的問題1一、經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是讓后者認可前者對他工作表現(xiàn)做出的評估。經(jīng)理與員工進行績效討論的目的，是要讓員工明白為什么他的績效表現(xiàn)會被評定為優(yōu)秀、合格或是不合格。

二、績效評估要做到客觀，經(jīng)理們必須拿出數(shù)字來支持自己做出的判斷。只要經(jīng)理能就自己給下屬打出的分找到相應(yīng)的事實依據(jù)，這種評估就是客觀的。

三、組織成員及其領(lǐng)導者將績效管理的主要功能視為為薪酬系統(tǒng)服務(wù)?？冃гu估系統(tǒng)之所以存在于每個組織，是因為我們欠所有為我們工作的人兩個答案，一是我們對他們的期望是什么，二是他們實際干得如何。

企業(yè)績效考核管理存在的問題2害怕失敗

在許多考核者中，往往有一個固執(zhí)的懷疑——員工的績效考核結(jié)果不佳往往會對他們也產(chǎn)生不好的影響，因為他們通常是員工的主管。許多考核者有一個使他們的下屬在紙面上“好看”的既得利益。

當這一問題存在(它出現(xiàn)在許多組織中)，它可能指向一個組織文化的問題。原因可能是企業(yè)內(nèi)部一種不能容忍失敗的文化。換句話說，考核者可以害怕影響的可能性——無論是為自己還是為被考核者。

判斷規(guī)避

很多人有一種天性，他們不情愿來“扮演法官”，并創(chuàng)建一個永久的記錄，而這一記錄可能影響員工未來的職業(yè)生涯。特別是在有可能需要做出負面評價意見時，這種情況更是容易發(fā)生。

一些建設(shè)性的.評估技巧(如自我審查)的培訓可能是有幫助的?？己苏弑仨氄J識到——如果讓問題任其發(fā)展最終會比早期檢測和糾正對員工的職業(yè)生涯造成更多的傷害。企業(yè)也許可以考慮對員工的績效考核記錄進行3年以上的保密存檔。

評估標準的不一致

不一致的審查和多重標準。一位經(jīng)理可能給某位雇員“7”分，因為他/她不相信任何人都能得“10”分，然而，另一位經(jīng)理可能給予這位員工更高的分值，甚至高出他/她應(yīng)得的分數(shù)，期望這樣的分數(shù)可能會增強員工的信心，并隨之提升該員工的績效。(如果績效考核評級直接與工資掛鉤，這可能會帶來很多次的矛盾，沖突和士氣低落。)

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展4）

——中小企業(yè)績效考核存在問題與對策3篇

中小企業(yè)績效考核存在問題與對策11、忽視工作分析的效用。工作分析本是人力資源管理中的第一個必要環(huán)節(jié)，但是在企業(yè)中，工作分析沒有得到極大的重視，以至于企業(yè)的崗位職責不準確。在沒有明確的工作分析情況下，每個員工的崗位職責不清晰，員工缺少具體的分工，只是一味聽從上級領(lǐng)導的安排，沒有自己的想法，以至于施行效果不顯著，除此之外，當工作出現(xiàn)問題時，具體責任由誰來承擔，也不清晰。在績效考核時，指標模糊難于實行，考核不能起到應(yīng)有的效果。

2、考核者的偏見。個別部門考核只由上級領(lǐng)導個人決定。在送考勤之前，沒有認真檢查，也沒有與被考核者核對信息，出現(xiàn)考勤偏差，等到員工發(fā)工資時，才知道考勤有誤。有些考核者由于與員工友好，就給予好的評價。有些主管不愿將員工的業(yè)績評價得太高或太低，不管實際情況如何，都將大部分員工評為良好?？己苏哌€因為員工某項工作突出而給予高分評價。相反的，如果員工工作表現(xiàn)不好，考核者在績效考核時會給予較低的評價。

3、考核結(jié)果無反饋。考核者對被考核者進行考核后，沒有把考核結(jié)果反饋給被考核者，也沒有針對結(jié)論與員工討論如何改進績效考核。員工無從知道自己工作的狀況是否合格的，是否有需要改進的地方。員工怎么做才是合格的，才是達標的，心里沒有底。

4、缺乏完善的績效考核體系。在實行考核時，僅存在于上級對下級的考核，不考評(高層)管理層，沒有實行結(jié)果反饋與員工溝通環(huán)節(jié)。考核流程不完善。在實行年終考核時，沒有按照考核體系去執(zhí)行，臨時定個方案就評選了年終獎，有些員工出現(xiàn)不滿情緒，自己跟別人一樣上下班，并沒有覺得比別人少付出努力，可拿到的年終獎卻比同性質(zhì)工作的員工少了幾百元。

中小企業(yè)績效考核存在問題與對策2(一)制定適合企業(yè)的績效考核體系

很多企業(yè)在制定企業(yè)績效考核時，就麻木照搬成功企業(yè)或知名企業(yè)的績效考核體系。認為別人驗證過的，就是不錯的體系，這是失誤的想法。適合別人的體系不一定適合你。

(二)績效考核前要有充分的準備工作

在進行績效考核前，要做足充分的準備工作。首先必需領(lǐng)導帶動，使全體員工意識到公司對績效考核的看重并明確了解績效考核的意義和目的。其次實行績效考核的有關(guān)培訓，讓參與者對考核熟能生巧，使績效考核的執(zhí)行更加順暢，因此必須加大力度對考核者進行相關(guān)培訓。最后必須保證考核者有較高的水*和必要的能力，以至于考核結(jié)果的真實有效和可信度。

(三)重視績效考核過程中的溝通與結(jié)果的反饋

如果對員工績效考核標準確立，而且對員工進行績效評價，卻不把結(jié)果反饋給員工，那么可以肯定的是，員工的績效是不會的到改善和提高的`。甚至會變得更槽糕。所以我們要更重視績效考核結(jié)果的有效反饋與員工的績效面談。

(四)建立考核意見箱

建立考核意見箱對考核有很大的幫助。首先考核員工對考核結(jié)果是否有意見或是否存在不滿的地方，或評價標準上有不公*的地方都可以通過意見箱反映問題。其次員工對績效考核體系如有建議或個人觀點，也可以通過意見箱來反饋。所以建立意見箱是很重要的一個環(huán)節(jié)，因為它可以聽到員工的心聲，也可以促進績效考核更和諧更暢通無阻的實施。

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展5）

——企業(yè)績效考核的類型是什么3篇

企業(yè)績效考核的類型是什么11.按時間劃分

(1)定期考核。企業(yè)考核的時間可以是一個月、一個季度、半年、一年?？己藭r間的選擇要根據(jù)企業(yè)文化和崗位特點績效選擇。

(2)不定期考核。不定期考核有兩方面的含義，一方面是指組織中對人員的提升所進行的考評，另一方面是指主管對下屬的日常行為表現(xiàn)進行紀錄，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，同時也為定期考核提供依據(jù)。

2.按考核的內(nèi)容分

(1)特征導向型?？己说闹攸c是員工的個人特質(zhì)，如誠實度、合作性、溝通能力等，即考量員工是一個怎樣的人。

(2)行為導向型。考核的重點是員工的工作方式和工作行為，如服務(wù)員的微笑和態(tài)度，待人接物的方法等，即對工作過程的考量。

(3)結(jié)果導向型?？己说闹攸c是工作內(nèi)容和工作質(zhì)量，如產(chǎn)品的產(chǎn)量和質(zhì)量、勞動效率等，側(cè)重點是員工完成的工作任務(wù)和生產(chǎn)的產(chǎn)品。

3.按主觀和客觀劃分

(1)客觀考核方法?？陀^考核方法是對可以直接量化的指標體系所進行的考核，如生產(chǎn)指標和個人工作指標。

(2)主觀考核方法。主觀考核方法是由考核者根據(jù)一定的標準設(shè)計的考核指標體系對被考核者進行主觀評價，如工作行為和工作結(jié)果。

企業(yè)績效考核的類型是什么2工作任務(wù)考核法：簡單直接，針對工作工作任務(wù)完成的好壞進行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學性、合理性因人而異，有時工作任務(wù)完成的好壞和團隊和組織的目標沒太多關(guān)系，會偏離考核方向

初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的`管理和評價員工的方法。

目標管理法MBO法以目標為導向，層層分解，強調(diào)員工的參與性和互動性，員工對目標認同感較高。1、隨著企業(yè)經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強，目標難于制訂或變化較大較頻繁。2、只訂目標，而缺乏對行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會打折扣。3、目標之前權(quán)重不好確定。4、目標管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對管理者素質(zhì)要求也較高。

成長型企業(yè)，剛開始推行績效考核之時，往往都會選用目標管理法，工作目標與計劃的管理考核開始在這個時期推行。

關(guān)鍵績效指標考核法KPI法是第二代的目標管理，形成了更為具體明確的企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動指標和業(yè)務(wù)流程目標管理指標。能較好地突出和評估企業(yè)、部門及個人的工作重點。在部門之間的*衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨立的，沒有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時間的維度上也沒有超前與滯后之分;它的分解與落實都是以既定目標為核心的，因而不能突出部門或個人的特色及職能。

成熟型企業(yè)，目標管理考核推行有一段時間，需要更加精細的量化考核指標之時，KPI應(yīng)運而生，這時采用比較合適。

企業(yè)績效考核制度存在的問題3篇（擴展6）

——員工的績效考核制度有哪些3篇

員工的績效考核制度有哪些1第一條為建立良好的激勵機制，充分發(fā)揮員工個人才能，不斷提高工作效率，特制定本辦法。

第二條本辦法適用于公司全體員工。

第三條公司成立由公司高管人員及各部門負責人組成的考核小組，考核小組負有監(jiān)督、協(xié)調(diào)和仲裁職能。人事部門為具體的執(zhí)行部門。

第四條考核采用100分制。考核結(jié)果分為五檔，分別對應(yīng)考核得分如下：優(yōu)秀91100分;良好8190分;稱職7180分;基本稱職6070分;不稱職59分(含59分)。

第五條員工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管對本部門的工作進行分配，將各崗位的日常工作形成崗位職責，崗位職責是績效考核的主要參考依據(jù)。部門主管根據(jù)各崗位職責，對所述工作確定權(quán)重分值。根據(jù)公司特點，除崗位職責的日常工作外，員工還有例外工作，董事長和總經(jīng)理安排的工作(包括部門主管對下屬員工安排的工作)，視為責任人的例外工作，列入績效考核表，列入例外工作的績效考核最多不超過四項。

第六條對于部門正副經(jīng)理級別員工在考核時除日常工作外，還包括其計劃、協(xié)作、督導和培訓指導四個方面的能力進行考核。

第七條每周的部門周工作總結(jié)計劃應(yīng)細化，各部門需將各項工作落實到具體的執(zhí)行人，工作完成的結(jié)果和及時性作為其考核的'主要依據(jù)。各部門的周工作總結(jié)計劃表需在每周一報送行政部，未按時報送的每次扣部門負責人當月績效考核分2分/次。

第八條在月未考核時，未完成的主要工作按該項工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及時完成按20%扣分;例外的工作未完成按3分/項扣分，未按要求完成按2分/項扣分，未及時完成按1分/項扣分。

第九條根據(jù)公司制度的規(guī)定，每違反公司制度中的一項，扣0.5分/次。特別地，對于上班時間玩游戲、大聲喧嘩、隨地吐痰、亂扔煙頭紙屑或其他雜物者、上班時間看與工作無關(guān)的書報、網(wǎng)站者，每違反一次扣1分;遲到、早退每次扣0.5分。

第十條考核流程：

(1)每月最后一個星期，人事部將各職位的《員工月度考核表》發(fā)放到各部門經(jīng)理處，部門經(jīng)理分發(fā)給員工。

(2)員工對照自己的工作完成情況進行自評，并填寫未完成的工作及其原因、工作中存在的問題及改進措施、工作體會及對公司部門的要求與建議。員工應(yīng)在每月2前將《員工月度考核表》報送直接部門主管處。

(3)直接主管依據(jù)員工崗位職現(xiàn)，并結(jié)合員工實際工作情況，根據(jù)《員工月度考核表》進行考核，于5日前交人事部。

(4)人事部負責審核、匯總各部門員工的業(yè)績考核情況，將考核情況于每月8日前匯總報總經(jīng)理核批。

(5)人事部將經(jīng)總經(jīng)理核批的考核結(jié)果于10日前反饋到各部門負責人處，各部門負責人應(yīng)通過面談的形式把考核結(jié)果反饋給被考核員工，并與員工共同針對不足進行分析，指明今后努力方向，為員工實施績效改進計劃提供幫助，并跟蹤改進效果。

(6)每月的考核結(jié)果在最近的一次公司例會上予以通報。

第十一條員工只有在較好地完成本職工作和臨時安排的例外工作的前提下方可評為良好，只有在具有突出表現(xiàn)時方可評為優(yōu)秀，評為優(yōu)秀時考評人員

應(yīng)列出具體事例。對績效考核中被評為不稱職的員工，考核人必須進行說明，并經(jīng)該部門的經(jīng)理審核同意。

第十二條公司績效工資結(jié)合崗位工資發(fā)放，計算辦法為：

崗位績效工資=[(最終績效評分80)/80+1]*崗位工資

第十三條如員工表現(xiàn)特別優(yōu)秀，為公司作出重大貢獻的，除評為“優(yōu)秀”外，公司還將另行獎勵。如員工犯嚴重錯誤給公司造成重大損失除扣除全部工資外，將視損失大小追究其賠償責任。

第十四條員工如對當月考核結(jié)果有重大疑義，可以向部門經(jīng)理或人事部提出申訴。

第十五條如考核結(jié)果調(diào)整，本月仍將按原考核結(jié)果發(fā)放工資，在下月發(fā)放工資時再予以調(diào)整。

第十六條