第四章目標(biāo)顧客的選擇與開發(fā)

第四章目標(biāo)顧客的選擇與開發(fā)第一頁，共二十八頁，2022年，8月28日

教學(xué)重點(diǎn)與難點(diǎn)通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)掌握市場細(xì)分的基礎(chǔ)和方法；了解如何選擇目標(biāo)市場；描述識(shí)別潛在顧客的過程；說明顧客價(jià)值評(píng)估的作用；了解如何開發(fā)潛在顧客。

教學(xué)目的與要求識(shí)別潛在顧客及顧客價(jià)值評(píng)估。第二頁，共二十八頁，2022年，8月28日挑選市場調(diào)查整個(gè)市場細(xì)分市場分析市場研究競爭態(tài)勢將目標(biāo)市場排序?qū)ふ铱蛻舻男枨簏c(diǎn)再次審視目標(biāo)市場一、鎖定和吸引客戶的有效步驟課程導(dǎo)航第三頁，共二十八頁，2022年，8月28日潛在顧客與現(xiàn)實(shí)顧客之間的界限是比較模糊的，況且兩者本身就是處在不斷的動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化之中。二、本章主要概念15432潛在顧客現(xiàn)實(shí)顧客一般潛在顧客競爭者顧客顧客價(jià)值評(píng)估一個(gè)悖論：我的顧客，他的潛在顧客？課程導(dǎo)航第四頁，共二十八頁，2022年，8月28日目標(biāo)顧客分類目標(biāo)顧客15432現(xiàn)實(shí)顧客潛在顧客流失的顧客新顧客新的潛在顧客課程導(dǎo)航第五頁，共二十八頁，2022年，8月28日尋找顧客普遍尋找法廣告尋找法介紹尋找法資料查閱尋找法交易會(huì)尋找法企業(yè)活動(dòng)尋找法顧客資料整理法委托助手尋找法咨詢尋找法目標(biāo)顧客的尋找方法課程導(dǎo)航第六頁，共二十八頁，2022年，8月28日三、顧客獲利能力的兩種分析方法（1）最具獲利性的顧客具獲利性的顧客具獲利性的顧客最不具獲利性的顧客目前獲利能力低高低高服務(wù)成本A.目前的狀況課程導(dǎo)航第七頁，共二十八頁，2022年，8月28日三、顧客獲利能力的兩種分析方法（2）最佳顧客必須在顧客身上投資保留顧客最糟糕的顧客目前獲利能力低高低高未來獲利能力B.未來的狀況課程導(dǎo)航第八頁，共二十八頁，2022年，8月28日明確市場定位DELL電腦；《美國書刊》；“酷兒”飲料選擇目標(biāo)顧客柯達(dá)的醫(yī)院營銷；Bloomberg公司顧客價(jià)值評(píng)估建筑項(xiàng)目管理軟件；IBM的戰(zhàn)略失誤區(qū)別對(duì)待不同類型的顧客航空公司“忠誠計(jì)劃”；信用卡行業(yè)；迪斯尼俱樂部章節(jié)Case四、本章典型案例第九頁，共二十八頁，2022年，8月28日五、本章箴言（一）選擇目標(biāo)顧客仔細(xì)地挑選并服務(wù)于特定的顧客是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，不加選擇地吸引各種顧客只會(huì)損害企業(yè)的利益。需要反省的幾個(gè)問題：我的顧客是誰？目標(biāo)顧客是否有意與本企業(yè)保持密切的關(guān)系？本企業(yè)需要與所有顧客都保持密切的關(guān)系嗎？課程導(dǎo)航第十頁，共二十八頁，2022年，8月28日五、本章箴言（二）識(shí)別最有價(jià)值的顧客優(yōu)秀顧客帶來大價(jià)值，一般顧客帶來小價(jià)值，劣質(zhì)顧客帶來負(fù)價(jià)值。諸多企業(yè)的營銷成本并沒有花在帶來價(jià)值的顧客身上，而花在了不產(chǎn)生價(jià)值或產(chǎn)生負(fù)價(jià)值的顧客身上。80/20法則不是精確的關(guān)系，而是方便的比喻、典型的模式。課程導(dǎo)航第十一頁，共二十八頁，2022年，8月28日五、本章箴言（二）識(shí)別最有價(jià)值的顧客識(shí)別最好價(jià)值潛在顧客的一個(gè)最直接的方法是：對(duì)最大盈利產(chǎn)品的資料和這種產(chǎn)品的市場細(xì)分加以比較。找出最差顧客并將其拋棄，乃是提升高品質(zhì)服務(wù)的關(guān)鍵。

——邁克爾·施瑞吉課程導(dǎo)航第十二頁，共二十八頁，2022年，8月28日情景模擬與課堂討論Case：只有一名乘客的航班案由英國航空公司所屬波音747客機(jī)008號(hào)班機(jī)，準(zhǔn)備從倫敦飛往日本東京時(shí)，因故障推遲起飛20小時(shí)。為了不使在東京候此班機(jī)回倫敦的乘客耽誤行程，英國航空公司及時(shí)幫助這些乘客換乘其他公司的飛機(jī)。共190名乘客欣然接受了英航公司的妥當(dāng)安排，分別改乘別的班機(jī)飛往倫敦。但其中有一位日本老太太叫大竹秀子，說什么也不肯換乘其他班機(jī)，堅(jiān)決要乘英航公司的008號(hào)班機(jī)不可。第十三頁，共二十八頁，2022年，8月28日情景模擬與課堂討論情景模擬與角色扮演

要求：全班同學(xué)分為4個(gè)小組，以前述案由為基本情景分別進(jìn)行角色扮演（role-play)。每組自由討論10分鐘，分別設(shè)計(jì)自己的劇情，但必須至少包括3個(gè)角色：大竹秀子（乘客）、Virgin（英航客戶部經(jīng)理）、旁白者。其他輔助角色不限。假設(shè)講臺(tái)為“東京成田國際機(jī)場英航客服中心”，每組進(jìn)行10分鐘的情景模擬。角色扮演：首先由旁白者對(duì)大竹秀子的顧客等級(jí)進(jìn)行說明（可自由假設(shè)）；然后其他角色模擬英航處置這一顧客危機(jī)的具體情形。課堂實(shí)時(shí)討論與互動(dòng)。第十四頁，共二十八頁，2022年，8月28日情景模擬與課堂討論意外的結(jié)局與啟示實(shí)在無奈，原擬另有飛行安排的008號(hào)班機(jī)只好照舊到達(dá)東京后再飛回倫敦。問題是：東京—倫敦，航程達(dá)13000公里，可是英國航空公司的008號(hào)班機(jī)上只載著一名旅客，這就是大竹秀子。她一人獨(dú)享該機(jī)的353個(gè)飛機(jī)座席以及6位機(jī)組人員和15位服務(wù)人員的周到服務(wù)。有人估計(jì)說，這次只有1名乘客的國際航班使英國航空公司至少損失約10萬美元。從表面上來看，的確是個(gè)不小的損失?？墒?，從深一層來理解，它卻是一個(gè)無法估價(jià)的收獲。正是由于英國航空公司一切為顧客服務(wù)的行為，在世界各國來去匆匆的顧客心目中換取了一個(gè)用金錢也難以買到的良好公司形象。第十五頁，共二十八頁，2022年，8月28日步驟Ⅰ：企業(yè)客戶識(shí)別企業(yè)客戶識(shí)別方法：五區(qū)間營銷

（一）五區(qū)間營銷實(shí)施步驟拓展讀物：艾略特?艾登伯格.《4R營銷》.企業(yè)管理出版社，2003。步驟Ⅱ：企業(yè)客戶差別化步驟Ⅲ：企業(yè)-客戶雙向溝通步驟Ⅳ：企業(yè)行為定制專業(yè)導(dǎo)航第十六頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別基本準(zhǔn)備工作：首先，需要收集和整理客戶信息資料。其次，把企業(yè)的客戶按照一年內(nèi)他們?cè)谠撈髽I(yè)上支出經(jīng)費(fèi)的多少的順序來排列。最后，把他們平均分成5組——即5個(gè)區(qū)間，每個(gè)區(qū)間包含相同數(shù)目的客戶，或者說是客戶總數(shù)的20%。專業(yè)導(dǎo)航第十七頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別區(qū)間和銷售貢獻(xiàn)之間有著很強(qiáng)的線形關(guān)系，它是傳統(tǒng)的80/20法則的變異。最高區(qū)間Q1包含了創(chuàng)造最高營業(yè)額的客戶，很明顯，他們是企業(yè)最重要的顧客群。其次的是Q2，包含了第二高營業(yè)額的客戶，依次類推到Q5（很少向企業(yè)尋求服務(wù)的客戶）。營業(yè)額（RMB）圖1-1：銷售區(qū)間分類+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第十八頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別圖1-2中加入的趨勢線代表區(qū)間和營業(yè)額的關(guān)系。營業(yè)額（RMB）圖1-2：銷售區(qū)間平均營業(yè)額+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第十九頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別圖1-3中，虛線代表五個(gè)區(qū)間對(duì)利潤的貢獻(xiàn)。Q1對(duì)利潤的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于底線，而Q5使你賠錢。利潤（RMB）圖1-3：銷售區(qū)間對(duì)利潤的貢獻(xiàn)+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第二十頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別圖1-4描述了大多數(shù)公司采用大眾營銷方法做生意的結(jié)果。圖中水平的紅線代表每個(gè)區(qū)間的營銷支出，它是一條直線，因?yàn)楝F(xiàn)在的大多數(shù)公司都不按照五區(qū)間來細(xì)分客戶，所以在每個(gè)區(qū)間所花費(fèi)的營銷支出是相同的。營銷費(fèi)用/利潤（RMB）圖1-4：銷售區(qū)間典型營銷費(fèi)用+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第二十一頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別注意，圖中右側(cè)的陰影部分代表了最低區(qū)間的營銷支出與它所帶來的負(fù)利潤之間的差距。這些是被浪費(fèi)的支出——不產(chǎn)生利潤的營銷成本和企業(yè)的凈損失。營銷費(fèi)用/利潤（RMB）圖1-4：銷售區(qū)間典型營銷費(fèi)用+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第二十二頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別圖1-5顯示了企業(yè)針對(duì)圖1-4中的營銷浪費(fèi)所應(yīng)采取的應(yīng)對(duì)策略。此處，浪費(fèi)的營銷費(fèi)用被移到（左上方的陰影）一個(gè)他們能夠做的更好的地方——Q1和Q2?，F(xiàn)在，營銷費(fèi)用將用于最佳客戶，將吸引、保留并使?fàn)I業(yè)額最大化，而不是被扔在最差客戶那兒。營銷費(fèi)用/利潤（RMB）圖1-5：銷售區(qū)間重置的營銷費(fèi)用+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第二十三頁，共二十八頁，2022年，8月28日（一）企業(yè)客戶識(shí)別請(qǐng)注意陰影部分的面積與圖1-4中的陰影面積幾乎相同。五區(qū)間營銷沒有提高營銷預(yù)算，但它卻把相同的錢重新分配，以獲得最大利潤。營銷費(fèi)用/利潤（RMB）圖1-5：銷售區(qū)間重置的營銷費(fèi)用+-Q1Q2Q3Q4Q5專業(yè)導(dǎo)航第二十四頁，共二十八頁，2022年，8月28日客戶類別行為特征描述企業(yè)的對(duì)策具體應(yīng)用Q1品牌忠誠者利益共同體，與合作者進(jìn)行專有資產(chǎn)投資和信息共享。將整體解決方案交予合作者完成，并能帶來其他客戶。捕獲和保留酬謝客戶：免費(fèi)讓他們使用升級(jí)的服務(wù)；給他們一個(gè)私人的、獨(dú)有的識(shí)別代碼，使他們的服務(wù)速度加快以節(jié)省時(shí)間；提供門道門服務(wù)。實(shí)施EDI，為客戶提供個(gè)性化服務(wù)，讓“一對(duì)一”團(tuán)隊(duì)在“私人隱蔽處”為其提供星級(jí)服務(wù)。關(guān)注并改進(jìn)與客戶的每個(gè)接觸點(diǎn)Q2優(yōu)先選擇合作者的品牌，偶爾嘗試其他品牌最有價(jià)值客戶之一，絕大部分顧客份額給予合作者。捕獲和保留不要過分的區(qū)分對(duì)待Q1和Q2的計(jì)劃，將二者共同視作企業(yè)的最有價(jià)值客戶（MVC,MostValuableCustomer）。注意將Q2提升到Q1。（二）企業(yè)客戶差別化專業(yè)導(dǎo)航第二十五頁，共二十八頁，2022年，8月28日客戶類別行為特征描述企業(yè)的對(duì)策具體應(yīng)用Q3最具成長潛力客戶理智、挑剔的客戶，通常擁有2～3種相對(duì)固定的候選品牌，對(duì)價(jià)格不大敏感。爭取通過提供獨(dú)特、有價(jià)值的服務(wù)成為客戶的候選品牌，引導(dǎo)其向Q2或Q1轉(zhuǎn)變。向其提供鼓勵(lì)性的計(jì)劃，但避免過多依賴促銷手段來吸引客戶，盡量向其展示服務(wù)的潛在價(jià)值。Q4交易額較大，足以承擔(dān)管理費(fèi)用，但利潤有限。財(cái)務(wù)狀況或地理限制阻止其與企業(yè)建立更為緊密的聯(lián)系。忽視該類客戶自動(dòng)上門時(shí)可以接受，可是不必分配時(shí)間或精力去拉攏他們。以委婉方式推掉那些太麻煩且利潤不多的委托。Q5偶爾交易，標(biāo)的額?。粌r(jià)格敏感者；以需要定位而不是欲望定位；負(fù)值客戶，向其促銷幾乎不存在利潤。阻礙以財(cái)務(wù)理由明確拒絕客戶的委托將該類客戶推給競爭者。（二）企業(yè)客戶差別化續(xù)上表：專業(yè)導(dǎo)航第二十六頁，共二十八頁，2022年，8月28日（三）“企業(yè)——客戶”雙向溝通通過一對(duì)一團(tuán)隊(duì)與客戶的互動(dòng)對(duì)話，發(fā)展企業(yè)與客戶之間的“雙邊依賴”的治理結(jié)構(gòu)，這種治理結(jié)構(gòu)能創(chuàng)造顯著關(guān)系利益，體現(xiàn)了客戶服務(wù)的滲透性和客戶關(guān)系的穩(wěn)定性?？蛻魶Q策（4Cs）企業(yè)決策（