百特中國的危機(jī)識別和診斷

PAGE27百特中國的危機(jī)識別和診斷廣東商學(xué)院摘要：對企業(yè)而言，危機(jī)無時不有，無處不在。本案例以企業(yè)診斷小組對百特中國的企業(yè)診斷為背景，描述了百特的公司背景以及診斷小組從公司財務(wù)、人力資源、競爭優(yōu)勢幾個方面對百特所面臨的問題進(jìn)行診斷，通過訪談和問卷調(diào)查的方式搜集和診斷危機(jī)資訊，識別企業(yè)風(fēng)平浪靜下的“暗礁”。經(jīng)過診斷，企業(yè)中的一些問題的根源逐漸暴露出來，面對存在的問題和隱患，百特該如何識別和診斷危機(jī)，將企業(yè)危機(jī)的隱患消除在萌芽狀態(tài)之中呢？本案例為企業(yè)進(jìn)行危機(jī)識別和診斷提供了借鑒與參考，也為危機(jī)管理的教學(xué)實踐提供了很好的教學(xué)材料。關(guān)鍵字：百特中國危機(jī)識別和診斷公司財務(wù)人力資源競爭優(yōu)勢0引言午后的天空，突然飄來一片黑云，黑云還沒鋪滿了天，地上就已經(jīng)變得灰暗昏黃，狂風(fēng)驟起，無情地拍打著路邊的樹枝，使致落葉紛紛，風(fēng)卷起街道上的塵土和落葉，整個世界似乎彌漫在灰蒙蒙的沙塵中。韋總透過寫字樓偌大的落地窗，望著遠(yuǎn)處烏云如墨的天邊，一閃電從天邊劃過，卻沒能撕破濃重的烏云，他感覺到遠(yuǎn)處的暴風(fēng)雨正要來臨。看到此番景象，08年“輸液泵肝素污染危機(jī)”在韋總腦中一閃而過，再次喚醒了他的憂患意識，他在焦急地等待著，等待企業(yè)診斷小組對企業(yè)的診斷報告。這時，他的秘書敲門走了進(jìn)來，把診斷報告放在他的辦公桌上，韋總望著桌上的診斷報告，深深地吸了一口氣。白駒過隙一恍然，2021年金融危機(jī)已過數(shù)年，金融危機(jī)的陰霾卻揮之不散，無數(shù)的企業(yè)在這場危機(jī)中一蹶不振。雷曼兄弟神話的倒下，給全世界的企業(yè)敲醒警鐘。從2021年金融危機(jī)以來，百特的發(fā)展一直不是很順利，幾經(jīng)波動和周折。2021年度百特連續(xù)兩個季度營業(yè)利潤增長率和凈利潤增長率為負(fù)增長的情況下，韋總隱約可感覺到，如果這種現(xiàn)狀不能及時改變，企業(yè)的未來發(fā)展前景存在巨大的隱患。因為對于企業(yè)而言，危機(jī)無時不有，無處不在，外部環(huán)境的變化或內(nèi)部管理不善，都將導(dǎo)致危機(jī)的產(chǎn)生。為了提高警惕，未雨綢繆，韋總決定成立了企業(yè)診斷小組，搜集和診斷危機(jī)資訊，對整個企業(yè)可能出現(xiàn)的問題進(jìn)行預(yù)測、分析和評價，發(fā)現(xiàn)企業(yè)是否存在問題和隱患，盡可能將企業(yè)危機(jī)消除在萌芽狀態(tài)之中。拿在手中的診斷報告，似乎特別沉重，韋總開始翻閱起診斷報告，然后陷入了沉思……1公司背景1.1百特國際百特國際(NYSE:BAX)是一家多元化經(jīng)營的跨國醫(yī)療用品公司，研發(fā)、生產(chǎn)并銷售用于治療血友病、免疫系統(tǒng)疾病、傳染疾病、腎科疾病、創(chuàng)傷和其他慢性及重癥病的產(chǎn)品，拯救并延續(xù)患者生命。作為一家多元化經(jīng)營的跨國醫(yī)療用品公司，百特獨(dú)特地整合了醫(yī)療器械、醫(yī)藥產(chǎn)品以及生物科技方面的專業(yè)優(yōu)勢，以創(chuàng)造和生產(chǎn)用于提升全球患者醫(yī)護(hù)水平的先進(jìn)產(chǎn)品，為患者的生命和生活質(zhì)量作出重大的貢獻(xiàn)。百特國際于1931年在美國成立，是全球著名的醫(yī)療器械、醫(yī)療用品和服務(wù)的供應(yīng)商，是全球醫(yī)療行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)之一。自1931年成立以來，百特在醫(yī)療用品行業(yè)創(chuàng)下許多第一，如第一家生產(chǎn)出售靜脈輸液、推出第一臺人工腎、第一個推出一次性體外循環(huán)血氧合器、第一個制造出塑料靜脈輸液容器、推出連續(xù)性便攜式腹膜透析作為血液透析的一種可行的替代療法、推出第一臺自動血細(xì)胞分離機(jī)系統(tǒng)。迄今，百特已在全球110多個國家設(shè)立了超過250家公司和分支機(jī)構(gòu)，60多家工廠分布在28個國家，全球雇員總數(shù)超過47,000人。百特生產(chǎn)、銷售10萬余種醫(yī)療產(chǎn)品。2021年，百特全球銷售額達(dá)到104億美元，其中50％以上的銷售額和利潤來自于美國以外的國家和地區(qū)，70％的銷售額來自于處于市場領(lǐng)先地位的產(chǎn)品系列。生物科技部、藥物輸注部和腎科是百特主要的三大業(yè)務(wù)部門：生物科技業(yè)務(wù)是下列產(chǎn)品的領(lǐng)先制造商，用于治療血友病和其他出血性疾病的重組因子產(chǎn)品以及血漿蛋白；治療免疫缺陷、α1-抗胰蛋白酶缺乏、燒傷、休克以及其他急重癥、慢性血液病的血漿制品；再生醫(yī)學(xué)用藥，如生物外科產(chǎn)品和成人干細(xì)胞治療技術(shù)；以及疫苗。藥物輸注業(yè)務(wù)專業(yè)生產(chǎn)輸注用液體和藥物，包括：靜脈（IV）注射液和注射裝置，預(yù)配藥和藥物配制系統(tǒng)、預(yù)充式小瓶藥物和加藥器、腸外營養(yǎng)產(chǎn)品、輸注泵、吸入式麻醉劑以及與藥品配制和高級包裝技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)。腎科業(yè)務(wù)主要為終末期腎病或不可逆腎衰竭提供產(chǎn)品和治療。百特于30年前推出腹膜透析產(chǎn)品和治療，是該領(lǐng)域的全球領(lǐng)先制造商。其腹透產(chǎn)品包括連續(xù)不臥床腹膜透析液和夜間全自動腹膜透析設(shè)備。此外，百特腎科業(yè)務(wù)還銷售血液透析（HD）產(chǎn)品，這是一種通常在醫(yī)院進(jìn)行的連續(xù)性腎替代治療方式。1.2百特中國百特于上世紀(jì)80年代進(jìn)入中國，是最早進(jìn)入中國醫(yī)療市場的大型跨國公司之一。先后成立了百特（中國）投資、百特醫(yī)療用品貿(mào)易（上海）、技術(shù)維修服務(wù)中心。韋保羅（paulVibert）擔(dān)任百特中國總經(jīng)理，上海為百特中國的總部，其他辦事處分布于北京、廣州、杭州、南京、天津等9個城市。百特中國還在上海、蘇州、廣州、天津建立了5家大規(guī)模的合資及獨(dú)資醫(yī)療生產(chǎn)制造工廠，共正式員工近2,000名。2021年，百特中國的銷售額達(dá)到1億3千萬美元。從目前來看，百特公司在醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)處于領(lǐng)頭羊地位。秉承著使命和諾言，百特中國在藥物輸注、腎科、生物科技、麻醉、營養(yǎng)等領(lǐng)域，將國際最先進(jìn)的多樣化的醫(yī)療產(chǎn)品和服務(wù)引進(jìn)中國，旨在提高中國的高質(zhì)量醫(yī)療，為中國患者的生命和生活質(zhì)量作出有意義的貢獻(xiàn)。百特中國的里程碑：1988年百特經(jīng)由中國銷售渠道，首先將血液透析機(jī)帶入中國1992年百特腎科將先進(jìn)的腹膜透析治療理念和技術(shù)引進(jìn)中國1995年百特在中國興建第一家工廠--廣州百特2021年百特引進(jìn)中國第一個全密閉軟袋輸液，推出封閉式輸注系統(tǒng)新概念2021年百特將國際領(lǐng)先的CRRT(持續(xù)腎臟替代治療)引進(jìn)中國2021年百特將新一代血細(xì)胞分離機(jī)--Amicus引入中國2021年百特卓越腹透中心項目在中國開始實施2021年百特吸入麻醉新品奇弗美在中國市場進(jìn)行全球首發(fā)2021年百特將亞太地區(qū)總部遷至上海，并宣布5年內(nèi)在中國逐步投資6000萬美元2021年百特與廣州白云山制藥股份共同出資組建廣州百特僑光醫(yī)療用品2021年百特在中國的首個研發(fā)中心正式開展本地研發(fā)項目2021年百特上海、蘇州、廣州、天津工廠獲得總部1.5億美元投資，用于提升腹膜透析液和靜脈輸注產(chǎn)能2洞察秋毫，診斷財務(wù)問題的蛛絲馬跡2021年度百特連續(xù)兩個季度營業(yè)利潤增長率和凈利潤增長率的負(fù)增長似乎發(fā)出了危機(jī)的信號，引起了百特高層的密切關(guān)注。企業(yè)診斷小組首先從財務(wù)入手，因為財務(wù)指標(biāo)是引發(fā)韋總憂患意識的重要因素，而且財務(wù)是企業(yè)的重要環(huán)節(jié)，財務(wù)不僅反映了收益，還反映了風(fēng)險。韋總也清楚的意識到，如果出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)，控制不好將是一個重磅炸彈，威脅企業(yè)的生存和發(fā)展。“企業(yè)在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中，企業(yè)面對的內(nèi)外環(huán)境是復(fù)雜多變的，必須通過有效的財務(wù)危機(jī)管理加以預(yù)測、預(yù)防、化解或盡可能的減少損失?！表f總要求財務(wù)部門在思想上必須克服自滿情緒，樹立危機(jī)意識，重視財務(wù)危機(jī)的預(yù)防和處理。診斷小組根據(jù)百特最近五個季度（2021.1~2021.3）的財務(wù)報表，研究其財務(wù)結(jié)構(gòu)，主要通過償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和成長能力等財務(wù)指標(biāo)的分析，認(rèn)真研究其發(fā)展變化規(guī)律，透過財務(wù)指標(biāo)深挖出引致性因素，不斷尋找影響財務(wù)結(jié)構(gòu)變化的蛛絲馬跡，明察秋毫，只有這樣企業(yè)才能做到有備無患。診斷小組對公司財務(wù)的分析如下：2.1償債能力指標(biāo)分析企業(yè)的償債能力是指企業(yè)用其資產(chǎn)償還長期債務(wù)與短期債務(wù)的能力。企業(yè)有無支付現(xiàn)金的能力和償還債務(wù)能力，是企業(yè)能否生存和健康發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)償債能力是反映企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營能力的重要標(biāo)志。償債能力是企業(yè)償還到期債務(wù)的承受能力或保證程度，包括償還短期債務(wù)和長期債務(wù)的能力。在短期償債能力方面，百特的各項指標(biāo)如下：表1短期償債能力的各項指標(biāo)指標(biāo)流動比率速動比率現(xiàn)金比率比率1.670.950.47流動比率高一般表明企業(yè)短期償債能力較強(qiáng)，但是如果過高，則會營銷企業(yè)資金的使用效率和獲利能力。速動比率同流動比率一樣，反映的都是單位資產(chǎn)的流動性以及快速償還到期負(fù)債的能力和水平?，F(xiàn)金比率是速動資產(chǎn)扣除應(yīng)收帳款后的余額與流動負(fù)債的比率，最能反映企業(yè)直接償付流動負(fù)債的能力。一般情況下，流動比率在2左右，速動比率在1左右比較安全，過高有低效之嫌，過低則有管理不善的可能。現(xiàn)金比率一般認(rèn)為0.2以上為好，比率過高，就意味著企業(yè)流動資產(chǎn)未能得到合理運(yùn)用，而現(xiàn)金類資產(chǎn)獲利能力低，這類資產(chǎn)金額太高會導(dǎo)致企業(yè)機(jī)會成本增加。從數(shù)據(jù)看，百特有較強(qiáng)的變現(xiàn)能力，短期償債能力較強(qiáng)。在長期償債能力方面，百特的資產(chǎn)負(fù)債率為0.28。一般來說，該比率在50%-60%比較合理、穩(wěn)??；達(dá)到85%及以上時，應(yīng)為發(fā)出預(yù)警信號。這說明百特在經(jīng)營中明顯成保守態(tài)勢，運(yùn)用外部資金發(fā)展企業(yè)的能力較差，制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。資產(chǎn)負(fù)債率又稱為財務(wù)杠桿，財務(wù)杠桿越高，債權(quán)人所受的保障就越低。但并不是說財務(wù)杠桿越低越好，因為一定的負(fù)債表明企業(yè)的管理者能夠有效地運(yùn)用股東的資金，幫助股東用較少的資金進(jìn)行較大規(guī)模的經(jīng)營，所以財務(wù)杠桿過低說明企業(yè)沒有很好地利用其資金。百特的財務(wù)杠桿效應(yīng)處于不合理狀態(tài)，資源未能有效利用，在盈利水平較高的情況下，忽視了通過借入資金來提高權(quán)益資本的獲利能力，從而喪失了可能獲得的財務(wù)杠桿利益。2.2運(yùn)營能力指標(biāo)分析運(yùn)營能力是以企業(yè)各項資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度來衡量企業(yè)資產(chǎn)利用的效率。周轉(zhuǎn)速度越快，表明企業(yè)的各項資產(chǎn)進(jìn)入生產(chǎn)。銷售等經(jīng)營環(huán)節(jié)的速度越快，那么其形成收入和利潤的周期就越短，經(jīng)營效率自然就越高。百特的運(yùn)營指標(biāo)如下：表2運(yùn)營能力的各項指標(biāo)指標(biāo)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率比率0.420.320.18流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映流動資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，周轉(zhuǎn)速度快，會相對節(jié)約流動資產(chǎn)，等于相對擴(kuò)大資產(chǎn)投入，增強(qiáng)企業(yè)盈利能力；而周轉(zhuǎn)速度慢，需要補(bǔ)充流動資產(chǎn)參加周轉(zhuǎn)，形成資金浪費(fèi)，降低企業(yè)的盈利能力。故該指標(biāo)越高，說明企業(yè)流動資產(chǎn)的利用效率越好；反之，則越差?？梢钥闯?，百特的流動資產(chǎn)利用效果較差。固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率主要用于分析廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)的利用效率，比率越高，說明利用率越高，管理水平越好。如果固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率與同行平均水平相比偏低，則說明企業(yè)對固定資產(chǎn)的利用率較低，可能影響企業(yè)的獲利能力。百特該指標(biāo)只有0.32，嚴(yán)重影響了企業(yè)的獲利能力。總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率是綜合評價企業(yè)全部資產(chǎn)的經(jīng)營質(zhì)量和利用效率的重要指標(biāo)，周轉(zhuǎn)率越大，說明總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)越快，反映出銷售能力越強(qiáng)。明顯，百特利用全部資產(chǎn)進(jìn)行營業(yè)的效果較差。經(jīng)過營運(yùn)能力指標(biāo)的分析，可以發(fā)現(xiàn)，百特中國的運(yùn)營能力方面存在著一定的隱患，企業(yè)資產(chǎn)的利用效率較低，最終影響企業(yè)的獲利能力。2.3盈利能力指標(biāo)分析企業(yè)經(jīng)營的目的是要獲取利潤，這是企業(yè)生存和發(fā)展的重要前提，診斷企業(yè)經(jīng)營狀況好壞的一個重要內(nèi)容就是分析企業(yè)盈利能力的高低。盈利能力是各方面關(guān)系的核心，也是企業(yè)成敗的關(guān)鍵，企業(yè)的盈利能力強(qiáng)，必然根深葉茂；反之，盈利能力弱，經(jīng)營處于維持狀態(tài)，其發(fā)展后勁必漸萎縮。只有長期盈利，企業(yè)才能真正做到持續(xù)經(jīng)營，基業(yè)長青。百特盈利能力的幾個指標(biāo)如下：表3盈利能力的各項指標(biāo)指標(biāo)毛利率營業(yè)利潤率凈利潤率總資產(chǎn)報酬率權(quán)益報酬率比率50.8%22.0%17.4%3.1%8.7%毛利率、營業(yè)利潤率和凈利潤率分別說明企業(yè)生產(chǎn)或銷售過程、經(jīng)營活動和企業(yè)整體的盈利能力；資產(chǎn)報酬率反映股東和債權(quán)人共同投入資金的盈利能力；權(quán)益報酬率則反映股東投入資金的盈利狀況。就一般情況而言，百特的盈利能力并不高。2.4成長能力指標(biāo)分析成長能力是企業(yè)未來發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，包括企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，利潤和所有者權(quán)益的增加。企業(yè)成長能力是隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力、市場占有率持續(xù)增長的能力，反映了企業(yè)未來的發(fā)展前景。一般來說，可以通過企業(yè)在過去幾個期間中銷售收入、營業(yè)利潤、凈利潤等指標(biāo)的增長幅度來預(yù)測其未來的增長前景。銷售收入增長率，即本期的銷售收入減去上期的銷售收入之差再除以上期銷售收入的比值。利用銷售收入增長率可以較好地考查公司的成長性。以百特中國近5個季度的數(shù)據(jù)進(jìn)行計算，其銷售收入增長率分別為-6%，3.3%，-1.6%，7.7%。因此可以看出，百特的銷售收入增長率較低，還存在負(fù)增長的情況。營業(yè)利潤增長率，即本期營業(yè)利潤減去上期營業(yè)利潤之差再除以上次營業(yè)利潤的比值。百特中國近五個季度的營業(yè)利潤增長率分別為33.6%，-24.6%，-10.5%，9.8%?？梢钥闯?，百特公司的資產(chǎn)管理存在較大的問題，蘊(yùn)涵著巨大的隱患。凈利潤增長率，即本年凈利潤減去上年凈利潤之差再除以上期凈利潤額比值。近五個季度，，百特的凈利潤增長率分別為19.7%，-18.3%，-8.1%，9%。根據(jù)上述數(shù)據(jù)，面對各成長能力指標(biāo)的波動，可以發(fā)現(xiàn)百特中國成長性不穩(wěn)定，波動起伏較大，未來前景存在隱患。3防微杜漸，發(fā)現(xiàn)人力資源的不良端倪韋總不時地感覺企業(yè)存在著經(jīng)濟(jì)效率和工作效率底下的現(xiàn)象，于是企業(yè)診斷小組來到企業(yè)各個部門巡防，發(fā)現(xiàn)每個員工似乎都在忙碌的工作，從表面上看，部門上下之間一團(tuán)和氣，各項工作繁忙有序，一切都顯得那么安靜。然而，經(jīng)過診斷小組私下的訪談和問卷調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)有些職員的內(nèi)心并不平靜，甚至暗流涌動，對企業(yè)頗有意見和看法，企業(yè)人員中發(fā)生了一系列驚人的現(xiàn)象?，F(xiàn)象一：A職員剛進(jìn)來時都以積極的心態(tài)和職業(yè)化的態(tài)度全身心地投入到工作之中，但是慢慢地，他發(fā)現(xiàn)無論公司多年以來形成的管理方式和企業(yè)文化，還是企業(yè)復(fù)雜而微妙的人際關(guān)系，都存在他很難適應(yīng)的東西，A職員高漲的熱情逐漸淡化為日常工作中的例行公事和應(yīng)付差事。究其原因，發(fā)現(xiàn)員工對各自分管工作的創(chuàng)新思路和改進(jìn)建議口頭或書面向人力資源經(jīng)理匯報時，經(jīng)理總是先是肯定，頗為贊許，同意可以納入工作計劃，但從此之后就沒有下文，等到數(shù)日之后再向經(jīng)理提起此事，就以“我再全面考慮一下”或者“估計上級不會同意”云云作答。不久之后，他們都不再向經(jīng)理匯報新的想法，員工也從主動地去交流漸漸地變?yōu)楸粍拥氐炔贾霉ぷ髁恕，F(xiàn)象二：為人耿直的B職員不斷地與經(jīng)理在工作上產(chǎn)生著這樣那樣的分歧，每次從經(jīng)理辦公室回來，他的臉總是漲的通紅，回到座位上，他先是用自己特有的南方口音憤憤地嘟噥幾句，然后輕嘆一聲，坐在電腦前開始應(yīng)付起經(jīng)理交代的工作來。工作之余，他一般上網(wǎng)瀏覽信息（瀏覽其他公司的招聘信息，順便發(fā)幾份應(yīng)聘簡歷），有時就出去辦事（很多時候去參加其他公司的面試）?，F(xiàn)象三：企業(yè)高管基本是外國人，中層管理大多是從外省調(diào)任過來，而員工多是本地人。由于風(fēng)土人情、生活習(xí)慣等文化差異，導(dǎo)致員工之間會出現(xiàn)矛盾。C職員覺得管理人員總是高高在上，缺少對下級人文關(guān)懷；而在同級員工之間也缺乏溝通和交流，新老員工陌生。內(nèi)部溝通的不善使致C職員很少真實地和及時地向上級反映身邊情況。C職員最近發(fā)現(xiàn)自己懷孕了，整天沉浸在做母親的喜悅和不安中，她本來對經(jīng)理頗有意見，現(xiàn)在對本職工作就更是應(yīng)付了事了?，F(xiàn)象四：由于部門管理內(nèi)容分工不明確，市場部和營銷策劃管理部中經(jīng)?；爻霈F(xiàn)一些工作重疊區(qū)域，導(dǎo)致兩個部門職員工作中拈輕怕重，每當(dāng)工作重疊區(qū)域發(fā)現(xiàn)重大問題或發(fā)生責(zé)任事故時，總是或事不關(guān)己高高掛起，或相互推委責(zé)任，內(nèi)耗嚴(yán)重，從而導(dǎo)致工作拖延，有事無人管，有功多人爭的局面。作為一家世界五百強(qiáng)的企業(yè)，難免出現(xiàn)機(jī)構(gòu)龐大臃腫，官僚作風(fēng)的現(xiàn)象。診斷小組發(fā)現(xiàn)：企業(yè)雖有自己優(yōu)秀的組織文化，但在百特中國卻沒有落地實施，出現(xiàn)文化被稀釋的現(xiàn)象，導(dǎo)致公司沒有良好的企業(yè)文化氛圍，員工缺乏積極主動性；內(nèi)部溝通不暢，凝聚力不足，導(dǎo)致員工的滿意度和忠誠度下降；部門分工不明確，組織內(nèi)部出現(xiàn)管理效能低下，員工隱瞞或虛構(gòu)實際工作狀況與能力，管理者隨意性大大增強(qiáng)。企業(yè)所面臨的或潛在的各種危機(jī)中，人力資源危機(jī)是比較隱蔽的，而調(diào)查顯示人力資源危機(jī)已成企業(yè)界的首患。診斷小組清楚的明白，如果不及時地解決這些問題，必然給企業(yè)經(jīng)營管理埋下重大禍根，形成人力資源危機(jī)，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效率和工作效率缺乏、組織內(nèi)部混亂和組織員工隊伍士氣的挫傷，員工心態(tài)群體惡化和人才的流失，這無疑給企業(yè)發(fā)展帶來極大的負(fù)面影響，使企業(yè)陷入嚴(yán)重的危機(jī)狀態(tài)，甚至遭受滅頂之災(zāi)。診斷小組基于診斷結(jié)果進(jìn)行人力資源危機(jī)的防范，積極開展處理人力資源隱患的工作，使企業(yè)能夠真正做到“防微杜漸”，確保企業(yè)實現(xiàn)健康和可持續(xù)發(fā)展。4知己知彼，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢“物競天擇，適者生存”是自然界的法則。在急劇變遷的商業(yè)環(huán)境之下，企業(yè)應(yīng)該如何快速回應(yīng)環(huán)境和競爭對手呢？“企業(yè)必須密切關(guān)注環(huán)境的變化，才能趨利避害，了解自己的競爭地位及彼此的優(yōu)劣勢，只有知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆?！表f總告訴員工這是他的理念，“我們需要根據(jù)環(huán)境的變化做出調(diào)整，百特會密切留意當(dāng)前的動態(tài)，然后迅速敏捷、富有彈性地適應(yīng)這些變化?！表f總讓企業(yè)診斷小組進(jìn)行企業(yè)診斷，也是一個不斷深入地“知己”的過程，而“知彼”，企業(yè)診斷小組在原有信息的基礎(chǔ)上對企業(yè)大環(huán)境和競爭對手進(jìn)行了分析：4.1企業(yè)環(huán)境分析隨著改革開放的深入，國家支持力度的不斷加大以及全球一體化進(jìn)程的加快，中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展。2021年，中國已成為僅次于美國和日本的世界第三大醫(yī)療用品市場。2021年，中國醫(yī)療用品進(jìn)出口額首超百億美元大關(guān)，進(jìn)出口總值為105.52億美元，同比增長17.57%，累計順差額31.90億美元。2021年中國醫(yī)療用品進(jìn)出口總額為126.97億美元，同比增長20.33%，全年貿(mào)易順差42.33億美元。隨著2021年年銷售額達(dá)到1000億元人民幣（約148億美元），中國即將超過日本，成為世界上第二大醫(yī)療用品市場。目前，中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)同發(fā)達(dá)國家相比雖存在差距，但是中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的發(fā)展速度令世界都為之側(cè)目。中國持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)增長、中國加入世界貿(mào)易組織以及中國政府對醫(yī)療水平和其覆蓋面的日益增長的關(guān)注，給百特在中國的未來發(fā)展帶來堅定的信心。“中國醫(yī)療衛(wèi)生體制的改革是中國發(fā)展的一個重要領(lǐng)域，對百特來說既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇，百特的宗旨與中國政府所提倡的醫(yī)療衛(wèi)生安全性、低費(fèi)用、廣覆蓋是一致的?！表f總預(yù)見，未來中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的發(fā)展空間十分巨大。百特也堅信中國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)存在著巨大的發(fā)展?jié)摿?，正在尋找新的機(jī)遇，努力開發(fā)建設(shè)這個市場。這些年來，隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場的成熟，百特也在進(jìn)一步加強(qiáng)對中國市場的拓展力度。2021年年初，百特亞太地區(qū)總部遷至上海，并持續(xù)投資擴(kuò)大中國工廠的產(chǎn)能，以滿足中國市場的需求。這些策略進(jìn)一步表明了百特對中國市場的重視和信心，也顯示出作為百特發(fā)展最快的一個市場，中國已經(jīng)在百特國際業(yè)務(wù)的發(fā)展中占領(lǐng)了舉足輕重的地位。然而，百特在中國的發(fā)展，中國的相關(guān)政策是制約百特發(fā)展的重要因素?！绊槃菡卟鎰菡咄觥?，用“重視”一詞來形容百特對國內(nèi)政策的態(tài)度顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在百特眼里，政策因素已經(jīng)上升為決定其在中國發(fā)展前途的頭等大事。近年來政府對國外新藥審批速度的減慢讓百特感到頭痛：“政府部門認(rèn)為這樣可以保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)，并降低整個醫(yī)療行業(yè)的費(fèi)用，實際上只有不斷的新產(chǎn)品進(jìn)來才會引起整個系統(tǒng)成本的降低?！逼浯?，根據(jù)國務(wù)院發(fā)布十二五產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，國家要大力支持本土醫(yī)療企業(yè)的發(fā)展，由企業(yè)自身為主導(dǎo)，政府大力支持。這也導(dǎo)致百特中國的產(chǎn)品在官方采購的占有率將逐年減少，政府采購指標(biāo)也將減少。在中國，百特感覺越來越難念的還有“價格經(jīng)”。盡管已經(jīng)進(jìn)入了醫(yī)保，但比國內(nèi)同類產(chǎn)品高出數(shù)倍的價格，讓百特產(chǎn)品受到了一定限制。百特銷售代表抱怨：“比如有些地方對我們的價格進(jìn)行限制，百特就有可能賺不到一個合理的利潤。醫(yī)療行業(yè)有很多可能很便宜，但不安全、不衛(wèi)生的山寨產(chǎn)品，由于副作用，病人可能會花其他更多的錢，最終導(dǎo)致整個系統(tǒng)費(fèi)用的上升?！绷硗猓畬χR產(chǎn)權(quán)的管制不足，導(dǎo)致山寨產(chǎn)品對百特中國的銷售和聲譽(yù)造成很大的負(fù)面影響。4.2競爭對手分析百特的產(chǎn)品覆蓋多個領(lǐng)域——包括血友病、免疫紊亂、傳染性疾病、腎臟疾病、外傷，以及其他危重癥和慢性病癥。每個領(lǐng)域中都會有競爭者。有競爭就有危機(jī)，如果對競爭對手缺少必要的防范，就會使企業(yè)陷入危機(jī)。所以，企業(yè)必須了解競爭對手，掌握競爭對手的動態(tài)，才能在競爭過程中占據(jù)主動位置，保持競爭優(yōu)勢。在中國，百特中國的競爭對手主要有：4.2.1魚躍醫(yī)療魚躍醫(yī)療是我國基礎(chǔ)醫(yī)療器械的龍頭，其康復(fù)護(hù)理及醫(yī)用供氧系列醫(yī)療器械是在國內(nèi)都是最大的，09年1-9月，魚躍醫(yī)療實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入4.1億元，同比增長近35%，實現(xiàn)凈利潤7200多萬元，同比增長70%以上，前三個季度魚躍醫(yī)療業(yè)績高速增長的主要原因是公司銷售收入持續(xù)增長、綜合毛利率的不斷上升以及不斷擴(kuò)展其產(chǎn)業(yè)鏈和市場覆蓋面所致，而公司“產(chǎn)品、營銷、研發(fā)”三位一體的發(fā)展模式以及行業(yè)發(fā)展的推動也是公司業(yè)績增長的重要因素。魚躍醫(yī)療的年均復(fù)合增長率高達(dá)30%以上，公司比較成熟的產(chǎn)品如血壓計、聽診器、制氧機(jī)等等都已經(jīng)進(jìn)入了成熟期，除此以外，公司的新產(chǎn)品如數(shù)字X射線機(jī)、電子血壓計等將成為公司貢獻(xiàn)更多的收入，成為公司新的利潤增長點(diǎn)。4.2.2萬東醫(yī)療萬東醫(yī)療是醫(yī)學(xué)影像設(shè)備專業(yè)制造企業(yè)之一，公司的醫(yī)用X射線機(jī)產(chǎn)品在國內(nèi)市場占有率排名第一位，公司的主要產(chǎn)品如X射線診斷設(shè)備以及磁共振成像設(shè)備多年來市場占有率超過60%，擁有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。而萬東醫(yī)療為了進(jìn)一步增強(qiáng)旗下產(chǎn)品的優(yōu)勢，公司不遺余力的開拓國際市場，并建立國際化的發(fā)展平臺來實現(xiàn)公司醫(yī)療器械產(chǎn)品的飛躍發(fā)展。萬東醫(yī)療產(chǎn)品系列齊全，主要產(chǎn)品為核磁共振儀和X線儀，X線儀產(chǎn)品線較為完整，為了保證新醫(yī)改的穩(wěn)步推進(jìn)，中央財政在今后三年內(nèi)將投入8500億元人民幣，這8500億將對我國的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)帶來利好的影響，也刺激醫(yī)械企業(yè)的生產(chǎn)積極性，萬東醫(yī)療作為我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)龍頭，它將得到8500億最大的收益者。4.2.3沈陽東軟沈陽東軟從1995年開始進(jìn)軍醫(yī)療設(shè)備領(lǐng)域，并成功地研制出我國第一臺國產(chǎn)CT機(jī)。十多年來，沈陽東軟始終圍繞著現(xiàn)代醫(yī)院數(shù)字化和信息化的發(fā)展需求，致力于為醫(yī)院及醫(yī)療機(jī)構(gòu)的數(shù)字化建設(shè)提供全面的解決方案。如今沈陽東軟已經(jīng)成為全球優(yōu)秀的數(shù)字化醫(yī)院全面解決方案提供商，東軟的主要業(yè)務(wù)也定位在大型高附加值醫(yī)療設(shè)備產(chǎn)品與服務(wù)、醫(yī)療IT解決方案以及健康服務(wù)等方面，東軟在CT、MRI等高端醫(yī)療設(shè)備方面屢獲突破，為我國高端醫(yī)療器械的發(fā)展開創(chuàng)新局面。長期以來，高端醫(yī)療器械都是依賴進(jìn)口，而東軟的產(chǎn)品不僅通過了美國的FDA認(rèn)證，還通過了歐洲的CE認(rèn)證，這將打破我國高端設(shè)備長期被國外企業(yè)壟斷的格局。預(yù)計到2050年，我國醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)在全球的份額將占到25%，而東軟將抓住這一廣闊的市場推動高端醫(yī)療設(shè)備更廣泛地應(yīng)用于臨床診斷，服務(wù)百姓。4.2.4邁瑞集團(tuán)邁瑞公司是中國領(lǐng)先的高科技醫(yī)療設(shè)備研發(fā)制造廠商，同時也是全球醫(yī)療設(shè)備的創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者之一。自1991年成立以來，邁瑞公司始終致力于臨床醫(yī)療設(shè)備的研發(fā)和制造，產(chǎn)品涵蓋生命信息與支持、臨床檢驗及試劑、數(shù)字超聲、放射影像四大領(lǐng)域，將性能與價格完美平衡的醫(yī)療電子產(chǎn)品帶到世界每一角落。時至今日，邁瑞公司在全球范圍內(nèi)的銷售已擴(kuò)展至190多個國家和地區(qū)。截至2021年，邁瑞監(jiān)護(hù)系列產(chǎn)品在國內(nèi)市場銷量連續(xù)12年穩(wěn)居榜首；三分群血液細(xì)胞分析儀連續(xù)12年銷量第一，五分類血液細(xì)胞分析儀自上市以來連續(xù)六年居中國市場排名第二；全自動生化分析儀連續(xù)9年摘取國內(nèi)市場裝機(jī)量桂冠；全數(shù)字超聲診斷系統(tǒng)11年服務(wù)了國內(nèi)數(shù)千家醫(yī)院，連續(xù)7年黑白超聲產(chǎn)品銷量第一，彩超2021年國內(nèi)裝機(jī)量第一。臨床實用型彩超至今連續(xù)三年憑借優(yōu)越的性價比在國內(nèi)市場排名第一。5面臨的問題和挑戰(zhàn)韋總看著企業(yè)診斷小組的分析，存在的問題和挑戰(zhàn)似乎逐漸顯現(xiàn)出來，讓他不禁地思考：公司現(xiàn)狀是否存在著危機(jī)？從財務(wù)診斷報告上看，資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速率偏低，財務(wù)杠桿效應(yīng)處于不合理狀態(tài)，而且企業(yè)成長性不穩(wěn)定；而且在人力資源上已經(jīng)出現(xiàn)的不良端倪，企業(yè)文化的稀釋，部門分工模糊，內(nèi)部溝通不暢，凝聚力不足，員工的滿意度和忠誠度下降；而在競爭優(yōu)勢方面，市場充滿著風(fēng)險和機(jī)遇。如果公司存在著危機(jī)，百特該如何管理和消除危機(jī)呢？診斷中出現(xiàn)的問題是否危機(jī)在潛伏期出現(xiàn)的征兆？如果是，那百特該采取什么措施去化解和遏制危機(jī)的爆發(fā)？如果公司不存在著危機(jī)，企業(yè)又該如何來完善經(jīng)營管理？是否需要建立起各種危機(jī)的預(yù)警和防范機(jī)制呢？面對這些問題，韋總疲憊地望著窗外，遠(yuǎn)方的天空鋪滿了烏云，電光閃閃，雷聲越來越響，越來越近。韋總從兜里拿出一根煙，深深地吸了起來，想起該如何解決面臨的問題和挑戰(zhàn)，再次陷入了沉思……（案例正文字?jǐn)?shù)：9,323）Forethink:TheIdentificationandDiagnosisforBaxter(China)'sCrisisZhangJiantaoWangYaofeng(GuangdongUniversityOfBusinessAbstract:Asforenterprises,crisesexistanytimeandanywhere.BasedonthediagnosisofenterprisesaffiliatedtoBaxter(China),ourenterprisediagnosticgroupdescribedthebackgroundofBaxter,andanalyzedtheproblemsarisingbeforeBaxter(China)intheaspectsofcorporatefinance,humanresources,andcompetitiveadvantages,etc.Tobetterrealizeandsolvetheseproblems,crisisinformationhasbeencollectedandanalyzedbymeansofinterviewandquestionnairesurvey.Afteranalysis,somerootsofproblemsexistingintheenterpriseappeared.Facingtheexistingproblemsandhiddentroubles,whatcanBaxterdotorealizethecrisestostiflethesehiddentroublesinthecradle?Thestudycasewillofferareferenceforenterprisecrisisdiagnosis,andagreatteachingmaterialfortheteachingpracticeofcrisismanagement.Keywords:Baxter(China);therecognitionanddiagnosisofcrisis;corporatefinance;humanresources;competitiveadvantages案例使用說明未雨綢繆：百特中國的危機(jī)識別和診斷張建濤王耀鋒教學(xué)目的與用途本案例適合于MBA、研究生、本科生以及企業(yè)管理人員在《危機(jī)管理》課程中“危機(jī)識別和診斷”部分的教學(xué)上討論使用。本案例描述了百特的公司背景以及企業(yè)診斷小組對公司財務(wù)、人力資源、競爭優(yōu)勢幾個方面進(jìn)行診斷的過程，分析了企業(yè)中出現(xiàn)的問題和征兆，引導(dǎo)學(xué)生如何去識別和診斷企業(yè)危機(jī)，提供了企業(yè)危機(jī)識別和診斷的方法和理論基礎(chǔ)。通過使用本案例，學(xué)生可以將財務(wù)管理、人力資源管理、戰(zhàn)略管理的理論與企業(yè)危機(jī)識別和診斷實踐相結(jié)合，更好地理解相關(guān)知識，思考企業(yè)該如何來識別和診斷企業(yè)中的危機(jī)，從而更好地對企業(yè)的危機(jī)進(jìn)行管理。本案例為企業(yè)進(jìn)行危機(jī)識別和診斷提供借鑒與參考，也為危機(jī)管理的教學(xué)實踐提供了很好的教學(xué)材料。啟發(fā)思考危機(jī)的定義是什么？企業(yè)應(yīng)該如何識別和診斷危機(jī)？在企業(yè)診斷中，如何利用和把握財務(wù)報表，預(yù)防企業(yè)危機(jī)？結(jié)合案例，百特中國人力資源出現(xiàn)問題的原因是什么？如果你是企業(yè)管理者，你會采取哪些預(yù)防措施和解決方法？在中國，百特在競爭優(yōu)勢上面臨哪些風(fēng)險和機(jī)遇？百特該如何把握機(jī)遇和應(yīng)對風(fēng)險？百特在日常經(jīng)營中應(yīng)該建立怎樣的危機(jī)管理預(yù)警機(jī)制？三、分析思路教師可以根據(jù)自己的教學(xué)目標(biāo)來靈活使用本案例，這里提出的本案例分析思路，僅供參考。本案例的分析思路可考慮四個步驟：第一步：分析案例背景，了解百特的發(fā)展歷程，明白百特的現(xiàn)狀，及其優(yōu)勢和局限性。第二步：通過百特財務(wù)報表分析公司財務(wù)現(xiàn)狀，了解公司償債能力、運(yùn)營能力、盈利能力和發(fā)展成長能力及其衡量指標(biāo)。第三步：分析百特的人力資源狀況，及其問題發(fā)展將形成哪些人力資源危機(jī)。第四步：分析百特所在市場的競爭優(yōu)勢，及其競爭對手的狀況。第五步：總結(jié)和拓展。對所面臨的問題和挑戰(zhàn)進(jìn)行思考，針對案例討論的結(jié)果作出總結(jié)。理論依據(jù)與分析本案例中的基礎(chǔ)理論是多領(lǐng)域知識的交叉融合，案例需要學(xué)生掌握危機(jī)管理的相關(guān)知識，還要了解財務(wù)管理、人力資源、戰(zhàn)略管理等方面的知識。1、明確危機(jī)的定義和特征危機(jī)的概念有很多，從不同的側(cè)面和角度都可以給出不同的解釋，從學(xué)術(shù)研究的角度看，學(xué)者們對危機(jī)的定義有：赫爾曼認(rèn)為危機(jī)是某種特定的形勢，在這種形勢中，其決策主體的根本目標(biāo)受到威脅，而且作出決策的反應(yīng)時間很有限，其發(fā)生也出乎決策主體的意料之外。巴頓提出危機(jī)是一個會引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。劉剛認(rèn)為，危機(jī)是一種對組織基本目標(biāo)的實現(xiàn)構(gòu)成重大威脅、要求組織必須在極短的時間內(nèi)作出關(guān)鍵性決策和進(jìn)行緊急回應(yīng)的突發(fā)性事件。董傳儀認(rèn)為，危機(jī)是系統(tǒng)內(nèi)部及系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的不平衡狀態(tài)，它的外延是系統(tǒng)內(nèi)外的各種矛盾關(guān)系，當(dāng)這種矛盾激化的時候講演化為惡性突發(fā)事件。綜合上述學(xué)者專家的意見，可以看出他們對危機(jī)的看法都存在一些共性的認(rèn)識。簡單歸納起來，危機(jī)就是風(fēng)險事故，系指組織因內(nèi)、外環(huán)境因素所引起的一種對組織生存具有立即且嚴(yán)重威脅性的事件或情景。危機(jī)的特征：1、威脅性；2、破壞性；3、突發(fā)性和急迫性；4、不確定性；5、無序性；6隱蔽性；7、公開性；8、擴(kuò)散性。2、危機(jī)生命周期理論企業(yè)危機(jī)生命周期理論的主要內(nèi)涵是指危機(jī)再不同的階段，有不同的生命特征，其一般有五個階段：企業(yè)危機(jī)醞釀期、企業(yè)危機(jī)爆發(fā)期、企業(yè)危機(jī)擴(kuò)散期、企業(yè)危機(jī)處理期、企業(yè)危機(jī)處理結(jié)果和后遺癥期。危機(jī)醞釀期：一般來說企業(yè)危機(jī)都是從漸變、量變，最后才形成質(zhì)變，而量變是危機(jī)的成型與爆發(fā)，危機(jī)在潛伏期階段會出現(xiàn)一些征兆，但這些征兆往往具有很強(qiáng)的隱秘性，很難進(jìn)行識別和預(yù)測。如果能發(fā)現(xiàn)這些征兆，并對它們進(jìn)行正確的判斷和評估，以及采取措施，就可以化解和遏制危機(jī)的爆發(fā)。二、危機(jī)爆發(fā)期：突破危急的預(yù)警防線，企業(yè)危機(jī)便進(jìn)入暴發(fā)期，并會威脅到企業(yè)的生存和發(fā)展，如果不能立即處理，危機(jī)將進(jìn)一步上升，其殺傷范圍與強(qiáng)度會變得更為嚴(yán)重。三、危機(jī)擴(kuò)散期：企業(yè)危機(jī)發(fā)生后，會對其他領(lǐng)域產(chǎn)生連帶影響，有時會沖擊其他領(lǐng)域，而造成不同程度的危機(jī)。四、危機(jī)處理期：該階段進(jìn)入生命周期的關(guān)鍵階段。后續(xù)發(fā)展完全取決于危機(jī)管理決策者的專業(yè)能力。通過建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，將其消滅于萌芽之中是最佳的危機(jī)處理途徑。五、危機(jī)消除期：企業(yè)危機(jī)經(jīng)過緊急處理后，可能得到解決，但無效的處理，可能使企業(yè)危機(jī)的殘余因素經(jīng)過發(fā)酵，使危機(jī)重新進(jìn)入新一輪醞釀期。危機(jī)盡管可能會經(jīng)歷生命周期等幾個階段，但只要處理得當(dāng)，危機(jī)可能永遠(yuǎn)無法誕生，可以不經(jīng)成長及成熟等階段，即在危機(jī)萌發(fā)的過程中遭徹底消滅。掌握企業(yè)危機(jī)的發(fā)展階段的特征，對處理和化解危機(jī)至關(guān)重要。因為企業(yè)危機(jī)的每個階段，皆具有特殊的征兆，因此企業(yè)應(yīng)根據(jù)危機(jī)的各種特征和征兆來辨別危機(jī)發(fā)展的階段，并進(jìn)而開始著手處理。3、危機(jī)識別和危機(jī)診斷的內(nèi)涵目前沒有學(xué)者確切的給出危機(jī)識別的定義?；趯χ皩W(xué)者研究的總結(jié)，危機(jī)識別和危機(jī)診斷都是危機(jī)預(yù)警的內(nèi)容，危機(jī)識別和危機(jī)診斷是兩個不同的概念。如果將企業(yè)危機(jī)定義為企業(yè)的一種逆境現(xiàn)象，則危機(jī)識別的主要任務(wù)是應(yīng)用合適的識別指標(biāo)判斷企業(yè)的哪個方面已經(jīng)或是即將發(fā)生逆境現(xiàn)象，這種識別對整個危機(jī)預(yù)警是至關(guān)重要的，關(guān)鍵是在于指標(biāo)的合適性。而且這種識別不是簡單的企業(yè)自身經(jīng)營業(yè)績的縱向比較，也不是和其他企業(yè)經(jīng)營實力的橫向比較。因為企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)是動態(tài)的，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境是復(fù)雜多變的。所以這種識別是對企業(yè)在一定的經(jīng)營發(fā)展趨勢下，結(jié)合外部環(huán)境的狀態(tài)，綜合判斷企業(yè)是否發(fā)生或即將發(fā)生逆境現(xiàn)象。而危機(jī)診斷則是已經(jīng)識別出企業(yè)的逆境現(xiàn)象的前提下，對企業(yè)的非正常狀態(tài)進(jìn)行成因過程分析和發(fā)展趨勢預(yù)測。診斷的主要目的是判斷出引發(fā)企業(yè)非正常狀態(tài)的主要因素，對其成因背景、發(fā)展過程以及可能的發(fā)展趨勢進(jìn)行準(zhǔn)確定量的描述。4、危機(jī)診斷的一般程序危機(jī)診斷是使危機(jī)預(yù)案能夠與組織現(xiàn)狀吻合，是確保危機(jī)管理能夠高效執(zhí)行的一項重要工作。一般的診斷程序可分為準(zhǔn)備醞釀、調(diào)查分析、正式診斷和解決問題四個階段。一、準(zhǔn)備醞釀（一）發(fā)起診斷危機(jī)診斷是危機(jī)管理前奏中必不可少的一個環(huán)節(jié)。組織根據(jù)目前的內(nèi)外部狀況，確認(rèn)診斷的必要性，或由內(nèi)部在職的管理顧問和專家診斷，或聘請外部診斷專家來為組織服務(wù)。（二）診斷溝通在溝通的基礎(chǔ)上，組織負(fù)責(zé)人與診斷者進(jìn)行協(xié)商、洽談，達(dá)成診斷協(xié)議。組織主動申請診斷，必須事先做好溝通前的準(zhǔn)備工作，包括了解受診組織的機(jī)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)狀況及經(jīng)營現(xiàn)狀，也可以深入現(xiàn)場了解。強(qiáng)制性診斷時，診斷發(fā)起者要做好受診組織員工的安撫工作，指出開展診斷工作的必要性和緊迫性，使其自覺接受診斷，特別應(yīng)注意做好組織領(lǐng)導(dǎo)者的工作。（三）成立診斷小組成立診斷小組是確保診斷工作順利進(jìn)行的前期預(yù)備工作。小組內(nèi)部分工要明確，職責(zé)要清楚，任務(wù)要落實。診斷小組成立后，就應(yīng)開始搜集有關(guān)情報和資料，也要做好受診組織的宣傳教育工作。二、調(diào)查分析調(diào)查分析是正式診斷的基礎(chǔ)，其目的是掌握受診組織的經(jīng)營狀況和經(jīng)營管理方面存在的問題，確定正式診斷的方向和重點(diǎn)課題，并與受診組織取得一致意見。（一）信息收集信息收集的對象主要包括受診組織的外部環(huán)境、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、資源狀況、管理方針、成本及經(jīng)濟(jì)效益等，應(yīng)進(jìn)行實地調(diào)查，取得全面了解，以便從中尋找和分析研究存在的主要問題及其影響因素。（二）組織現(xiàn)狀分析在得到精確翔實的第一手材料的基礎(chǔ)上，經(jīng)過整理、比較、分析、了解組織的當(dāng)前狀態(tài)，評價組織成果及存在的問題，初步確定診斷課題。（三）尋找存在問題通常情況下，診斷人員一旦深入組織內(nèi)部，通常就會發(fā)現(xiàn)各種各樣的問題，尤其是內(nèi)部比較混亂的組織、處于困境中的組織，問題俯首皆是。而對組織的實地考查、收集資料、歸納整理和分析資料等工作，目的在于找出組織癥結(jié)所在。（四）選擇診斷課題課題選擇過程中，診斷小組要與該組織的領(lǐng)導(dǎo)者商量，征求意見。這一步驟應(yīng)該在充分討論、認(rèn)真分析研究的基礎(chǔ)上，擺出組織存在的各種問題，以便確定診斷課題。三、正式診斷正式診斷這一過程要求診斷小組對診斷課題合理分工，編制專題調(diào)查計劃，深入現(xiàn)場診斷。（一）專題分析在專題分析時，必須對多種因素進(jìn)行分層處理：第一層是不可控的外部因素，第二層是不可控的內(nèi)部因素，第三層是可控的外部因素，第四層是可控的內(nèi)部因素。分析的重點(diǎn)是可控性因素，同時盡力做好不可控因素轉(zhuǎn)化為可控因素的工作。專題調(diào)查應(yīng)進(jìn)一步收集信息、資料，與組織領(lǐng)導(dǎo)及職工面談，到現(xiàn)場親自觀察、測試，然后，根據(jù)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行專題分析，以經(jīng)常性和突發(fā)性的問題為重點(diǎn)、找出原因，提出改進(jìn)意見。（二）提出改善方案改善方案應(yīng)適應(yīng)組織的實際情況，便于操作。對每個方案，診斷小組都應(yīng)進(jìn)行評價、比較，選擇在短時間內(nèi)有可能實現(xiàn)并取得最大成果的方案。其實，進(jìn)行大量的調(diào)查研究和分析比較工作的目的，就在于發(fā)現(xiàn)問題和提出解決問題的方案。（三）進(jìn)行溝通溝通不但可使方案更加合理、完善、切實可行，而且為方案的實施創(chuàng)造了條件。在溝通的過程中，可能會出現(xiàn)改善方案很好而組織領(lǐng)導(dǎo)者不予接受的情況。整個診斷過程，診斷人員必須注意與組織內(nèi)部相關(guān)人員探討，虛心聽取他們的意見或建議，在正式改善方案擬定后，應(yīng)全面地與組織領(lǐng)導(dǎo)者溝通，請他們再提意見，如果必要的話，還可以修改方案。（四）出具報告正式診斷結(jié)束后，如果組織自己實施方案，診斷小組就可撤離組織；如果組織要求診斷小組協(xié)助其實施改善方案，可協(xié)商解決。但是，不管采用哪種形式，診斷人員都必須出具診斷報告。報告一般采用診斷報告書的形式。四、解決問題解決問題是實施改善方案的過程，也是解決組織存在問題的具體落實，這是診斷工作的最終目的。改善方案的落實程度，直接影響著組織診斷的效果。（一）具體實施這一步驟要求建立落實改善方案的責(zé)任制，同時也要建立落實改善方案的保證體系。領(lǐng)導(dǎo)者或診斷人員應(yīng)經(jīng)常檢查和指導(dǎo)，及時解決執(zhí)行中的困難和問題，保證新方案的順利實施。診斷評估新的方案落實后，經(jīng)過一段時間的實踐，才能著手評估診斷的效果。評估的內(nèi)容主要是看組織管理水平以及其他關(guān)鍵性指標(biāo)是否有所提高，組織機(jī)制運(yùn)行是否有效。5、企業(yè)危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)的機(jī)制當(dāng)決策層的管理指令下達(dá)時，企業(yè)危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)便開始運(yùn)轉(zhuǎn)。各部門定期向預(yù)警部提交本部門組織管理診斷指標(biāo)狀態(tài)報表，并上報采取了哪些預(yù)控措施。預(yù)警部通過監(jiān)測、識別、診斷、評價組織管理波動現(xiàn)象，確認(rèn)監(jiān)測指標(biāo)處于正常、警戒或危機(jī)狀態(tài)，進(jìn)一步提出預(yù)控對策并實施。當(dāng)診斷指標(biāo)處于正常狀態(tài)時，則繼續(xù)進(jìn)行監(jiān)測，不介入預(yù)控管理階段；當(dāng)診斷指標(biāo)處于基本正常或低度危機(jī)狀態(tài)即警戒狀態(tài)時，預(yù)警部根據(jù)具體情況提出預(yù)控對策方案，并將此方案提供給決策層，再由決策層下達(dá)各職能部門執(zhí)行，直至組織管理系統(tǒng)恢復(fù)正常，這時可將對策方案輸入對策庫供將來參考。當(dāng)診斷指標(biāo)進(jìn)入危機(jī)狀態(tài)時，整個組織管理進(jìn)入危機(jī)管理，成立危機(jī)管理小組，由預(yù)警部提出危機(jī)對策方案，并組織人員具體實施。此時的危機(jī)管理小組取代企業(yè)日常管理中的決策層，全面負(fù)責(zé)危機(jī)狀態(tài)下的企業(yè)組織管理，直至危機(jī)化解，組織管理恢復(fù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。預(yù)警部還要檢查各部門組織管理預(yù)警工作狀況，負(fù)責(zé)整個企業(yè)預(yù)警工作的組織、協(xié)調(diào)和指揮。企業(yè)危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)工作流程圖如下：對策實施對策實施組織危機(jī)管理組織領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和控制危機(jī)管理機(jī)構(gòu)外部咨詢機(jī)構(gòu)各監(jiān)測部門的監(jiān)測信息監(jiān)測識別評價診斷對策選擇正常狀態(tài)警戒狀態(tài)危機(jī)狀態(tài)預(yù)警部6、危機(jī)管理的原則和過程危機(jī)管理的原則：1、重在預(yù)防原則；2、快速反應(yīng)原則；3、統(tǒng)一指揮原；4、主動面對原則；5、公共利益至上原則；6、透明公開原則；7、靈活協(xié)調(diào)原則；8、全員性原則；9、貫穿始終原則。奧古斯丁將危機(jī)管理劃分為六個不同的階段，并針對不同的階段提出了具體的管理建議：1．第一階段：危機(jī)的預(yù)防危機(jī)的避免即預(yù)防危機(jī)的發(fā)生，然而許多人往往忽視了這一既簡便又經(jīng)濟(jì)的辦法。在這一階段，管理者必須竭力減少風(fēng)險，對于無法避免的風(fēng)險，必須建立恰當(dāng)?shù)谋Ｕ蠙C(jī)制。2．第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備組織需要為預(yù)防工作一旦失效即做好準(zhǔn)備，包括建立危機(jī)處理中心，制定應(yīng)急計劃，事先選定危機(jī)處理小組成員，提供完備和充足的通信設(shè)施，建立重要的關(guān)系等。在為危機(jī)做準(zhǔn)備時，需要留心那些細(xì)微的地方，忽略它們?nèi)魏我环矫?，其代價都將是昂貴的。3．第三階段：危機(jī)的確認(rèn)通過收集各種有效的信息，確認(rèn)危機(jī)已經(jīng)發(fā)生，并找出危機(jī)的根源。盡快地識別危機(jī)是有效控制和解決危機(jī)的前提。在尋找危機(jī)發(fā)生的信息時，需要盡可能傾聽公眾的看法，也可以尋求外部專家的幫助。4．第四階段：危機(jī)的控制需要根據(jù)不同情況確定控制工作的優(yōu)先次序，盡快將危機(jī)所造成的損失控制在最小的范圍之內(nèi)。在這一階段，果斷進(jìn)行決策是最重要的。在危機(jī)發(fā)生之前已經(jīng)制定了明確的危機(jī)管理計劃，因此危機(jī)控制過程一般都有計劃地進(jìn)行。5．第五階段：危機(jī)的解決根據(jù)危機(jī)發(fā)生的原因，實施針對性強(qiáng)的危機(jī)解決對策。危機(jī)不等人，在這一階段，速度至關(guān)重要。6．第六階段：從危機(jī)中獲利危機(jī)管理的最后階段就是總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。如果在危機(jī)管理的前五個階段做得較好，第六階段就可以提供一個至少能彌補(bǔ)部分損失和糾正所造成錯誤的機(jī)會。背景信息自2021年金融危機(jī)以來，百特的發(fā)展一直存在周折和波動，而且2021年度的財務(wù)指標(biāo)發(fā)出了危機(jī)的信號：連續(xù)兩個季度營業(yè)利潤增長率和凈利潤增長率為負(fù)增長。這引起百特高層的特別關(guān)注，于是臨時成立了企業(yè)診斷小組對企業(yè)的公司財務(wù)，人力資源和競爭優(yōu)勢進(jìn)行診斷，診察企業(yè)是否存在著危機(jī)？未雨綢繆，這是企業(yè)必須樹立明確的危機(jī)意識，要有科學(xué)合理有效的危機(jī)管理戰(zhàn)略和靈活的應(yīng)對策略，企業(yè)在面對危機(jī)時才有可能立于不敗之地。關(guān)鍵要點(diǎn)案例分析的關(guān)鍵在于把握企業(yè)診斷小組的診斷過程中發(fā)現(xiàn)的問題和現(xiàn)象。關(guān)鍵點(diǎn)：通過企業(yè)診斷分析，識別和預(yù)防危機(jī)關(guān)鍵知識