“業(yè)績(jī)考核”與“素質(zhì)考評(píng)”區(qū)別與應(yīng)用

“業(yè)績(jī)考核”與“素質(zhì)考評(píng)”區(qū)別與應(yīng)用績(jī)效治理在企業(yè)的實(shí)踐中得不到有效實(shí)施，給人“雞肋”的感受，食之無(wú)味，但有不忍心舍棄，使我們的治理者專(zhuān)門(mén)是費(fèi)一番腦筋，紛紛尋求解決之道。績(jī)效治理是一個(gè)綜合的治理體系，涵蓋了人力資源治理的諸多環(huán)節(jié)，是人力資源治理的核心。要使得績(jī)效治理得到有效的實(shí)施，必須認(rèn)真盤(pán)點(diǎn)涉及績(jī)效治理的諸多要素，整合人力資源治理的各個(gè)環(huán)節(jié)，使之統(tǒng)一到績(jī)效上來(lái)，使績(jī)效治理真正成為整合人力資源治理的有效手段，發(fā)揮其綜合治理的作用。一、績(jī)效治理涉及的人力資源治理的要素職務(wù)分析；通過(guò)職務(wù)分析，確定每個(gè)職員的職務(wù)講明書(shū)，形成績(jī)效治理的基礎(chǔ)性文件，作為以后績(jī)效治理實(shí)施的有效工具。職務(wù)評(píng)判；通過(guò)職務(wù)評(píng)判，對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行有效排序，確定每個(gè)崗位的價(jià)值，為以后的薪酬變動(dòng)提供可衡量的價(jià)值參考。職務(wù)變動(dòng)；職員的職務(wù)晉升、降職、輪崗等治理活動(dòng)要通過(guò)職員的績(jī)效評(píng)判獲得，是績(jī)效治理的目的之一。培訓(xùn)進(jìn)展；職員的知識(shí)、技能、體會(huì)的水平如何，是否需要培訓(xùn)，需要什么樣的培訓(xùn)，以及職員的職業(yè)規(guī)劃等都通過(guò)績(jī)效治理獲得，這也是績(jī)效治理的目的。薪酬治理；企業(yè)最關(guān)懷的當(dāng)屬如何使職員的薪酬分配更加的合理，更加的公平，更加的有競(jìng)爭(zhēng)性和鼓舞性，因此要通過(guò)對(duì)職員的績(jī)效治理和考核獲得。目標(biāo)治理；目標(biāo)治理是績(jī)效治理的特點(diǎn)之一，績(jī)效治理通過(guò)整合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)與職員的績(jī)效目標(biāo)，使之統(tǒng)一起來(lái)。使職員的工作更具目的性，使公司的運(yùn)作更具效率。職員關(guān)系治理（溝通）；職員關(guān)系治理是人力資源治理的一個(gè)重點(diǎn)，績(jī)效治理所倡導(dǎo)的連續(xù)持續(xù)的溝通有助于職員與經(jīng)理之間，職員與職員之間更加協(xié)作，更加齊心協(xié)力。治理者的治理方式；績(jī)效治理所倡導(dǎo)的治理方式與以往的治理方式有著專(zhuān)門(mén)大的不同，更多地強(qiáng)調(diào)溝通，強(qiáng)調(diào)合作，這種治理方式在持續(xù)地改變著治理者的行為，持續(xù)地引導(dǎo)治理者向科學(xué)化、規(guī)范化進(jìn)展。職員的工作方式；在績(jī)效治理中，職員是績(jī)效治理的主人，這給了職員更大的工作自主權(quán)，提升了職員的地位，持續(xù)鼓舞職員就自己的績(jī)效咨詢(xún)題需求經(jīng)理的關(guān)心，以盡可能地達(dá)到自己的績(jī)效目標(biāo)。在那個(gè)過(guò)程中，職員的自我治理意識(shí)和能力都能不同程度地得到提升。職員在這種觀念的熏陶下，通過(guò)適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，工作的方式逐步地改變，從被動(dòng)到主動(dòng)，從完全依靠到自我的完善進(jìn)展。二、績(jī)效治理涉及的對(duì)象組織；總經(jīng)理；人力資源經(jīng)理；直線部門(mén)的經(jīng)理；全體職員；績(jī)效治理不是經(jīng)理對(duì)職員做某事，不是簡(jiǎn)單的填寫(xiě)考核表，也不是僅僅的漲薪依據(jù)，而是完善的治理過(guò)程。在那個(gè)過(guò)程中，組織、總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、直線部門(mén)的經(jīng)理、全體職員等企業(yè)的所有人員包括整個(gè)企業(yè)本身都涉及其中，而且差不多上績(jī)效治理的受益者。三、績(jī)效治理涉及的觀念創(chuàng)新治理確實(shí)是對(duì)績(jī)效的治理；績(jī)效治理提倡大績(jī)效觀，即治理者的所有活動(dòng)差不多上圍繞績(jī)效的治理進(jìn)行的，包括組織的績(jī)效、部門(mén)的績(jī)效和職員的績(jī)效，而所有的績(jī)效都要通過(guò)職員來(lái)實(shí)施并體現(xiàn)，因此，治理即是職員績(jī)效的治理。經(jīng)理與職員為績(jī)效合作伙伴的關(guān)系；績(jī)效提倡經(jīng)理與職員是一種合作伙伴的關(guān)系，共同致力于職員的績(jī)效，職員的績(jī)效即是經(jīng)理的績(jī)效，經(jīng)理的績(jī)效的高低是通過(guò)下屬職員來(lái)實(shí)現(xiàn)的，這就使經(jīng)理和職員站到了統(tǒng)一條船上，而非截然的上下級(jí)關(guān)系。職員的績(jī)效是治理者的重要職責(zé)；績(jī)效治理提倡將治理職員的績(jī)效作為經(jīng)理的第一要任寫(xiě)入經(jīng)理的職務(wù)講明書(shū)，以約束經(jīng)理的治理行為和提醒治理者的責(zé)任。職員為自己的績(jī)效專(zhuān)家；績(jī)效治理是要使職員明白績(jī)效對(duì)自己的重要意義，教會(huì)職員如何制定自己的績(jī)效治理并專(zhuān)門(mén)好地治理自己的績(jī)效，把職員錘煉成自己的績(jī)效治理專(zhuān)家，更好地進(jìn)行自我治理。四、績(jī)效治理涉及的治理技能分解目標(biāo)與制定目標(biāo)的能力；績(jī)效治理是將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、遠(yuǎn)景目標(biāo)和職員的績(jī)效目標(biāo)有效結(jié)合起來(lái)，職員的目標(biāo)確實(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的分析，因此，經(jīng)理必須把握分解戰(zhàn)略目標(biāo)和制定部門(mén)目標(biāo)與職員目標(biāo)的能力。關(guān)心職員提升績(jī)效的能力；關(guān)心職員提升績(jī)效的過(guò)程確實(shí)是經(jīng)理的治理過(guò)程，如何有效地關(guān)心職員實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)需要經(jīng)理費(fèi)一番腦筋； 3.溝通的技能；治理即是溝通，而溝通的技能卻恰恰是專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理所欠缺的，因此，要想治理好職員的績(jī)效，經(jīng)理必須持續(xù)研究溝通的技巧、方法，提升溝通的技巧；評(píng)估職員績(jī)效的能力；職員的績(jī)效最終要通過(guò)評(píng)估檢驗(yàn)，經(jīng)理必須把握如何才能更加公平、更加公平地考核職員，給職員一個(gè)講法?？?jī)效分析與提升的能力；為使績(jī)效治理更加合理有效，經(jīng)理還必須會(huì)分析績(jī)效，找出績(jī)效治理中存在的不足，以便查漏補(bǔ)缺，持續(xù)完善提升。五、績(jī)效治理的流程學(xué)習(xí)；（學(xué)習(xí)有關(guān)績(jī)效治理的理論、方法和實(shí)踐）與最高治理者溝通實(shí)施績(jī)效治理的可行性，取得高層支持；培訓(xùn)；培訓(xùn)治理者績(jī)效治理的觀念、方法、技巧，培訓(xùn)職員有關(guān)績(jī)效治理的好處及如何配合經(jīng)理做好自己的績(jī)效治理工作；制定績(jī)效治理實(shí)施方案，包括前期的預(yù)備（做職務(wù)分析、職務(wù)評(píng)判），中間的流程和后期的結(jié)果使用等；按照績(jī)效治理的流程實(shí)踐績(jī)效治理；包括制定績(jī)效打算、連續(xù)持續(xù)的溝通，收集信息、做文檔，績(jī)效評(píng)估，績(jī)效的診斷和提升；六、績(jī)效治理的應(yīng)用達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)；績(jī)效治理是為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)服務(wù)的，這是企業(yè)治理的大局，也是績(jī)效治理所努力的方向。提升職員的績(jī)效水平；與達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo)一致，提升職員的績(jī)效水平也是績(jī)效治理的努力方向。提升職員的自我治理意識(shí)和能力；在持續(xù)地績(jī)效治理溝通中，職員的績(jī)效意識(shí)持續(xù)提升，治理自我績(jī)效的能力也隨之增長(zhǎng)。提升治理者的素養(yǎng)；績(jī)效治理規(guī)范了治理者的行為，使治理趨于科學(xué)化、規(guī)范化。規(guī)范治理行為，提升整體治理水平；為職務(wù)變動(dòng)、薪酬治理、培訓(xùn)進(jìn)展等治理活動(dòng)提供依據(jù)；通過(guò)績(jī)效考核，職員的績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的如何，績(jī)效水平的高低，一目了然，關(guān)于職務(wù)變動(dòng)、薪酬變動(dòng)、培訓(xùn)進(jìn)展等的治理決策順理成章。七、整合的過(guò)程1.確立企業(yè)績(jī)效治理的指導(dǎo)思想，即企業(yè)實(shí)施績(jī)效治理的全然目的何在？使僅僅為了年終的薪酬決策，依舊為了職員績(jī)效水平的提升和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的達(dá)成？2.列出績(jī)效治理所涉及到要素的清單；3.列出針對(duì)每項(xiàng)要素的策略和流程；4.列出績(jī)效治理的整體實(shí)施方案及各個(gè)分步驟的實(shí)施方案；5.就每個(gè)方案與高層溝通，取得高層治理者的支持；6.有打算、分步驟地實(shí)施各個(gè)方案，步步落實(shí)，步步推進(jìn)。達(dá)納公司麥斐遜的考勤改革美國(guó)達(dá)納公司要緊生產(chǎn)螺旋葉片和齒輪箱之類(lèi)的一般產(chǎn)品，這些產(chǎn)品多數(shù)是滿足汽車(chē)和拖拉機(jī)行業(yè)一般二級(jí)市場(chǎng)需求的，該公司是一個(gè)擁有30億美圓資產(chǎn)的企業(yè)。70年代初期，該公司的雇員人均銷(xiāo)售額與全行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)相等。到了70年代末，在并無(wú)大規(guī)模資本投入的情形下，公司雇員人均銷(xiāo)售額已猛增3倍，一躍成為《幸?！冯s志按投資收益排列的5家公司中的第二位。這關(guān)于一個(gè)身處如此乏味的行業(yè)的大企業(yè)來(lái)講，的確是一個(gè)專(zhuān)門(mén)的記錄。1973年，麥斐遜接任公司總經(jīng)理。他做的第一件事確實(shí)是廢止原先厚達(dá)22英寸的政策指南，代而用之的是只有一頁(yè)篇幅的宗旨陳述。其大意是：1、面對(duì)面的交流是聯(lián)系職員、保持信任和激發(fā)熱情的最有效的手段。關(guān)鍵是讓職員明白并與之討論企業(yè)的全部經(jīng)營(yíng)狀況。2、我們有義務(wù)向期望提升技術(shù)水平、擴(kuò)展業(yè)務(wù)能力或進(jìn)一步深造的生產(chǎn)人員提供培訓(xùn)和進(jìn)展的機(jī)會(huì)。3、向職員提供職業(yè)保險(xiǎn)至為重要。4、制定各種對(duì)設(shè)想、建議和困難工作加以鼓舞的打算，設(shè)置獎(jiǎng)金制度。麥斐遜專(zhuān)門(mén)快公司班子從500人裁減到100人，機(jī)構(gòu)層次也從11個(gè)減到5個(gè)。大約90人以下的工廠經(jīng)理都成了“商店經(jīng)理”。因?yàn)檫@些人有責(zé)任學(xué)會(huì)做廠里的一切工作，同時(shí)享有工作的自主權(quán)。麥斐遜講：“我的意思是放手讓職員們?nèi)プ??！彼赋觯骸叭魏我豁?xiàng)具體工作的專(zhuān)家確實(shí)是干這項(xiàng)工作的人，不相信這一點(diǎn)，我們就會(huì)一直壓制這些人對(duì)企業(yè)作出奉獻(xiàn)及其個(gè)人進(jìn)展的潛力。能夠設(shè)想，在一個(gè)制造部門(mén)，在方圓25平方英尺的天地里，還有誰(shuí)比機(jī)床工人、材料治理員和修理人員更懂得如何操作機(jī)床、如何使其產(chǎn)出最大化、如何改進(jìn)質(zhì)量、如何使原材料流量最優(yōu)化并有效地使用呢？沒(méi)有?！彼种v：“我們不把時(shí)刻白費(fèi)在愚蠢的舉動(dòng)上。我們辦事沒(méi)有種種程序和手續(xù)，也沒(méi)有大批的行政人員。我們按照每個(gè)人的需要、每個(gè)人的理想和每個(gè)人的成績(jī)，讓每個(gè)人有所作為，讓每個(gè)人都有足夠的時(shí)刻去盡其所能我們最好依舊承認(rèn)，在一個(gè)企業(yè)中，最重要的人確實(shí)是那些提供服務(wù)、制造和增加產(chǎn)品價(jià)值的人，而不是治理這些活動(dòng)的人。這確實(shí)是講，當(dāng)我處在你們那2.32平方米的空間里時(shí)，我依舊得聽(tīng)你們的?！边_(dá)納公司和惠普公司一樣，不搞什么上下班時(shí)鐘。對(duì)此，麥斐遜講：大伙都埋怨講，“沒(méi)有鐘如何行呢？”我講：“你該如何去管10個(gè)人泥？要是你親眼看到他們總是遲到，你就去找他們談?wù)劼?，為必非要靠鐘表才能明白人們是否遲到呢？”我的下屬講：“你不能擺脫時(shí)鐘，因?yàn)檎私夤と说某銮诼屎凸ぷ鲿r(shí)刻。”我講，“此話不假。象現(xiàn)在如此，每個(gè)工人都準(zhǔn)時(shí)上下班，這確實(shí)是記錄嘛！如果有什么例外，我們自會(huì)實(shí)事求是地加以處理的?！丙滌尺d專(zhuān)門(mén)注意面對(duì)面的交流，強(qiáng)調(diào)同一切人討論一切咨詢(xún)題。他要求各部門(mén)的治理人員和本部門(mén)的所有成員之間每月舉行一次面對(duì)面的會(huì)議，直截了當(dāng)而具體地討論公司每一項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)情形。麥斐遜專(zhuān)門(mén)注重培訓(xùn)工作，以次來(lái)持續(xù)地進(jìn)行自我完善。僅達(dá)納大學(xué)，就有數(shù)千名雇員在那兒學(xué)習(xí)，他們的課程差不多上務(wù)實(shí)方面的，但同時(shí)也強(qiáng)調(diào)人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經(jīng)理講授。達(dá)納公司從不強(qiáng)人所難。麥斐遜講：“沒(méi)有一個(gè)部門(mén)經(jīng)理會(huì)屈于壓力而被迫同意什么?！痹谀莻€(gè)地點(diǎn)，人們受到的壓力是同時(shí)刻的壓力，大約100名經(jīng)理人員每年要舉行兩次為期5天的體會(huì)交流會(huì)，同事間的壓力確實(shí)是前進(jìn)的動(dòng)力。他講：“你能一直欺詐你的上司，我也能。然而你沒(méi)法逃過(guò)同行的眼睛?！丙滌尺d強(qiáng)調(diào)講：“切忌高高在上、閉目塞聽(tīng)和不察下情的不良作風(fēng)，這是青春不老的秘方。”一個(gè)在通用汽車(chē)公司有著 16年工齡、最近被解雇的工人講：“我猜想解雇我的緣故是由于我的活的質(zhì)量不行。然而，在這 16年里，有誰(shuí)來(lái)向我征求過(guò)改進(jìn)質(zhì)量的意見(jiàn)呢？從來(lái)沒(méi)有過(guò)。”這兩個(gè)人的話形成了鮮亮的對(duì)比。不能量化的工作，要不要考核？不要！對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得治理的流程變得復(fù)雜。筆者在擔(dān)任多家國(guó)內(nèi)知名企業(yè)人力資源部門(mén)經(jīng)理期間，以及現(xiàn)在自己在治理咨詢(xún)和從事人力資源培訓(xùn)中，都一直在實(shí)踐和摸索一個(gè)咨詢(xún)題：關(guān)于不能量化的崗位，專(zhuān)門(mén)是那些要靠素養(yǎng)、自覺(jué)性、配合度工作的崗位，到底該不該考核？如何考核？終于依舊難以制定真正有效的考核方式、指標(biāo)和考核執(zhí)行系統(tǒng)。因此，關(guān)于不能量化的崗位，筆者的意見(jiàn)是，不宜采取傳統(tǒng)的考核方法。容易扼殺職員的主觀能動(dòng)性在企業(yè)里，除了那些流程、方法步驟和標(biāo)準(zhǔn)專(zhuān)門(mén)清晰的崗位如操作類(lèi)崗位，其他絕大部分情形下職員是以自己的自覺(jué)性、自己的道德標(biāo)準(zhǔn)和自己對(duì)工作的懂得為動(dòng)身點(diǎn)，參與到企業(yè)的工作中，并在工作的過(guò)程中再去與同仁、上下級(jí)互動(dòng)調(diào)整，在此過(guò)程中逐步共同制造良好的職場(chǎng)氛圍和合作方式。由于中國(guó)的傳統(tǒng)、文化等因素，這種情形在中國(guó)企業(yè)（包括由中國(guó)職員組成的外企）更為普遍，包括許多國(guó)內(nèi)知名的企業(yè)如筆者效力過(guò)的TCL集團(tuán)，莫不如此，甚至能夠這么講，這種自覺(jué)、道德標(biāo)準(zhǔn)、團(tuán)結(jié)合作的職場(chǎng)氛圍和互動(dòng)調(diào)整的方式，正是諸如TCL之類(lèi)的中國(guó)企業(yè)能夠快速增長(zhǎng)、活力強(qiáng)勁的內(nèi)在緣故。試想，關(guān)于如此的企業(yè)組織和職員團(tuán)隊(duì)，如果也象對(duì)待產(chǎn)品生產(chǎn)流程一樣去規(guī)定一些固定的、顯在的考核條款的話，表面上看，看起來(lái)是企業(yè)更有標(biāo)準(zhǔn)和秩序，便于考核和治理，反而容易造成職員為刻意去迎合考核標(biāo)準(zhǔn)，反而在工作中無(wú)所適從、畏首畏尾，并進(jìn)而造成心理和行為的不適與疲乏，結(jié)果反而導(dǎo)致沮喪感和挫敗感，以及喪失主觀能動(dòng)性，最終失去自信、熱情和活力——事實(shí)上，這才是最可怕的結(jié)果。另外，還有一個(gè)常常被忽視的全然咨詢(xún)題：事實(shí)上整個(gè)企業(yè)確實(shí)是一個(gè)績(jī)效系統(tǒng)，企業(yè)的全部任務(wù)和目標(biāo)歸根到底是制造績(jī)效。因此績(jī)效全然就不是在事后考核出來(lái)的，而是在企業(yè)運(yùn)營(yíng)前就設(shè)計(jì)好了，然后在過(guò)程中制造出來(lái)的。就象 QC（質(zhì)量操縱）向 TQM（全面質(zhì)量治理）的進(jìn)化一樣，績(jī)效考核也要向績(jī)效治理轉(zhuǎn)變：即注重于提升職員的素養(yǎng)、素養(yǎng)、技能，以及改進(jìn)組織文化和運(yùn)營(yíng)過(guò)程的治理與操縱。只有如此，職員的表現(xiàn)才會(huì)有可靠的保證，企業(yè)的績(jī)效也才會(huì)穩(wěn)固可靠地產(chǎn)出。評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)難以建立不能量化的崗位是柔性互動(dòng)的方式去工作和制造的，職員之間需要充分的互動(dòng)和自覺(jué)的配合，這就會(huì)使得這一類(lèi)崗位常常難以進(jìn)行過(guò)于精確的任務(wù)分工和責(zé)任分?jǐn)偅瑫r(shí)也就難以對(duì)各崗位建立過(guò)于清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)。將就為之，常常會(huì)發(fā)覺(jué)牛頭不對(duì)馬嘴，或者適用于 A部門(mén)卻不適用于B部門(mén)，適用于X崗位卻不適用于Y崗位，由于其不能有效地實(shí)現(xiàn)考核治理的功能——即有效地推動(dòng)工作和關(guān)心職員成長(zhǎng)，結(jié)果難免落得被職員們抵觸的和應(yīng)對(duì)；強(qiáng)行為之，則可能使職員的抵觸和應(yīng)對(duì)升級(jí)成反對(duì)和對(duì)抗，如此，輕則致使團(tuán)隊(duì)文化僵硬刻板，喪失活力，嚴(yán)峻的，甚至導(dǎo)致組織氣候變質(zhì)，職場(chǎng)環(huán)境異化，并進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)文化質(zhì)變，甚至于職員團(tuán)隊(duì)潰散！這種情形在中國(guó)企業(yè)的考核實(shí)踐中差不多屢屢發(fā)生了。關(guān)于不能量化的工作，只抓考核明顯不是好的做法，對(duì)不能量化的工作進(jìn)行考核往往使得治理的流程變得復(fù)雜。事實(shí)上，企業(yè)經(jīng)營(yíng)治理成功的最高法則和最高境域乃在于企業(yè)文化和鼓舞！沒(méi)有什么比企業(yè)文化和鼓舞更能夠深刻而連續(xù)地阻礙企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。所以，考核本身也是企業(yè)文化的要素之一，但實(shí)際的操作中，考核部門(mén)往往過(guò)于強(qiáng)調(diào)考核的單一權(quán)威性，而被考核者又會(huì)習(xí)慣性對(duì)考核抱持抵觸和防范心理。非量化崗位的柔性互動(dòng)性和主觀能動(dòng)性，明顯與企業(yè)文化和鼓舞機(jī)制更為匹配——只有良好的、主動(dòng)鼓舞的、以正面鼓舞為主導(dǎo)的企業(yè)文化，才能使職員抱持主動(dòng)配合的心態(tài)和歡樂(lè)健康的心情。 要！ 將定性的東西定量化，能夠提升其客觀準(zhǔn)確性。 公司內(nèi)部的績(jī)效考核以后會(huì)面臨越來(lái)越大的挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的工作無(wú)法再進(jìn)行傳統(tǒng)的考核，職員也會(huì)對(duì)考核的結(jié)果持不同意見(jiàn)或者有抵觸情緒。因?yàn)榭己酥荒芫筒畈欢嗟哪芰凸ぷ鞅憩F(xiàn)、態(tài)度進(jìn)行評(píng)定，而像資源整合能力、觀念創(chuàng)新、和諧和溝通能力等只能靠經(jīng)理們的個(gè)人印象和喜好來(lái)評(píng)判，那么這些不能量化的工作如何進(jìn)行考核，成為人力資源經(jīng)理面臨的最大挑戰(zhàn)?！八仞B(yǎng)考核”不可偏廢 “評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”的咨詢(xún)題取決于一個(gè)組織體系的價(jià)值觀，建立什么樣的“評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)”，也就意味著那個(gè)組織體系鼓舞自己的成員做什么樣的人。在那個(gè)咨詢(xún)題上有兩種傾向：一是重素養(yǎng)，二是重業(yè)績(jī)。實(shí)際上二者不可偏廢，因?yàn)槲覀儭俺墒隆焙汀坝恕毕噍o相成。過(guò)于重“業(yè)績(jī)”，易于鼓舞人的僥幸心理，令人投機(jī)取巧、走捷徑、急功近利、不擇手段。臨時(shí)確實(shí)能夠促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)大幅提升，但難以持久。為了企業(yè)的可連續(xù)進(jìn)展，素養(yǎng)考核萬(wàn)萬(wàn)不可忽視。美國(guó)安穩(wěn)公司的考核完全看業(yè)績(jī)，排在后面的職員只有被辭退的命運(yùn)，排在前面的職員步步高升。殘酷的、類(lèi)似“動(dòng)物世界”里的所謂“優(yōu)勝劣汰”把大伙兒逼得走上財(cái)務(wù)造假的邪路，公司最后破產(chǎn)與安穩(wěn)這種只看業(yè)績(jī)的考核方式有專(zhuān)門(mén)大的關(guān)系?？粗厮仞B(yǎng)就能夠在相當(dāng)程度上排除以上負(fù)面效應(yīng)。我們明白，一個(gè)職員的業(yè)績(jī)，追根溯源是和他的素養(yǎng)分不開(kāi)的。只要他的學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、協(xié)作精神好、肯吃苦、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)，即使臨時(shí)業(yè)績(jī)差一些，也是能夠通過(guò)個(gè)人努力、企業(yè)的培訓(xùn)逐步提升業(yè)績(jī)的。一套好的考核標(biāo)準(zhǔn)，必須在“業(yè)績(jī)”和“素養(yǎng)”之間安排好恰當(dāng)?shù)谋壤?。由于業(yè)績(jī)能夠部分反映素養(yǎng)的高低，因此在權(quán)重比例上能夠把業(yè)績(jī)定得高一些，例如60%。將定性的東西定量化在“評(píng)判方法”上，有定性的評(píng)判和定量的評(píng)判。一樣對(duì)業(yè)績(jī)的評(píng)判易于定量，對(duì)素養(yǎng)的評(píng)判只能以定性為主。由于定性評(píng)判專(zhuān)門(mén)難建立一套客觀、明確的“田徑標(biāo)準(zhǔn)”，而只有由評(píng)委打分的“體操標(biāo)準(zhǔn)”，因而不能不帶有較大的主觀性和模糊性。在考核制度中需要設(shè)計(jì)各種方法和公式來(lái)實(shí)現(xiàn)“模數(shù)轉(zhuǎn)換”，將定性的東西定量化，以提升其客觀準(zhǔn)確性。一樣來(lái)講，企業(yè)對(duì)治理人員的考核都感受比較困難，專(zhuān)門(mén)是定性部分需要考核哪些指標(biāo)。對(duì)治理層的考核與評(píng)判，不但要考察指標(biāo)完成了多少，銷(xiāo)售額達(dá)到多少，更要考察過(guò)程。能夠從以下五個(gè)方面進(jìn)行考核和評(píng)判的： 統(tǒng)率力：評(píng)判治理人員是否具有統(tǒng)率力，要緊看他會(huì)可不能作打算，所有的治理是否建立在事前治理上。 預(yù)見(jiàn)力：再好的打算執(zhí)行中也會(huì)遇到各種各樣的咨詢(xún)題，一個(gè)好的治理人員就必須有咨詢(xún)題意識(shí)。和諧配合力：各部門(mén)之間是平級(jí)的，平級(jí)能不能主動(dòng)配合，是考核中層治理人員是否具有治理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。全局觀和創(chuàng)新力：這一點(diǎn)是要求所有的中層治理人員能站在公司總經(jīng)理的角度看咨詢(xún)題，不墨守成規(guī)。關(guān)于級(jí)別不同的治理人員，其定性考核指標(biāo)的選取及權(quán)重應(yīng)該是不同的。阿爾卡特是一家從事通信設(shè)備制造的企業(yè)，它對(duì)不同人員的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是不一樣的，值得其他公司借鑒。如對(duì)二級(jí)經(jīng)理的考核由于他的要緊職責(zé)是使本部門(mén)高效有序的運(yùn)轉(zhuǎn)，其考核標(biāo)準(zhǔn)側(cè)重于整個(gè)部門(mén)的工作績(jī)效（權(quán)重0.6，下同）、組織和諧能力（0.1）、開(kāi)拓能力（0.1）、工作責(zé)任心（0.1）和公平廉潔（0.1）。在個(gè)人自評(píng)的基礎(chǔ)上還要同意下屬人員的評(píng)判，最后由公司主管領(lǐng)導(dǎo)按照個(gè)人自評(píng)分和下屬人員評(píng)分，結(jié)合實(shí)際情形，決定二級(jí)經(jīng)理的最后考核分?jǐn)?shù)。不能量化的工作，要不要考核？目前，我國(guó)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都專(zhuān)門(mén)重視引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)的人力資源治理理念和技術(shù)，其中業(yè)績(jī)考核是其中的一項(xiàng)重點(diǎn)。在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中，經(jīng)常顯現(xiàn)的一個(gè)困惑是考核內(nèi)容的選擇。因此，我們經(jīng)常聽(tīng)到關(guān)于怎么講應(yīng)該考核內(nèi)容依舊應(yīng)該考核結(jié)果的爭(zhēng)辯。事實(shí)上，這種爭(zhēng)辯不僅是困惑我國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人員的咨詢(xún)題，也是各國(guó)企業(yè)的經(jīng)理人員普遍感到費(fèi)解的咨詢(xún)題。本文將沿著威廉·大內(nèi)和他的同事在1975年的研究方法，運(yùn)用在我國(guó)企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中對(duì)結(jié)果考核與行為考核的使用進(jìn)行實(shí)證研究。一、國(guó)外的研究結(jié)果威廉·大內(nèi)和他的同事在研究中發(fā)覺(jué)的要緊結(jié)果能夠概括如下：第一，在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中，在經(jīng)理人員需要對(duì)職員進(jìn)行指導(dǎo)同時(shí)經(jīng)理人員具備這種能力的條件下將使用行為考核；在經(jīng)理人員需要為職員的業(yè)績(jī)結(jié)果提供一個(gè)合理的證明時(shí)將使用結(jié)果考核；行為考核的使用與結(jié)果考核的使用是相互獨(dú)立的。第二，不管是行為考核依舊結(jié)果考核，它們都與職員在組織中的層級(jí)和職員工作的復(fù)雜程度緊密有關(guān)。職員在組織中的層級(jí)與經(jīng)理人員對(duì)結(jié)果考核與行為考核的使用具有專(zhuān)門(mén)明顯的阻礙。具體而言，隨著職員在組織中的層級(jí)的上升，結(jié)果考核逐步增加，而行為考核逐步減少。其深層次的緣故是隨著層級(jí)的上升，職員工作的程序化程度逐步下降，同時(shí)工作任務(wù)的復(fù)雜性和職員工作之間的相互依靠程度逐步增加。一個(gè)有味的發(fā)覺(jué)是，如果將經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核和并在一起，同時(shí)將經(jīng)理人員同意的行為考核與同意的結(jié)果考核合并在一起，比較高的層次的經(jīng)理人員同意的來(lái)自其上司的總體考核要明顯少于他們對(duì)其下屬實(shí)施的總體考核。據(jù)此，威廉·大內(nèi)等人的結(jié)論是這些高層經(jīng)理人員享有比較多的“自由”。第三，經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核與職員工作之間的相互依靠程度、工作內(nèi)容的程序化程度、經(jīng)理人員擁有的技術(shù)知識(shí)以及主管的專(zhuān)長(zhǎng)出現(xiàn)正的有關(guān)性；而與職員在組織中所處的層級(jí)出現(xiàn)負(fù)的有關(guān)性。職員同意的行為考核與主管的專(zhuān)長(zhǎng)出現(xiàn)正的有關(guān)性，而與職員在組織中所處的層級(jí)出現(xiàn)負(fù)的有關(guān)性。第四，經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其同意的結(jié)果考核和工作之間的相互依靠程度出現(xiàn)正的有關(guān)性，而與主管的專(zhuān)長(zhǎng)出現(xiàn)負(fù)的有關(guān)性。按照經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與其同意的結(jié)果考核之間的正的有關(guān)性，威廉·大內(nèi)等人認(rèn)為經(jīng)理人員在業(yè)績(jī)考核過(guò)程中在考核手段的使用上有一種“上行下效”的現(xiàn)象。經(jīng)理人員同意的結(jié)果考核與工作內(nèi)容的復(fù)雜性出現(xiàn)負(fù)的有關(guān)性，而與職員在組織中所處的層及出現(xiàn)正的有關(guān)性。二、對(duì)一個(gè)中國(guó)企業(yè)樣本的研究結(jié)果本文所使用的數(shù)據(jù)來(lái)自2001年7月在廣州地區(qū)我國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸系統(tǒng)的一家國(guó)有企業(yè)的全體非生產(chǎn)職員中進(jìn)行的咨詢(xún)卷調(diào)查。調(diào)查咨詢(xún)卷是按照威廉·大內(nèi)等人（1975年）的測(cè)量工具翻譯修改而來(lái)的。在研究過(guò)程中，我們發(fā)放了160份咨詢(xún)卷，收回144份，全部有效，占發(fā)放咨詢(xún)卷的90%。在這144份有效咨詢(xún)卷中，34份（24%）來(lái)自有下屬的治理人員，110份（76%）為沒(méi)有下屬的一般職員。在數(shù)據(jù)整理過(guò)程中，關(guān)于少量的缺損數(shù)據(jù)采納用序列平均值替換的方法來(lái)做技術(shù)處理。2.1有關(guān)性分析經(jīng)理人員在實(shí)施行為考核與實(shí)施結(jié)果考核之間具有有關(guān)性，職員同意的行為考核與同意的結(jié)果考核之間也具有有關(guān)性，即在同意的行為考核多的情形下同意的結(jié)果考核也多，反之亦然。主管的專(zhuān)長(zhǎng)對(duì)下屬同意的考核種類(lèi)具有明顯的阻礙。在主管具有比較多的專(zhuān)長(zhǎng)的情形下，其下屬不僅同意的行為考核比較多，而且同意的結(jié)果考核也比較多。2.2層級(jí)與業(yè)績(jī)考核行為考核與結(jié)果考核和職員在組織中所處的層級(jí)有一定的關(guān)系。由于樣本企業(yè)中 3級(jí)以上的高級(jí)治理人員樣本過(guò)少 ，因此，我們只報(bào)告了10級(jí)到4級(jí)的結(jié)果。經(jīng)理人員實(shí)施的考核總體與他們的下屬同意的考核總體盡管都沒(méi)有表現(xiàn)出隨著層級(jí)的變化而變化的系統(tǒng)關(guān)系，然而有味的是關(guān)于每一個(gè)層級(jí)來(lái)講，經(jīng)理人員實(shí)施的考核總體都明顯高于下屬同意的考核總體。這一結(jié)果與威廉·大內(nèi)等人的結(jié)果類(lèi)似。按照他們的觀點(diǎn)，這講明該企業(yè)的每一個(gè)層級(jí)上的經(jīng)理人員都享受著專(zhuān)門(mén)明顯的“自由度” ，也反映著企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間在治理信息的傳遞和治理措施的貫徹過(guò)程中存在著一種嚴(yán)峻“損耗”的現(xiàn)象。2.3考核種類(lèi)的決定因素按照本文的調(diào)查樣本，我們對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核、職員同意的行為考核、經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核以及職員同意的結(jié)果考核的決定因素分別進(jìn)行了回來(lái)分析，結(jié)果表明在那個(gè)企業(yè)中，經(jīng)理人員實(shí)施的行為考核唯獨(dú)地與職員同意的行為考核之間具有明顯的有關(guān)關(guān)系，而與本文關(guān)懷的其他潛在的因素沒(méi)有系統(tǒng)的關(guān)系。同時(shí)，沒(méi)有一種因素對(duì)經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核構(gòu)成系統(tǒng)的阻礙。一個(gè)例外是職員同意的結(jié)果考核受到經(jīng)理人員的技術(shù)知識(shí)和主管的專(zhuān)長(zhǎng)的系統(tǒng)阻礙。具體而言，經(jīng)理人員關(guān)于職員工作的技術(shù)知識(shí)越多，職員同意的結(jié)果考核就越少；同時(shí)，職員的主管擁有的專(zhuān)長(zhǎng)越多，職員同意的結(jié)果考核也就越多。2.4行為考核與結(jié)果考核的關(guān)系威廉·大內(nèi)等人的研究表明行為考核與結(jié)果考核彼此是相互獨(dú)立的，并不像有些學(xué)者所認(rèn)為的是一種相互替代的關(guān)系。如果結(jié)果考核與行為考核之間存在著一種相互替代的關(guān)系，那么在經(jīng)理人員實(shí)施的結(jié)果考核與實(shí)施的行為考核之間應(yīng)該存在著明顯的負(fù)有關(guān)；同時(shí)在職員同意的結(jié)果考核與同意的行為考核之間也應(yīng)該存在著明顯的負(fù)有關(guān)。從本研究的結(jié)果來(lái)看，不僅行為考核與結(jié)果考核之間不是一種相互替代的關(guān)系，而且恰恰相反，是一種相互強(qiáng)化的關(guān)系。因?yàn)榻?jīng)理人員實(shí)施的行為考核與實(shí)施的結(jié)果考核之間存在著一種明顯的正有關(guān)關(guān)系，同時(shí)職員同意的行為考核與其同意的結(jié)果考核之間也存在著一種明顯的正有關(guān)關(guān)系。三、結(jié)論本文的要緊發(fā)覺(jué)能夠概括為以下兩點(diǎn)。第一，結(jié)果考核與行為考核之間不是一種相互替代或者相互獨(dú)立的關(guān)系，而是可能出現(xiàn)出一種相互補(bǔ)充、相互強(qiáng)化的關(guān)系。第二，各級(jí)經(jīng)理人員對(duì)其下屬的治理的“主觀強(qiáng)度”與其下屬察覺(jué)到的–也是在實(shí)際工作中起作用的–治理的“客觀成效”之間并不相等。可能存在著一種治理信息與治理效力的“損耗”現(xiàn)象。一個(gè)相應(yīng)的推論是促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通與強(qiáng)化治理措施的效力對(duì)提升企業(yè)績(jī)效有主動(dòng)意義。目前，我國(guó)專(zhuān)門(mén)多企業(yè)都在主動(dòng)建立和完善業(yè)績(jī)考核體系，其中努力查找“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）”和應(yīng)用“平穩(wěn)記分卡”等結(jié)果考核導(dǎo)向的嘗試正在成為人力資源治理咨詢(xún)公司的旗幟和企業(yè)的信條。本文的研究結(jié)果告訴我們，如果企業(yè)組織的行業(yè)、技術(shù)、工作組織方式和組織文化等方面的特點(diǎn)使企業(yè)單純依靠結(jié)果考核的成效受到專(zhuān)門(mén)大的局限，那么將服務(wù)于“整體”的強(qiáng)調(diào)最終成效的結(jié)果考核和服務(wù)于“局部”的強(qiáng)調(diào)過(guò)程的行為考核結(jié)合在一起就成為經(jīng)理人員的一個(gè)上佳選擇。最后需要指出的是，本文的研究所使用的數(shù)據(jù)來(lái)自同一個(gè)企業(yè)，因此具有專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的案例研究的性質(zhì)。在這種情形下，對(duì)本文研究結(jié)果的應(yīng)用必須給予應(yīng)有的慎重。【作者簡(jiǎn)介】北京大學(xué)光華治理學(xué)院張一弛<張一弛，博士，北京大學(xué)光華治理學(xué)院組織與戰(zhàn)略系副教授，北京大學(xué)中小企業(yè)研究中心副主任，《經(jīng)濟(jì)科學(xué)》雜志編委，美國(guó)治理學(xué)會(huì)會(huì)員，中國(guó)人事治理研究中心常務(wù)理事。發(fā)表人力資源治理方面的論文要緊有：《國(guó)有企業(yè)改革中的內(nèi)部人操縱與公司治理結(jié)構(gòu)》、《人力資源治理：中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的新邊疆》、《論人力資源治理的戰(zhàn)略定位》、《中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)與知識(shí)治理的功效》、《策略性股票期權(quán)鼓舞設(shè)計(jì)》、《薪酬結(jié)構(gòu)與股票期權(quán)》等二十余篇，并著有《人力資源治理教程》一書(shū)。王強(qiáng)：考核的創(chuàng)新（1）績(jī)效考核，確實(shí)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采納科學(xué)的方法，對(duì)企業(yè)職員的品德、工作績(jī)效、能力和態(tài)度進(jìn)行綜合的檢查和評(píng)定，以確定其工作成績(jī)和潛力的治理方法。事實(shí)上質(zhì)是人力資源治理開(kāi)發(fā)關(guān)于現(xiàn)有職員的信息，為職員的酬勞、晉升、調(diào)配、培訓(xùn)、鼓舞、辭退和職業(yè)生涯治理等工作提供科學(xué)的依據(jù)?，F(xiàn)在，考核的諸多方面顯現(xiàn)了許多新的變化，也能夠講是創(chuàng)新，本文簡(jiǎn)單歸納一下。一、進(jìn)展導(dǎo)向創(chuàng)新——從獎(jiǎng)懲酬勞到培養(yǎng)進(jìn)展如何客觀、公平、科學(xué)地考核和評(píng)判職員，以及對(duì)職員進(jìn)行賞罰，本身是一個(gè)專(zhuān)門(mén)難解決的咨詢(xún)題；幾乎沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能夠講自己差不多充分地解決好了，無(wú)須為此煩神了。中外企業(yè)，概莫能外。然而，考核的目的絕不僅僅局限于為獎(jiǎng)懲提供依據(jù)，它更重要的用途是樹(shù)立企業(yè)的價(jià)值觀、為職員的職業(yè)進(jìn)展指明方向。能夠講，這屬于考核目的的創(chuàng)新。最偉大的真理往往最簡(jiǎn)單——“人們會(huì)去做受到獎(jiǎng)勵(lì)的情況?！碑?dāng)今許多企業(yè)、組織之因此無(wú)效率、無(wú)動(dòng)氣，歸根到底是由于它們的職員考核體系、獎(jiǎng)罰制度出了毛病。你想要什么，就該獎(jiǎng)勵(lì)什么。中國(guó)古人早就發(fā)覺(jué)：上有所好，下必甚之。楚王好細(xì)腰，宮中多餓死。作為一個(gè)治理者，你獎(jiǎng)勵(lì)什么，懲處什么，無(wú)疑確實(shí)是向世人昭示你的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。因此，作為一個(gè)治理者，建立自己正確的（即符合企業(yè)、組織全然利益的）、明確的（即不是模棱兩可、搖擺不定的）價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)獎(jiǎng)罰手段的具體實(shí)施明白無(wú)誤地表現(xiàn)出來(lái)，應(yīng)該是治理中的頭等大事。考核另一個(gè)重要目的專(zhuān)門(mén)容易被企業(yè)的治理者忽視：利用其評(píng)判和反饋功能，促進(jìn)職員的職業(yè)生涯進(jìn)展。具體講：考核能夠確定職員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的方向。從企業(yè)來(lái)講，考核能發(fā)覺(jué)職員的長(zhǎng)處與不足，找出培訓(xùn)的需要和進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的方向，據(jù)此制訂培訓(xùn)措施與打算；從職員個(gè)人來(lái)講，考核能夠作為職員個(gè)人確定自己進(jìn)展打算的依據(jù)。通過(guò)績(jī)效評(píng)判結(jié)果的反饋，職員個(gè)人能夠了解到自己的長(zhǎng)處和存在的弱點(diǎn)，增加職員個(gè)人的自我認(rèn)識(shí)，從而制定自己的最佳進(jìn)展打算?？己私o職員提供了自我評(píng)判和提升的機(jī)會(huì)。在考核后，職員的實(shí)際工作表現(xiàn)通過(guò)上級(jí)主管的考察與測(cè)評(píng)后，通過(guò)面談或其他渠道，將結(jié)果向被考核職員反饋，并聽(tīng)取其反應(yīng)、申訴。如此，考核能夠促進(jìn)上下級(jí)之間的溝通，了解彼此對(duì)對(duì)方的期望，進(jìn)一步達(dá)成雙方的共識(shí)，從而能夠通過(guò)建立共同認(rèn)可的行為和績(jī)效目標(biāo)來(lái)增加職工的動(dòng)機(jī)。關(guān)于職工來(lái)講，企業(yè)不僅要滿足其謀生的需要，還應(yīng)滿足其社交要求、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等高級(jí)的需求。關(guān)于工作業(yè)績(jī)突出的成員，期望自己的工作得到企業(yè)的承認(rèn)和確信，通過(guò)績(jī)效考核能夠滿足他們這方面的要求；另一方面，工作效率低的人員，如果沒(méi)有給予評(píng)判，就以為“沒(méi)有消息確實(shí)是好消息”，不明白自身的實(shí)際情形，在決定酬勞或其他人事調(diào)配時(shí)，會(huì)無(wú)按照地和旁人攀比。因此，企業(yè)如果沒(méi)有客觀的考核制度，對(duì)先進(jìn)和落后的人員差不多上不利的。二、考核基準(zhǔn)的創(chuàng)新——從“綜合抽象”到“工作績(jī)效”以往的評(píng)估考核以“人”為中心，考評(píng)結(jié)果變成總括性的、抽象性的，被考評(píng)者難以按照考評(píng)結(jié)果改進(jìn)工作。例如最常見(jiàn)的“德、績(jī)、勤、能”考核，筆者就專(zhuān)門(mén)不以為然。加入WTO以后，我們還能以“勤”作為考核指標(biāo)嗎？不錯(cuò)，你確實(shí)工作專(zhuān)門(mén)辛勞、專(zhuān)門(mén)勤勞，可確實(shí)是不出活，作為工人總出事故，給企業(yè)造成缺失；作為治理人員，你負(fù)責(zé)的部門(mén)總是虧損——按照“勤”就要夸獎(jiǎng)你，按照“績(jī)”就應(yīng)辭退你。 “德”實(shí)際上，只有按照“事”——工作表現(xiàn)和績(jī)效為中心的具體評(píng)定基準(zhǔn)來(lái)做考核才有意義。以后，考核的創(chuàng)新方向應(yīng)向此方面努力。只是，理想狀態(tài)歸理想狀態(tài)，由于我們專(zhuān)門(mén)多企業(yè)還沒(méi)有做工作分析和崗位描述，一旦改弦更張，可能帶來(lái)紛亂。許多公司開(kāi)始研究出新的變通做法，例如采納一種具有目標(biāo)治理性質(zhì)的業(yè)績(jī)考核，將“目標(biāo)設(shè)定”與“自我治理”結(jié)合起來(lái)組成一個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。此外，在考核表中設(shè)定具體執(zhí)行工作的基準(zhǔn)，先讓本人就各業(yè)務(wù)的執(zhí)行狀況作自我檢查，然后再由主管表示意見(jiàn)的考評(píng)方式，也不失為一種好的變通方法?？傊@一創(chuàng)新方向強(qiáng)調(diào)考評(píng)針對(duì)工作和業(yè)績(jī)，而不是針對(duì)個(gè)人，強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)明確的評(píng)估考核而非綜合抽象的籠統(tǒng)評(píng)判。如果有系統(tǒng)而明確的工作分析，考核工作應(yīng)較為容易，如果缺少工作分析，也至少應(yīng)當(dāng)設(shè)定差不多目標(biāo)和工作要項(xiàng)的基準(zhǔn)。三、考核過(guò)程的創(chuàng)新——從重視中間到重視兩頭績(jī)效考核工作的差不多程序是：考核方法和標(biāo)準(zhǔn)的制定、征求意見(jiàn)、培訓(xùn)——考核實(shí)施（考績(jī)面談、評(píng)分等）——考核結(jié)果反饋與評(píng)估。一樣來(lái)講，大伙兒關(guān)于考核實(shí)施過(guò)程都認(rèn)為是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，專(zhuān)門(mén)重視；而關(guān)于開(kāi)始、終止的培訓(xùn)、反饋，往往被忽視了，甚至被省略掉了。如此的結(jié)果，極大損害了考核的成效。 考核失敗的陷阱之一：前期工作不夠預(yù)備工作沒(méi)有作好，事先沒(méi)有足夠的溝通、宣傳，臨時(shí)湊合，草草了事。一些企業(yè)的職員對(duì)考核關(guān)于公司的重要意義沒(méi)有認(rèn)識(shí)到，以為只是是個(gè)形式，自己的意見(jiàn)可不能起什么作用，打分自然也就可不能那樣慎重在意。在360度反饋評(píng)判系統(tǒng)中，參與者之間的高度信任和對(duì)他們的培訓(xùn)是必需的，因此組織要對(duì)考核者進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)：公司針對(duì)直截了當(dāng)考核者開(kāi)辦專(zhuān)門(mén)的考核培訓(xùn)課程，培訓(xùn)中應(yīng)強(qiáng)調(diào)，績(jī)效評(píng)判是全面的，同時(shí)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程。公司人力資源部召開(kāi)直截了當(dāng)主管研討會(huì)，對(duì)考核者進(jìn)行觀看行為和評(píng)定的實(shí)踐培訓(xùn)。研討會(huì)一樣召開(kāi)2-3天，要緊從以下幾方面進(jìn)行培訓(xùn)：1、培訓(xùn)者通過(guò)講明性的培訓(xùn)報(bào)告，減少評(píng)估者的暈輪和寬厚錯(cuò)誤。2、對(duì)目標(biāo)治理方法進(jìn)行培訓(xùn)，使部門(mén)主管同職員一起建立目標(biāo)，然后在如何達(dá)成目標(biāo)方面給予職員一定的自由，將考核者的角色由公斷人轉(zhuǎn)換成顧咨詢(xún)和促進(jìn)者。3、開(kāi)展全面治理培訓(xùn)，提升評(píng)估者的治理技巧，使其糾正錯(cuò)誤和對(duì)職員的鼓舞能夠恰到好處地把握。4、把“如何面談”做為考核培訓(xùn)的一個(gè)重要課題，提升治理者的面談技巧，以便安排職員個(gè)人的培訓(xùn)要求和進(jìn)展打算。最后，公司還有必要按照考核存在的咨詢(xún)題經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)?？己耸〉南葳逯嚎荚u(píng)終止沒(méi)有恰當(dāng)?shù)姆答伔答佉救艘?jiàn)面，要讓職員明白他哪點(diǎn)不足，今后如何努力。然而我們80%的內(nèi)資企業(yè)現(xiàn)在全然就沒(méi)有做反饋。如果一個(gè)職員在一家企業(yè)并不明白如何去努力，如果企業(yè)中所有的職員差不多上自己也不明白自己的努力方向，那個(gè)企業(yè)是專(zhuān)門(mén)危險(xiǎn)的。整個(gè)評(píng)判體系中最重要的是建立評(píng)判會(huì)見(jiàn)機(jī)制，考核執(zhí)行者應(yīng)持續(xù)地保持與職員的交流，制造一個(gè)公布的環(huán)境。雙向溝通是考核雙方雙贏的前提和基礎(chǔ)，是績(jī)效考核的生命線：1、考評(píng)初期，經(jīng)理和所屬職員通過(guò)雙向溝通確認(rèn)業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)和考核方式。2、考核期間，經(jīng)理應(yīng)與職員建立并保持各種通暢的溝通渠道，及時(shí)交流意見(jiàn)。3、考核之后，經(jīng)理應(yīng)與職員正式面談，就考核結(jié)果及其緣故，成績(jī)與咨詢(xún)題及改進(jìn)的措施進(jìn)行溝通。4、使用“一致評(píng)判過(guò)程”的方法，對(duì)不同評(píng)判者的考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均。5、公布交流，使職員隨時(shí)了解自己的業(yè)績(jī)情形。6、承諾職員了解評(píng)判結(jié)果，并與之進(jìn)行交流。評(píng)判結(jié)果的反饋應(yīng)該是一個(gè)雙向的反饋。一方面，應(yīng)該就評(píng)判的準(zhǔn)確性、公平性向評(píng)判者提供反饋，指出他們?cè)谠u(píng)判過(guò)程中所犯的錯(cuò)誤，以關(guān)心他們提升評(píng)判技能；另一方面，應(yīng)該向被評(píng)判者提供反饋，以關(guān)心被評(píng)判者提升能力水平和業(yè)績(jī)水平。所以，最重要的是向被評(píng)判者提供反饋。治理者需要能回答職員的七個(gè)咨詢(xún)題：·我的下一步工作任務(wù)是什么？·上級(jí)對(duì)我的期望是什么？ ·上級(jí)和同事對(duì)我工作的評(píng)判如何？·會(huì)有如何樣的工作酬勞？ ·下一步我將如何開(kāi)展工作？·我的工作需要改進(jìn)的地點(diǎn)是什么？·您能給我哪些支持？許多企業(yè)的一線經(jīng)理不知如何面談——“天天都與職員在一起，有什么值得如此正式坐在一起談的？”事實(shí)上，面談的學(xué)咨詢(xún)太大了，專(zhuān)門(mén)寫(xiě)篇文章都講不完，可能需要專(zhuān)門(mén)寫(xiě)本書(shū)。那個(gè)地點(diǎn)只介紹一下面談的步驟與技巧：＊第一營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛；＊講明討論的目的、步驟和時(shí)刻；＊按照每項(xiàng)工作目標(biāo)完成的情形，談考核的結(jié)果；＊分析成功和失敗的緣故；＊考查職員在價(jià)值觀方面的行為表現(xiàn)；＊評(píng)判職員在工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面；＊討論職員的進(jìn)展打算；＊為下一時(shí)期的工作設(shè)定目標(biāo)；＊討論需要的支持和資源；＊雙方簽字（如果職員不同意結(jié)果，能夠拒絕簽字）面談的技巧：治理者與職員是溝通，而不是演講；關(guān)注職員的長(zhǎng)處，多正面鼓舞；提早提供職員“他評(píng)結(jié)果” ，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí)；鼓舞職員參與，傾聽(tīng)職員的看法；提示職員事先的承諾（結(jié)果行為） ；為職員考慮培訓(xùn)進(jìn)展打算。聯(lián)想要求每個(gè)季度，部門(mén)經(jīng)理就績(jī)效考核的結(jié)果與每個(gè)職員進(jìn)行許多于40分鐘的面談。如果某一個(gè)經(jīng)理沒(méi)有在每個(gè)季度抽出40分鐘的話，那他確實(shí)是不稱(chēng)職的。五、評(píng)判側(cè)度創(chuàng)新——從上級(jí)評(píng)判下級(jí)到 360度反饋評(píng)判在傳統(tǒng)的考核方法中，差不多上將考評(píng)者與受考人的關(guān)系，局限在上司對(duì)部屬的關(guān)系之上。也確實(shí)是把它看成上下“線”的評(píng)判。關(guān)于下屬，也只能默認(rèn)最能了解自己的大致莫過(guò)于上司，而往往容易認(rèn)為所謂的“考核”只是如此。這種上對(duì)下的考核，事實(shí)上存在許多咨詢(xún)題。是否會(huì)因?yàn)槿粘Ｌ^(guò)靠近而受感情左右，或者因相處得太近而難免“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”？只有經(jīng)理一人評(píng)估，職員有可能對(duì)反饋的信息持懷疑態(tài)度，因?yàn)樗皇莵?lái)自一個(gè)人的信息，而那個(gè)人可能有偏見(jiàn)。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么那個(gè)信息是專(zhuān)門(mén)難懷疑的。例如，如果客戶、上級(jí)、同事和下級(jí)都講某人的溝通能力有咨詢(xún)題，或許他就更可能同意這條反饋意見(jiàn)，因?yàn)樗莵?lái)自不同渠道的信息。360度考核一樣采納咨詢(xún)卷法。咨詢(xún)卷的形式分為兩種。一種是給評(píng)判者提供5分等級(jí)，或者7分等級(jí)的量表（稱(chēng)之為等級(jí)量表），讓評(píng)判者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)判者寫(xiě)出自己的評(píng)判意見(jiàn)（稱(chēng)之為開(kāi)放式咨詢(xún)題）。二者也能夠綜合采納。從咨詢(xún)卷的內(nèi)容來(lái)看，能夠是與被評(píng)判者的工作情形緊密有關(guān)的行為，也能夠是比較共性的行為，或者二者的綜合。目前，常見(jiàn)的360度反饋評(píng)判咨詢(xún)卷都采納等級(jí)量表的形式，有的同時(shí)包括開(kāi)放式咨詢(xún)題。咨詢(xún)卷的內(nèi)容一樣差不多上比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評(píng)判咨詢(xún)卷要求人力資源工作者能分析擬評(píng)判職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評(píng)判咨詢(xún)卷，對(duì)評(píng)判結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)處理，并向被評(píng)判者和評(píng)判者提供反饋。采納這種方法所編制的咨詢(xún)卷，能確保所評(píng)判的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、公司文化以及具體職位的工作情形緊密有關(guān)，使得評(píng)判結(jié)果能更好地為公司服務(wù)。如果不對(duì)評(píng)判者進(jìn)行有效的培訓(xùn)，會(huì)導(dǎo)致評(píng)判結(jié)果產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)多誤差。為了提升評(píng)判結(jié)果的準(zhǔn)確性和公平性，在進(jìn)行360度反饋評(píng)判之前，應(yīng)對(duì)評(píng)判者進(jìn)行選擇、指導(dǎo)和培訓(xùn)。在評(píng)判之前，要對(duì)評(píng)判者進(jìn)行指導(dǎo)和培訓(xùn)，讓評(píng)判者對(duì)被評(píng)判者的職位角色有所了解，讓評(píng)判者明白如何來(lái)做出正確的評(píng)判，讓評(píng)判者明白在評(píng)判的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)犯哪些錯(cuò)誤。在培訓(xùn)的時(shí)候，最好能讓評(píng)判者先進(jìn)行模擬評(píng)判，然后按照評(píng)判的結(jié)果指出評(píng)判者所犯的錯(cuò)誤，以提升評(píng)判者實(shí)際評(píng)判時(shí)的準(zhǔn)確性和公平性。廈門(mén)信達(dá)的360度考核 廈門(mén)信達(dá)股份有限公司從 1994年就開(kāi)始實(shí)行360度考核，每年都做一定改進(jìn)，至今差不多形成十分完善的一套制度。每年10-11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行，今年的考核方案是：考核對(duì)象為子公司副總以上人員，職能部門(mén)經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體方法：第一個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然后是民主測(cè)評(píng)，360度的，對(duì)被測(cè)評(píng)人進(jìn)行上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)全方位評(píng)議，直截了當(dāng)上級(jí)、直截了當(dāng)下級(jí)100%參評(píng)，具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占總分的50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行操守占13%，領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：打算、組織能力，開(kāi)拓業(yè)務(wù)能力，正確識(shí)才用人能力，自我學(xué)習(xí)提升能力，對(duì)下屬績(jī)效治理能力，溝通和諧能力，事件處理能力。領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)包括：法律政策水平，崗位有關(guān)知識(shí)（技能），崗位責(zé)任承擔(dān)，崗位習(xí)慣性。品行操守包括：敬業(yè)精神與工作作風(fēng)，對(duì)公司的忠誠(chéng)，廉潔自律，個(gè)人道德修養(yǎng)?？己斯ぷ餍〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部有關(guān)人員組成。王強(qiáng)：考核的創(chuàng)新（2）六、目標(biāo)導(dǎo)向創(chuàng)新——目標(biāo)逐層分解、全程治理監(jiān)控每個(gè)公司每年確信都會(huì)有一個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，需要把它分解到細(xì)節(jié)上、分解到每個(gè)人每個(gè)時(shí)段的工作中。通過(guò)目標(biāo)治理（MBO）這種體系，就能夠把公司的整體目標(biāo)分解到底下的部門(mén)，分解到組，然后由組到人；那么每個(gè)人的目標(biāo)達(dá)成了，也就意味著組的目標(biāo)達(dá)成了，組的目標(biāo)達(dá)成了，也確實(shí)是部門(mén)的目標(biāo)達(dá)成了，所有部門(mén)的目標(biāo)累積起來(lái)，就意味著整個(gè)公司業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。目標(biāo)治理最差不多的東西確實(shí)是“結(jié)果導(dǎo)向”——公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過(guò)程。職員對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)不在于加班多少，而在于為企業(yè)制造了多少利潤(rùn)。MBO不只對(duì)公司有利，也促進(jìn)了個(gè)人進(jìn)步。它讓你學(xué)會(huì)從眼前的瑣事中放眼出去，著眼于大的目標(biāo)，再把它逐項(xiàng)分解，落實(shí)到每天每月的工作中去。過(guò)去職員認(rèn)為工作確實(shí)是領(lǐng)導(dǎo)讓干什么就干什么，自己沒(méi)有目標(biāo)和方向，更談不上主動(dòng)性；而現(xiàn)在，職員對(duì)自己每月做什么心中有數(shù)，充分地調(diào)動(dòng)了個(gè)人的能動(dòng)性。在那個(gè)過(guò)程中，組織每達(dá)成一個(gè)目標(biāo)都專(zhuān)門(mén)有成就感，個(gè)人的能力在不知不覺(jué)中也有了專(zhuān)門(mén)大提升。古人云：一日三省吾身。這“省”的過(guò)程是“磨刀不誤砍柴工” 。MBO考核要落到實(shí)處，從方法上要緊有兩個(gè)因素：一、盡管是結(jié)果導(dǎo)向，依舊有充分的溝通。公司要把全年的總目標(biāo)、季度目標(biāo)都向全體職員宣講。每個(gè)部門(mén)也會(huì)把部門(mén)目標(biāo)告訴職員。那么每個(gè)職員都會(huì)有自己的懂得，對(duì)自己應(yīng)該做些什么會(huì)有一些大致的考慮。MBO實(shí)際上是確定了一個(gè)時(shí)刻，讓職員和直截了當(dāng)經(jīng)理坐下來(lái)，大致談一談上月完成得如何樣，什么原因？本月又要做什么？這就給了職員們參與整個(gè)部門(mén)的決策，或者講有關(guān)自身的工作安排的一個(gè)機(jī)會(huì)。只有職員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到專(zhuān)門(mén)好執(zhí)行。如果僅僅是自上而下地壓任務(wù)，而不跟職員商量，職員的主動(dòng)性、認(rèn)可度就會(huì)比較差。因此這種結(jié)果導(dǎo)向并不是單純地只看結(jié)果。如果經(jīng)理覺(jué)得你完成不了這么多工作，可能會(huì)阻礙到你的績(jī)效，反而會(huì)給你減一些。因此經(jīng)理不僅僅是與下屬溝通，還有一個(gè)責(zé)任，確實(shí)是給下屬一個(gè)正確的工作量，共同完成團(tuán)體目標(biāo)，使職員保持長(zhǎng)期動(dòng)力。目標(biāo)治理的要緊工具從形式上看是一個(gè)專(zhuān)門(mén)正規(guī)的“三聯(lián)單”式的MBO打算書(shū)，每個(gè)職員每月都要與其直截了當(dāng)經(jīng)理溝通，共同確定自己下個(gè)月的工作目標(biāo)（逐項(xiàng)量化），并對(duì)上個(gè)月的完成情形進(jìn)行打分。最后形成的這套一式三份的打算書(shū)由職員本人、其直截了當(dāng)經(jīng)理和人力資源部各執(zhí)一份。MBO的評(píng)估結(jié)果與當(dāng)月獎(jiǎng)金直截了當(dāng)掛鉤。如果MBO所列的各項(xiàng)目標(biāo)全部完成，該職員即可得到相當(dāng)于其差不多工資40%的獎(jiǎng)金。職員要對(duì)他當(dāng)月MBO表中所列每個(gè)項(xiàng)目的完成情形都做一個(gè)小結(jié)， 附在其MB打算書(shū)之后。如此，就能更具體地了解他做了什么，完成情形如何樣，而不只是得到一個(gè)抽象的得分?jǐn)?shù)字；也有利于高層經(jīng)理和人力資源部橫向地比較各部門(mén)的人員業(yè)績(jī)。人力資源部要給每個(gè)職員都建了一個(gè) MBO檔案，存放其每月的MBO打算書(shū)，如此就更便于了解一個(gè)人的成長(zhǎng)和對(duì)公司的奉獻(xiàn)。七、考核指標(biāo)體系創(chuàng)新——從短期財(cái)務(wù)指標(biāo)到長(zhǎng)期戰(zhàn)略除了財(cái)務(wù)指標(biāo)以外，我們還要把產(chǎn)品質(zhì)量、顧客中意程度、市場(chǎng)占有率以及創(chuàng)新能力等方面加入企業(yè)的績(jī)效評(píng)判指標(biāo)體系。一個(gè)好的評(píng)判指標(biāo)體系能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、整體素養(yǎng)與公眾形象有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)。平穩(wěn)計(jì)分體系從客戶、內(nèi)部服務(wù)、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、財(cái)務(wù)等四個(gè)角度來(lái)考察公司的績(jī)效，結(jié)合企業(yè)的具體情形建立完整的評(píng)判指標(biāo)體系。由于這四項(xiàng)指標(biāo)恰恰是國(guó)內(nèi)企業(yè)忽視的，因此專(zhuān)門(mén)值得我們研究借鑒。它最大的特點(diǎn)是把“客戶中意度”放在首位，把“顧客是上帝”的口號(hào)轉(zhuǎn)化為全面而真實(shí)地反映客戶中意度的評(píng)判指標(biāo)。顧客關(guān)懷的咨詢(xún)題確實(shí)是企業(yè)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)：交貨期，服務(wù)，產(chǎn)品質(zhì)量，性能，價(jià)格（成本）等。平穩(wěn)計(jì)分體系不但能夠用作經(jīng)營(yíng)績(jī)效的評(píng)判方法，還能夠作為一種能將長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與短期行為相結(jié)合的戰(zhàn)略治理新手段。財(cái)務(wù)和治理會(huì)計(jì)無(wú)法評(píng)估制造長(zhǎng)期價(jià)值的所有變量。如果不考慮質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)周期、顧客中意度和為公司帶來(lái)財(cái)寶的其它要緊指標(biāo)，經(jīng)理人員做出的決定只會(huì)是錯(cuò)誤的。惠而浦公司的評(píng)估指標(biāo)惠而浦公司（Whirlpool）為了統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)公司日益增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，向雀巢、菲亞特和三菱等公司進(jìn)行基準(zhǔn)借鑒。盡管惠而浦實(shí)行過(guò)質(zhì)量治理，但Hake仍被委任提出新的評(píng)估方法，以推動(dòng)公司取得世界一流的業(yè)績(jī)。Hake及其領(lǐng)導(dǎo)的小組設(shè)計(jì)了一頁(yè)評(píng)估指標(biāo)， 包括現(xiàn)金流量、每股收益等財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及非財(cái)務(wù)指標(biāo)如市場(chǎng)份額、顧客中意度、廢品率、周轉(zhuǎn)率。Hake把這頁(yè)指標(biāo)稱(chēng)為公司的“業(yè)務(wù)現(xiàn)狀報(bào)告”，每月都用這些指標(biāo)對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估，引導(dǎo)公司的進(jìn)展。八、考核責(zé)任單位——從人力資源部到全公司我們經(jīng)常能夠看到，人力資源部把考核的制度、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、表格等都設(shè)計(jì)得專(zhuān)門(mén)科學(xué)合理，然而考核下來(lái)，公司上下意見(jiàn)卻專(zhuān)門(mén)大，許多職員對(duì)考核不中意。緣故是什么？一個(gè)容易被忽視的因素是：考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容沒(méi)有受到重視，參加考評(píng)的人員沒(méi)有受過(guò)訓(xùn)練。如果我們把考核表格這些書(shū)面作業(yè)看成是考核的“硬件” ，那考核的方法、技術(shù)、技巧、過(guò)程細(xì)節(jié)等無(wú)形內(nèi)容確實(shí)是考核的“軟件” 。硬件的部分屬于人力資源部人員的職責(zé)范疇，只要具有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和資料就能在短時(shí)刻內(nèi)制作出來(lái)，但軟件方面就專(zhuān)門(mén)難在短時(shí)刻內(nèi)形成，而是需要長(zhǎng)期的積存。過(guò)去我們只要看到某公司人力資源治理的有關(guān)規(guī)定齊備，就認(rèn)為該公司的人力考核制度專(zhuān)門(mén)不錯(cuò)，而給予好的評(píng)判。然而人力資源治理的核心卻是取決于主管運(yùn)用本公司考評(píng)制度到何種程度，以及考評(píng)人員眼光是否一致，并幸免評(píng)分寬度不一，從而達(dá)到公平公平。為充實(shí)軟件部分，實(shí)在有必要舉行“考評(píng)實(shí)習(xí)”和“考評(píng)訓(xùn)練”。前者是以企業(yè)實(shí)務(wù)所衍生的事例研究為基礎(chǔ)，關(guān)于考評(píng)主管施以“考評(píng)實(shí)習(xí)”的訓(xùn)練；后者則是以“面談指導(dǎo)”為主的一種體會(huì)學(xué)習(xí)。目前這兩者關(guān)于評(píng)估考核的訓(xùn)練，已日漸顯示出其重要性。然而，實(shí)際上已實(shí)施評(píng)估考核訓(xùn)練的公司依舊專(zhuān)門(mén)少。如果把考核的硬件工作稍作簡(jiǎn)化也許無(wú)關(guān)緊要，但把軟件部門(mén)“偷工減料”卻缺失龐大。工作重點(diǎn)應(yīng)從硬件部分轉(zhuǎn)移到軟件部分。辦理主管人員訓(xùn)練的最好時(shí)機(jī)是在職員升任為主管時(shí)。一樣公司會(huì)在“新任主管及治理人員訓(xùn)練”課程中安排一部分課程作為考評(píng)訓(xùn)練，只是將它作為總培訓(xùn)課程中的一個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)處理。盡管從時(shí)刻上看節(jié)約了，只是如果把這部分抽出來(lái)，另作一個(gè)獨(dú)立的研究課程來(lái)進(jìn)行訓(xùn)練，是最為理想的?？赡艿脑挘辽倥懦鋈靸梢拐n時(shí)的課程才能達(dá)到成效。同時(shí)是在學(xué)習(xí)完一樣治理課程以后，再以個(gè)別的方式，或當(dāng)作專(zhuān)門(mén)研究課程來(lái)辦理的話就更為理想。事實(shí)上，硬件部分——“考核指標(biāo)的制定”也是公司所有部門(mén)的共同任務(wù)，而不僅是人力資源部的情況。企業(yè)人員考核標(biāo)準(zhǔn)是在上級(jí)標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，針對(duì)本單位實(shí)際情形制訂的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)。能夠講，這是工作標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的考核標(biāo)準(zhǔn)制定應(yīng)在企業(yè)具有一定知識(shí)的人事干部、治理人員以及有關(guān)部門(mén)負(fù)責(zé)人組成標(biāo)準(zhǔn)編制小組。編制的工作打算應(yīng)包括以下內(nèi)容：·編制標(biāo)準(zhǔn)的目的和要點(diǎn)；·國(guó)內(nèi)外同類(lèi)職員考核標(biāo)準(zhǔn)的已有水平；·工作步驟、打算進(jìn)度和分時(shí)期目標(biāo)；·編制標(biāo)準(zhǔn)可能顯現(xiàn)的咨詢(xún)題和相應(yīng)措施；·編制標(biāo)準(zhǔn)的成效推測(cè)。第一通過(guò)工作分析和專(zhuān)家評(píng)判設(shè)計(jì)出考核要素和考核體系。形成測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)施行草案后，要物色有代表性的部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)。企業(yè)能夠選擇1-2個(gè)車(chē)間和1-2個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn)。在調(diào)研和試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，編制工作小組應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析和綜合研究，起草征求意見(jiàn)稿，分送各部門(mén)，在一定范疇內(nèi)召開(kāi)座談會(huì)，聽(tīng)取各種意見(jiàn)，加以修改，形成標(biāo)準(zhǔn)草案征求意見(jiàn)稿。各部門(mén)收到征求意見(jiàn)稿和編制講明書(shū)后，應(yīng)在更大一些范疇中聽(tīng)取意見(jiàn)，然后反饋給編制組。編制小組及時(shí)處理各種修改意見(jiàn)和建議。必要時(shí)再召開(kāi)專(zhuān)題會(huì)議，對(duì)一些分歧大的重要標(biāo)準(zhǔn)加以討論和修改。最后通過(guò)審批后生效?！鼋K止語(yǔ)：績(jī)效考核的進(jìn)展方向是“績(jī)效治理”，即治理者和職員雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)而達(dá)成共識(shí)，并增強(qiáng)職員成功達(dá)到目標(biāo)的治理方法?？?jī)效治理專(zhuān)門(mén)強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及職員能力的提升。如何樣讓績(jī)效考核落到實(shí)處作者: 張俊 發(fā)表時(shí)刻:2003-7-1613:29:13企業(yè)體的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效，固與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標(biāo)之設(shè)定不可分，但更具體的表現(xiàn)卻是與職員個(gè)人的工作績(jī)效息息有關(guān)。因此，通過(guò)對(duì)職員工作績(jī)效良莠的評(píng)判，并保持對(duì)職員的有效回饋，企業(yè)就能激發(fā)起每位職員的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動(dòng)職員的能力進(jìn)展與潛能開(kāi)發(fā)，形成一支高效率的工作團(tuán)隊(duì)。績(jī)效考核（PerformanceAppraisal）理應(yīng)成為現(xiàn)代企業(yè)的一種高效治理工具。在一些企業(yè)內(nèi)部，績(jī)效考核在某些方面已取得了一些初步成果，然而仍舊存在許多突出咨詢(xún)題有待我們更進(jìn)一步從認(rèn)識(shí)上提升，如：如何樣正確懂得考核工作并把握考核主導(dǎo)思想，讓績(jī)效考核操作上到位；對(duì)科研開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)人員以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員如何進(jìn)行科學(xué)考核；如何樣實(shí)現(xiàn)考核標(biāo)準(zhǔn)的科學(xué)性、有效性以及針對(duì)性；如何樣防止考核流于形式或成效不彰等等。以上這些咨詢(xún)題突出反映了建立績(jī)效考核體系是十分必要的，同時(shí)又是不能一蹴而就的。但如果我們不能有突破性的科學(xué)完善方法，績(jī)效考核的就會(huì)失去應(yīng)有的意義。如何樣讓績(jī)效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開(kāi)展績(jī)效考核工作的基點(diǎn)。1．讓績(jī)效考核思想深入職員（那個(gè)地點(diǎn)既有考核者，也有被考核者）心中，排除和澄清對(duì)績(jī)效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？?jī)效考核不是主管對(duì)職員揮舞的"大棒"，也不應(yīng)成為無(wú)原則"和稀泥"式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃炻殕T間的差距，而是實(shí)事求是地發(fā)覺(jué)職員工作的長(zhǎng)處、短處，以揚(yáng)長(zhǎng)避短，有所改進(jìn)、提升?？?jī)效考核要以尊重職員的價(jià)值制造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了考核者與被考核者的工作溝通。通過(guò)溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾?？己瞬皇菫榱丝己硕己?，如果考核不能激發(fā)職員進(jìn)展并整合為公司成長(zhǎng)，那我們考核的結(jié)果可想而知。而且借助縱向延伸的考評(píng)體系，在公司中要形成的價(jià)值制造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制。因此，專(zhuān)門(mén)要提升考核者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素養(yǎng)能力，真正使他們?cè)诠局卫淼母鱾€(gè)層次發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的治理能力開(kāi)發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。2．進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)。許多企業(yè)，專(zhuān)門(mén)是一些高科技型企業(yè)，工程設(shè)計(jì)、科研開(kāi)發(fā)人員、市場(chǎng)銷(xiāo)售與售后服務(wù)人員以及治理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、制造性，在考核實(shí)施上有一定的難度。但他們也確實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公平的評(píng)判與認(rèn)可，否則他們的工作主動(dòng)性專(zhuān)門(mén)難得到堅(jiān)持和提升，優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也形成不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的績(jī)效考核指標(biāo)，就成為確立這些職員考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)應(yīng)通過(guò)用調(diào)查咨詢(xún)卷、訪談等方式，加大與各主管和職員之間的溝通與懂得，在公司開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)系統(tǒng)和市場(chǎng)系統(tǒng)為每位職員作出工作職位講明書(shū)，讓職員對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn)識(shí)，也使職員從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，同意考評(píng)。不同的崗位，不同的職責(zé)要求，不同的工作職位講明書(shū)，考核指標(biāo)也理所所以有所不同。3．讓價(jià)值評(píng)判體系成為價(jià)值制造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)治理的關(guān)鍵是要在治理中形成治理回路，形成公司成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制，這也是比爾·蓋茨(BillGates)為我們描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制。價(jià)值評(píng)判作用的有效性，或者講價(jià)值評(píng)判要真正能在公司的價(jià)值制造中發(fā)揮牽引和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)全然性的咨詢(xún)題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來(lái)看，要緊有工資、獎(jiǎng)金以及福利津貼。在工資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置，并成為個(gè)人工資提升的要緊因素。所以，更重要也是更要緊的依舊要加大工作本身的鼓舞，要持續(xù)制造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有制造、進(jìn)取的高績(jī)效職員，給他們制造更大的職業(yè)生涯進(jìn)展空間。同時(shí)，對(duì)經(jīng)理人員和研發(fā)人員能夠給與股票期權(quán)，成為他們的"金手銬"。讓考核評(píng)判真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。4．形成有效的人力資源治理機(jī)制?？?jī)效考核工作作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與治理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開(kāi)公司的整體人力資源開(kāi)發(fā)與治理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績(jī)效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來(lái)構(gòu)筑整個(gè)人力資源治理的大廈，讓績(jī)效考核與人力資源治理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、治理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源治理的良性機(jī)制，在現(xiàn)在的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無(wú)情地剔除出局?？傊?，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)?！皹I(yè)績(jī)考核”與“素養(yǎng)考評(píng)”區(qū)別與應(yīng)用企業(yè)績(jī)效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)專(zhuān)門(mén)實(shí)際的咨詢(xún)題確實(shí)是，專(zhuān)門(mén)難確定客觀、量化的績(jī)效指標(biāo)。事實(shí)上，對(duì)所有的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。通過(guò)行為性的指標(biāo)體系，也同樣能夠衡量企業(yè)績(jī)效。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、運(yùn)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化治理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效治理的基礎(chǔ)。KPI能夠使部門(mén)主管明確部門(mén)的要緊責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效治理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫(xiě)：S代表具體(Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情形下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)置過(guò)高或過(guò)低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，能夠證明和觀看；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、打算性和系統(tǒng)性。第一明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也確實(shí)是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí) KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)行分解，確定有關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù) (技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門(mén)級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)判指標(biāo)體系。然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)確實(shí)是職員考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，確實(shí)是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門(mén)治理者的績(jī)效治理工作起到專(zhuān)門(mén)大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。一樣來(lái)講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)判工作，解決“評(píng)判什么”的咨詢(xún)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)判者如何樣做，做多少”的咨詢(xún)題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。例如，審核如此的一些咨詢(xún)題：多個(gè)評(píng)判者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否能夠講明被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠操作？等等。審核要緊是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)判對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都阻礙某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程，或阻礙過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能操縱該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能操縱，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。例如，跨部門(mén)的指標(biāo)就不能作為基層職員的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門(mén)主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效治理是治理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)職員成功地達(dá)到目標(biāo)的治理方法。治理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門(mén)的KPI，部門(mén)的KPI來(lái)自上級(jí)部門(mén)的KPI，上級(jí)部門(mén)的KPI來(lái)自企業(yè)級(jí)KPI。只有如此，才能保證每個(gè)職位差不多上按照企業(yè)要求的方向去努力。善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提升企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。MBO導(dǎo)向的績(jī)效治理MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營(yíng)造到職員努力各方面的保證。 經(jīng)營(yíng)與治理是企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中相互阻礙、相互作用、對(duì)立而統(tǒng)一的兩個(gè)方面。經(jīng)營(yíng)是面向企業(yè)外部，以對(duì)外擴(kuò)張為手段和以提升經(jīng)濟(jì)效益為目的的，它往往只是由企業(yè)內(nèi)的一部分人承擔(dān)，如營(yíng)銷(xiāo)人員；治理則是面向企業(yè)內(nèi)部，以操縱為手段和以提升運(yùn)行效率為目的的，它是對(duì)企業(yè)內(nèi)所有人的要求。企業(yè)內(nèi)不同功能性質(zhì)的業(yè)務(wù)組織對(duì)經(jīng)營(yíng)和治理有著不同程度的要求。承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的營(yíng)銷(xiāo)組織，更多的是要求保持經(jīng)營(yíng)的活力。治理過(guò)多、操縱過(guò)嚴(yán)就會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)組織失去經(jīng)營(yíng)活力，但疏于治理又會(huì)使?fàn)I銷(xiāo)人員處于無(wú)效率的失控狀態(tài)。專(zhuān)門(mén)多營(yíng)銷(xiāo)組織在處理這種兩難境地時(shí)“時(shí)松時(shí)收” 、“治理過(guò)嚴(yán)、失去活力了就放一放，治理過(guò)松、顯現(xiàn)失控了就收一收” ，造成政策的連續(xù)性和穩(wěn)固性專(zhuān)門(mén)差，不利于營(yíng)銷(xiāo)組織的長(zhǎng)期建設(shè)。MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的四個(gè)時(shí)期目標(biāo)治理（MBO）導(dǎo)向的績(jī)效治理通過(guò)對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵性指標(biāo)的選擇，將考評(píng)過(guò)程與治理過(guò)程相統(tǒng)一，在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施治理和操縱的基礎(chǔ)上，利用績(jī)效治理機(jī)制充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的主動(dòng)性和制造力，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)組織內(nèi)治理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。打算、指導(dǎo)、考評(píng)和鼓舞是MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的彼此緊密聯(lián)系的四個(gè)時(shí)期，分別與目標(biāo)治理的打算、執(zhí)行、檢查和反饋四個(gè)時(shí)期相結(jié)合，持續(xù)地鼓舞營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的方向上努力，促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)，并使過(guò)程中的治理更多地成為促進(jìn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段，而不僅僅是操縱手段。打算時(shí)期是MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，是以目標(biāo)治理的打算時(shí)期為基礎(chǔ)的目標(biāo)分解過(guò)程。目標(biāo)的分解要求在保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提下層層分解，并在分解過(guò)程中上下溝通，達(dá)成共識(shí)。目標(biāo)的設(shè)置要遵循SMART原則，即具體的（special）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、有關(guān)的（relevant）和有時(shí)限的（time-based）。分解到各部門(mén)、各個(gè)業(yè)務(wù)員的工作打算指標(biāo)，包括銷(xiāo)售打算、回款打算、費(fèi)用打算、宣傳促銷(xiāo)打算和人員培訓(xùn)打算等指標(biāo)即為當(dāng)月的考核指標(biāo)。如此將企業(yè)總目標(biāo)層層分解，并以當(dāng)月的分解目標(biāo)作為考核指標(biāo)，能夠牽引營(yíng)銷(xiāo)人員在完成目標(biāo)的方向上努力，從而將每個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人員的目標(biāo)與整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)相統(tǒng)一。目標(biāo)分解在溝通中完成后，就能夠完成考核用表的設(shè)計(jì)了?？己酥笜?biāo)能夠設(shè)固定指標(biāo)，與年度銷(xiāo)售目標(biāo)直截了當(dāng)有關(guān)，如銷(xiāo)售收入、回款率、費(fèi)用率、職員中意度（對(duì)各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)治理人員）和客戶中意度（對(duì)業(yè)務(wù)員）等；另外還能夠按照每月的具體情形設(shè)變動(dòng)指標(biāo)，如在大型促銷(xiāo)期間設(shè)置促銷(xiāo)成效評(píng)估指標(biāo)，在大規(guī)模職員培訓(xùn)或客戶培訓(xùn)期間設(shè)置培訓(xùn)成效評(píng)估等等?？己酥笜?biāo)的選擇要符合分層分類(lèi)考核的要求。分層考核能夠通過(guò)對(duì)同一指標(biāo)設(shè)定不同采分標(biāo)準(zhǔn)來(lái)體現(xiàn)，因?yàn)閷?duì)不同層次的營(yíng)銷(xiāo)人員有不同的要求，層次越高，要求越高，如上表一級(jí)業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售收入達(dá)到200萬(wàn)就能夠得10分，而三級(jí)業(yè)務(wù)員月銷(xiāo)售收入達(dá)到300萬(wàn)才能夠得10分；分等考核是指對(duì)不同性質(zhì)的職位選取不同的考核指標(biāo)。如主管業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以銷(xiāo)售收入、回款率、費(fèi)用率和客戶中意度等為主，而主管配送的配送經(jīng)理的考核指標(biāo)可能以發(fā)貨準(zhǔn)確率、費(fèi)用率、車(chē)輛保養(yǎng)等為主。目標(biāo)分解僅僅是MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的開(kāi)始，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，適時(shí)跟蹤進(jìn)展情形，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)刂笇?dǎo)是保證企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。第一是目標(biāo)分解過(guò)程中的指導(dǎo)，在將目標(biāo)任務(wù)層層分解的同時(shí)，上下級(jí)之間需要對(duì)完成目標(biāo)的路徑和方案進(jìn)行探討，充分估量可能顯現(xiàn)的咨詢(xún)題。通過(guò)對(duì)咨詢(xún)題的分析，上級(jí)能夠進(jìn)行針對(duì)性地指導(dǎo)，關(guān)心營(yíng)銷(xiāo)人員抓住關(guān)鍵，增強(qiáng)信心。其次是在打算執(zhí)行過(guò)程中，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)加大操縱和指導(dǎo)，隨時(shí)發(fā)覺(jué)咨詢(xún)題并加以糾正，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。關(guān)鍵環(huán)節(jié)的操縱和指導(dǎo)能夠通過(guò)每日、每周的例會(huì)定期進(jìn)行，也能夠按照對(duì)專(zhuān)門(mén)事件的重點(diǎn)跟蹤進(jìn)行，如在重要客戶開(kāi)發(fā)過(guò)程中的重點(diǎn)關(guān)注。因此講，指導(dǎo)是MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的重要一環(huán)，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)講，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠關(guān)心個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并使個(gè)人在過(guò)程中成長(zhǎng)；對(duì)企業(yè)來(lái)講，對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的跟蹤和指導(dǎo)，能夠?qū)崿F(xiàn)有效的治理和操縱，及時(shí)發(fā)覺(jué)咨詢(xún)題并予以糾正，幸免因小失大，從而真正實(shí)現(xiàn)組織的有效治理和操縱與提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的統(tǒng)一。考評(píng)環(huán)節(jié)不是僅僅對(duì)比考核用表進(jìn)行打分的過(guò)程，應(yīng)結(jié)合月度打算會(huì)議、述職會(huì)議，對(duì)各項(xiàng)考核結(jié)果進(jìn)行討論，總結(jié)體會(huì)與不足，并提出推廣和改進(jìn)措施。考評(píng)結(jié)果完全公布，以在業(yè)務(wù)人員之間形成充分而公布的信息交流?？荚u(píng)指標(biāo)盡量采納量化指標(biāo)，對(duì)不能量化的指標(biāo)的考評(píng)應(yīng)盡量吸納有關(guān)部門(mén)的意見(jiàn)，采納至少 360度考核的方式，力求考評(píng)的客觀公平性。如對(duì)部門(mén)主管團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)的考評(píng)，能夠吸納本部門(mén)職員、主管本人、部門(mén)上級(jí)、與該部門(mén)有協(xié)作的部門(mén)主管等有關(guān)方面不同權(quán)重的打分?？荚u(píng)結(jié)果能夠直截了當(dāng)與職員經(jīng)濟(jì)鼓舞措施如工資、獎(jiǎng)金、福利津貼等掛鉤，也能夠直截了當(dāng)與非經(jīng)濟(jì)鼓舞措施如榮譽(yù)、工作條件的改善、提供進(jìn)展機(jī)會(huì)等相聯(lián)系。將職員的考評(píng)結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金等經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)措施相結(jié)合。第一是要按照營(yíng)銷(xiāo)人員的不同層次和性質(zhì)設(shè)計(jì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)組織的薪等、薪級(jí)分布。即按照公司分層分類(lèi)考核示意圖設(shè)計(jì)工資的薪等、薪級(jí)分布。在科學(xué)設(shè)計(jì)薪等、薪級(jí)分布的基礎(chǔ)上，將考評(píng)結(jié)果與職員的工資、獎(jiǎng)金等掛鉤，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)鼓舞的目的。不同層次的營(yíng)銷(xiāo)人員其薪級(jí)分布不同，工資構(gòu)成也有差異，如業(yè)務(wù)人員的薪酬構(gòu)成包括差不多工資、績(jī)效工資和年度獎(jiǎng)金，績(jī)效獎(jiǎng)金要緊決定于銷(xiāo)售打算完成率；區(qū)域經(jīng)理的薪酬構(gòu)成包括差不多工資、月度獎(jiǎng)金、季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金，月度獎(jiǎng)金與銷(xiāo)售打算完成率等經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直截了當(dāng)有關(guān)，而季度獎(jiǎng)金則更多地與團(tuán)隊(duì)氣氛、與有關(guān)部門(mén)的協(xié)作等組織建設(shè)有關(guān)。除了經(jīng)濟(jì)鼓舞措施外，企業(yè)還能夠按照考評(píng)結(jié)果采取非經(jīng)濟(jì)的鼓舞措施。如連續(xù)兩個(gè)月考評(píng)成績(jī)達(dá)到 S或連續(xù)三個(gè)月考評(píng)成績(jī)超過(guò) A，除能夠提升薪級(jí)外，還能夠給予榮譽(yù)上的獎(jiǎng)勵(lì)、提供更有挑戰(zhàn)性職位的機(jī)會(huì)等。成功實(shí)施的基礎(chǔ)MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的成功實(shí)施，需要企業(yè)從理念、制度、組織環(huán)境的營(yíng)造到職員努力各方面的保證。 第一，企業(yè)需要在價(jià)值評(píng)判上得到全員認(rèn)同，職員有為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作奉獻(xiàn)的意愿，在此基礎(chǔ)上建立制度性的規(guī)范和程序，從政策上保證MBO導(dǎo)向績(jī)效治理制度的連續(xù)性和規(guī)范性，并在此基礎(chǔ)上持續(xù)優(yōu)化。另外，考核指標(biāo)的設(shè)置要按照具體情形客觀、靈活地選擇，如對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)采納固定性指標(biāo)，對(duì)專(zhuān)門(mén)時(shí)期或?qū)ｉT(mén)市場(chǎng)采納臨時(shí)的促銷(xiāo)活動(dòng)、客戶開(kāi)發(fā)等評(píng)判指標(biāo)；對(duì)不同性質(zhì)、不同層次的職位要有不同的考核指標(biāo)和選擇不同的權(quán)重，使績(jī)效治理具備客觀、公平和針對(duì)性。其次，營(yíng)造主動(dòng)的組織環(huán)境，制造良好的工作氛圍，提倡充分而公布的信息交流，讓職員了解考核的結(jié)果，使職員明確什么是被組織承認(rèn)的和如何努力得到組織承認(rèn)MBO導(dǎo)向績(jī)效治理鼓舞通過(guò)團(tuán)隊(duì)的努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，注重在目標(biāo)牽引下個(gè)人能力的成長(zhǎng)，但絕不提倡個(gè)人英雄主義。最后，營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的素養(yǎng)是MBO導(dǎo)向績(jī)效治理成功的基礎(chǔ)保證，營(yíng)銷(xiāo)人員在認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)的前提下，具備較高的個(gè)人素養(yǎng)和學(xué)習(xí)能力，具備良好的團(tuán)隊(duì)工作意識(shí)。總之，MBO導(dǎo)向績(jī)效治理是將績(jī)效考評(píng)與目標(biāo)治理過(guò)程融為一體的一種績(jī)效治理方式，在目標(biāo)治理的打算、執(zhí)行、檢查和反饋中進(jìn)行績(jī)效治理的打算、指導(dǎo)、考評(píng)和鼓舞過(guò)程，并形成一個(gè)閉環(huán)。它在對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行操縱和治理的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮牽引和鼓舞作用，提升營(yíng)銷(xiāo)組織的經(jīng)營(yíng)活力，實(shí)現(xiàn)治理和經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一。另外，MBO導(dǎo)向績(jī)效治理的成功實(shí)施需要系統(tǒng)地保證，需要企業(yè)在文化制度建設(shè)、組織環(huán)境的營(yíng)造到職員素養(yǎng)培養(yǎng)等各方面全方位的改進(jìn)和提升。分解績(jī)效治理新華網(wǎng) （2003-01-2414:17:39）來(lái)源：IT經(jīng)理世界績(jī)效治理猶如"雞肋"？實(shí)踐中，盡管治理者都承認(rèn)績(jī)效治理的重要性，但運(yùn)作起來(lái)，績(jī)效治理總難免令人有"雞肋"之感--職員績(jī)效治理無(wú)法體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值；考核指標(biāo)難以量化，結(jié)果也不準(zhǔn)確、不科學(xué)；考核過(guò)程猶如走過(guò)場(chǎng)，無(wú)法引起職員重視；考核結(jié)果的應(yīng)用成效不佳，難以有效鼓舞和約束職員。筆者通過(guò)對(duì)大量企業(yè)的調(diào)查分析發(fā)覺(jué)，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)在績(jī)效治理上的困難要緊源于：治理者對(duì)績(jī)效考核與治理本質(zhì)間的關(guān)系缺乏準(zhǔn)確懂得和有效實(shí)踐。在筆者看來(lái)，治理者只要把握住職員績(jī)效考核與治理本質(zhì)的關(guān)系，企業(yè)、部門(mén)績(jī)效考核與治理本質(zhì)的關(guān)系也就迎刃而解。按照自上而下的原則，企業(yè)目標(biāo)能夠分解為部門(mén)目標(biāo)；部門(mén)目標(biāo)又能夠分解為各崗位任職職員的工作打算和職責(zé)任務(wù)。企業(yè)通過(guò)合理的資源配置和組織治理，只要確保所有職員完成其個(gè)人目標(biāo)打算、順利履行其職責(zé)任務(wù)，企業(yè)目標(biāo)和部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)便指日可待?？梢?jiàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、關(guān)心職員進(jìn)展，才是績(jī)效考核的動(dòng)身點(diǎn)和歸宿。治理內(nèi)核面向職員的績(jī)效考核，是對(duì)其工作業(yè)績(jī)（狹義懂得為職員行為結(jié)果）實(shí)施科學(xué)評(píng)判，并為其進(jìn)展提供相應(yīng)基礎(chǔ)。這一過(guò)程要緊包括4個(gè)環(huán)節(jié)：什么原因、做什么、做得如何樣和如何應(yīng)用考核結(jié)果。具體分述如下：什么原因那個(gè)環(huán)節(jié)的要緊工作是遵循SMART原則、期望原則和參與原則，按照組織、部門(mén)目標(biāo)，確定每個(gè)崗位的打算任務(wù)，讓每位職員清晰地明白自己的工作打算和價(jià)值。做什么它需要治理者在崗位分析的基礎(chǔ)上，明確崗位職責(zé)任務(wù)，分析、歸并、提煉出崗位考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）；并針對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)出崗位任職職員工作行為記錄表。爾后如實(shí)記錄職員行為，為職員績(jī)效考核提供客觀依據(jù)。做得如何樣那個(gè)環(huán)節(jié)需要治理者針對(duì)崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，從工作目標(biāo)和工作程序等方面進(jìn)行定量和定性，以編制職員績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。如何應(yīng)用考核結(jié)果實(shí)際上，這是對(duì)職員進(jìn)行獎(jiǎng)懲和實(shí)施績(jī)效咨詢(xún)、提供職員進(jìn)展建議的環(huán)節(jié)。治理者應(yīng)按照職員績(jī)效考核結(jié)果，認(rèn)真分析職員績(jī)效現(xiàn)狀，以及造成現(xiàn)狀的種種可能緣故，在此基礎(chǔ)上，向職員提出提升績(jī)效和進(jìn)展的建議。職員績(jī)效考核與治理方案定位準(zhǔn)確與否，以及考核工具設(shè)計(jì)得科學(xué)與否，通常決定了企業(yè)職員績(jī)效考核的成敗。制度設(shè)計(jì)治理者在給企業(yè)績(jī)效治理定位前，第一要了解清晰企業(yè)治理水平的現(xiàn)狀，也確實(shí)是要摸清企業(yè)現(xiàn)實(shí)，并在設(shè)計(jì)績(jī)效治理制度時(shí)，尊重現(xiàn)實(shí)。在具體操作過(guò)程中，治理者應(yīng)考慮5個(gè)方面的情形：明確企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的現(xiàn)實(shí)，以及企業(yè)價(jià)值導(dǎo)向。所有企業(yè)制度差不多上為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，明確企業(yè)目標(biāo)指向，將有助于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)、凝聚職員，使職員們體驗(yàn)?zāi)繕?biāo)實(shí)現(xiàn)的成就。此外，治理者要意識(shí)到，企業(yè)各種文化現(xiàn)實(shí)及價(jià)值導(dǎo)向，無(wú)時(shí)無(wú)地都在阻礙著人力資源治理制度的設(shè)計(jì)以及職員的行為表現(xiàn)。完善公司治理結(jié)構(gòu)與組織架構(gòu)，理順、制衡權(quán)力與責(zé)任關(guān)系。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層、治理層與執(zhí)行層如果職責(zé)不清或者經(jīng)常顯現(xiàn)越位，不僅權(quán)力難以制衡，更可怕的是會(huì)讓職員覺(jué)得無(wú)所適從，以至相互推委責(zé)任，使得他們的責(zé)任感蕩然無(wú)存，甚至有可能導(dǎo)致企業(yè)陷入紛亂之中。診斷企業(yè)治理現(xiàn)狀，摸清企業(yè)治理水平。任何制度的設(shè)計(jì)都有一個(gè)由初始狀態(tài)到中間狀態(tài)，再到理想狀態(tài)的循序漸進(jìn)的過(guò)程。如果治理者期望制度一步到位，則不僅不能將企業(yè)引向理想狀態(tài)，而且還有可能會(huì)將企業(yè)引向毀滅。對(duì)治理者而言，診斷企業(yè)的治理現(xiàn)狀，不僅是一個(gè)梳理企業(yè)制度的過(guò)程，更重要的，它依舊治理者了解企業(yè)治理水平、企業(yè)對(duì)制度的依靠程度，以及職員心理承擔(dān)力和對(duì)制度認(rèn)可程度的過(guò)程。與決策層溝通，明確治理導(dǎo)向。治理者制定的制度，如果沒(méi)有決策層的支持和引導(dǎo)，將會(huì)事倍功半或難以達(dá)到制度的預(yù)期成效。因此，與決策層進(jìn)行充分溝通，了解決策層追求的目標(biāo)與價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)績(jī)效考核制度的最終成功實(shí)施十分重要。了解職員整體素養(yǎng)水平。水能載舟，亦能覆舟?？?jī)效治理制度的成敗得失，職員在其中扮演著十分關(guān)鍵的角色。制度設(shè)計(jì)者一定要以調(diào)查咨詢(xún)卷、訪談等形式，了解職員的關(guān)懷點(diǎn)、素養(yǎng)水平，這將有助于制度的成功設(shè)計(jì)。工具設(shè)計(jì)工具設(shè)計(jì)是職員績(jī)效考核與治理方案中最為關(guān)鍵的技術(shù)咨詢(xún)題。它要緊包括分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約、提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)、編制業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、選擇考評(píng)方法、確定考評(píng)及治理流程等。分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及建立績(jī)效契約。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并鎖定于每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)。這實(shí)際上是建立崗位績(jī)效契約的過(guò)程。企業(yè)建立與職員間的績(jī)效契約的前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的差不多能力；通過(guò)會(huì)談等方式，主管與職員雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)，以及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。提煉關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)